Bases para entender el comportamiento Los individuos Estudiar las

Bases para entender el comportamiento
1. Los individuos
2. Estudiar las variables que influyen en el comportamiento
3. Descubrir las relaciones entre las variables
Variables relevantes que afectan el comportamiento:
El ambiente: laboral: diseño del puesto, estructura organizacional, políticas y
reglas, liderazgo, recompensa y sanciones, recursos, no laboral: familia,
economía, ocio y pasatiempos
El individuo: capacidad y habilidades, antecedentes familiares, personalidad,
percepción, actitudes, valores, atribuciones, capacidad de aprendizaje, edad,
raza, sexo experiencia
Comportamiento (cualquier cosa que hace una persona): solución de
problemas, proceso de pensamiento, comunicación (hablar, escuchar),
observaciones, movimiento
Resultados: desempeño (largo plazo, corto plazo), desarrollo personal,
relaciones con los demás, satisfacción
Comportamiento y su vínculo con el desempeño
 El empleado tiene las capacidades y habilidades para realizar el trabajo
 Conciencia del problema de desempeño
 Reacción de los compañeros de trabajo en cuanto al problema de desempeño
 Si se tienen los recursos necesarios para realizar el trabajo
 Cuando surgió el problema
 Que puedo hacer yo para aliviar el problema de desempeño
Motivación
 Fuerzas que hacen que uno quiera hacer cosas, que logre llegar a los
resultados
 Marcan la intensidad y el sentido del comportamiento
Proceso de la motivación: es una necesidad, surge de la carencia
Intrínseca: viene de uno mismo (pasión)
Extrínseca: por necesidad (dinero)
Trascendentes: necesidad más allá, que trascienda
 Deficiencias de necesidades revaluadas por el empleado
 Deficiencias de necesidad
 Investigar forma de satisfacer necesidades
 Recompensas o castigos
 Comportamientos dirigidos a objetivos
 Desempeño (evaluación de metas cumplidas)
 Recompensas o castigos
Teorías de análisis de la motivación
Jerarquía de las necesidades de Maslow
 La motivación de las personas depende de una necesidad insatisfecha
 Las personas tienen una jerarquía de necesidades que quieren satisfacer
 Fisiológicas, seguridad, pertenencia, social y amor, estima, realización
personal
Teoría ERG de Alderfer
 Clasifica las necesidades como de existencia, de relación y de crecimiento
Teoría de Herzberg
 Plantea la satisfacción laboral como resultado de la presencia de motivadores
intrínsecos y que la insatisfacción laboral se deriva de no tener factores
extrínsecos
Teoría de las expectativas
 El empleado se enfrenta con un conjunto de resultados de primer nivel y elige
un resultado en base a como esta elección se relaciona con los resultados de
segundo nivel
Teoría de la equidad
 Examina las discrepancias en el interior de una persona luego que ha
comparado su proporción de contribución/resultado con la de una persona
de referencia
 Se basa en la suposición de que los individuos, que trabajan a cambio de
recompensas de la organización son motivados por un deseo de ser tratados
con igualdad en el trabajo
 Cambiar la situación, cambiar las contribuciones, cambiar los resultados,
cambiar la persona de referencia, cambiar las contribuciones o resultados de
la persona de referencia
Aplicaciones organizacionales
Administradores: deben proporcionar ambientes para lograr alto niveles de
desempeño (diferentes procesos se utilizan para lograr entornos óptimos de
motivación)
1. Recompensas
2. Establecimiento de metas
3. Reforzamiento
Recompensas: atraer a personas calificadas para unirse a la organización, hacer
que los empleados tengan incentivos para ir a trabajar, motivar a los empleados
para que tengan altos niveles de desempeño
Reforzamiento: definir un comportamiento específico y deseado con el objetivo
de corregir cualquier problema de desempeño
 Señalar el comportamiento específico
 Medir contar y elaborar un punto para base para los comportamientos
críticos
 Realizar un análisis de antecedentes
 Comportamiento y consecuencias
 Desarrollar el plan de acción y estrategias
 Evaluación del comportamiento crítico comparado con el comportamiento
base y posterior de la acción
Establecimiento de metas: es un proceso cognitivo, donde las metas
conscientes de un individuo son el principal motivador de comportamiento, una
