1 ponencia más allá de la planeación estratégica

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PONENCIA
MÁS ALLÁ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
LA PLANEACIÓN INTELIGENTE
AUTOR:
C. A DR. VÍCTOR ACEVES RAMOS
CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA
Periférico Norte No. 799, Los Belenes, Zapopan, Jal.
Tel y Fax: (0133) 37703340
e-mail: [email protected]
[email protected]
MESA DE TRABAJO:
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
2
RESUMEN
La planeación estratégica tradicional ya está rebasada por los nuevos enfoques
de las organizaciones. Basados en los conceptos de Peter Senge, Chun Wei
Choo y Rubinstein sobre las organizaciones inteligentes, se establece que las
organizaciones requieren en el actual contexto de alta complejidad competitiva,
otra forma de planeación, que forje conocimientos, aprendizajes, que esté
continuamente adaptándose y controlando el entorno, esto es, que incremente
el nivel de la inteligencia organizacional para impulsar y dirigir un cambio que
genere ya no ventajas competitivas, sino dominios competitivos, lo que
provoque a su vez evolución para la organización. Por esta razón, la planeación
estratégica tradicional está siendo desplazada, debido a que ya no cumple con
los retos de las empresas actuales. Para lograr ese crecimiento con mejora, se
presenta un modelo en el que se que a partir del proceso de planeación, se
provoque a partir de la gestión del conocimiento un aprendizaje organizacional
que eleve el nivel de inteligencia organizacional lo que su vez genere evolución,
cuyo resultado serán dominios competitivos.
INTRODUCCIÓN
Peter Senge, en su célebre libro La Quinta Disciplina (Editorial Granica,
Barcelona, España, 1997), propone el concepto de organizaciones inteligentes,
que son aquellas que a partir de 5 disciplinas, aprenden. Posteriormente Chun
Wei Choo, en su libro Organizaciones Inteligentes (Editorial Oxford, México,
1999) propone otros enfoques, algunos similares a los de Senge, aunque el
resto un tanto distanciados, basado en la gestión de la información. A partir de
estos conceptos, con esta investigación pretendo demostrar que las
organizaciones inteligentes, no pueden continuar su crecimiento por encima del
promedio a menos que se basen en un modelo específico de planeación que
busque generar en las organizaciones capacidades, habilidades, conocimientos
y aprendizajes que no se logran con la planeación estratégica tradicional.
Esta investigación busca profundizar en la esencia de la planeación estratégica
para proponer una forma de planeación más avanzada para las empresas que
continuamente están elevando su nivel de inteligencia organizacional, por lo
3
que a esta forma de planeación le llamaremos Planeación Inteligente, que
será el mecanismo de planeación que genere, como consecuencia del proceso,
un incremento en la inteligencia organizacional.
La planeación estratégica tradicional persigue la adquisición de ventajas
competitivas y el logro de los objetivos organizacionales. Sin embargo, la
planeación inteligente no se detiene aquí, sino que intenta que la organización
evolucione como resultado del incremento de su inteligencia organizacional.
De aquí que la esencia de la planeación inteligente sea diferente de la
planeación estratégica tradicional, ya que no es únicamente el llegar a concluir
en el análisis de fortalezas y debilidades vs amenazas y oportunidades para
generar opciones estratégicas, sino el lograr un aprendizaje organizacional a
través de una mejor gestión y desarrollo del conocimiento organizacional, lo
que a su vez podrá elevar el grado de inteligencia y con esto, la evolución.
OBJETIVOS
Con esta investigación se busca:
•
Plantear una metodología paso a paso, con criterios de análisis, formatos y
una guía clara, quizás hasta tutorial, para el desarrollo de la planeación
inteligente.
•
Apoyar a las organizaciones para que inicien un proceso de transformación
hacia una organización inteligente, provocado por la aplicación de la
Planeación Inteligente.
•
Identificar los elementos que provocan que las organizaciones evolucionen
hacia el concepto de organizaciones inteligentes, partiendo de procesos ya
consolidados de planeación estratégica para que, a partir de aquí, se inicie
la transformación.
•
Con este proyecto se pretende, además, aportar algunos elementos para
que la planeación estratégica también evolucione junto con el concepto de
organización.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
El planteamiento del problema de investigación es, por tanto, el siguiente:
4
¿Se puede desarrollar una metodología de planeación que incremente el
grado de inteligencia organizacional?
