La_Gestion_de_Aprovisionamientos

LA GESTIÓN DE LOS APROVISIONAMIENTOS: EL
PROCESO DE COMPRAS
1. LA FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTOS: DEFINICIÓN Y OBJETIVOS.
2. IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE APROVISIONAMIENTOS.
3. ACTUACIONES PARA DISMINUIR LOS COSTES DE
APROVISIONAMIENTOS.
4. HERRAMIENTAS PARA DISMINUIR LOS COSTES DE ADQUISICIÓN.
5. IMPACTO GLOBAL DE LOS APROVISIONAMIENTOS SOBRE LA
RENTABILIDAD.
6. EL PROCESO DE COMPRAS: FASES Y FUNCIONES.
7. LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES: ENFOQUES Y POLÍTICAS
8. LA CALIDAD CONCERTADA Y ACUERDOS “PARTNERSHIP”.
9. LA EVALUACIÓN Y HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES:
9.1. LA EVALUACIÓN INICIAL DE UN PROVEEDOR
9.2. LA EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE UN PROVEEDOR
10. INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DE UNA HOMOLOGACIÓN.
11. ÍNDICES UTILIZADOS EN LA EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO
DE UN SUMINISTRADOR.
1
1. LA FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTOS: DEFINICIÓN Y OBJETIVOS.
La función de aprovisionamientos suele definirse como el conjunto de actividades que desarrollan las
empresas para asegurarse la disponibilidad de los bienes y servicios externos que le son necesarios para
la realización de sus actividades.
El objetivo general de esta función se vislumbra bajo los parámetros de eficacia y eficiencia.
Desde la óptica de la eficacia, se trata de conseguir que el producto o servicio esté disponible cuando se
necesite, con la calidad adecuada, la cantidad necesaria y en el plazo oportuno.
Desde la eficiencia, los aprovisionamientos tratan de conseguir que el coste de los recursos empleados
para realizar las distintas actividades encaminadas a conseguir el anterior objetivo sea el menor
posible.
2. IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE APROVISIONAMIENTOS.
2.1. DESDE UN PUNTO DE VISTA GENERAL.
a)
Es una de las áreas más atractivas para acometer en ella programas de reducción de costes,
escondiendo unos beneficios potenciales muy importantes, ya que:



El dinero ahorrado en aprovisionamientos se traduce inmediatamente en beneficio, puesto que
no sale de caja.
Las modificaciones en este área no suelen exigir grandes inversiones ni implicar discusiones
laborales y, además de reducir costes, puede servir para mejorar el producto y el servicio
ofrecido al cliente.
Al ser un área, aún poco tecnificada, no suele ser difícil encontrar puntos donde introducir
mejoras.
b) Es un área que acomete una serie de riesgos para la empresa tales como:

Los originados por los cambios constantes en los mercados de suministros:
-
Amenazas de agotamiento y escasez de materias primas, que suelen estar unidas a un
constante incremento de precios.
Sucesos e intervenciones de los gobiernos en los mercados de suministro de materias primas.
Oferta cada vez mayor de productos semielaborados y desde ámbitos geográficos cada vez
más amplios (Singapur, Corea, etc.).
Costes de capital y tasas de cambios de moneda con variaciones cada vez más
impredecibles, etc.

Los derivados del poder de negociación que se tenga respecto a los proveedores en razón a los
productos que se consuman.

El nivel de importancia que tengamos como clientes ante proveedores que suministran
productos de carácter crítico.
2.2. COMO FUENTE DE INFORMACIÓN.
El departamento de aprovisionamiento aporta un conjunto de informaciones que tienen relación con
diferentes áreas de la empresa y permiten la toma decisiones dentro de las mismas. Así , podemos señalar:





Conformación del precio standard.
Gastos de compra por departamentos, talleres o áreas.
Gastos de compra por fabricaciones o proyectos.
Sobre el mercado de proveedores.
Sobre el mercado de productos.
2
2.3. COMO FACTOR INFLUYENTE EN LA DETERMINACIÓN DE LA RENTABILIDAD
ECONÓMICA DE LA EMPRESA.
La gestión de los aprovisionamientos actúa sobre la situación económico financiera de la empresa en la
medida que condiciona el comportamiento de las tres siguientes variables:



El coste de materiales .
La financiación de los proveedores.
La inversión en existencias de materiales.
Si tenemos en cuenta que
Re ntabilidad
Beneficio( Ingresos Gastos)
Inversión(Re cursos)
Si disminuimos costes de materiales disminuimos gastos, por tanto aumentamos el Beneficio. Si disminuimos
el valor de los stocks de materias primas, disminuimos la Inversión, el valor de los recursos que necesitamos.
Por consiguiente, si aumenta el Beneficio y disminuye la Inversión, la Rentabilidad aumenta.
2.3.1. LOS APROVISIONAMIENTOS Y EL COSTE DE MATERIALES.
El coste a que se adquieren los materiales necesarios para iniciar el ciclo operativo de la empresa es de una
importancia transcendental. Habitualmente, en las empresas se otorga más transcendencia y se aplica un
mayor esfuerzo en incrementar la cifra de ventas sin tener en cuenta que un aumento de una unidad
monetaria en estas últimas contribuye en solo unos céntimos al beneficio, debido al incremento paralelo
que induce en los costes variables, sin embargo, la reducción del coste de compras en un porcentaje
comparativamente pequeño puede equivaler, en términos de beneficio, a un aumento mucho mayor de
las ventas en unidades físicas.
Este significado en términos de beneficio de los ahorros obtenidos por la gestión de compras se basa en el
“principio de la palanca” (Leverage principle), el cual establece que “un pequeño ahorro en los costes
de compras, tiene una incidencia muy significativa en el incremento de los beneficios”. Por ejemplo,
una empresa con un beneficio igual al 5 % de las ventas, y un gasto de compras igual al 50 % de las
ventas, puede aumentar sus beneficios un 100 %, es decir, duplicarlos, mediante una reducción del gasto
de compras del 10 %. La fórmula que recoge este principio es la siguiente:
Costes..de..com pras..en..term inos.. porcentuales
 Re duccion.. porcentual..del.. coste 
Beneficio..en..term inos.. porcentuales
 Increm ento..del..beneficio..obtenido.
(50/5 10 = 100).
2.3.2. LOS APROVISIONAMIENTOS Y LA FINANCIACIÓN DE PROVEEDORES.
Una proporción importante de la financiación de las empresas procede de la que les conceden sus
proveedores.
Es indudable que las consecuencias de aumentar el período de pago a proveedores de una forma
gratuita y permanente supone MEJORAR LA LIQUIDEZ de la empresa (pues se paga más tarde) y
REDUCIR LAS CARGAS FINANCIERAS (ya que se podrá sustituir financiación bancaria onerosa descuento comercial, préstamos y créditos- por financiación gratuita de proveedores).
2.3.3. LOS APROVISIONAMIENTOS Y LA INVERSIÓN EN EXISTENCIAS.
La gestión de existencias de materiales persigue el almacenamiento de la cantidad mínima (lo más
cercana a 0 unidades) imprescindible para cubrir las necesidades básicas de producción o de entrega al
cliente, reduciendo al máximo el coste de almacenamiento. Las posibilidades de mejorar esta gestión
pasa por reducir el nivel de existencias y un incremento de la rotación (relación entre las compras y la
inversión en existencias).
3
3. ACTUACIONES PARA DISMINUIR LOS COSTES DE APROVISIONAMIENTOS.
3.1. ¿Cómo disminuimos los costes de adquisición?
Aumentando nuestra potencia de compra:
a) Comprando mayores cantidades a cada suministrador.
b) Seleccionando un número reducido de suministradores.
Aportando las especificaciones de producto correctas.
a) Las que necesitamos y no las que imaginamos.
b) Comprensibles por el que compra y el que vende.
Mejorando conocimientos y herramientas de trabajo sobre compras.
c) Mejorando el conocimiento del mercado de proveedores.
d) Mejorando el conocimiento de los productos que compramos.
e) Mejorando las técnicas de negociación. (win to win)
Comprando siempre que sea posible productos estándares (comerciales) en detrimento del
producto exclusivo.
Gestionando el transporte de aprovisionamiento por el comprador.
3.2. ¿Cómo disminuimos los costes de pedido?
Realizando menos pedidos:
f) Rompiendo con la costumbre de generar un pedido por cada producto.
g) Identificando y comprando productos de múltiple uso.
h) Acumulando el mayor número de productos en un pedido y a un número menor de
proveedores.
i) Realizando previsión y planificación de necesidades futuras.
j) Realizando compras a futuro (Acuerdos Marco de Suministro).
Aprovechando las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías:
k) Logrando un procesamiento de datos con menos errores.
l) Logrando una comunicación más rápida.
Luchando contra los costes derivados de fallos de calidad e incumplimientos de los plazos de
entrega (aumentando la fiabilidad ):
m)
n)
o)
p)
Selección, evaluación y homologación de proveedores.
Acuerdos de Calidad Concertada.
Seguimiento y evaluación del comportamiento de los proveedores.
Acuerdos “partnership”.
Estandarizando contenedores, cantidades y formas de entrega coincidentes con el proveedor.
3.3. ¿Cómo disminuir los costes de existencias?
Actuando sobre los costes de financiación de stocks y sobre los costes de almacenaje.
Reduciendo su número:
q) Disminuyendo la variedad de materiales y artículos que se compran.
r) Suprimiendo elementos de poca rotación u obsoletos.
Disminuyendo el tiempo de permanencia de materiales en el almacén.
s)
Realizando previsión y planificación de necesidades de material para acercar la fecha de
entrega lo máximo posible a la de utilización.
t) Incrementando las Compras JIT.
u) Seleccionar, evaluar, homologar y hacer seguimiento a los proveedores para quedarnos con
los más fiables.
Comprando los materiales o productos más baratos.
Subcontratando el almacenaje.
4.
HERRAMIENTAS PARA DISMINUIR LOS COSTES DE ADQUISICIÓN.
4
4.1.
DECISIONES A TOMAR POR EL DEPARTAMENTO DE APROVISIONAMIENTOS O
COMPRAS EN MATERIA DE APLAZAMIENTO DE PAGOS.
Tenemos un proveedor habitual con el que estamos realizando pagos a 90 días sin recargo alguno, siendo lo
habitual en el sector. Nuestra empresa pasa por dificultades de Tesorería y el Director Económico Financiero
nos indica que intentemos negociar un aplazamiento de este contrato a 160 días (70 días más de lo habitual),
siempre y cuando que los costes financieros anuales que el proveedor intente cargarnos por el aplazamiento
no supere el 12 % en términos anuales.
La operación asciende a 12 millones de unidades monetarias. Puestos en contacto con el proveedor, este nos
dice que tendría que cargarnos un 1,5 % de gastos financieros por ese retraso.
¿Se aceptaría la operación por parte de Aprovisionamientos o no?
A 90 días ........................ 12.000.000 u.m..
A 120 días...................... 12.000.000 u.m.
+ 1,5 % .......
180.000 u.m.
-------------12.180.000 u.m..
El recargo de 1,5 % por 70 días de retraso en el pago significaría:
365
1,5 x ----- = 7,82 % en términos anuales.
70
Por tanto como el coste de financiación que nos carga el proveedor es menos que el que nos había indicado
nuestro Director Económico financiero NOS INTERESA APLAZAR EL PAGO en 70 dias.
La disposición de esa cantidad de dinero para poder pagarlo a los 90 días con un coste financiero del 12 %
anual hubiese significado:
12 x 70
-----------= 2,3 % para esos 70 días.
365
4.2.
DECISIONES A TOMAR POR EL DEPARTAMENTO DE APROVISIONAMIENTOS O
COMPRAS EN MATERIA DE DESCUENTOS POR PRONTO PAGO (ADELANTOS DE
PAGO).
Nuestra empresa se encuentra en una situación de excelente tesorería por lo que nuestro Director Económicofinanciero nos indica que podemos estar en disposición de negociar ADELANTOS DE PAGO con nuestro
proveedores teniendo en cuenta que el tipo financiero de referencia COMO INVERSION que podríamos
obtener para decidir sobre la operación es del 11 %.
Nos encontramos con una operación de 6.000.000 de u.m. que teníamos pactada a 90 días. Ofrecemos al
proveedor un adelanto de pago a 10 días siempre que nos interese el descuento por pronto pago que nos haga.
Señala que por ese adelanto de 80 días está dispuesto a hacernos el 3 %. ¿Nos interesaría la operación?
A 90 días ............................ 6.000.000 u.m.
A 10 días............................. 6.000.000 u.m.
- 3 %............................... 180.000 u.m.
----------5.820.000 u.m.
En estos casos, para tomar la decisión hay que averiguar cual es el COSTE POR NO PAGAR AL
CONTADO O POR NO PAGAR ADELANTADO.
Este Coste en términos anuales PARA ESTA OPERACION sería:
5
180.000
365
---------- x ------ x 100 = 14,11 %
5.820.000
80
Si el COSTE POR NO PAGAR ADELANTADO FUESE INFERIOR AL DE OTRAS FUENTES
FINANCIERAS ALTERNATIVAS ---> NO INTERESA PAGAR POR ADELANTADO.
Si el COSTE POR NO PAGAR ADELANTADO FUESE SUPERIOR A LA RENTABILIDAD DE
INVERSIONES ALTERNATIVAS ---> SI CONVENDRIA ACOGERSE AL DESCUENTO.
En este caso, como el COSTE POR NO PAGAR ADELANTADO ES SUPERIOR AL QUE PODRIAMOS
OBTENER POR LA INVERSION QUE REALIZASEMOS CON LAS 180.000 PTS que hay de diferencia,
SI CONVIENE ACOGERSE AL DESCUENTO.
4.3. LA DETERMINACIÓN DEL PLAZO DE PAGO .
PRIMER EJEMPLO: El vencimiento medio.
Consiste en convertir cualquier alternativa fraccionada de pago en un importe único resultado de la suma
de las fracciones y a un plazo de pago medio.
Dos letras de 100 unidades monetarias cada una, con vencimiento de pago a 6 y 12 meses
respectivamente, equivalen al pago de una única de 200 u.m. con un vencimiento de
6 + 12
----------- = 9 meses.
2
SEGUNDO EJEMPLO: Plazo de pago en función de las condiciones pactadas.
Una compra cuyas condiciones de pago son las siguientes:
10 % al formalizar el pedido (30 días antes de la entrega)
40 % a la entrega del pedido (30 días después de formalizar el pedido)
50 % a 180 días después de la entrega.
Estas condiciones equivaldrían a un PAGO UNICO del 100 % a un plazo, desde que se recibe la entrega
de 87 días, calculándose la media ponderada de vencimientos y con un origen temporal correspondiente al
momento de la entrega.
Cálculo:
10 x (-30) = - 3
40 x 0
= 0
50 x 180 = 90
----87 días
4.4. HOMOGENEIZACIÓN DE OFERTAS CON BASE EN EL PLAZO DE PAGO.
Para actualizar un PAGO FUTURO al MOMENTO PRESENTE se aplica la fórmula siguiente:
P
1  C n
P = Cantidad a pagar al cabo de n años.
C = Coste anual de financiación expresado en tanto por uno.
n = Número de años para realizar el pago.
EJEMPLIFICACIÓN:
6
PROVEEDOR “ A”
PROVEEDOR “B”
Precio: 100 u.m.
Plazo: 180 días
Precio: 96 u.m.
Plazo: 90 días
Si el coste de financiación de la empresa es del 20 % anual, el valor de los pagos reales, actualizados al
origen de los tiempos será:
PROVEEDOR “A”:
Pagar 100 dentro de 180 días equivale a pagar hoy:
100
1  0,2
180
365