persona tiene a mantener su comportamiento hasta que llega a un umbral de
cumplimiento
Grupos: team building
 Alteran las motivaciones y necesidades e influyen en el comportamiento
individual
 Administradores: deben modificar las percepciones, actitudes y
motivaciones que influyen en los resultados
Grupos
La unión de dos o más empleados que interactúan entre si, el comportamiento o
el desempeño de un miembro es influido por el comportamiento y/o el
desempeño de otros miembros
Formales: creados por decisión administrativa para lograr las metas
establecidas de la organización
 De mando: es el que se especifica en el organigrama
 De tarea: comprende a los empleados que trabajan juntos
Informales: surgen de los esfuerzos individuales y se desarrollan alrededor de
los intereses comunes y amistades. No son deliberados
 De interés: compuesto por individuos que puede no ser miembros del
mismo grupo de mando o tarea pero que se unen para el logro de un objetivo
común
 De amistad: se unen personas que tienen cosas en común
Por qué los formamos
 Satisfacción de las necesidades (seguridad, social, estima)
 Proximidad y atracción (proximidad física, atracción por similitud)
 Metas de grupo (por compartir objetivos grupales)
 Economía (si los individuos se organizan, obtienen mayores beneficios)
Cuáles son las etapas en el desarrollo de grupos
 Formación: los miembros se conoces, se establecen reglas flexibles pero
específicas
 Lluvia de ideas: fase de conflictos donde se discuten, ideas, etc.
 Normatividad: el grupo normaliza el comportamiento y trabaja de forma
eficaz
 Desempeño: grupo formado con jerarquías y normas específica, el foco está
en los resultados
 Aplazamiento: el grupos se prepara para desmembrarse, las metas se
cumplieron y las tareas se terminaron
Características
 Los grupos evolucionan: exhiben diferentes características
 Se analizan para intervenir en su funcionamiento, y orientarlo hacia el logro
de los objetivos organizacionales
1. Estructura: determina la interacción
2. Jerarquía de estatus: asignación de estatus
3. Funciones: los comportamientos esperados
4.
5.
6.
7.
Normas: estándares compartidos
Liderazgo: perfil que ejerce influencia en el comportamiento del grupo
Cohesión: fuerza que actúa en los miembros para que permanezcan juntos
Pensamiento grupal
Equipos
 Tipo especial de grupo responsable del logro de una meta u objetivo
1. Solución de problemas
2. Trabajos virtuales: tecnología interactiva
3. Interfuncionales: personas de distintos departamentos que se reúnen
4. Autodirigidos: 10 o 15 individuos que toman las responsabilidades a largo
plazo
Por qué se forman los equipos
Productividad mejorada
 Mejorar la productividad organizacional
 El desempeño de los equipos lleva a niveles más altos de productividad de los
que se lograría con muchos trabajadores de forma individual
Organizaciones planas
 Están asociados a las reestructuración que están realizando las empresas
para disminuir el tamaño de sus estructuras
 Esto genera un apalancamiento de las estructuras
Decisiones más flexibles y rápidas
 En mercados cada vez más competitivos son cambiantes, deben tomarse
rápidas decisiones, lo que requiere personas con conocimientos y poder de
decisión de aplicación rápida para reaccionar ante los cambios del entorno
Diversidad en la fuerza del trabajo
 Son las capacidades de los miembros del equipo permite complementarse
generando sinergias que permiten estándares de desempeño superiores
Cantidad mejorada
 Asumen la responsabilidad integral por la iniciativa o proyecto que van a
gestionar de forma integral
 Este les permite tener una apreciación detallada de las características del
trabajo que quieren realizar
Incremento de la satisfacción de los clientes
 La energía, compromiso y flexibilidad asociada a los equipos de trabajo,
promueve la satisfacción de los clientes por medio de una respuesta rápida y
una calidad mejorada
Preguntas que tenemos que hacernos al momento de conformar un equipo
1. Si se desempeñará mejor el trabajo si lo realiza más de un individuo
2. Si el trabajo se presta para un conjunto común de objetivos de los
miembros del equipo
3. Si los miembros del equipo son interdependientes
Requerimientos para equipos eficaces
 Compromiso de primer nivel y metas claras: para obtener mejores
