Planeación de los Recursos de Distribución Planificación de los Recursos de Distribución o DistributionResourcePlanning (DRP) es un método usado en la administración de negocios para planificar la emisión de órdenes de productos dentro de la cadena de suministro. El DRP habilita al usuario para establecer ciertos parámetros para el control del inventario (como el inventario de seguridad) y calcular el tiempo de fase entre los requerimientos del inventario. El DRP usa diferentes variables: inventario "one-hand" al final de un periodo. la demanda de pedidos al final de un periodo. la cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un periodo. la cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un periodo. el tamaño de orden recomendado al comienzo de un periodo. El DRP necesita de la siguiente información: la demanda en un futuro periodo. los recibos (notas) al comienzo de un periodo. el requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad. el inventario "one-hand" al comienzo de un perido. CONCENTRACION Una tendencia clara en muchos sectores de la distribución es la creciente concentración de las empresas. Es decir, cada vez un número menor de empresas realiza una parte mayor de las ventas. En muchos países se ha pasado de miles de pequeños supermercados independientes, pequeñas empresas familiares, a que la mayor parte de las ventas la realicen un reducido grupo de grandes empresas. Por ejemplo, En España surgieron pequeñas cadenas locales de supermercados de alimentación que fueron eliminando los supermercados independientes. Las cadenas regionales fueron comprando cadenas locales para tener mayor tamaño. Y muchas cadenas regionales han sido compradas por grandes grupos nacionales o internacionales. Las grandes cadenas tienen la gran ventaja de comprar en grandes cantidades a los proveedores. Al comprar en grandes cantidades consiguen precios mucho menores. La compra en grandes cantidades y por tanto a muy bajo coste es el factor de ventaja competitiva fundamental en muchos tipos de tiendas. En este caso el tamaño si importa y la gran cadena de alimentación tiene una gran ventaja sobre la pequeña. Economía de escala En microeconomía, se llama economía de escala al proceso mediante el cual los costos unitarios de producción disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas o, dicho de otra forma, aumentos de la productividad o disminuciones del costo medio de producción, derivados del aumento del tamaño o escala de la planta. En relación con determinadas operaciones en bolsa, este concepto hace referencia al hecho de que, como consecuencia de la operatoria con grandes masas de valores, puede conseguirse un mayor beneficio que si se operase con pequeñas cantidades de títulos. ESPECIALIZACION Las tiendas de los pequeños pueblos de principios de siglo vendían de todo un poco. Eran tiendas poco especializadas. En las tiendas de las películas de Oeste Americano lo mismo te venden una pala, que comida que un rifle. Al incrementarse el tamaño poblacional de las ciudades y sobre todo la renta disponible, el consumidor demanda una amplia variedad de productos. Pero es difícil que una sola tienda sea especialista en gran cantidad de productos. Aunque algunos Hipermercados y los Grandes Almacenes, tienen una amplia oferta de productos muy distintos. En los últimos años se observa una clara tendencia hacia la especialización. La mayoría de las tiendas ya no venden de todo sino que unas venden electrodomésticos y otras vestido. Y la gran competencia fuerza a muchas empresas a no vender todo tipo de ropa sino especializarse en un tipo de ropa diferenciado para unos grupos poblacionales concretos. Por ejemplo, algunos de los comercios con más éxito en los últimos años son tiendas especializadas sólo en trajes de novia como ProNovias, o en ropa para las madres, Prenatal o ropa para jóvenes urbanos. Las tiendas se especializan en vender sólo artículos de deporte como las grandes superficies de la marca Decatlón. Incluso cuando el tamaño de la población y la renta es suficiente surgen tiendas especializadas en vender sólo corbatas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro CompetitiveStrategy: TechniquesforAnalyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Aún tienes chance de ganar... pero creo que perdiste tu ventaja competitiva sostenible cuando te aplicaron la llave Nelson... 2. La rivalidad entre los competidores Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 4. Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: 1. Economías de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente. 2. Diferenciación del Producto Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera. 3. Inversiones de Capital Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí SunTzu nos advierte: "Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..." 4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. 