Unidad I. “Planeación Estratégica de la Mercadotecnia”

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FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Mercadotecnia Avanzada
Licenciado en Administración de Empresas
Unidad I. “Planeación estratégica de mercadotecnia”
Competencia de la unidad: “Realizar un análisis mercadológico identificando los aspectos clave
de la planeación estratégica con el fin de hacer un diagnóstico de la competitividad y establecer un plan
a largo plazo con los valores de voluntad, disposición y compromiso”.
1.1. Concepto del plan estratégico de mercadotecnia.
La planeación estratégica es el proceso gerencial de crear y mantener un equilibrio entre los
objetivos y los recursos de una organización y las oportunidades del mercado en evolución. La meta de la
planeación estratégica es la rentabilidad y el crecimiento a largo plazo. Por tanto, las decisiones
estratégicas requieren también del compromiso de los recursos a largo plazo.
La gerencia estratégica de mercadeo aborda dos preguntas: ¿Cuál es la principal actividad de una
organización en un momento determinado? ¿Cómo alcanzará sus metas?
Organización
General Electric
Company
Toys “R” Us
McDonald’s
S C Johnson’s
Decisiones estratégicas
Con “Ecoimagination”, inicia un cambio enfocándose a ser una empresa ambientalmente consciente
que trabaja para resolver algunos de los problemas más críticos del ambiente. Este esfuerzo
representa una transformación completa en la estrategia de GE, que está evolucionando la forma en
que desarrolla sus productos, los vende a los clientes e ingresa en mercados emergentes.
La compañía ha sufrido a medida que los niños cada vez más pequeños abandonan sus juguetes
tradicionales, al preferir la diversión electrónica y debido a que los padres tienden a comprar juguetes
durante los viajes semanales a las tiendas en donde hacen sus compras en una visita, como Wal-Mart.
La empresa respondió con la expansión de su línea infantil, Babies “R” Us utilizándola para atraer a
los padres de niños mayores a su selección de juguetes.
La decisión de ofrecer alimentos más sanos enfocándose en la fruta fresca y las verduras con su
nueva línea de ensaladas de primera.
La introducción de Shout Color Catchers, una toalla para la lavadora que recoge las partículas de
pintura sueltas y evita que la ropa se destiña y pinte otras prendas.
Cuadro 1.1. Ejemplos de decisiones estratégicas.
1.2. Elementos de un plan estratégico de mercadotecnia.
1.2.1. Definir misión de la empresa.
El fundamento de cualquier plan de mercadotecnia es la declaración de la misión de la empresa,
que responde a la pregunta: “¿En qué negocio estamos?”. La manera en que la empresa define su misión
de negocios afecta en gran medida la distribución de sus recursos a largo plazo, así como su rentabilidad y
supervivencia. La declaración de la misión se basa en un análisis detallado de los beneficios buscados por
los clientes actuales y potenciales, así como las condiciones existentes y anticipadas del entorno. La
declaración de la misión de una empresa contiene los límites para todos los objetivos, decisiones y
estrategias subsecuentes.
Según Peter Drucker, la organización debe de plantearse algunas preguntas fundamentales:
¿Cuál es nuestro negocio?
La declaración de la misión del negocio de una empresa se
¿Quién es el cliente?
basa en un análisis detallado de los beneficios buscados por
¿Qué tiene valor para el cliente?
los clientes actuales y potenciales, así como un análisis de
¿Cuál será nuestro negocio?
las condiciones existentes y anticipadas del entorno.
¿Cuál debe ser nuestro negocio?
Las compañías de éxito continuamente están formulándose y respondiendo estas preguntas en
forma cuidadosa y a cabalidad.
Para desarrollar una adecuada declaración de la misión de negocios, debemos preguntarnos: ¿En
qué negocios estamos?, una declaración demasiado limitada nos lleva a la miopía de mercadotecnia,
demasiado amplia nos lleva sin dirección, en cambio la declaración correcta se enfoca en los mercados a
los que atiende y los beneficios que los clientes buscan.
La razón de ser de la empresa está constituida por cinco elementos:
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Su historia: cada empresa tiene una historia de sus objetivos, políticas y logros. Al redefinir sus
propósitos, la organización no debe deslindarse de manera radical de su pasado.
Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios: si la actual administración
de la organización desea cambiar de giro el negocio, deberá cambiar el enunciado de su misión.
El entorno de mercado: si el ambiente en que se desarrolla ha cambiado también va a cambiar la
misión de la empresa.
Los recursos: porque determinan que misiones son posibles.
Competencias distintivas: la competencia de la empresa es la que da fuerza a la misión de
negocios.
La misión corporativa debe enfatizar las principales políticas a las que la empresa quiere honrar.
Las políticas definen la forma en que los empleados deben tratar a los clientes, proveedores,
distribuidores, competidores y otros grupos importantes.
La misión de la empresa debe proporcionar a la compañía visión y dirección durante los
próximos 10 o 20 años. Estas no se revisan con frecuencia como respuesta a cada nuevo cambio de la
economía. Por otra parte, una empresa deber redefinirse si ha perdido credibilidad o su curso ya no es
óptimo.
La visión de Home Depot1 es amplia y general: responder y cambiar para satisfacer las
necesidades de los clientes. Su misión está concentrada: convertirnos en un proveedor de
soluciones totales para todos los clientes que desean mejorar
su hogar. La empresa concibió tres
objetivos generales, que se volvieron
más concretos luego de diversos
objetivos más rigurosos. Los objetivos generales eran:
 Seguir un esquema sólido y constante de ventas y crecimiento en los ingresos.
 Aumentar la capacidad de ser un proveedor de soluciones totales para clientes que realizan
trabajos de reparación casera aficionados y profesionales.
 Conducir el mercado hacia un mundo mejor.
