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INSUMOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA NACIONAL DE DESARROLLO
DOCUMENTO TEMÁTICO SOBRE ACTIVIDADES ECONÓMICAS
EMERGENTES
I. DIAGNÓSTICO
1. Dentro de la tendencia a un creciente peso de las actividades de servicios en la
generación del PIB, algunas actividades están cobrando una importancia sobresaliente
en el comercio mundial, y ofrecen amplias posibilidades de generación de empleos y
divisas para República Dominicana. Convertir estas actividades en un nuevo motor de
desarrollo de la economía nacional, con potencial de sostenerse en el tiempo, requerirá
diseñar y ejecutar una estrategia bien definida, orientada al escalamiento continuo en las
cadenas de valor, para evitar la devastadora competencia de los servicios commodities.
2. El segmento de servicios IT(Information Tecnology)/BPO (Business Procesing
Operations)/Call Center (Centros de llamadas) es visualizado como la nueva frontera
del crecimiento dentro de los sectores de servicios. Su dinámica está definida por la
rápida expansión de la subcontratación en el extranjero (outsourcing/ offshoring) de
servicios a nivel mundial. Países como India, Filipinas o República Checa han
transformado completamente sus economías al adoptar esos servicios como el motor
que ha propulsado un crecimiento acelerado (Hewitt 2007, 7).
3. En República Dominicana, estas actividades han venido registrando una penetración
creciente: en 2007 estaban registrados alrededor de 40 centros de llamadas (call centres)
dirigidos al mercado estadounidense que emplean 17,000 agentes de llamadas bilingües,
y 15 centros de llamadas para el mercado local que emplean algo más de 2.300 agentes
de llamadas en castellano (Hewitt 2007, 56).
4. Las principales ventajas que presenta República Dominicana para atraer este tipo de
inversiones son: bajo costo salarial y bajos sobrecostos administrativos (overheads);
proximidad a Estados Unidos; buena calificación de los trabajadores; excelente
infraestructura de telecomunicaciones; habilidades bilingües del personal, si bien se
señalan insuficiencias en su disponibilidad; una atmósfera de negocios amigable; y
estabilidad económica (World Bank Group 2007, 23).
5. Otra ventaja con potencial para desarrollarse ampliamente es la existencia del Parque
Cibernético y del Instituto Tecnológico de Las Américas (ITLA), conjunto que puede
constituir el embrión de un importante cluster para las actividades IT-BPO, mediante las
actividades de capacitación, incubación de empresas innovadoras y uso de sus
facilidades físicas, etc.
6. Por otro lado, se detectan debilidades actuales y potenciales. Como es generalizado
en los análisis sobre la competitividad del país, la primera deficiencia mencionada es el
suministro de energía eléctrica y las sobre-inversiones que sus deficiencias exigen; se
señala también el poco desarrollo del sector de bienes raíces, que dificulta el acceso a
instalaciones adecuadas para este tipo de empresas. De cara al futuro, y ante la
capacidad de expansión que presentan las actividades IT/BOP, se plantea la necesidad
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de ampliar la formación en inglés para asegurar la adecuada disponibilidad de
trabajadores.
7. En adición, algunas características del recurso humano en el país parecen
problemáticas: los dos estudios consultados destacan la alta rotación del personal en los
call centres. Más detalladamente, el estudio de la Hewitt señala el escaso interés de los
empleados en progresar en la escala de posiciones típica de las empresas. Igualmente, la
escasa vocación de los universitarios por las carreras de ciencias y tecnología (vocación
que es la gran ventaja competitiva de India para actividades de mayor valor agregado) y
la no muy buena calificación de la formación en administración de empresas, que puede
dificultar el reclutamiento futuro de mandos medios.
Retos hacia el futuro
8. El potencial de crecimiento que se plantea para este tipo de actividades es enorme. El
estudio mencionado de Hewitt Associates traza dos escenarios potenciales, uno más
moderado de crecimiento de 27% durante 7 años, que alcanzaría a generar 150,000
empleos en 2014 y otro más optimista de crecimiento de 36% que llevaría el número de
empleos a 250,000 para el mismo año (Hewitt Associates 2007, 12). De ello se deriva la
importancia de diseñar toda una estrategia coherente para acaparar dicho potencial.