100
 91,40
1,094078001
PROVEEDOR “B”:
Pagar 96 dentro de 90 días equivale a pagar hoy:
96
1  0,2
90
365

96
 91,78
1,045981836
Por tanto, resulta más conveniente la oferta aparentemente más cara.
5. IMPACTO GLOBAL DE LOS APROVISIONAMIENTOS SOBRE LA RENTABILIDAD.
Las mejoras que se pueden obtener a través de los tratamientos individuales expresados anteriormente son de
mucho mayor efecto cuando se plantean y alcanzan simultáneamente.
Para comprobar esto se puede analizar el CUADRO que se presenta a continuación.
7
En el CUADRO expuesto se descompone la rentabilidad de la empresa (beneficio/inversiones) en otros
ratios y variables progresivamente más primarios. La rentabilidad también se calcula como producto
del margen (beneficio/ventas) por la rotación (ventas/activo).
La reducción del coste medio de los materiales, el aumento de la rotación de las existencias de
materiales y el alargamiento del período medio de pago a los proveedores sin coste financiero adicional,
aplicados de forma simultánea suele producir en las empresas mejoras como una reducción del coste de
compras, disminución de las existencias de materias primas y consecuentemente de la inversión, un
aumento de la financiación por parte de proveedores, una reducción del capital circulante y una mejora
de los gastos financieros, cuya incidencia en la mejora de la rentabilidad económica de la empresa es
indiscutible.
PRÁCTICA: DETERMINACIÓN DEL IMPACTO DE LOS APROVISIONAMIENTOS
EN LA RENTABILIDAD EMPRESARIAL.
La POSICIÓN DE UNA EMPRESA es la siguiente:
OTROS STOCKS ............................................... 200
TESORERÍA........................................................ 30
CLIENTES............................................................ 100
ACTIVO FIJO...................................................... 200
VENTAS........................................................ ..... 1.000
COSTE DE COMPRAS (MATERIALES).......... 550
GASTOS FINANCIEROS................................... 50
OTROS COSTES................................................ 300
OTROS DATOS:
1. Los proveedores nos financian durante un promedio de 60 días sin coste financiero adicional.
2. La rotación de existencias de materias primas es de cuatro veces al año.
3. El coste marginal (tipo de interés) del dinero es del 20 %.
Primera cuestión: Calcular la RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.
Segunda cuestión: Determinada la situación anterior de la empresa y su rentabilidad, qué variación
experimentaría ésta si se produjesen los siguientes cambios:
1. Una REDUCCIÓN del coste medio de los materiales (COSTE DE COMPRAS) de un 2 %.
2. La ROTACIÓN DE EXISTENCIAS DE MATERIAS PRIMAS aumenta de 4 a 5 veces.
3. El PERÍODO MEDIO DE PAGO A PROVEEDORES pasa de 60 a 70 días, sin coste.
8
6. EL PROCESO DE COMPRAS: FASES Y FUNCIONES.
FASE
OPERACIONES
PREVIAS A LA
COMPRA
FUNCIONES
Estudio del mercado de productos y proveedores.
Evaluación y homologación de proveedores
Cuestiones estratégicas.
COMPRAS
Definición de la necesidad
Solicitud de compra
SOLICITANTE O
USUARIO
PREPARACIÓN
BÁSICA
Selección de suministradores potenciales
Solicitud de ofertas
REALIZACIÓN
(SELECCIÓN DE LA
FUENTE DE
SUMINISTRO)
Análisis y comparación de ofertas.
Negociación con los ofertantes
Elección del proveedor idóneo
Adjudicación del pedido
OPERACIONES
POSTERIORES AL
PEDIDO
Seguimiento (proveedor, pedido)
Recepción cuantitativa
Recepción cualitativa
Tratamiento de rechazos y devoluciones
Conformación de facturas
Cierre de pedido
OPERACIONES
DERIVADAS DE LAS
COMPRAS
DEPARTAMENTO
COMPRAS
ALMACÉN
CALIDAD
CALIDAD, ALMACÉN,
COMPRAS
COMPRAS O
DEPARTAMENTO
ECONÓMICOFINANCIERO
COMPRAS
Tratamiento y control de embalajes, desperdicios,
sobrantes, etc.
Gestión de stocks de materias primas
ALMACÉN
El control de gestión
COMPRAS
6.1. OPERACIONES PREVIAS A LA COMPRA
6.1.1. ASPECTOS ESTRATÉGICOS DE LAS COMPRAS.
1.
Decisión de fabricar o comprar.
2.
Importancia del producto.
3.
Número de proveedores.
4.
Cercanía de los proveedores.
5.
Tamaño de los proveedores.
6.
Centralización o descentralización.
7.
¿Compras electrónicas?
9
IMPORTANCIA DEL ARTÍCULO DE COMPRA EN LA ESTRATEGIA DE COMPRAS.
ARTÍCULOS ESTRATÉGICOS.
ARTÍCULOS CUELLO DE BOTELLA.
Presentan un alto riesgo en el suministro y un
gran impacto sobre el beneficio.
Presentan alto riesgo en el suministro y pequeño
impacto en el beneficio.
Se debe conseguir la disponibilidad del producto
al menor coste
La tarea principal en estos casos es asegurar el
suministro.
Acciones y decisiones habituales:
Acciones y decisiones habituales
Fabricar o comprar.
Control y coordinación con proveedores
(facilitándoles información por adelantado)
Establecimiento de relaciones “partnership”.
Análisis de riesgos:
Estudio detallado del mercado de
suministros y de su evolución.
Fijación de un stocks de seguridad con los
proveedores.
Establecer contratos de suministro a largo plazo
Posibles “acuerdos partnership”
Estudio detallado de las tendencias a
largo plazo de la demanda.
Planes de contingencia
ARTÍCULOS BÁSICOS.
ARTÍCULOS NO CRÍTICOS.
Son artículos de poco riesgo en el suministro y
gran impacto en el beneficio.
Son aquellos considerados de poco riesgo en el
suministro y poco impacto en el beneficio.
La estrategia principal es explotar el poder de
compra para conseguir beneficios
Las dos estrategias fundamentales que se
emplean en estos casos son:
La estandarización de los procesos de gestión.
La estandarización de los procesos de control.
10
6.1.2. ELEMENTOS A TENER EN CUENTA EN LA DEFINICIÓN DE UN PRODUCTO DE
COMPRA: DEFINICIÓN DE LA NECESIDAD Y SOLICITUD DE COMPRA
A/ CARACTERISTICAS DEL
PRODUCTO.
B/ EXIGENCIAS DEL SUMINISTRO
Denominación.
Planos, tolerancias, acabado,
composición, etc.
Proceso de producción o acopio.
Criterios de calidad y rendimiento
que debe satisfacer.
Etc.
Embalaje que se va a utilizar por razones de transporte,
manipulación o presentación.
Periodicidad o plazo de entregas.
Garantías necesarias.
Necesidades de servicio en cuanto a instalación,
instrucciones de uso, mantenimiento y disponibilidad de
repuestos.
Lugar de entrega.
Cantidad que se precisa.
En ocasiones, precio máximo al que se puede pagar.
6.1.2.1. LA HOJA RESUMEN DE CONTROL DE CALIDAD O CONTROL DE COMPRAS
EMPRESA:
HOJA RESUMEN DE
CONTROL DE CALIDAD
DEFINICIÓN DEL SUMINISTRO
NÚMERO:
FECHA:
Código:
Clase de material:
Orden de fabricación:
Descripción:
Número de plano:
Especificación:
Otros:
DOCUMENTACIÓN TÉCNICA QUE SE ENVÍA AL SUMINISTRADOR
Número de plano:
Especificación:
Otros:
REQUISITOS DEL SUMINISTRADOR
Certificado
Evaluado necesariamente
No evaluado necesariamente
Otros
EXIGENCIAS ESPECÍFICAS DE CALIDAD
Plan de calidad
Plan de inspección
Otros controles
CONTROLES QUE DEBE ADMITIR EL SUMINISTRADOR
Inspecciones en origen por parte del comprador
Inspecciones en origen por el cliente del comprador
Inspecciones en origen por terceros que designe el comprador
DOCUMENTACIÓN A APORTAR POR EL SUMINISTRADOR CON EL ENVÍO:
Resultados de ensayo de materiales
Resultados de pruebas durante la fabricación
Resultados de pruebas finales
Resultados de mediciones
Marcas sobre productos
Muestras para pruebas
Identificación productos con trazabilidad exigida
Identificación productos con vida útil limitada
Identificación de material suministrado por empresa
compradora
11
Marcas sobre documentación
OBSERVACIONES
UNIDAD PETICIONARIA
Firma
Certificados de conformidad
Instrucciones relativas al producto:
manipulación/almacenaje/mantenimiento/empleo
JEFATª DE CALIDAD
Firma
JEFATª DE COMPRAS
Firma
6.1.2.2. LAS ESPECIFICACIONES DE UN PRODUCTO.