estándares de desempeño y metas claras
 Confianza entre los administradores y empleados: hay que confiar que los
trabajadores respaldaran activamente los cambios
 Disposición para corregir riesgos y compartir información: deben
aceptar su disposición a asumir riesgos y se tienen que hacer responsables de
sus acciones, tiene que ser una interacción sincera
 Negociación y acuerdo: se requiere capacitación apropiada y a largo plazo
en habilidades interpersonales, administrativas y técnicas dadas que ya no
trabajan más solos
Conflicto y negociación
Conflicto
 Funcionales: conflictos que benefician el desempeño de la organización
 Disfuncionales: confrontaciones que dañan el desempeño de la organización
y obstaculizan sus metas
Grados de conflicto
 Bajo: escasos conflictos
 Alto: exceso de conflictos
 Óptimo: entre medio de ambos, conflictos justos y necesarios
Tipos de conflicto
 Tarea: diferentes perspectivas de los miembros respecto de la tarea
 Relación: incompatibilidad impersonal entre los miembros, tensiones
 Proceso: distintas visiones de cómo debe ser efectuada la tarea
Factores de los conflictos
 Interdependencia laboral: diferencia de metas y distintas percepciones
 Común: los grupos actúan separadamente, no se relacionan
 Secuencial: un grupo depende del otro para terminar su tarea
 Recíproca: la producción de cada grupo sirve como insumo para los otros
 Diferencia de metas: distintas expectativas
 Distintas percepciones: distintas perspectivas de la realidad
Manejo de conflictos
 Resolución: según la circunstancia
 Metas comunes: cooperación
 Orden autoritario: administrador da por terminado el conflicto según sus
deseos y punto de vista
 Enemigo común: dejan de lado sus diferencias y unen su esfuerzo
 Negociación: equipo chico bueno/ chico malo, mordisqueo, poder de
competencia, dividir la diferencia, bolas bajas
 Construcción de equipos: meta u objetivo común, trabajos virtuales,
interfuncionales (grupos de distintos departamentos), autodirigidos (10 0 15
personas)
 Compromiso y metas claras

 Confianza entre el administrador y los trabajadores (intercambio)
 Disposición para compartir información y corregir riesgos (interacción
sincera
 Negociación y acuerdo: capacitación (habilidades interpersonales,
habilidades técnicas, habilidades administrativas)
Estímulo
 Comunicación: produce un conflicto benéfico
 Competencia: conflicto benéfico a través del incentivo
Negociación
El proceso en el que se toma una decisión conjunta por dos o más partes, ocurre
cuando ambas partes exponen su opinión y se genera un acuerdo
Competir: crear valor para obtener una ventaja individual
Cooperar: crear valor para obtener ganancias conjuntas
 Transcultural: comprender la cultura, normas y creencias del grupo con el
que se negocia
 Grupal: un grupo depende de la cooperación del otro
 Prenegociación: se debe comprender a la otra parte y conocer las opciones
Poder y política
Poder:
Capacidad de hacer que los demás hagan lo que uno desea
Poder personal: poder de saber comunicar sus visiones a los demás, poder
superar la resistencia al cambio, poder de movilizar los recursos en función de
las necesidades y saber administrar sus propias ambiciones para no perder la
perspectiva en el proceso de liderazgo
Poder interpersonal:
Legítimo: capacidad de una persona para influir en los demás por ocupar una
posición que le da más poder
De recompensa: capacidad de una persona para recompensar el
comportamiento de los demás
De coerción: capacidad percibida para castigar a los seguidores incumplidos
Experto: poder para influir en los demás con base en una experiencia especial
Referencia: poder basado en el carisma debido a la personalidad o estilo de
comportamiento
Poder estructural y situacional: establece patrones de flujos de comunicación
e información que desempeñen un papel importante en la formación y uso del
poder
Autoridad:
Poder formal de un individuo sobre otros debido a su posición dentro de la
empresa
Se debe a la posición profesional
Esa aceptada por los subordinados
Se utiliza de horma vertical y de forma descendiente en la jerarquía de una
organización
Max Webber
Poder: Incluye fuerza y coerción
Autoridad: subconjunto del poder de menor alcance que no implica la