La misión y los objetivos no se
pueden concebir por separado. Los objetivos
generales generan una sensación de rumbo en
la toma de decisiones y tal vez no cambien de
Misión:
un año a otro. La misión alcanza su máxima
Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma. Inspirar momentos de
expresión cuando son guiadas por una visión,
optimismo a través de nuestras marcas y acciones, para crear valor y
dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos.
casi un “sueño imposible”; Akio Morita,
presidente de la Sony, deseaba que cualquier
Visión:
Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista
persona tuviera acceso a “sistemas de sonido
la totalidad de nuestras responsabilidades.
personales”, y su compañía fabricó la
Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro
grabadora Walkman. Fred Smith deseaba
personal se inspire para dar lo mejor de sí.
entregar correspondencia en cualquier lugar de
Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de
bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de
Estados Unidos el día siguiente antes de las
las personas.
10:30 horas y fundó la empresa Federal
Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.
Express, Thomas Monagan pretendía entregar
Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte
pizzas recién horneadas en cualquier hogar en
para un mundo mejor.
un plazo de 30 minutos y formó Domino´s
Fig. 1.1. Misión de la empresa
Pizza.
Antes de desarrollar los detalles de un plan, hay que establecer las metas y objetivos
correspondientes. Sin objetivos, no hay bases para medir el éxito de las actividades del plan de
mercadotecnia.
Un objetivo de mercadotecnia es una declaración de lo que se alcanzará con las actividades de
mercadotecnia. Para que sean útiles, los objetivos expresados deben sujetarse a varios criterios:
1º. Los objetivos serán realistas, mensurables y específicos en cuanto al tiempo.
2º. Los objetivos serán consistentes e indicarán las prioridades de la empresa.
Ser el mejor vendedor de comida para
perros, no es un objetivo realista, el término
“mejor” no expresa cuantitativamente cuánto es;
Un objetivo de mercadotecnia es una declaración de lo que
se alcanzara con las actividades de mercadotecnia.
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alcanzar 10% de la participación del mercado en el mercado de comida especializado para mascotas en
un plazo de 12 meses a partir de la introducción del producto, será más real, lo podemos medir: en
cuánto tiempo y cuanta participación.
Los objetivos deben ser consistentes por que ayudan a indicar las prioridades de la empresa,
además de servir para comunicar la filosofía de la empresa y orientar a los gerentes de menor nivel, lo que
ayuda a que los esfuerzos de mercadotecnia apunten coherentemente a una sola dirección.
Objetivos mal establecidos
Nuestro
objetivo
es
maximizar las utilidades.
Nuestro
atender
clientes.
objetivo
mejor a
es
los
Nuestro objetivo es ser la
mejor empresa posible.
Objetivos bien establecidos
Nuestro objetivo es lograr una recuperación de la inversión de 10% entre
el 1 de enero y el 31 de diciembre de 2010, recuperando las nuevas
inversiones en una fecha no posterior al 31 de diciembre de 2013.
Nuestro objetivo es obtener una satisfacción de nuestros clientes de 90%
en la encuesta anual de satisfacción del cliente de 2010 y conservar 85%
de nuestros clientes de 2009 como compradores recurrentes en 2010.
Nuestro objetivo es incrementar la participación de mercado de 30% en
2009 a 40% en 2010, incrementando los gastos promocionales 14% sobre
los niveles de 2009 del 1 de enero al 31 de diciembre de 2010.
Cuadro 1.2. Ejemplos de objetivos de la mercadotecnia2.
Un objetivo contiene elementos básicos como el atributo particular que se escoge como medida
de eficiencia, el patrón o escala mediante el cual se miden el atributo y la meta, o sea, el valor particular
que la firma busca alcanzar.
“Cuando se elabora un objetivo, debe fijarse un plazo para su cumplimiento, de ahí se desprende
que existan objetivos a largo y a corto plazos. Los primeros ayudan a la empresa a comprender que pasos
serán necesarios para alcanzar las metas, además de que contribuyen a la fijación de objetivos a corto
plazo.
Adicional a lo anterior, los objetivos deberán tener jerarquía y consistencia, así como ser
cuantificables y reales. Con jerarquía se refiere a que la empresa debe elegir todos los objetivos que
persigue y determinar aquellos que sean los más importantes y significativos. Además, los objetivos
deben ser consistentes para que no choquen con otros, ya que en cierta forma, todos mantienen una
interrelación. Aunado a lo anterior, es necesario que sean cuantificables en tiempo y lugar, como las
magnitudes y cantidades indicadas en cifras y porcentajes. Finalmente deben ser realistas, es decir,
susceptibles de ser alcanzados.
Así, la organización puede elegir de entre la siguiente lista los objetivos que más le convengan:
Posición en el mercado
Rentabilidad
Innovación tecnológica y/o comercial
Competitividad
Crecimiento
Competidores3”
1.2.2. Análisis
amenazas)
situacional:
FODA
(fortalezas-oportunidades-debilidades-
Los mercadólogos deben entender el entorno actual y potencial en el que se comercializara el
producto o servicio. El análisis situacional también conocido como análisis SWOT, por sus siglas en
inglés, o análisis FODA, en español, se basa en identificar sus fortalezas (F) y debilidades internas (D) y
también examinar las oportunidades (O) y amenazas externas (A).
Cuando se examinan las fortalezas y debilidades internas, el gerente de mercadotecnia se
enfocará en los recursos de la compañía, por ejemplo, en la antigüedad del equipo, la preparación del
personal, capacidad de producción o distribución. Para examinar las oportunidades y amenazas, se realiza
un rastreo ambiental, que ayuda a recopilar e interpretar datos acerca de las fuerzas, hechos y relaciones
en el ambiente externo capaces de afectar el futuro de la empresa o la puerta en marcha del plan de
mercadotecnia.
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“Partiendo del punto de vista del mercado o consumidor objetivo, ¿Qué tan deseable o necesario
es el producto o servicio que pretendemos ofrecer?, hay que saber si hay ya un mercado que demanda
estos bienes o que con una buena estrategia de penetración
puede llegar a demandarlos. Si consideramos la necesidad a
satisfacer, es claro que está no se crea, lo que cambia son
Análisis situacional
los satisfactores, por lo que debemos preguntarnos, ¿Cómo
FODA
compensa el mercado hoy la necesidad que pensamos
satisfacer? Esto es, hay que tener claro si ya hay un
satisfactor y si nuestra oferta será más
atractiva o de mayor valor para
Fuerzas internas
Fuerzas externas
nuestros posibles clientes y, en todo
caso, si hay posibles sustitutos a este
satisfactor4.”