5. Acceso a los Canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado. 6. Política Gubernamental Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. DIVERSIFICACION Las grandes empresas de distribución en su carrera para incrementar su tamaño, sus ingresos y sus beneficios, están diversificándose. Estas empresas no poseen una sola cadena de distribución sino que suelen ser propietarias de varias cadenas de distribución. Cada cadena puede tener su propia imagen, diferenciación y se dirige a un grupo poblacional concreto. Al tener la propiedad de varias cadenas aumentan los ingresos, manteniendo la especialización de cada cadena y se consiguen ciertos efectos sinérgicos. Si los beneficios de varias cadenas de tiendas gestionadas de forma conjunta son mayores que gestionadas por separado se está produciendo una sinergia. Si por gestionar varias cadenas de forma conjunta conseguimos reducir determinados costes es una sinergia positiva. Por ejemplo la empresa Carrefour es propietaria de los Hipermercados Carrefour, lo s supermercados Champion y las tiendas de descuento Dia. El disponer de varias cadenas cada una con diferentes fórmulas comerciales, estrategias, tamaños de establecimientos, les permite vender a diferentes grupos de consumidores. Y conseguir a la vez, un mayor volumen de ventas y ahorros en coste por la gestión conjunta. Otros ejemplos nos lo proporcionan las cadenas del sector textil. La empresa Inditex, es propietaria de las cadenas Zara, Pull and Bear, MassimoDuti y KidClass. La empresa Cortefiel es propietaria de la cadena Cortefiel, Sprinfield, Milano, Don algodon y Douglas entre otras. INTERNACIONALIZACION Muchas de las grandes cadenas de tiendas están creciendo extendiéndose por diferentes países. Al crecer en el número de tiendas, incrementan sus ingresos y obtienen importantes economías de escala. Las campañas de publicidad y promoción tienen un menor coste por tienda cuando la cadena dispone de un número muy alto de tiendas. Al tener muchas tiendas los costes que generan los departamentos centrales se reparten mejor. Por tanto, el coste imputado a cada tienda es menor cuando se reparte entre más tiendas. Y el factor más importante que impulsa el crecimiento de muchas cadenas es la reducción del precio de compra al comprar mayores cantidades. Al aumentar el tamaño de los pedidos a los suministradores podemos obtener importantes bajadas de precios en el aprovisionamiento de mercancías. INCREMENTO DE TAMAÑO DE LOS LOCALES. En los últimos años en muchos mercados se observa el triunfo de las tiendas de gran tamaño. Aunque no es una regla exacta y general, se constata un incremento en la superficie de venta de las nuevas tiendas. Por ejemplo las grandes tiendas de alquiler de video están acabando en España con las tiendas pequeñas. Las grandes tiendas de venta de juguetes como Toys R Us tienden a eliminar las pequeñas jugueterías. Las grandes tiendas de artículos de deporte están haciendo una dura competencia a las tiendas pequeñas APLICACION DE LA TECNOLOGIA La aplicación de los ordenadores ha supuesto una auténtica revolución en la gestión comercial. De especial importancia ha sido la utilización de los códigos de barras y de los sistemas para leer los códigos de barras. La estandarización de los códigos de barras y su uso generalizado ha permitido a las tiendas: · Realizar las facturas de una forma rápida y segura. Permitiendo proporcionar al consumidor una factura con información sobre su compra. · Permite mediante el sistema informático conocer en cada momento los productos que se han vendido. · Al conocer los productos que la tienda ha comprado a los suministradores y los que se han vendidopodemos saber en cada momento las existencias. · Facilita el análisis de las ventas, la gestión de la dsitribución y la realización de los pedidos a los proveedores. La utilización de sistemas estandarizados de comunicación entre los ordenadores de las tiendas, los almacenes y los fabricantes facilitan la gestión de las mercancías. Estos sistemas permiten una gestión más rápida y con menor coste. ECR es sigla de Efficient Consumer Response, es decir, Respuesta Eficiente al Consumidor. Según el Food Marketing Institute (FMI), el ECR "no está focalizado sólo en un pequeño o particular aspecto de la industria de almacenes, sino que es una meta que se propone elevar la performance en cada uno de sus aspectos". Y aclara: "si bien es extremadamente inusual, para un rubro en su conjunto, llevar a cabo un auto-análisis de sus procesos y procedimientos, recomendar perfeccionamiento y adoptarlo, es exactamente eso lo que se está produciendo con el ECR". ¿QUÉ SIGNIFICA REALMENTE TRAZABILIDAD? La trazabilidad es un conjunto de acciones, medidas y procedimientos técnicos que permite identificar y registrar cada producto desde su nacimiento hasta el final de la cadena de comercialización. La trazabilidad permite rastrear la cadena de producción y otorga a los productores la posibilidad de colocar sus productos en mercados específicos más rentables, que exigen la certeza del origen y de las distintas etapas del proceso productivo. La Ley Bioterrorista, la legislación europea y la eficiencia en los procesos productivos hacen indispensable conocer la trazabilidad de toda la producción para seguir siendo competitivo. En la producción moderna no se concibe un producto sin sus datos de trazabilidad. Red de Distribución La estructura de la red de distribución de una redlogística se integra principalmente por almacenes y centros de distribución. Determinar la capacidad, cantidad, ubicación y función de los almacenes es de vital importancia. Función de la Red de Distribución La función principal de la red de distribución es la de mantener inventarios para satisfacer la demanda del mercado. Otras funciones adicionales de gran importancia son: o o o Optimizar transporte de artículos. Funcionar como centros de servicio y asesoria. Realizar operaciones de diferenciación de los productos.