implementación de la fuerza
Recursos
La relación de dependencia entre los supervisores poderosos y los subordinados
se debe a los recursos limitados y la división de trabajo
Toma de decisiones
El grado en el cual una subunidad o un individuo puede afectar el proceso de
toma de decisiones, determina su poder
Información
Tener acceso a información importante es vital para la toma de decisiones
eficaces, por ende, quienes poseen información vital, tienen más poder
Flujo ascendente de poder
Se debe a experiencia o información importante que obtiene un subordinado
Influencia ascendente surge de dos fuentes:
1. La persuasión manipuladora (intento directo de una persona de disfrazar el
verdadero objetivo de la persuasión)
2. La manipulación (forma de influencia en la que tanto el objetivo como el
intento están disfrazados)
Poder interdepartamental
La contingencia estratégica es un evento o actividad de importancia crucial para
terminar un proyecto o cumplir una meta
Comportamiento político
 Se encuentra fuera del sistema de poder normal, diseñado para beneficiar a
un individuo o una subunidad
 Ellos participan en este comportamiento que está generalmente fuera del
sistema de poder legítimo y reconocido
 Este comportamiento es intencional y está planteado para adquirir y
mantener el poder
 Los que surgen dentro de una empresa limitan el poder formal existente
dentro de una jerarquía y muchas veces contradicen las éticas de esta misma
empresa
Cuatro tácticas políticas
 Evasión de la regla: evasión de los procedimientos y requisitos formales
propuestas por una figura autoritaria
 “Persona-política”: consiste en la utilización de amistades para facilitar
promociones u otras ventajas con respecto al trabajo
 “Educacionales”: uso de persuasión para engañar a otros individuos o
subunidades
 “Organizacional”: hace referencia al cambio de patrones de interacción
formal o informal entre individuos/subunidades
Mintzberg
Algunos individuos están más expuestos a los comportamientos políticos que
otros y describe a estos políticos “adeptos” como “participantes en el juego”
“El juego de la insurgencia”
Se practica para resistir a las consignas autoritarias de un subordinado, consiste
en el contrarresto a la resistencia ante la autoridad
“Juego del patrocinio”
Cuando un individuo se apega a otro con el fin de crear una relación, esta
relación sirve como base de poder para el primer individuo, sin embargo las
reglas de este juego consisten en que: la persona debe demostrar lealtad y
compromiso al patrocinador, obedecer a sus órdenes y requisitos, y finalmente la
persona debe mostrar su gratitud hacia el patrocinador
“El juego de la coalición”
Surge cuando subunidades crean alianzas con otras subunidades con el fin de
favorecer sus intereses y amentar el poder
“El juego de personal de línea contra personal administrativo”
Consiste en la eliminación del rival cuando se enfrentan choques de personalidad
entre dos figuras autoritarias
“El juego del pitazo”
Surge cuando un individuo detecta un problema y realiza una acción para
comenzar un cambio organizacional a favor de sus intereses
Ética
No involucrado: cuando el poder se utiliza dentro de las fronteras de la
autoridad formal y dentro del marco de trabajo con respecto a las políticas
organizacionales
Involucrado: cuando este poder se rige fuera de las fronteras de la autoridad
formal y política
Surgimiento: cuando los administradores abusan del poder y la política para
cumplir sus metas
Comportamiento del administrador
1. Resultados utilitarios: el comportamiento del administrador ocasiona la
satisfacción óptima de las personas tanto dentro como fuera de la
organización
2. Derechos individuales: el comportamiento del administrador respeta los
derechos de todas las partes interesadas
3. Justicia distributiva: el comportamiento del administrador respeta las
reglas de la justicia, trata a la gente en forma equitativa y justa
Liderazgo
Intento de utilizar tipos de influencia sin coerción para motivar individuos a
lograr alguna meta
Eficacia del líder: se mide con base en el cumplimiento de una o una
combinación de las metas individuales, grupales y organizacionales
Rasgos del líder: capacidades, personalidad, motivación
Comportamiento del líder: orientado a las tareas, orientado a las personas,