El incremento de los precios
Fortalezas
Oportunidades
de gasolina y el debilitamiento del
 Costos de producción
 Socioculturales
dólar han creado un entorno complejo,
 Habilidades de
 Demográficas
pero
quizás
ventajoso
para
mercadotecnia
 Económicas
McDonald’s.
Mientras
que
el
 Capacidades de
 Tecnológicas
comercialización
 Político/legales
incremento del costo de la gasolina
 Recursos financieros
 Competitivas
puede desalentar las visitas a sus
 Imagen de la compañía o
 Nuevos participantes
ventanillas de servicio en el
de la marca
 Canales de
automóvil, el gigante de la comida
 Tecnología disponible
distribución
 Capacidad de los
 Productos sustitutos
rápida espera que su amplia
empleados
disponibilidad, sus precios bajos y sus
 Procesos de producción
nuevas ofertas de café gourmet
atraigan a los consumidores que tratan
Debilidades
Amenazas
de ahorrar dinero cambiando de
Starbucks y otros lugares de precios
altos.
Fig. 1.2 Análisis de la situación.
“Los factores externos puede definirse como todas aquellas situaciones que
afectan a la empresa y sobre las cuales no tiene ningún control. Estos factores provienen del medio que la
rodea y pueden subdividirse en:
 Económicos.
 Tecnológicos.
 Sociales.
 Legales.
A los factores internos tradicionalmente se les considera como situaciones o condiciones que
pueden controlarse por la propia empresa. Al igual que los factores externos, se pueden subdividir en los
puntos que a continuación se describen; sin embargo, cabe mencionar que el análisis de cada uno pondrá
de manifiesto las fortalezas y debilidades que tiene la organización.
 La empresa. Es conveniente que la organización defina que tipo de empresa es. Asimismo, debe
determinar si su estructura organizacional actual es la indicada o si debe cambiarla para lograr sus
metas y objetivos.
 Proveedores. Se debe efectuar un estudio minucioso para establecer si los proveedores satisfacen
correctamente las necesidades de la empresa. Por este motivo, la organización debe estar al tanto de
las condiciones y ofertas que cada uno propone, así como de su actuación en general. Los
proveedores pueden clasificarse en productores, fabricantes y abastecedores.
 Competidores. La empresa debe efectuar un estudio independientemente del tamaño de la
competencia; para ello puede analizar el número, tipo y situación de la competencia; su participación
en el mercado, las tendencias sobre sus ventas, las estrategias comerciales que emplean los productos
y servicios que ofrecen; cantidad, calidad y composición de los mismos; los canales de distribución
que emplean; así como el número de vendedores. Pueden clasificarse en enemigos, rivales, oponentes
y competidores potenciales.
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
Canales de distribución. La empresa debe evaluar los pros y contras al utilizar diferentes canales de
distribución antes de tomar una decisión. Probablemente
tenga más ventajas utilizar distribuidores mayoristas que
Declaración de
minoristas, o tal vez sea mejor una distribución propia.
la misión de
 Cliente. El conocimiento que una empresa tenga sobre el
negocios
comportamiento del consumidor, o sea sobre sus gustos,
deseos y necesidades, le proporcionara grandes
posibilidades de éxito al encauzar sus actividades a la
satisfacción de todo ello. Asimismo, habrán de tomarse en
Análisis de la
cuenta factores como: quién usa, compra e influye en la
situación
compra del producto; cuándo y dónde se efectúa la
FODA
compra (características geográficas); forma de vida del
cliente (situación económica), entre otros aspectos.
Antes que la empresa proceda a la fijación de sus
Objetivos
objetivos deberá determinar cuáles son sus áreas o factores
clave. Esto lo puede realizar al enlistar todas aquellas
actividades que considere de importancia y, acto seguido, al
determinar si su eliminación afecta seriamente la operación de
la empresa o no. Quedaran aquellas áreas realmente vitales
Estrategia de mercadotecnia
para el éxito o supervivencia de una empresa. Algunos
ejemplos:
Estrategia del
 Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión.
mercado meta
 Productividad.
 Competitividad.
Mezcla de MKT
 Participación o posición en el mercado.
Producto
Plaza
 Desarrollo de personal.
Promoción
Precio
 Responsabilidad pública.
 Investigación y desarrollo.
El conocimiento de cada una de estas áreas le
permitirá determinar cuál es la ventaja competitiva (fortalezas)
para explotarla ante sus adversarios y clientes, así como saber
cuáles son sus áreas débiles y procurar trabajar en ellas y
convertirlas en fortalezas5.”
Control de evaluación de
Quizás la parte más difícil y escurridiza en la
la implementación
elaboración del plan de mercadotecnia sea la identificación de
los puntos clave de cara a la consecución de los objetivos
Fig. 1.3. Elementos de un plan de Mercadotecnia
empresariales. Los puntos clave se pueden definir como
problemas u oportunidades no resueltas, que limitan o facilitan
el desarrollo del mercado, de los beneficios, o ambas cosas a la vez. Los factores clave se pueden
clasificar en amenazas y oportunidades; fortalezas y debilidades.
En la figura 1.4 se presentan los resultados de un análisis FODA, aplicado al mercado de
reciclado de desperdicios sanitarios, para la empresa Stericycle. Como puede verse existen varias
amenazas y oportunidades, puntos débiles y fuertes, que la empresa debe considerar, si quiere desarrollar
un plan de mercadotecnia efectivo para su mercado. Dado que los factores clave de éxito constituyen la
guía de los siguientes pasos del proceso planificador, es muy importante que estos factores clave se
expresen de una forma específica y articulada. Este paso del proceso planificador resulta fundamental
para la definición de la estrategia de mercado a seguir y su impacto potencial en los resultados
empresariales6.
La realización del análisis FODA permite a las empresas identificar su ventaja competitiva, la
cual es un conjunto de características únicas de una empresa y sus productos, percibida por el mercado
meta como significativa y superior a la de la competencia. Es el factor o los factores que provocan que los
clientes sean leales a la empresa y no a la competencia. Hay tres tipos de ventaja competitiva: costo,
diferenciación de productos/servicios y estrategias de nichos.