¿Qué elementos deberá incluir?
¿Qué criterios habrán de considerarse para su aplicación?
HIPÓTESIS
Las organizaciones inteligentes requieren de un modelo específico de
planeación para elevar su nivel de inteligencia organizacional
Se puede desarrollar un modelo práctico que provoque una evolución de
la organización.
MARCO TEÓRICO
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LOS RETOS ACTUALES
La planeación estratégica respondió a las necesidades de las organizaciones en
una época en que era necesario cimentar su desarrollo dentro de la economía
mundial. Desde mediados del siglo pasado contribuyó a elevar la competitividad
de las empresas y fue parte esencial de su evolución, junto con el cambio de la
cultura de calidad que en ese entonces se gestaba, impulsada principalmente
desde Japón. Sin embargo, para principios del siglo 21, muestra señales de
agotamiento, dado que ya no responde a las condiciones actuales de
competitividad y complejidad de las organizaciones y del entorno, por lo que
está siendo rebasada. Los mercados han cambiado, la incertidumbre ha
aumentado, los competidores se multiplican, los productos y servicios se
vuelven obsoletos rápidamente, las expectativas de los consumidores cambian
drásticamente y las empresas exitosas ahora se caracterizan por la habilidad de
crear o asimilar nuevos conocimientos y aplicarlos a sus nuevos productos y
5
servicios. Esto es, vivimos en la transición de la sociedad industrial a la
sociedad del conocimiento.
La planeación estratégica, sin embargo, a pesar de que fue base fundamental
para el crecimiento y éxito de las organizaciones durante la segunda mitad del
siglo 20 y que generó riqueza y expectativas que crearon altos niveles de
competitividad, empieza a carecer de respuestas. Por principio, no busca por
sistema generar conocimiento organizacional.
Algunos de los signos de esta transición, que están desplazando a la planeación
estratégica tradicional1, son los siguientes:
a) La planeación estratégica lleva únicamente a la generación de ventajas
competitivas y a lograr los objetivos planteados, sin que busque
específicamente algo más. Una vez que se obtienen los objetivos o las
ventajas,
las
organizaciones
buscan
perpetuarlas,
consolidarlas,
defenderlas o en algunos casos, agregar otras nuevas. No busca
desarrollar un conocimiento nuevo ni documentar el existente, de forma
que genere aprendizaje organizacional.
b) No se busca que las organizaciones evolucionen: esto es, que tras cada
período de planeación la empresa sea intrínsecamente mejor. Se evalúa
simplemente resultados vs objetivos y en función de esto, se planea un
nuevo período.
c) La respuesta de la planeación estratégica es usualmente estática e
inflexible: a través solamente del análisis de amenazas, oportunidades,
fortalezas y debilidades, se formulan estrategias. No toma en cuenta ni
capacidades ni habilidades, conocimientos o aprendizajes actuales y
futuros, que serán necesarios para plantear estrategias que trasciendan
las actuales condiciones internas y externas que provoquen esta
evolución.
1
Se recomienda leer el libro de Henry Mintzberg “Safari a la Estrategia” (Granica, 1999) en donde
identifica 10 escuelas en la evolución de la planeación estratégica y hace un análisis de los principales
planteamientos de cada una de ellas. En este análisis es evidente que cuando una escuela deja de ser
funcional, casi de forma automática es desplazada por otra con planteamientos y enfoques diferentes pero
enriquecidos.
6
d) La planeación estratégica actual tampoco toma en cuenta que las
organizaciones, como resultado de su proceso de planeación, deberán
adquirir ventajas definitivas o dominios competitivos a través de la
generación de aprendizaje organizacional. Durante este proceso de
planeación generalmente no existe la preocupación por adaptar a la
organización continuamente a su medio. Esto significa que bajo las
condiciones actuales, las empresas actúan siempre como si estuvieran
en un campo de batalla, sin percatarse de que las condiciones de
combate tal y como se conocían ya no garantizan ningún avance, que las
armas e incluso la ubicación de la guerra, ya cambiaron. Ahora las armas
son la inteligencia, la creatividad y el conocimiento, lo cual genera la
evolución y a partir de esta, se provocan cambios tales que ya no se
habla de ventajas competitivas, sino de dominios competitivos.