iniciación de estructura, consideración, transaccional, transformacional
Variables situacionales: necesidades de los seguidores, estructura de tarea,
poder de posición, confianza líder-seguidor, presteza de grupo
Resultados eficaces: producción, calidad, eficiencia, flexibilidad, satisfacción,
competitividad, desarrollo, supervivencia
Características que parecen identificar a los líderes
Teoría de rasgos de liderazgo: intenta identificar características específicas
(físicas, mentales y de personalidad) asociadas con el éxito del liderazgo, se
apoya en la investigación que relaciona diversos rasgos con cierto criterio de
éxito
Capacidades: capacidades y habilidades que les permiten hacer su trabajo
Rasgos de personalidad: agilidad mental, nivel de energía, tolerancia al estrés,
madurez emocional, originalidad, integridad personal y confianza personal
Motivación: actúan de forma aceptable por su necesidad de poder
Sinopsis de la teoría de los rasgos: personalidad (nivel de energía, tolerancia
al estrés, confianza personal, madurez emocional, integridad), motivación
(orientación de poder socializado, fuerte necesidad de logro, débil necesidad de
afiliación, ser persuasivo), capacidad (habilidad interpersonal, habilidad
cognitiva, habilidad técnica)
Comportamiento de los líderes eficaces
 Curiosidad: sentido de aventura, y deseo de tener experiencias nuevas
 Conexión emocional: conexión humana genuina con los empleados y en los
terceros, hacer un esfuerzo por escuchar y entender otros puntos de vista
 Integridad: comportamiento ético y lealtad a los valores y estrategias
acordados en la compañía
 Capacidad para manejar la incertidumbre: consciencia de las variables
que generan la incertidumbre para aprender a tomar decisiones en medio de
condiciones ambientales que están en cambio constante
Tipos de liderazgo
Líder centrado en el trabajo: persona que supervisa y observa de cerca el
trabajo de los demás
Líder centrado en los empleados: persona que solo supervisa el trabajo de los
demás, intenta permitir a los demás un sentido de autonomía y respaldo
Investigación de liderazgo
Iniciación de estructura: acciones de liderazgo que implican la estructuración
de las tareas del trabajo y las responsabilidades de los seguidores
Consideración: actos del líder que muestran preocupación por apoyar a los
seguidores del grupo
Efectos de las diferencias situacionales
Teorías de liderazgo situacional: el liderazgo depende de la concordancia
entre personalidad, tarea, poder, actitudes y percepciones
Teorías situacionales de liderazgo: enfoque del liderazgo que asevera que los
líderes comprenden su propio comportamiento, el comportamiento de sus
subordinados y la situación antes de utilizar un estilo de liderazgo en particular.
Este método requiere que el líder tenga habilidades de diagnóstico en el
comportamiento humano
Modelo de liderazgo de contingencia
Fiedler: el desempeño de los grupos depende de la interacción entre el estilo de
liderazgo y la condición favorable de la situación
Factores situacionales:
1. Factor relaciones líder-miembro: se refiere al grado de confianza,
credibilidad y respeto que el líder obtiene de los seguidores
2. Estructura de tarea: se refiere a qué tan estructurado es un puesto en
relación con los requerimientos, alternativas de solución de problemas y
retroalimentación acerca del éxito en el puesto
3. Poder de posición: se refiere al poder inherente en la posición de liderazgo
 Condición favorable de la situación
 Qué líder para qué situación
 Cambiar las situaciones para concordar con el líder
 Crítica al modelo de contingencia de Fiedler: poca investigación para
respaldar, medición cuestionable del estilo de liderazgo preferido, el
significado de las variables presentadas por Fiedler no está claro
Modelo del camino-meta
Teoría que sugiere que un líder necesita influir en las percepciones de los
seguidores acerca de las metas laborales, las metas de desarrollo personal y los
caminos para consecución de las metas
Comportamiento de liderazgo:
 Líder directivo: deja saber a los subordinados lo que se espera de ellos
 Líder de respaldo: trata a los subordinados como si fuesen iguales
 Líder participativo: consulta con los subordinados y considera sus