Tener una ventaja competitiva en costos significa ser el competidor de costo más bajo en la
industria, al tiempo que se mantienen márgenes de utilidad satisfactoria.
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El liderazgo en costos puede ser el resultado de obtener materias primas económicas, crear una
escala eficiente de operaciones en la planta, diseñar productos de fabricación sencilla, controlar los costos
indirectos y evitar clientes marginales.
Análisis FODA: Stericycle Medical
Fortalezas




Líder del mercado/notoriedad
Ventaja tecnológica
Muchas ubicaciones
Ventas 12 veces superiores a
las del siguiente competidor
Debilidades


Oportunidades



Crecimiento del mercado de
tratamiento de residuos
Mayor demanda y crecimiento
en segmento de pequeñas
instituciones
La salida de la competencia
debería facilitar el crecimiento
No es competitivo en precios
en el mercado de las grandes
instituciones
Márgenes poco atractivos, en
el segmento de las grandes
instituciones
Amenazas



Aumento de la
reglamentación
gubernamental
Finalización de patentes
Entrada de competidores de
mayor tamaño a través de la
adquisición de empresas
Factores clave del
éxito
La empresa es líder
tecnológico y del
mercado, con unas ventas
12 veces superiores a las
del siguiente competidor.
El segmento de las
pequeñas instituciones
ofrece las oportunidades
de crecimiento más
rentable.
Las principales
debilidades de la empresa
aparecen asociadas con el
mercado de las grandes
instituciones.
Fig. 1.4 Ejemplo de Análisis FODA
Wal-Mart, la tienda de mercancías generales de bajo costo, líder en el mundo, ofrece un buen
valor a sus clientes porque se enfoca en ofrecer gran variedad de mercancía a precio bajo y un buen
servicio al cliente. Wal-Mart puede mantener sus precios bajos porque tiene un fuerte poder de compra en
sus relaciones con sus proveedores.
Como las ventajas competitivas en costos están sujetas a una erosión continua, la diferenciación
de productos y servicios suele ofrecer una ventaja competitiva más duradera. Existe una ventaja
competitiva por diferenciación de productos y servicios cuando una empresa ofrece algo único que es
valioso para los compradores más allá de ofrecer simplemente precios bajos. Un gran ejemplo de una
empresa que tiene una fuerte ventaja competitiva de por diferenciación de productos y servicios es Nike.
La ventaja de Nike se basa en una idea sencilla: la innovación de sus productos. La meta de la empresa es
pensar en algo que a nadie se la haya ocurrido antes o mejorar algo que ya existe. Nike Air, ACC, Nike
Swift y Nike Sox son ejemplo de calzado innovador introducido por Nike.
Una ventaja competitiva de nicho busca dirigirse y atender de forma efectiva a un segmento del
mercado. Para las pequeñas empresas con recursos limitados que se enfrentan potencialmente a enormes
competidores, la ventaja de nicho puede ser la única opción viable. Un segmento de mercado que tiene un
buen potencial de crecimiento, pero no es crucial para el éxito de sus competidores es un buen candidato
para desarrollar una estrategia de nicho.
Varias empresas que utilizan una estrategia de nicho atienden sólo a un mercado geográfico
limitado. Buddy Freddy’s es una cadena de restaurantes muy exitosa, pero sólo se encuentra en Florida.
La clave para tener una ventaja competitiva radica en la habilidad para conservarla. Una ventaja
competitiva sostenible es aquella que la competencia no puede imitar. La idea de la ventaja competitiva
significa que una empresa exitosa logrará una posición única frente a sus rivales. La imitación de los
competidores indica de una ausencia de ventaja competitiva y casi garantiza un desempeño mediocre.7
1.2.3. Concepto y desarrollo de estrategias.
Una estrategia es un plan básico de
acción amplia por medio del cual una
organización pretende conseguir sus metas. La
palabra “estrategia” (del griego strategia) se
refería originalmente al arte militar. Una
La estrategia de mercadotecnia es la actividad de
seleccionar y describir uno o más mercados meta y de crear
una mezcla de mercadotecnia que produzca intercambios
mutuamente satisfactorios con los mercados meta.
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estrategia es un plan completo para ganar una batalla, como etapa orientada a conseguir el objetivo de la
guerra.
La estrategia de mercadotecnia es la actividad de seleccionar y describir uno o más mercados
meta y de crear y mantener una mezcla de mercadotecnia que produzca intercambios mutuamente
satisfactorios con los mercados meta. Ver cuadro 1.3
Objetivos o metas
Estrategias posibles
1. Reducir los costos de mercadotecnia para el próximo
año 15% por debajo del nivel del presente año.
2. Aumentar las ventas del año próximo 10% más que las
de este año.
a. Reducir los inventarios y eliminar productos de bajo
movimiento.
b. Disminuir el número de visitas de ventas a los clientes
chicos.
a. Aumentar los esfuerzos de mercadotecnia en los
mercados locales.
b. Extenderse hacia mercados de exportación.
Cuadro 1.3 Ejemplo de la relación de objetivos y estrategias8.
La táctica es un medio de operación del cual se pueden llevar a cabo las estrategias. Una táctica
es una acción más específica y detallada que una estrategia. Las tácticas generalmente cubren un periodo
corto; están más orientadas a objetivos a corto plazo que las estrategias.
Estrategia
Tácticas
1. Dirigir nuestra promoción a los varones de edades
entre 25 y 40 años.
2. Mejorar la motivación de nuestra fuerza de ventas.
a. Colocar anuncios en revistas que circulen entre este
segmento de mercado.
b. Colocar anuncios en programas de televisión que sean
vistos por estas personas.
a. Organizar concursos de ventas.
b. Aumentar los incentivos en los planes de pago.
c. Utilizar más supervisores para los vendedores.
Cuadro 1.4 Ejemplo de la relación entre estrategias y las tácticas9.
Una política es un método o norma de acción adoptada por la administración para guiar la toma
de decisiones futura en situaciones dadas. Una política consiste en “un mecanismo automático de toma de
decisiones” para algunas situaciones. Supongamos, por ejemplo, que para conseguir cierto volumen de
ventas en nuestra compañía, decidimos seguir la estrategia de ofrecer descuentos por volumen de ventas.
