Semana 20 - Deodar - PDD-B-11

Deodar
1. ANÁLISIS
1.1. ¿CUÁL ES EL PROBLEMA?

¿Son correctas la estrategia y política que se sigue para gestionar la fuerza de ventas?

¿Es necesario cambiar algo?
1.2. CONTEXTO

1.3. DEODAR

Fundada en 1991

Antigüedad de 15 años

Buenos resultados

Crecimiento de ventas y rentabilidad:



o
Ventas de 11,5 M$ en 1996, crecimiento del 21% el último año
o
Margen bruto de 33%
o
EBIT de 1,3 M$
Catálogo:
o
4000 referencias
o
Marca propia (10% de ventas)
Los clientes típicos son restaurantes de perfil alto, de varios tipos:
o
Independientes, normalmente pertenecen a un único propietario dueño sólo de
ese establecimiento (con excepciones)
o
Restaurantes de cadenas de hoteles: Aunque pertenecen a una cadena, los chefs
y personal del hotel deciden producto y proveedor normalmente. Habitualmente
más grandes.
Se concentra en los restaurantes de perfil alto por 2 motivos:
o
Menos preocupación por precio
o
Relación más personal y de confianza
1.4. MERCADO

Tamaño de mercado desconocido, no medido de manera profesional

Mercado muy fragmentado y tradicional en prácticas de dirección

Poco frecuente que haya exclusividad geográfica con un distribuidor

El gasto inicial es de unos 12000 $:

o
5000 $ anuales de mantenimiento
o
Renovación cada 5 años approx
Más de 200 distribuidores en California
o
La mayoría pequeños negocios familiares, facturan menos de 1 M$
o
1 competidor del tamaño de Deodar
o
2 competidores que facturan la mitad que Deodar

De lo anterior se puede deducir que el mercado total en California puede ser de unos
150-200 M$ / año

Las aperturas de restaurantes no son fáciles de descubrir, normalmente se hace a través
de contactos

Mercado de California:
o
5020 hoteles y moteles
1
Deodar
o
23000 restaurantes
o
A un gasto anual medio de 5000, puede suponer unos 140 M$. Esta estimación
está en el rango estimado en base a los competidores

Sobre 200 M$ de mercado, la cuota de Deodar es de un 6%

Sobre un 30% de hoteles y 40% de restaurantes a los que se dirige Deodar, la cuota es
de approx 21% (ver Excel)
1.5. ORGANIZACIÓN

3 directores de ventas de distrito (DSM)

DSMs en:
o
LAX
o
SF
o
Santa Ana

Cada DSM tiene al menos 1 comercial

Cada DSM tiene un showroom

Hay 3 comerciales que trabajan 4 territorios pequeños (San Diego, Palm Springs,
Sacramento y Las Vegas), que no tienen tamaño suficiente para tener DSM

Los DSM se suelen concentrar en los hoteles, los comerciales en las aperturas de
restaurantes

1 centro de distribución cerca de la sede en Santa Ana
1.6. COMO ES LA VENTA

Contacto muy personal

Basada en la confianza

Día a día difícil de predecir

Las aperturas de restaurantes son difíciles de conocer de antemano. Con los hoteles es
más fácil.

Media de 4 visitas al día
1.7. PERSONAS
1.7.1. JIM HEISSER

Director ejecutivo y fundador de Deodar Co.

Funda la empresa con 22 años

Licenciado en económicas
2. PREGUNTAS
2.1. ¿CUÁLES SON EN TU OPINIÓN LAS PRINCIPALES
DEBILIDADES Y AMENAZAS PARA DEODAR?
Debilidades:

Trata a todos los clientes por igual, hoteles y restaurantes cuando la estrategia de venta,
volúmenes, probabilidades de éxito y procesos son distintos

No tiene una estrategia clara de a quién aproximar, tira a todo y a veces pierde ventas

La fuerza de ventas que tiene es mucho menor de la que necesitaría para atacar el
mercado objetivo completo (en torno a 50 comerciales en vez de 13, ver Excel).