Hay que evitar especificaciones demasiado estrictas que impidan el diálogo proveedor - usuario o
dificulten colaboraciones en pro de la mejora conjunta de la calidad del producto.

Las ESPECIFICACIONES del producto a comprar deben ser:
IDENTIFICABLES, siempre que sea posible, CON ALGÚN PRODUCTO ESTÁNDAR
disponible en el mercado
(Los productos específicos o exclusivos son siempre más caros).
SUSCEPTIBLES DE SER CONTRASTADAS.
(Deben incluirse en la especificación los criterios de aceptación y los de rechazo).
RAZONABLES EN CUANTO A SUS TOLERANCIAS.
(El exceso de precisión encarece el producto).
FLEXIBLES.
(Que permita sugerencias del comprador y de los proveedores).
CAPAZ DE SER SATISFECHA POR VARIOS PROVEEDORES.
(Para evitar depender de un suministrador único).
12
DEPARTAMENTO SOLICITANTE:
PARA ACLARACIÓN, DIRIGIRSE A:
POS.
DESTINO
CÓDIGO
SOLICITUD DE COMPRA
NÚMERO:
LUGAR DE ENTREGA:
DESCRIPCIÓN
CANTIDAD
UNIDAD DE FECHA
DE
MEDIDA
ENTREGA
SOLICITADA
INSTRUCCIONES ESPECIALES DE ENTREGA:
SOLICITANTE
Firma:
APROBACIÓN
Firma:
RECEPCIÓN COMPRAS
Firma:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
OBSERVACIONES
Modelo de Solicitud de Compra.
13
6.2. PREPARACIÓN BÁSICA
Dentro de esta fase, deben seleccionarse aquellos proveedores a los que se va a solicitar oferta. Nunca
deberán olvidarse como aspectos a tener en cuenta en la selección: Instalaciones y maquinaria adecuada;
buena capacidad técnica y gerencial; situación financiera sólida; buena imagen en el mercado y relaciones
laborales satisfactorias.
Una solicitud de oferta es un documento externo que un cliente dirige a potenciales proveedores u
ofertantes, solicitándoles le comuniquen sus mejores precios y condiciones para los materiales o servicios
que satisfagan una necesidad determinada.
62.1. DATOS A INCLUIR EN UNA PETICIÓN DE OFERTA.
DATOS TÉCNICOS.
Cantidad solicitada con programación
temporal de entregas..
Descripción del producto a comprar,
incluyendo especificaciones, planos y
cualquier otra información que se
considere oportuno respecto al producto
en cuestión.
Exigencias de documentación adicional
que deba ser suministrada con la
mercancía.
Indicación de requisitos técnicos
complementarios que se solicitan, tales
como muestras, certificados de calidad,
etc.
Indicación del desglose de precios
requerido si fuese necesario.
Inspecciones que pueden derivarse de la
adjudicación del pedido.
Si la oferta es divisible o si el
planteamiento ofertado es para la
totalidad de la misma
DATOS COMERCIALES.
Referencia de la consulta.
Fecha límite de recepción de ofertas.
Persona a contactar si se necesitan
aclaraciones.
Número de copias que se deben presentar
en cada oferta.
Condiciones generales de compra.
Condiciones de presentación del precio.
Forma de entrega de la mercancía.
Período de validez de la oferta.
Indicación del tipo de precios (firmes,
sujetos a revisión).
Condiciones de pago.
Plazo máximo de entrega.
Reserva de rechazo de una o todas las
ofertas recibidas.
Indicación en lugar bien visible de que se
trata de una SOLICITUD DE OFERTA.
Indicación de si es con inclusión de portes
a cargo del ofertante o no.
14
6.2.2. CAMPOS DE UN MODELO DE UNA PETICIÓN DE OFERTA
Razón social de la empresa
A:
Nº tfno (fax):
Att. Sr.:
Nº páginas:
Rogamos nos faciliten a la mayor brevedad posible su mejor oferta para las siguientes posiciones:
Descripción del
material
Cantidad
Precio unitario
Plazo de entrega
Fecha límite de recepción de oferta:
Persona de contacto:
Forma de pago:
Validez de la oferta:
OBSERVACIÓN: la oferta presentada se entenderá desestimada si no recibe otra comunicación sobre la misma, una
vez transcurridos ____ días desde la fecha límite de recepción de la misma.
FIRMADO POR EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS
6.3. REALIZACIÓN (SELECCIÓN DEL SUMINISTRADOR)
6.3.1. PECULIARIDADES DE LAS COMPRAS DE BIENES DE EQUIPO.
Tienen una importancia especial en cuanto que son elementos que van a formar parte de los activos fijos
de la empresa y que se amortizarán a lo largo de su vida económica.
Su adjudicación es una decisión rígida.
Son compras no repetitivas.
A menudo, una sola compra involucra una gran cantidad de dinero y es preciso estudiar su mejor forma
de financiación.
Debe analizarse, como en toda inversión, su retorno a la inversión y su “payback”
A veces, los plazos de entrega son muy largos, sobre todo en épocas de expansión de la industria, por lo
que hay que actuar con suficiente antelación.
Sus precios no siempre siguen las tendencias de los precios de las materias primas y es difícil determinar el
mejor momento para comprar.
La decisión de compra para estos productos requiere analizar otros aspectos como:
 Puede afectar al producto final que fabricamos y comercializamos.
 Puede afectar a los métodos de producción.
 Puede incidir sobre los costes operacionales. (Disminuirlos y generar ahorros).
 Puede tener incidencia sobre las políticas o relaciones laborales. (Puede implicar menos personal)
 Puede influenciar las políticas financieras de la empresa por la cantidad económica que suponen.
6.3.2. ANÁLISIS Y COMPARACIÓN DE OFERTAS
Consiste en establecer una comparación de las diferentes ofertas recibidas para determinar la de mayor interés en
base a los criterios que la empresa determine.
Hay diferentes métodos:
15