La táctica que seleccionamos consiste en cierto porcentaje de descuento. Después de tomar la decisión, se
puede seguir una política de precios ofreciendo un descuento por volumen de ventas de acuerdo con una
tabla predeterminada.
Objetivo:
Estrategia:
Táctica: diseñar
Política: Al
alcanzar una
participación de
mercado del 15%
para el siguiente
año.
Aumentar la
capacidad de la
fuerza de ventas,
creando sistemas de
información (SIM)
y distribución como
apoyo al
departamento.
el sistema de
distribución
acercando cada
almacén a las
tiendas a una
distancia no mayor
de 5 kilómetros.
aceptar una nueva
tienda para
distribuir nuestro
producto, estas
deberán estar a una
distancia no mayor
de 5 km. Del
almacén.
Fig. 1.5 Ejemplo de plan de Mercadotecnia
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1.2.3.1. Identificación de alternativas estratégicas.
Es importante que la gerencia de mercadotecnia determine efectivamente la situación actual y el
ambiente en el que se desenvolverá la organización. Al determinar los factores internos, esto es,
reconocer sus fortalezas y debilidades con que la organización participa en el mercado en el que compite,
puede enfocar sus esfuerzos a maximizar lo que lo hace competitivo, por ejemplo patentes registradas por
la compañía, un sistema de producción que le ayuda a disminuir los costos, un sistema de prestación de
servicios que lo distingue, etc.: pero también reconocer sus debilidades la ayudará a buscar la manera de
convertirlas en un punto fuerte o por lo menos a minimizar su efecto, por ejemplo, la ubicación del
negocio, puede ser que nos encontremos en un centro comercial en el que los clientes potenciales no
pueden llegar por la distancia, las empresas que en él se ubican o por los espacios de estacionamiento que
tienen.
El ambiente en el que se desenvolverá la empresa, se establece a través de las fuerzas externas,
que según sea el caso, se manifestarán como oportunidades o amenazas. Una oportunidad puede ser algún
cambio en el ambiente fuera del negocio que nos puede favorecer con la competencia, por ejemplo, en la
industria farmacéutica, al vencer una patente de medicamentos porque a partir de ello, se podrán elaborar
productos con la formula en cuestión. Caso contrario, cuando las circunstancias cambian en nuestro
entorno y se pueden convertir en un problema dentro de los negocios, debemos considerar que sus efectos
puedan ser negativos al entorno organizacional. Cambios en los estilos de vida, como el uso de ropa
unisex, la explosión demográfica que en los últimos años ha decaído en algunas ciudades, que pude
cambiar la edad promedio de la población o su estatus económico o social, que nos obligan a tomar
medidas diferentes en la creación y presentación de nuestros productos y servicios; una ley, como la venta
obligatoria de medicamentos a través de receta otorgadas por médicos debidamente registrados, etc.
Los administradores de las estrategias mercadológicas, deberán tomar en cuenta sus análisis
como el FODA, antes de determinar las estrategias a seguir para que la organización pueda ser
competitiva en un mercado cada vez más difícil y con mucha competencia.
Factores internos
Factores externos
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Estrategia FO
Maximizar fortalezas
Maximizar oportunidades
“Maxi-maxi”
Estrategia FA
Maximizar fortalezas
Minimizar amenazas
“Maxi-mini”
Estrategia DO
Minimizar debilidades
Maximizar oportunidades
“Mini-maxi”
Estrategia DA
Minimizar debilidades
Minimizar amenazas
“mini-mini”
Cuadro 1.5 Identificación de alternativas estratégicas
1.2.3.2. Selección de alternativas estratégicas de mercadotecnia.
Para descubrir una oportunidad de mercado o una ventana estratégica, la administración sabrá
cómo identificar las alternativas. Un método para la expansión de alternativas es la matriz de
oportunidades estratégicas (ver cuadro 1.6), que acopla productos y mercados. Las empresas tienen la
posibilidad de explorar las siguientes cuatro opciones:
Mercado
actual
Producto actual
Penetración de mercado:
Producto nuevo
Desarrollo de producto:
McDonald’s vende más Cajitas Felices con las
promociones de Disney.
McDonald’s introduce las ensaladas de primera y
McWater.
Nuevo
mercado
McDonald´s abre restaurantes en China.
Desarrollo de mercado:
Diversificación:
McDonald’s introduce la línea de ropa infantil.
Cuadro 1.6 Matriz de oportunidades estratégicas de Ansoff10


Penetración del mercado: estrategia de mercadotecnia que trata de incrementar la participación
de mercado entre los clientes existentes.
Desarrollo del mercado: atracción de nuevos clientes hacia los productos existentes.
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

Desarrollo de producto: es la creación de productos nuevos para los mercados actuales.
Diversificación: estrategia de incrementar las ventas mediante la introducción de nuevos
productos en nuevos mercados.
Matriz de portafolio: herramienta para la asignación de recursos entre productos y unidades de
estrategia de negocios, con base en la participación relativa de mercado y la tasa de crecimiento del
mismo. La matriz de portafolio clasifica cada UNE (Unidad Estratégica de Negocio) por su crecimiento
actual o proyectado y por su participación en el mercado. La hipótesis subyacente es que la participación
del mercado y la rentabilidad están estrechamente relacionadas. Las siguientes son las categorías que se
utilizan en la matriz:
Computadora tipo
cuaderno (estrella)
Supercomputadora
(niño problema)
Alta
10
Computadora personal
(vaca de efectivo)
Computadora mainframe
(perro)
Baja
10x
Alta
1x
Baja
0.1x
Nota: el tamaño del círculo representa la cantidad en dinero relativa a las ventas de otras UNEs en la matriz; por
ejemplo, 10x significa que las ventas son 10 veces mayores que las del siguiente competidor en tamaño. Figura 1.4


Estrella: en la matriz de portafolio, la unidad de negocios que es líder en un mercado de
crecimiento rápido. Las UNEs estrellas generalmente tienen grandes utilidades, pero necesitan
mucho dinero para financiar su crecimiento rápido. La mejor táctica de mercadotecnia para ellas
se orienta a proteger su participación de mercado reinvirtiendo las ganancias en el mejoramiento
del producto, mejor distribución, más promoción y eficiencias en la producción. La
administración debe luchar por capturar la mayoría de los nuevos usuarios en la medida en que
van ingresando en el mercado.