9. A grandes rasgos, dos líneas de acción estratégica son sugeridas: la primera, dirigida
a definir la demanda que se va a buscar solventar; la segunda, a crear las condiciones
que hagan posible solventar esa demanda
10. Respecto a la primera línea de acción, se plantea construir una “unique value
proposition” que le confiera al país un posicionamiento único en comparación con otros
destinos offshore. Esto debe ir seguido por la identificación del mercado objetivo
relevante (geográfico, de industrias o segmentos) que permita focalizar los esfuerzos de
marketing. A continuación procedería definir quiénes son los clientes clave de ese
mercado objetivo y formular un plan de mercadeo para atraerlos hacia el país.
11. Por el lado de la oferta, se plantea, en primer lugar, la necesidad de fortalecer las
capacidades de los recursos humanos del país, tanto desde un enfoque de corto/mediano
plazo (entrenamiento, diseño y certificación de programas), como desde una visión de
más largo plazo que implique el fortalecimiento del sistema educativo. Igualmente, si se
está impulsando la expansión de una industria, se debiera prever la disponibilidad de
instalaciones para sus empresas, la provisión de los servicios básicos adecuados
(energía eléctrica confiable) y la construcción de las facilidades que acompañan a un
cluster (capacitación, reclutamiento de personal, certificación, etc.).
12. La atracción inicial de inversiones, en la cual se compite con una amplia gama de
países, requerirá el diseño de un sistema de incentivos que hagan atractiva la oferta
dominicana. El reto es conseguir que la oferta dominicana se concentre progresivamente
en actividades con mayor valor agregado y contenido tecnológico. “… la diversificación
de las zonas francas hacia actividades de servicios, como centros de llamadas, tampoco
garantiza el tránsito hacia actividades de mayor agregado o contenido tecnológico, …
no involucran procesos de aprendizaje en tareas intensivas en conocimiento” (CEPAL
2008, 374). “… ventajas logísticas, como la proximidad al mercado de Estados Unidos,
permitirían identificar muchos nichos de mercado… (como) IT_BPO/CT. Los centros
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de llamadas pueden ser un candidato apropiado, dada la afinidad geográfica y
lingüística con Estados Unidos. En este sentido, las redes de producción con Estados
Unidos deben ser fortalecidas. Sin embargo, no debieran permanecer en la pasada
modalidad de las zonas francas (export processing), sino que se debiera encontrar una
posición como afiliadas cualificas, con habilidades para añadir mayor valor agregado y
tecnologías.”1 (KDI 2009, 44) En consecuencia, se considera que debiera evitarse
repetir la experiencia del pasado de incentivos generales, sin compromiso alguno de
comportamiento por parte de las empresas. Los incentivos debieran ser focalizados,
dinámicos y orientados al escalamiento en las cadenas de valor.
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Traducción libre. El término export processing fue cambiado por zonas francas, para mejor comprensión
de la idea.
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II. IMAGEN – OBJETIVO
República Dominicana cuenta con nuevas actividades generadoras de alto valor agregado que contribuyen al dinámico crecimiento de
la economía.
III. MATRIZ DE PROPUESTAS DE OBJETIVOS Y LÍNEAS DE ACCIÓN
OBJETIVOS
LÍNEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICA
1. Insertar al país en nichos de alto valor
agregado y contenido tecnológico del
mercado mundial de servicios tecnológicos
y de la información
1.1
Realizar de forma continua la prospección para definir mercados y segmentos objetivo
1.2
Desarrollar los correspondientes planes de mercadeo.
2. Asegurar la provisión competitiva de
los recursos necesarios para el desarrollo
de servicios tecnológicos y de información
2.1 Incentivar la formación de los recursos humanos altamente capacitados requeridos por la actividad, a todos los niveles.
2.2 Fortalecer el sistema de educación (con énfasis en la educación superior), para asegurar una creciente capacidad de
dominio de tecnología.
2.3 Crear un sistema de certificación y acreditación de capacidades con reconocimiento internacional.
2.4 Incentivar la provisión de los servicios de infraestructura requeridos por cada actividad incluyendo la energía eléctrica.
2.5 Diseñar un marco regulador, un ambiente de negocios y un sistema de incentivos que sea atractivo para inversiones de
alto valor agregado y contenido tecnológico.
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IV. BIBLIOGRAFÍA
CEPAL (2008). República Dominicana 2030
Hewitt (2007). Offshoring Attractiveness Setrategy. Dominican Republic. Report
September 2007
Korea Development Institute (KDI) (2009). Export Development for the Dominican
Republic
World Bank Group (2007). Snapshot Caribbean. Benchmarking FDI Competitiveness
in the Caribbean Countries.
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