Hace una estrategia push, en la que persigue a todos los clientes
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Deodar

No se publicita, sólo hace el catálogo, no ha puesto en marcha ningún mecanismo o
estrategia que le hagan más conocido y que los clientes acudan a él.
Amenazas:

El mercado está fragmentado, corre peligro de que aparezca un gran mayorista
especializado que siga una estrategia pull en la que monte unos centros de distribución a
los que acudan los clientes cuando necesiten material
2.2. EVALUA LAS POLÍTICAS DE GESTION DEL EQUIPO DE
VENTAS EN DEODAR. ¿QUÉ CAMBIOS PROPONES?
Políticas de gestión:

Todos venden, nadie planifica ni hace seguimiento (ni siquiera los DSMs, que son una
especie de superagentes de venta especializados en grandes cuentas)

Todos tiran a todo

El día a día es errático

Los DSM parece que se concentran en hoteles, los comerciales en restaurantes, pero la
organización es geográfica cuando los hoteles están organizados en cadenas

Los DSM gestionan un número de comerciales muy diverso (incluso 1), la estructura no
parece muy lógica

Los incentivos son por ventas únicamente, pueden estar poco motivados a gastar tiempo
pateando nuevas zonas o haciendo prospecciones. Esto lo podría hacer otra gente con
otro tipo de incentivos (clientes potenciales identificados y ventas finales realizadas)
Cambios propuestos:

Atacar por separado a hoteles y restaurantes, creando 2 fuerzas de venta separadas y
especializadas

Poner un jefe de ventas para cada mercado

La fuerza de ventas de hoteles puede trabajar ámbitos geográficos más amplios ya que
es más fácil saber donde hay aperturas de antemano, no es necesario barrer las calles
para detectar aperturas

Asignar clientes ya conseguidos a cada comercial, asegurar que en el número de visitas
posibles en el año (unas 800) pueden atenderlos correctamente, dejando margen para
visitar nuevos clientes

Centralizar la información de potenciales nuevas aperturas para que puedan ser tratadas
por los comerciales de cada zona

Simplificaría la organización, no tiene sentido que hay DSMs con 1 sólo comercial a su
cargo

Intentaría que cada comercial se mueva en un área lo más pequeña posible (y lo
suficientemente densa) para minimizar desplazamientos y maximizar conocimiento de la
zona que pueda llevar a identificar nuevos clientes

Potenciar los showrooms (estrategia pull), publicitarlos en revistas especializadas,
internet, definir un plan para que nos conozcan mejor y vengan a nosotros
2.3. ¿CÓMO ORGANIZARÍAS EL EQUIPO DE VENTAS?¿QUÉ
VENTAJAS E INCONVENIENTES TIENE TU PROPUESTA?
Ver esquema anterior propuesto.
Ventajas de la propuesta:

Gestionamos la fuerza de ventas

Damos un trato especializado a cada tipo de cliente

Optimizamos el esfuerzo adaptándonos a cada tipo de cliente

Incentivamos más la búsqueda de nuevos clientes
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Inconvenientes:

Pérdida de flexibilidad en comerciales, se centran en áreas más pequeñas y se
especializan más

Si comercial se especializa mucho y está temporalmente fuera de servicio (e.g.;
enfermedad) esa zona se queda desatendida

El conocimiento de los clientes reside únicamente en los comerciales
2.4. ¿CREES QUE JIM HEISSER DEBERÍA CONTRATAR MÁS
COMERCIALES?

Creo que sí, según los cálculos necesitaría unos 50 comerciales (tiene 13) para visitar
todos los clientes potenciales.

Identificaría zonas lo más pequeñas posibles susceptibles de ser explotadas por un
comercial y lo pondría a trabajar esa zona. Si en un plazo razonable no funciona (los
patrones de crecimiento de ventas son parecidos, así que lo sabría) lo movería a otra
zona.
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