Vaca: es una unidad de negocios que suele generar más efectivo que el que necesita para
mantener su participación en el mercado. Se halla en un mercado de crecimiento bajo, pero el
producto tiene una participación dominante en el. La estrategia básica de una vaca de efectivo
consiste en mantener su dominio en el mercado mediante la táctica de convertirse en líder de
precios y con la introducción de mejoras tecnológicas al producto. Los administradores resistirán
la presión de extender la línea básica, a menos que sean capaces de incrementar de manera
radical la demanda. Más bien, deben tratar de asignar el exceso de dinero a las categorías de
productos cuyas posibilidades de crecimiento sean las máximas. Clorox Corporation es
propietaria de Kingsford Charcoal, March Charcoal Lighter, la salsa para carnes Prime Choice,
el aerosol Cooking Ease para evitar que se peguen los alimentos que se fríen y una cadena de
restaurantes. Su vaca de efectivo es el blanqueador Clorox, con una participación de 60% en un
mercado de crecimiento bajo. Clorox Corporation tuvo mucho éxito al ampliar la línea de Clorox
e incluir una fórmula líquida además de su blanqueador original.
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

Niño problema (signo de interrogación): es una unidad de negocios que muestra crecimiento
rápido pero márgenes bajo de utilidad; es decir, tiene una participación baja en el mercado en
una industria que crece con rapidez. Los niños problema necesitan mucho efectivo. Sin apoyo,
terminan convirtiéndose en perros. Las opciones de estrategia son invertir mucho para obtener
una participación mayor en el mercado, adquirir competidores a fin de obtener la necesaria
participación del mercado o deshacerse de la UNE. En ocasiones, una empresa cambia de
posición los productos de la UNE que es niño problema para moverla a la categoría de estrella.
Perro: es una unidad de negocios con potencial de crecimiento bajo y participación poca en el
mercado, por lo que la mayoría terminan por abandonar el mercado. Frito-Lay ha tenido varios
perros, que incluyen los rellenos de queso Stuffers, las palanquetas de granola Rumbles y las
galletas de queso Toppels (un trío al que se le conoce burlonamente como Stumbles, Tumbles y
Twoffers, un juego de palabras que puede traducirse como “a tropezones”, “dar tumbos” y
“rebajados a dos por uno”). Las opciones de estrategia para los perros son cosecharlos o
eliminarlos.
Después de clasificar a las UNE´s de la compañía en la matriz, el siguiente paso es asignar los
recursos futuros a cada una. Las cuatro estrategias básicas son:




Construcción: si una organización tiene una UNE en crecimiento con el potencial de convertirse
en estrella (tal vez sea un niño problema en el presente), la construcción sería una meta
adecuada. La empresa decidirá si cede sus utilidades a corto plazo y utiliza sus recursos
financieros para alcanzar esa meta. Procter & Gamble construyó Pringues, convirtiéndolo de un
perdedor de dinero en un ganador de utilidades récord a mediados de los años 90.
Mantenimiento: si una UNE es una vaca de efectivo muy exitosa, conservar o mantener su
participación en el mercado seguramente sería una meta clave, de manera que la compañía
aproveche el flujo de efectivo muy benéfico. Bisquick ha sido una vaca de efectivo muy
conveniente de General Mills por más de dos decenios.
Cosechar: esta estrategia resulta apropiada para todas las UNEs, con la excepción de las
clasificadas como estrellas. La meta básica es incrementar el efectivo a corto plazo sin
demasiada preocupación por las consecuencias a largo plazo. Se considera especialmente valiosa
cuando se necesita más dinero de una vaca en efectivo con perspectivas desfavorables a largo
plazo a causa de un crecimiento bajo del mercado. Por ejemplo, Lever Brothers ha cosechado el
jabón Lifebuoy por varios años con poco apoyo promocional.
Eliminación: con frecuencia es conveniente deshacerse de UNEs con participación baja en el
mercado y ubicadas en mercados de crecimiento bajo. Los niños problema y los perros son los
candidatos más apropiados para esta estrategia. Procter & Gamble eliminó Cincaprim, una
aspirina recubierta, a causa de su bajo potencial de crecimiento.
La estrategia de mercadotecnia se refiere a las actividades de seleccionar y describir uno o más
mercados meta, y desarrollar y mantener una mezcla de mercadotecnia que produzca intercambios
mutuamente satisfactorios con los mercados objetivos.
Un segmento de mercado es un grupo de individuos u organizaciones que comparten una o más
características. En consecuencia, tienen necesidades de productos relativamente similares. La estrategia
del mercado meta identifica en qué segmento o segmentos de mercado hay que enfocarse. Este proceso
comienza con un análisis de oportunidades en el mercado, o AOM. El análisis de oportunidades en el
mercado consiste en la descripción y el estimado del tamaño y potencial de ventas de los segmentos del
mercado que son de interés para la empresa, además de la evaluación de los competidores clave en dichos
segmentos de mercado. Después de describir los segmentos del mercado, la empresa es capaz de
enfocarse a uno o más de ellos.
Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta:
1. Atraer a todo el mercado con una mezcla de mercadotecnia.
2. Concentrarse en un solo segmento.
3. Atraer a varios segmentos del mercado utilizando múltiples mezclas de mercadotecnia.
Los mercados meta podrían ser los fumadores que se preocupan de la blancura de sus dientes (el
objetivo de la pasta dental Topol), la gente que se preocupa del azúcar y las calorías de los refrescos (Diet
Coke) o los estudiantes universitarios que necesitan transporte barato en la ciudad (la motoneta Yamaha
Razz).
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La mezcla de mercadotecnia se refiere a una mezcla distintiva de estrategias de producto,
distribución, promoción y precios diseñada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un
mercado objetivo. La mezcla de mercadotecnia se compone de las “cuatro Ps”: producto, plaza
(distribución), promoción y precio.