sugerencias e ideas antes de llegar a una decisión
 Líder orientado al logro: establece metas desafiantes, espera que los
subordinados se desempeñen al más alto nivel y continuamente busca una
mejora en el desempeño
Principales propuestas de la teoría del camino-meta
1. El comportamiento del líder es eficaz al grado en que los subordinados
perciben dicho comportamiento como fuente de satisfacción inmediata o
como instrumental para una satisfacción futura
2. El comportamiento del líder es de motivación al grado en que la satisfacción
de las necesidades de los subordinados sean contingentes a un desempeño
eficaz y que complementa el ambiente de los subordinados al proporcionar
guía, claridad de dirección y las recompensas necesarias para un desempeño
eficaz
Factores situacionales de la teoría del camino-meta
1. Las características personales de los subordinados
2. Las presiones y las demandas del ambiente
Críticas del modelo camino-meta
 El desempeño de los subordinados podría ser la causa de cambios en el
comportamiento del líder en lugar de lo contrario
 Resultados de investigación inconsistentes asociados con el modelo
 Las hipótesis no tienen un respaldo consistente
Modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard (SLM)
Presteza: habilidades y disposición de los seguidores para hacer un trabajo
Comportamiento de liderazgo:
1. Decir: hacen el trabajo y dice a los seguidores qué, donde, cómo y cuándo
hacer las tareas
2. Seguimiento: instrucciones estructuradas pero también de respaldo
3. Participar: líder y seguidores comparten las decisiones acerca de la mejor
forma de completar un trabajo de alta calidad
4. Delegar: el líder da pocas especificaciones, dirección cercana o apoyo
personal a los seguidores
Teoría del líder-miembro (LMX)
Subordinados
 Miembros internos del grupo: comparten un vínculo y un sistema de valores
e interactúan con el líder
 Miembros externos del grupo: tienen menos en común con el líder y no
comparten mucho con él
Modelo de
Modelo del
Modelo de
Enfoque del
contingencia camino-meta
liderazgo
intercambio
de Fiedler
de House
situacional de del líder y
Herseymiembro
Blanchar
(lMX)
Cualidades
Los líderes
Los líderes
El líder debe
El líder debe
de liderazgo están
pueden
adaptar el
ser adaptable,
orientados a
incrementar la estilo en
ya que no
las tareas o a eficacia de los
términos de
existe un
las
seguidores
tareas y
comportamien
relaciones. El aplicando
comportamien to de líder
trabajo debe técnicas de
to de
consistente
ser adaptado motivación
relaciones con entre distintos
para
eficaces
base en los
subordinados
concordar
seguidores
con el estilo
del líder
Suposicione Los
Los seguidores La madurez de Los seguidores
s acerca de
seguidores
tienen distintas los seguidores son
los
prefieren
necesidades
(presteza)
clasificados
seguidores
distintos
que deben ser
para tomar
como
estilos de
liderazgo,
según la
estructura de
tareas, las
relaciones de
líder y
miembro y el
poder de
posición
satisfechas con
la ayuda de un
líder
responsabilida
d y capacidad
de influir en el
estilo de
liderazgo que
es adoptado
Eficacia del
líder
La eficacia
del líder es
determinada
por la
interacción
del ambiente
y los factores
de
personalidad
Los líderes
eficaces son
aquellos que
aclaran a sus
seguidores los
caminos o
comportamient
os que son más
apropiados
Historia de
la
investigació
n.
Problemas
Si se utilizan
investigacion
es no
afiliadas con
Fiedler, las
pruebas son
contradictori
as en la
precisión del
modelo
El modelo ha
generado poco
interés de
investigación
en las últimas
décadas
Los líderes
eficaces son
capaces de
adaptar el
estilo
necesario para
dirigir,
instruir,
respaldar y
delegar lo que
más concuerde
con los niveles
de madurez de
los seguidores
No se dispone
de suficiente
investigación
para llegar a
una conclusión
definitiva
acerca del
poder de
pronóstico de
la teoría
miembros
internos del
grupo (que
comparten un
vínculo común
y un sistema
de valores e
interactúan
con el líder) y
miembros
externos del
grupo (que
tienen menos
en común con
el líder)
El líder
perceptivo es
capaz de
adaptar su
estilo para
concordar con
las
necesidades
de los
seguidores
El enfoque ha
generado una
cantidad
limitada de
investigación
para respaldar
sus
suposiciones y
pronósticos