MÉTODO DE ANÁLISIS DE FACTORES PARA LA SELECCIÓN DE OFERTAS
Consiste en seleccionar aquella oferta que mayor puntuación obtenga respecto a una serie de factores
que la empresa valora
MÉTODOS DEL “PAYBACK” Y LA “TASA DE RETORNO”
Consiste en determinar la mejor oferta en función del tiempo de recuperación de la inversión por los
ahorros que supone la nueva máquina comprada o de la tasa de retorno.
MÉTODO DE ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE OFERTAS DE SUMINISTRO DE BIENES DE
EQUIPO CONSIDERANDO LOS COSTES GENERADOS DURANTE SU VIDA ÚTIL
Consiste en determinar la oferta idónea en función de los costes asociados a la vida útil de la máquina
que queremos comprar (adquisición-pérdida de servicio-mantenimiento).
MÉTODO BASADO EN EL COSTE INTEGRAL DE LOS APROVISIONAMIENTOS
Consiste en elegir la oferta idónea en función de los costes totales de los materiales comprados en el
momento en que son entregados a los usuarios que los necesiten:
Coste de adquisición + Coste de pedido + coste de stock
6.3.2.1. EL MÉTODO DE ANÁLISIS DE FACTORES.
VALOR
GRUPO
OFERTA A
TOTAL
PONDERADO
TOTAL GLOBAL
PONDERADO
GRUPO EMPRESA
Experiencia empresa
Experiencia empleados
Dimensión empresa
Ubicación.
Opinión de otros usuarios
Cifra de facturación
Volumen de facturación actual ofertada
Experiencia de funcionamiento
Otros
TOTAL...........................................
GRUPO OFERTA TÉCNICA
Experiencia en producto
Control de proyecto.
Know how que nos aporta.
Know how que aportamos
Otros.
TOTAL...........................................
GRUPO ADAPTACIÓN OFERTA
Grado de concreción
Información explicativa
Funciones solicitadas no incluidas
Funciones no solicitadas incluidas
Plazo de entrega
Otros
TOTAL...........................................
GRUPO SEGURIDAD
Seguridad de funcionamiento
Seguridad de mantenimiento
Seguridad contra abusos de información
Control de Calidad
Otros
TOTAL...........................................
GRUPO ECONÓMICO
Precio
Coste de mantenimiento.
Condiciones de garantía
Formas de pago
Otros
TOTAL...........................................
TOTAL DE TOTALES.....................
16
6.3.3. ELECCIÓN DEL PROVEEDOR IDÓNEO Y NEGOCIACIÓN.
La elección final para compras económicamente significativas o con un alto componente técnico suele ser realizada
por un COMITÉ TÉCNICO.
6.3.3.1. LA NEGOCIACIÓN: EL PODER NEGOCIADOR PROVEEDOR – COMPRADOR
MÁS PODER PARA EL PROVEEDOR SI…
MÁS PODER PARA EL COMPRADOR SI…
Proveedores concentrados
Pequeños volúmenes de compra
Productos diferenciados
Altos costes de cambio de proveedor
Amenaza de integración hacia delante
No existen productos sustitutivos
Producto no almacenable
Producto importante para el cliente
Proveedor posee información total
Clientes concentrados
Grandes volúmenes de compra
Productos no diferenciados
Bajos costes de cambio de proveedor
Amenaza de integración hacia atrás
Existen productos sustitutivos
Producto almacenable
Producto poco importante para el cliente
Comprador posee información total
6.3.3.2. LA ADJUDICACIÓN O ADQUISICIÓN: EL PEDIDO DE COMPRA.
6.3.3.2.1. ASPECTOS QUE SE RECOGEN EN LAS CONDICIONES GENERALES DE COMPRAS
1.
ACEPTACIÓN DE PEDIDOS
2.
EXIGENCIAS DE IDENTIFICACIÓN
3.
EXIGENCIAS DE CALIDAD
4.
ENTREGA
5.
RECEPCIÓN Y TRANSFERENCIAS DE PROPIEDAD
6.
RECHAZOS
7.
GARANTÍA
8.
PRECIO
9.
FACTURACIÓN Y PAGO
10. INSPECCIÓN
11. MATERIAL Y UTILLAJES SUMINISTRADOS POR EL COMPRADOR
12. PATENTES Y PROPIEDAD INDUSTRIAL
13. DISEÑOS Y DOCUMENTACIÓN TÉCNICA
14. MODIFICACIONES DE PEDIDO
15. LEGISLACIÓN Y JURISDICCIÓN APLICABLES.
17
6.3.3.2.2. MODELO BÁSICO DE PEDIDO DE COMPRA
PEDIDO DE COMPRA
Número de Pedido:
“Razón social de la empresa contratada”
Fecha:
Estimados Señores: De acuerdo con las condiciones que se reflejan en el presente documento, les rogamos nos suministren los productos/servicios que se recogen a
continuación:
POS.
CÓDIGO
DESCRIPCIÓN
CANTIDAD
UNIDAD DE FECHA
DE PRECIO UNITARIO NETO
MEDIDA
ENTREGA
PRECIO TOTAL
CONDICIONES PARTICULARES:
OBSERVACIONES: Para las condiciones no expresadas como particular, estarán vigentes las CONDICIONES GENERALES DE COMPRA ANEXAS.
18
6. 4. OPERACIONES POSTERIORES AL PEDIDO
Se señalan el seguimiento del proveedor y del pedido, la recepción, el tratamiento de rechazos y devoluciones, la conformación de facturas y el cierre del pedido
6.4.1. LA RECEPCIÓN Y ENTRADA DE LOS MATERIALES COMPRADOS
VALE DE ENTRADA
ARTÍCULO
NÚMERO DE PEDIDO FECHA ENTREGA PREVISTA
FECHA NOTIFICACIÓN PARA INSPECCIÓN CALIDAD
UNIDAD MEDIDA
SUMINISTRADOR
COMENTARIOS
CANTIDAD RECIBIDA
FECHA RECEPCIÓN
NÚMERO
RECEPCIÓN
RECEPCIÓN
PARTE REFERENCIA
ALBARÁN
UBICACIÓN
PROVISIONAL
TRANSPORTISTA
COMENTARIOS RECEPCIÓN:
FECHA PUESTA EN STOCK
CANTIDAD A STOCK
PUESTA EN STOCK
UNIDAD DE MEDIDA
UBICACIÓN DEFINITIVA
19
6.4.2.. EL RECHAZO DE LOS MATERIALES COMPRADOS
“Razón social del
comprador”
INFORME PARA SUMINISTRADORES SOBRE
EL MATERIAL RECHAZADO.
Refª.:
Fecha:
DATOS DEL SUMINISTRADOR:
IDENTIFICACIÓN DEL MATERIAL NO CONFORME.
REFª (CÓDIGO) DEL PRODUCTO:
DESCRIPCIÓN:
Nº DE PEDIDO:
Nº PARTE DE RECEPCIÓN:
ALBARÁN DEL SUMINISTRADOR Y FECHA:
UNIDADES PEDIDAS
UNIDADES SUMINISTRADAS
UNIDADES NO CONFORMES
Muy Sres. nuestros: Comunicamos a Vds. que el suministro referenciado ha presentado las siguientes
incidencias que determinan su NO CONFORMIDAD:
CANTIDAD
UNIDAD NO
CONFORME
DESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD
DISPOSICIÓN TOMADA SOBRE EL MATERIAL NO CONFORME MENCIONADO, A
REALIZAR POR EL SUMINISTRADOR:
 RECHAZO Y REPOSICIÓN COMPLETA
 RECHAZO Y REPROCESAMIENTO.
 RECHAZO Y REPARACIÓN.
 OTRA:
Informe para suministradores de material rechazado.
20
6.5. OPERACIONES DERIVADAS DE LAS COMPRAS
Se deben señalar el tratamiento y control de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc,, de lo que se
ocupa la Logística inversa. La gestión de stocks de materias primas, que suele estar
centralizado con el resto de la gestión de stocks en el almacén y el Control de la gestión de la
gestión de compras, que consiste en ejercitar algún método para conocer el nivel de bondad de
la gestión que se está llevando a cabo.
Para ello, se pueden utilizar índices como:
Importancia de las compras, coste dpto. compras, concentración de compras por pedido, carga
de trabajo por empleado, concentración de pedidos en proveedores, compras por proveedor,
rotación de stocks de materias primas, rechazos, etc.
7.
LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES: ENFOQUES Y POLÍTICAS.
7.1. ENFOQUES:

ENFOUE TRADICIONAL.
El comprador y el suministrador mantienen unas posiciones antagónicas y fricciones continuas.
El precio es considerado como criterio decisivo para la elección del suministrador. Se manejan
muchas fuentes de suministro. El objetivo principal del suministrador es conseguir el pedido

ENFOQUE COLABORATIVO
Se establecen profundas relaciones de confianza y cooperación entre el comprador y el
suministrador. Se busca la existencia del proveedor y asociarlo, de forma duradera, a la propia
prosperidad de la empresa compradora. Pocas fuentes de suministro. Como estado final de la
relación se propone los acuerdos DE CALIDAD CONCERTADA Y PARTNERSHIP
7.2. POLÍTICAS DE COMPRAS

POLÍTICA DE CONTINUIDAD
Consiste en trabajar con los mismos proveedores y responder a objetivos de beneficio y
rentabilidad a largo plazo. Responde a objetivos de beneficio y rentabilidad empresariales, medidos
por períodos largos. Posibilita la obtención de colaboración con los proveedores.

POLÍTICA DE OPORTUNIDAD
Consiste en trabajar con proveedores diferentes, aprovechando la obtención del precio más barato y
responder a objetivos de obtención del máximo beneficio en acciones concretas a corto plazo.
Responde a objetivos de obtención del máximo beneficio de acciones concretas. Es la política de
compras de alcanzar el precio más barato hoy, sin preocuparse del mañana.
8. LA CALIDAD CONCERTADA Y LOS ACUERDOS “PARTNERSHIP”.
La Calidad Concertada es un acuerdo establecido entre cliente y suministrador, según el cual se
atribuye al proveedor, la responsabilidad de suministrar productos que satisfagan los niveles
establecidos de calidad, previamente convenidos.
Los objetivos de la Calidad Concertada se pueden resumir en:
a) Formalizar el compromiso de la calidad de un producto:
 en el momento de ser expedido por un proveedor coincide con la que el cliente ha
convenido.
 Asegurar que los productos conformes a las especificaciones ofreciendo una
garantía de calidad en su fabricación
21
b) Optimizar los Costes Globales de Calidad, al reducir el Control de Recepción.
c) Obtener un aprovisionamiento regular, evitando RECHAZOS.
d) Agilizar el flujo de materiales Proveedor - Cliente.
La puesta en práctica de Acuerdos de Calidad concertada proporciona una serie de ventajas
tanto para el suministrador como para el comprador.
Se pueden señalar como ventajas para el suministrador: Relación más firme y a largo plazo;
planificación más clara y más estable; menos presiones, ya que se evitan criterios ‘subjetivos'
de aceptación o rechazo en lo referente a factores no mensurables; iIncremento de su volumen
de ventas, ya que existe mayor posibilidad de obtener una participación más elevada en los
programas de compras de sus clientes; prestigio de su marca y proyección de la imagen de la
empresa y una mayor eficacia administrativa y agilización de trámites, facilitando la
facturación y menor burocratización. Por otro lado, se identifican como ventajas para el
comprador, las siguientes: seguridad en el suministro; mayor flexibilidad en su planta de
producción; tiempos de reacción y entrega más cortos; reducción de los stocks (al reducirse o
desaparecer las devoluciones y el cumplimiento de entregas); reducción de los costes de calidad
al reducir el Control de Recepción; calidad del producto mejorada y agilización de trámites
administrativos, al reducirse la inspección en Recepción.
El concepto de "partnership" de compras se define como un "acuerdo entre un comprador y un
suministrador que implica una compromiso durante un período extenso de tiempo e incluye el
compartir información junto a riesgos y recompensas por la relación".
También este acuerdo proporciona ventajas para el comprador y para el proveedor. Las
relacionadas con el primero son: flexibilidad en cuanto a la programación; mejora de la gestión
de inventarios, de la resolución de problemas y del servicio (cumplimiento plazos de entrega);
reducción del número de productos no conformes (Menor número de rechazos), fiabilidad;
mejora la especialización en las actividades clave del negocio (cada parte se concentra en
mejorar lo que sabe hacer) y respuesta más rápida.
En cuanto a las ventajas relacionadas con el proveedor: reputación y credibilidad; lealtad del
cliente, por tanto, seguridad de mercado; obtener Know How del cliente; mejorar la calidad del
producto o servicio según las necesidades y requisitos del cliente y ayuda para desarrollar un
crecimiento sostenido.
Cabe señalar también limitaciones para estos dos tipos de acuerdo, así las limitaciones de la
calidad concertada relacionadas con el proveedor se centran en un encarecimiento relativo de
sus costes de calidad al inicio del sistema, reacondicionamiento parcial o total de sus procesos
para garantizar la ausencia de fallos (maquinaria, utillaje, etc.) así como de su organización.
Las relacionadas con el comprador tienen más que ver con el riesgo de una tardía detección de
los fallos, la aparición de fallos imprevistos, que no estaban especificados o un mayor
desembolso económico si contribuye a mejorar los procesos del proveedor.
En cuanto a algunos inconvenientes detectados en los acuerdos de “partnering” se pueden citar:
el tiempo que debe transcurrir antes de establecer la relación; el que estos acuerdos, algunas
veces, tienden a limitar la posibilidad de explotar oportunidades más atractivas de mercado, el
tratamiento desigual cuando se aprovisiona más de un producto del mismo suministrador; el
desarrollo de producto de forma conjunta puede causar algunos problemas sobre la titularidad y
derechos de propiedad intelectual; no suelen desarrollarse con volúmenes de compra pequeños o
el riesgo para el proveedor de vincular una gran proporción de su negocio a un solo cliente o
muy pocos.
9.
LA EVALUACIÓN Y HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES.
22
La HOMOLOGACIÓN DE UN PROVEEDOR debe ser el primer paso antes de realizar un suministro a la
empresa y tiene como finalidad asegurar que dicho proveedor está en condiciones de suministrar con la
calidad y cantidad adecuada cumpliendo con los plazos previstos.
La HOMOLOGACIÓN DE UN PROVEEDOR es un juicio previo sobre la capacidad del eventual
suministrador para ofrecer una adecuada relación precio-calidad y para cumplir sus futuros compromisos.
Que un proveedor esté homologado por una empresa significa que éste tiene el reconocimiento de que actúa
con plena garantía y que se puede afianzar una colaboración amplia con él, basada en la confianza mutua.
El objetivo de la HOMOLOGACIÓN es:






Asegurar la calidad de los procesos, productos o servicios que se adquieren o contratan en el precio
y plazo establecidos minimizando los COSTES DE EVALUACIÓN (coste de inspección) y los de
NO CALIDAD POR FALLOS (internos y externos).
Agilizar los flujos de materiales, eliminando manipulación y almacenamientos innecesarios.
Clasificar a los suministradores según la valoración obtenida.
Conferir la credibilidad necesaria a los Certificados de Conformidad recibidos, con
independencia de los aspectos jurídicos.
Garantía de cumplimiento de cláusulas contractuales.
Profundizar en una colaboración mutua, tanto en aumento de niveles de calidad, como mejora de
productos o fórmulas de financiación conjunta, etc.
El PROCESO DE HOMOLOGACION se suele desarrollar a través de dos fases:
1.- EVALUACIÓN INICIAL DE PROVEDORES O EVALUACIÓN A PRIORI.
2.- EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DEL PROVEEDOR O EVALUACIÓN A
POSTERIORI.
9.1. LA EVALUACIÓN INICIAL DE UN PROVEEDOR.
9.1.1. LA H.D.S. Y EL MODELO DE EVALUACIÓN “A PRIORI”.
La evaluación de suministradores es el proceso mediante el cual se evalúa el riesgo en materia de la calidad de
un suministrador y de los futuros suministros del mismo.
El primer paso para saber si un proveedor es interesante desde el punto de vista de establecer relaciones
comerciales con él a largo plazo, es conocer una serie de características generales y su estado económico
financiero.
Para obtener una primera impresión, pueden tomarse dos tipos de posturas:
a)
Una postura mínima consistente en la remisión de una HOJA DE DATOS DEL SUMINISTRADOR,
al objeto de obtener una IDENTIFICACIÓN GENERAL del mismo.
Esta identificación tiene por objeto obtener un conocimiento de la organización del suministrador, de sus
procesos, productos o servicios que suministra, de los recursos de que dispone o de la documentación
técnica de un posible suministro.
La cumplimentación de una HOJA DE DATOS DEL SUMINISTRADOR (HDS), permite una primera
aproximación a las características de éste al reflejar la siguiente información:
nombre y siglas o logo representativo, dirección, teléfono, correo electrónico, fax, nº de identificación
fiscal, sector industrial, tipo y características de la empresa, tipo de clientes, cuota de mercado por
sectores, clientes más importantes, personal, representaciones o delegaciones, descripción de su sistema
de calidad, certificaciones que tenga la empresa, así como una pequeña encuesta en torno al tamaño, nivel
organizativo general, nivel de organización de la producción, antigüedad de los medios de producción,
documentación relacionada con producción y control de la misma, organización de calidad, medios de
medida, servicio post-venta, etc y si el suministrador ha sido evaluado por una organización privada o
23
pública y con qué Norma o Documento, así como saber si su nivel de calidad está registrado oficial o
privadamente.
b) Una postura más comprometida, recabando con un cuestionario específico información como la
que se recoge en el siguiente cuadro:
EVALUACIÓN A PRIORI DE UN SUMINISTRADOR
ASPECTO A EVALUAR
Nº de
pregu
ntas
Nº de
preg
útiles.
Punt. Punt.
Punt.
Máxim Obten. Porce
ntual.
PERFIL DEL SUMINISTRADOR
20
40
60
80
100
Reputación y estabilidad de la
empresa
Capacidad tecnológica y
productiva
Servicio al cliente
Personal
Plan de gestión
Implantación tecnológica para
la comunicación
Tratamiento de la
confidencialidad y el secreto
TOTALES
9.1.2. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE UN PROVEEDOR.
Dado el balance resumido y Cuenta de explotación, determinar la situación económico financiera
ACTIVOS
PASIVOS
Caja................................................ 20
Cuentas a pagar .......................... 10
Cuentas a cobrar........................... 40
Salarios a pagar .......................... 10
Existencias .................................... 40
Impuestos a pagar......................... 20
ACTIVO CIRCULANTE ....................... 100
PASIVO A CORTO (o circulante)…….. 40
Terrenos......................................... 10
DEUDA A LARGO................................. 20
Instalaciones y equipo...100
Capital ......................................... 20
Menos Amortización .... 20
80
Reservas..................................... 120
ACTIVO FIJO.......................................... 90
CAPITALES PROPIOS........................ 140
Fondo de comercio, etc.......................... 10
TOTAL PASIVO................................... 200
TOTAL ACTIVO................................... 200
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
VENTAS NETAS ....................................................................................400
Menos Compras ......................................................................... 200
Nóminas ..................................................................................... 100
Otros gastos ............................................................................... 40
Total gastos operacionales...................................................... 340
Menos Gastos administrativos y de ventas........................... 20
TOTAL COSTES.............................................................. ..................... 360
Beneficio operacional............................................................................... 40
Menos: Impuestos....................................................................................... 20
BENEFICIO NETO.................................................................................. 20
24
EVALUACIÓN INICIAL DE UN PROVEEDOR: ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE
UN PROVEEDOR.
DENOMINACIÓN
DESCRIPCIÓN
CÁLCULO
VALOR
EXIGIBLE
CONCLUSIÓN
RATIO DE LIQUIDEZ:
Mide la capacidad de
satisfacer las deudas a
corto plazo
(Activo circulante /
pasivo circulante).
100/ 40 =2,5
Mayor o igual
a 1,5
>1,5
BUENA
(Activo total/
Deudas totales)
200/60 =1,5
Mayor o igual
a 1,5
>1,5
BUENA
(Recursos
Propios/Activo fijo
neto).
140/90=1,55
Mayor o igual
a1
>1
BIEN
Deuda a largo/
Fondo de
maniobra (Activo
circulante – Pasivo
circulante)
20/(100-40) =
0,33
Menor o igual
a 1
<1
BIEN
(Deuda a corto /
Fondos propios).
40/140=0,28
Menor o igual
a 0,75
<0,75
BIEN
Beneficio / activo
total.
40/200 = 0,2
(20%)
Varios puntos
por
encima
del
interés
bancario
(Caja + cuentas a
cobrar) / Pasivo a
corto plazo.
(20+40)/140
= 1,5
Mayor o igual
a 1,5
RATIO DE SOLVENCIA:
Mide la capacidad para
hacer frente a todas las
deudas con
independencia de su
plazo
RATIO DE
FINANCIACIÓN PROPIA
Mide la cobertura de la
inversión fija por recursos
propios
RATIO DE
ENDEUDAMIENTO A
LARGO SOBRE EL
FONDO DE MANIOBRA.
Mide la relación del
endeudamiento a largo
plazo frente al capital
circulante o fondo de
maniobra.
RATIO DE
ENDEUDAMIENTO A
CORTO PLAZO
Mide la relación de la
deuda a corto plazo sobre
los fondos propios (capital
+ reservas)
RENTABILIDAD
ECONÓMICA.
RATIO DE TESORERÍA
O TEST ÁCIDO.
Mide el nivel de solvencia
inmediata.
=1,5
Mínimo
aceptable
25
9.1.3.
LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD DE UN SUMINISTRADOR
CONFORME A LA NORMA ISO 9000-2000 (9001-94).
Si el suministrador supera las evaluaciones anteriores, se pasa a la EVALUACIÓN DE SU SISTEMA DE
CALIDAD, el cual tiene por objeto conocer el sistema de Calidad del suministrador, al objeto de decidir
si su nivel nos parece suficiente para depositar en él la confianza necesaria, al objeto de iniciar
operaciones a largo plazo.
Esta evaluación se desarrolla mediante la cumplimentación de CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN
DE LA CALIDAD (CECAL) basados en la normas ISO 9001/2000.
MODELO PARA VALORAR EL SISTEMA DE CALIDAD DE UN SUMINISTRADOR DESDE LA
NORMA ISO 9001.
APARTADO DE LA NORMA
Nº de
pregun
tas
totales
Nº
pregun
tas
útiles.
Punt. Punt.
Punt.
máxim Obten. Porcen
tual.
PERFIL DEL SUMINISTRADOR.
20
40
60
80
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD.
Requisitos generales.
Requisitos de la documentación.
RESPONSABILIDAD DE LA
DIRECCIÓN.
Compromiso de la dirección.
Enfoque al cliente.
Política de la calidad.
Planificación.
Responsabilidad, autoridad y
comunicación.
Revisión por la dirección.
GESTIÓN DE LOS RECURSOS.
Provisión de recursos.
Recursos humanos.
Infraestructura.
Ambiente de trabajo.
REALIZACIÓN DEL
PRODUCTO.
Planificación de la realización del
producto.
Procesos relacionados con el
cliente.
Diseño y desarrollo .
Compras.
Producción y prestación del
servicio.
Control de los dispositivos de
seguimiento y de medición.
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y
MEJORA.
Generalidades.
Seguimiento y medición.
Control del producto no
conforme.
Análisis de datos.
Mejora.
TOTALES
26
100
9.2. LA EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS PROVEEDORES.
Un modelo básico de evaluación del comportamiento de los proveedores, podría basarse en los siguientes
factores:



COMPORTAMIENTO EN PRECIO.
NIVEL DE ACEPTABILIDAD O CALIDAD.
CUMPLIMIENTO DE LOS PLAZOS DE ENTREGA O NIVEL DE SERVICIO.
Cada factor puede ser ponderado según el nivel de importancia que se considere en cada empresa y se miden
mediante unos índices:

INDICE DE PRECIOS PARA UN PRODUCTO CONCRETO.
Hay que determinar un precio medio que oferta cada proveedor a lo largo de un determinado período.
Resultaría de multiplicar por cien, el cociente entre el precio medio más bajo ofertado o el precio que
intentaba obtener el comprador (precio objetivo) y el precio medio obtenido para cada proveedor.

INDICE DE CALIDAD (PORCENTAJE DE ACEPTACION).
Puede establecerse mediante :
-

el porcentaje de lotes aceptados sobre el total de lotes servidos,
el porcentaje de piezas aceptadas sobre el total recibidas,
el porcentaje del importe de los materiales o pedidos no rechazados sobre el importe total
servido.
INDICE DE SERVICIO (PORCENTAJE DE FECHAS DE ENTREGA CUMPLIDAS).
Puede calcularse mediante:
-
10.
el porcentaje de lotes, piezas o pedidos entregados dentro de plazo,
el porcentaje del importe de los materiales o pedidos servidos dentro de plazo, sobre el importe
total entregado.
INTERPRETACIÓN DE LAS PUNTUACIONES DE UN PROVEEDOR.
Las puntuaciones obtenidas se interpretan de la siguiente manera:
VALORACION A: Muy bueno → Más del 90 % →Aceptable para el suministro.
VALORACION B: Bueno → Más del 75 % → Potencialmente aceptable. Requiere pequeños ajustes.
VALORACION C: Medio → Más del 55 % → No es aceptable. Requiere grandes ajustes.
VALORACION D: Deficiente → Más del 45 % → No tiene clasificación posible. Tampoco es aceptable.
VALORACION E: Muy deficiente → Menos del 45 %.
27
EJEMPLIFICACIÓN DEL MODELO BÁSICO DE EVALUACIÓN
DEL COMPORTAMIENTO DE UN PROVEEDOR.
Peso de los factores:
CALIDAD: 50 puntos.
PRECIO: 30 puntos.
SERVICIO: 20 puntos.
CALIDAD.
PROVEEDOR
A
B
C
PEDIDOS
RECIBIDOS
(1)
40
50
30
PEDIDOS
ACEPTADOR
(2)
34
45
24
(2) / (1) EN %  ÍNDICE DE
FACTOR
CALIDAD
85  50
90  50
80  50
42,5
45,0
40,0
PRECIO
PROVEEDOR
A
B
C
PRECIO NETO PRECIO
(1)
MENOR (2)
94
87
92
87
87
87
(2) / (1) EN %  ÍNDICE DE
FACTOR
PRECIOS
92,5  30
27,8
94,6  30
28,4
100  30
30,0
SERVICIO
PROVEEDOR
A
B
C
PORCENTAJE DE PLAZOS
CUMPLIDOS (PEDIDOS
RECIBIDOS EN PLAZO/ TOTAL
PEDIDOS RECIBIDOS)  100
85
90
95
FACTOR ÍNDICE DE
SERVICIO
20
20
20
17
18
19
EVALUACIÓN GLOBAL
CALIDAD
PRECIO
SERVICIO
TOTAL
PROVEEDOR A
42,5
27,8
17,0
87,3
PROVEEDOR B
45,0
28,4
18,0
91,4
PROVEEDOR C
40,0
30,0
19,0
89,0
28
11. ÍNDICES UTILIZADOS EN LA EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE UN
SUMINISTRADOR.
1. ÍNDICE DE PRECIOS DEL SUMINISTRADOR PARA UN PRODUCTO.
IP 
Media.. de.. los..20.. ultimos.. precios.. ofertados.. por.. suminist .. para.. producto
 100
Media.. de.. los..20.. ultimos.. precios.. pagados.. por.. ese.. producto
2. ÍNDICE DE UNIDADES ACEPTADAS.
IUR 
Unidades.. aceptadas..(las.. ultimas..20.. entregas)
 100
Unidades.. totales.. servidas..(las.. ultimas..20.. entregas)
3. ÍNDICE DE PEDIDOS ACEPTADOS.
IPR 
Numero.. de.. pedidos.. aceptados..(ultimos..20.. pedidos)
 100
Numero.. de.. pedidos.. entregados.. por.. el.. suministrador
4. ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS.
ICE 
Entregas.. efectuadas.. dentro.. del .. plazo..(Control .. sobre.. las..20.. ultimas)
 100
Numero.. total .. de.. entregas.. efectuadas..(20.. ultimas)
5. ÍNDICE DE ENTREGAS COMPLETAS.
IEC 
Pedidos.. entregados.. completos.. de.. una.. sola.. vez..(en.. unica.. entrega )..(20.. ultimos)
 100
Numero.. de.. pedidos.. realizados.. con.. ese.. suministrador..(20.. ultimos)
6. ÍNDICE DE DISPONIBILIDAD INMEDIATA.
IDI 
Numero.. de.. entregas.. inmediatas.. realizadas
 100
Numero.. de.. entregas.. inmediatas.. solicitadas
7. ÍNDICE DE ADELANTOS DE PEDIDO.
IAP 
Numero.. de.. adelantos.. de.. pedido.. realizados
 100
Numero.. de.. adelantos.. de.. pedido.. solicitados.. al.. suministrador
8. ÍNDICE DE ATENCIÓN A URGENCIAS SIN SOPORTE OFICIAL.
IAUSSO 
Entregas.. urgente.. sin.. soporte.. oficial .. realizadas
 100
Entregas.. sin.. soporte.. oficial .. solicitadas
9. ÍNDICE DE ADAPTABILIDAD.
IA 
Cambios.. aceptados.. y.. realizados.. por.. suministrador.. despues.. de.. efectuado.. el.. pedido
 100
Peticiones.. de.. cambios.. realizadas
10. ÍNDICE MEDIO DE DÍAS DE RETRASO.
IMR 
Acum ulado
..dias..de..dem ora..(ultimas..20..entregas)
Num ero..de..recepciones..o..entregas..efectuadascon retraso
11. ÍNDICE DE TIEMPO DE RESPUESTA.
ITR 
Dias.. totales.. que.. tarda.. en.. entregar.. un.. suministrador ..(20.. ultimas.. entregas)
Numero.. total .. de.. entregas
29