1.3. Implementación, evaluación, control del plan de mercadotecnia.
La implementación es el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en tareas en el
terreno de la acción, y asegura que dichas tareas se ejecuten de modo que se logren los objetivos de los
planes. Las actividades de la implementación pueden contener asignaciones detalladas de trabajos,
descripción de actividades, fechas, presupuestos y mucha comunicación. Aunque la implementación
esencialmente consiste en “hacer lo que usted dijo que íbamos a hacer”, muchas empresas experimentan
fallas repetidas en la implementación de sus estrategias. Un plan brillante de mercadotecnia está
condenado al fracaso si no se implementa de manera adecuada. El detalle de estas comunicaciones llega a
ser o no parte del plan de mercadotecnia por escrito. Por lo que la implementación es “el proceso que
convierte los planes de mercadotecnia en tareas específicas y asegura que dichas tareas se ejecuten en
forma tal que se alcancen los objetivos del plan”.
Después de poner en marcha un plan de mercadotecnia, hay que evaluarlo. La evaluación
significa la medida del grado hasta el cual se han alcanzado los objetivos de mercadotecnia durante el
periodo significado. Cuatro razones comunes para no alcanzar un objetivo de mercadotecnia son objetivos
de mercadotecnia irreales, estrategias de mercadotecnia inadecuadas en el plan, implementación pobre y
cambios en el ambiente después de que el objetivo quedo especificado y de que la estrategia se puso en
marcha.
El control proporciona mecanismos para evaluar los resultados de la mercadotecnia a la luz de
las metas del plan, así como para corregir las acciones que no contribuyan a que la empresa alcance
dichas metas dentro de los parámetros del presupuesto. Las empresas necesitan establecer programas
formales e informales de control para que toda la operación resulte más eficiente.
Tal vez el dispositivo de control más amplio a disposición de los gerentes de mercadotecnia es la
auditoria de mercadotecnia. Una auditoria de mercadotecnia consiste en una evaluación completa,
periódica y sistemática de las metas, estrategias, estructura y desempeño de la organización de
mercadotecnia. La auditoria de mercadotecnia tiene las siguientes características:
 Amplia: abarca todos los asuntos principales de mercadotecnia que enfrenta una empresa, y no
sólo las áreas problemáticas.
 Sistemática: tiene lugar en una secuencia ordenada y abarca el ambiente, el sistema interno y las
actividades específicas de mercadotecnia de la compañía. Sigue el diagnóstico un plan de acción
con propuestas a corto y largo plazo para mejorar la eficiencia global de la mercadotecnia.
 Independiente: por lo general, un tercero interno o externo dirige la auditoria de mercadotecnia,
con la suficiente independencia como para ser objetiva y obtener la confianza de la
administración superior.
 Periódica: se llevará a cabo de acuerdo con un calendario periódico, en lugar de realizarse sólo
en periodos de crisis. Independientemente que una empresa parezca exitosa o pueda hallarse en
serios problemas, se beneficiará mucho con una auditoria de éstas.
Lectura de reforzamiento:
“Los valores en la misión de la empresa11”
Autor: Lic. Luis A. Alvarado Gudiño



Rentabilidad
Misión compartida
Calidad
Muchas veces nos hemos preguntado
cuáles son los motivos por los que las
decisiones que tomamos no resultan como
esperábamos o por qué si son tomadas en
consenso, no funcionan. Este típico problema de
cualquier negocio o empresa se debe,
fundamentalmente, a que sólo resuelven la
mecánica del trabajo, la cuestión operativa del
negocio, cuando en realidad lo que se requiere
es plantear los cambios en función a la misión
del negocio y no a una cuestión personal del
dueño o del dirigente.
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Establecer o modificar cualquier
política o estrategia de una empresa no es sólo
tomar la decisión y acatarla, sino que debe estar
respaldada tanto por sus valores como por sus
objetivos.
El dirigente común de cualquier
empresa piensa de la siguiente manera para
obtener los resultados que desea, basado en:
1. La participación del mercado al que está
dirigido: ¿qué porcentaje tiene su negocio?
2. La rentabilidad: ¿cuánto es lo que debe
invertir y cuánto debe obtener de utilidad?
3. La liquidez: ¿dispone de efectivo para
poder efectuar las compras o mantener el
funcionamiento del negocio?
Por lo que las principales mejoras que
realiza un administrador o dueño de una
empresa son:
a) La modificación de procedimientos;
b) El cambio de personal o reasignación
de funciones, y
c) El cambio de estrategias, de cualquier
índole.
El estratega o dueño de la empresa lleva a
cabo el siguiente razonamiento: como el
objetivo es lograr un aumento de las ventas en
“X” por ciento, entonces la estrategia hasta
entonces utilizada debe modificarse; para lograr
es fundamental que se lleven a cabo
determinados controles o cambios de políticas y
se necesitará una persona más, o a un
determinado empleado se le reasignarán varias
funciones o simplemente habrá que utilizar la
reingeniería como sistema de administración.
En primer lugar la reingeniería es
buscar cómo hacer mejor las cosas entre todo el
personal que conforma un negocio, no es cómo
reducir el trabajo, hacerlos más eficiente o
computarizarlo y por ello despedir personal. No
se tiene que ser un administrador de “librito”, el
que una encuentra en una librería y luego lo
implementa, sino analizarlo y tomar aquello que
va acorde a la misión de la empresa.
El principal problema es, que realmente
las personas que dirigen sus negocios empiezan
a dar las órdenes adecuadas sin revisar primero
si lo que están proponiendo es con base a la
misión del negocio. No es sólo modificar por
modificar.
Por lo tanto, si desea hacer algún
cambio en su negocio, lo primero que tiene que
analizar es si la modificación de procedimientos
es válida y acorde a las actividades que realiza
cada persona y sin perder de vista la misión del
negocio. Piense que generalmente un cambio de
funciones lleva a aumentar la carga de trabajo y
si se da una reasignación de funciones tenga
mucho cuidado, porque cuando las personas no
están integradas a la empresa y no tienen claro
hacia dónde van, seguramente boicotearán el
trabajo, o en su defecto, pensarán que
“seguramente los van a correr”.
Recuerde, si quiere cambiar de
estrategia, coméntelo ampliamente y que las
soluciones sean en equipo, pues en caso
contrario todo esfuerzo será en vano y muchas
veces contraproducente, pues se alentará la
Si una empresa carece de una
misión, sus objetivos a lograr los
alcanzará en un lapso mayor.
antipatía y el conformismo entre los empleados.
Todo empresario piensa que al hacer
una modificación en la empresa va a lograr que
ésta mejore, pero muchas veces no es así, y esto
se atribuye a que las mejoras que se hacen en
cualquier empresa deben ser integrales. Basados
en el modelo de las 7 “s” de McKinsey, quien
nos dice que la mayoría de las decisiones no
corresponden a los valores de la empresa.
Uno de los grandes problemas de
cualquier empresa es que carece de una misión
de negocios. Esta consiste en definir
exactamente qué es la empresa, qué quiere,
cómo lo va a hacer, quién lo hace, por qué,
cuándo y dónde realiza su producto o servicio.
La empresa debe poseer su razón de ser y lo
más importante para qué del negocio. Este para
qué no necesariamente debe ser la obtención de
ganancias, sino más bien la satisfacción del
cliente en términos de que se busque que
regrese y no en términos de ser un solucionador
de problemas.
La misión debe ser compartida por toda
la empresa y todos los que la conforman deben
de estar de acuerdo con ella y vivirla. Si una
empresa carece de una misión, lo que sucederá
es que sus objetivos a lograr los alcanzarán en
un lapso mayor a lo que ellos pensaban, y para
que ésta funcione debe basarse en los valores
que tienen los directivos, el consejo o el dueño
de la empresa, en caso de ser una microempresa.
Los valores compartidos son los que
hacen a una empresa diferente de otra y es por
esto que los clientes prefieren una determinada
empresa o negocio que a otra. Los valores deben
compartirse con los empleados e inculcárselos.
No sólo con decírselos, sino pregonando con el
ejemplo.
Los valores deben ser claros y
explícitos y al mismo tiempo deben estar
contenidos en la misión de la empresa y deben
cuantificarse hacia el interior de la empresa. De
nada sirve contar con una misión en la cual se
diga que se ofrece calidad, si está no está
definida en las funciones de cada empleado.
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En una empresa se mencionaba que la
calidad es fundamental para evitar los rechazos
del
cliente,
pero
no
se
lograba
fundamentalmente por cuatro razones:
1. No proporcionaba la empresa el equipo
necesario.
2. La materia prima que se utilizaba no
contaba con la calidad adecuada.
3. No existían estándares de medición en
las distintas áreas.
4. La calidad sólo era en el producto o
servicio, no en la empresa.
Este último punto es el más importante,
pues sólo vemos lo que se tiene que hacer para
lograr la calidad de algo, más no en todo lo que
rodea a la realización del trabajo. Esto implica
desde el trato al personal, contar con las
herramientas adecuadas, que la calidad es desde
que se compra la materia prima hasta que se
resurte o desde que el cliente hace un pedido
hasta que vuelve a hacer otro. Este es un círculo
sinfín.
Si desea hacer su misión de empresa o
si ya cuenta con ella, revísela; pero en función a
los valores que tiene su negocio, a lo que lo
hace diferente de los demás o en su defecto a
aquello que lo distingue en el mercado. Pero
recuerde que éstos deben medirse y darles
seguimiento.
Lic. Luis A. Alvarado Gudiño
Licenciado en comunicación, egresado
de la Universidad Iberoamericana con
postgrado en Mercadotecnia, Finanzas,
Desarrollo Humano y Administración.
Instructor en capacitación, consultor,
columnista y catedrático en el ITSM.
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Lic. En Administración de Empresas
1
Carta de accionistas. Home Depot 1999 annual report. http://www.homedepot.com (june 23, 2000).
Tomado del libro: “Administración: un enfoque basado en competencias”, de los autores: Don Hellriegel,
Susan E. Jackson y John W Slocum Jr., editorial Thompson. Capítulo 7, Planeación y estrategia. Página
206.
2
Cuadro del libro “Marketing”, de los autores: Charles W. Lamb Jr,, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel,
11ª. edición, editorial Cengage Learning, capítulo 2. Planeación estratégica para la ventaja competitiva,
página 40.
3
Tomado del libro “Mercadotecnia”, de los autores: Laura Estela Fischer de la Vega y Jorge Espejo
Callado, 4ª. Edición, editorial McGraw Hill, capitulo 13, Planeación estratégica en mercadotecnia, pagina
253.
4
Tomado de la revista PYME Adminístrate hoy, número 209 del mes de septiembre, del articulo
“Identifique las oportunidades de negocios” del autor Enrique U. Alcazar Cordova, pagina 19,
5
Tomado del libro Mercadotecnia, 4ª. Edición, de los autores Laura Estela Fischer de la Vega y Jorge
Espejo Callado, editorial McGraw Hill. Capitulo 13, Planeación estratégica de mercadotecnia. Páginas
251 y 252.
6
Tomado del libro “Marketing estratégico” 4ª. edición del autor Roger J. Best, editorial Pearson Prentice
Hall. Capitulo 14, Elaboración de un plan de mercadotecnia. Páginas 422 y 423.
7
Tomado del libro “Marketing” 11ª. edición de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair Jr. y Carl
McDaniel, capítulo 2 Planeación estratégica de la ventaja competitiva, páginas 40-42.
8
Cuadro del libro “Mercadotecnia”, del autor William J. Stanton, 7ª. edición, capítulo 2. El entorno de la
Mercadotecnia y la administración de la Mercadotecnia, página 37.
9
Cuadro del libro “Mercadotecnia”, del autor William J. Stanton, séptima edición, capítulo 2. El entorno
de la Mercadotecnia y la administración de la Mercadotecnia, página 38.
10
Cuadro del libro “Marketing” 11ª. edición de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair Jr. y Carl
McDaniel, capítulo 2 Planeación estratégica de la ventaja competitiva, página 44.
11
Tomado de la revista Adminístrate Hoy, número 47, publicada en marzo de 1998.
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