e) La planeación estratégica, tampoco pide que se actúe con inteligencia ni
que se comprometa en ello la evolución de la organización. Simplemente,
como ya se ha establecido, busca que se desarrollen ventajas
competitivas. El proceso de planeación estratégica actual es cíclico y
rutinario: se basa en el ciclo de diagnóstico de fortaleza, debilidades,
amenazas y oportunidades, en donde no se consideran la generación
permanente de nuevas capacidades, habilidades, conocimientos y
aprendizajes, de forma que la estrategia es la que marca el rumbo de la
empresa, no la evolución.
f) Dicen Al Ries y Jack Trout2 que las estrategias pasadas ya no funcionan
en el mercado actual, donde ya hay demasiados productos, compañías y
“ruido”. Agregan que la sociedad está sobrecomunicada, lo cual hace
necesarios nuevos enfoques. Sin embargo, las empresas siguen
impulsando
líneas
estratégicas
convencionales,
en
especial
las
estrategias genéricas de Porter (liderazgo en precio, diferenciación y
enfoque), aunque sin hacer mucho caso de su célebre frase aplicable al
contexto global y particular: “Piensa globalmente, actúa localmente”3. No
2
Ries, Al & Trout, Jack: POSICIONAMIENTO. http://monografias.com/trabajos7/posic/posic.shtml.
Pág. 2
3
Porter, Michael: VENTAJA COMPETITIVA. Editorial CECSA. México. 1982
7
se habla de capacidades dinámicas ni que se busque la creatividad en el
planteamiento de nuevas estrategias y nuevos horizontes.
g) Otro aspecto que debe revisarse es que es fácil y común confundir la
planeación estratégica como simple planeación operativa o financiera, del
mercado, etc. en donde se pierde la visión holística o global, esto es, no
se busca ni se logra una visión sistémica a partir de este proceso de
planeación.
h) La formulación de planes estratégicos y la toma de decisiones por parte
de las organizaciones, afectan a las formas culturales que caracterizan a
la empresa y a sus procesos de crecimiento y de mejora. En
consecuencia, la implementación de planes estratégicos producen estos
cambios culturales que tradicionalmente no son ni percibidos ni
controlados ni buscan responder totalmente a los retos globales actuales,
de forma que los planes estratégicos consideran escenarios estáticos, no
dinámicos, que son los que buscan el cambio continuo y la evolución
cultural.4
i) En el momento actual la estrategia marca el rumbo de la empresa, no las
necesidades de aprendizaje para la evolución ni la obtención de dominios
competitivos5. Es por esto que se requiere un nuevo enfoque que defina
a la empresa exitosa como aquella organización que agrega valor y crea
riqueza6. Sin embargo, ¿La actual planeación estratégica lleva a agregar
valor y a crear riqueza?
De todo lo anterior concluimos que lo que las organizaciones requieren en el
actual contexto de alta complejidad competitiva, es otra forma de planeación,
que forje conocimientos, aprendizajes, que esté continuamente adaptándose y
controlando el entorno, esto es, que incremente el nivel de la inteligencia
organizacional para impulsar y dirigir una evolución que genere ya no ventajas
competitivas, sino dominios competitivos.
4
Vacquez Barquero, Antonio: DESARROLLO, REDES E INNOVACIÓN. Ediciones Pirámide. México.
1999. Pág. 27
5
En el Capítulo _______ se analizará con mayor detalle las características de los Dominios Competitivos
6
Petrocelli A, José Ma.:CÓMO AYUDAR A NUESTROS CLIENTES A CREAR VALOR EN SUS
EMPRESAS. Soluciones Sin fronteras. INTESA.
8
EL NUEVO ENFOQUE HACIA LA PLANEACIÓN INTELIGENTE
La teoría administrativa tradicional refiere 4 etapas, respecto del proceso
administrativo: planeación, organización, dirección y control. Sin embargo, para
hacer que las organizaciones compitan efectivamente en el momento actual,
estas 4 etapas ya son insuficientes porque se quedan incompletas, en vista de
que no contestan a las siguientes preguntas:
a) ¿Para qué se necesita controlar? La respuesta nos lleva a agregar otras
etapas a este proceso: (ver figura 1.1) Necesitas controlar para evaluar,
esto es, conocer el grado de cumplimiento de los objetivos para alcanzar la
misión y la visión de la organización, siendo además, congruente con los
valores de la organización. De aquí que la siguiente etapa es: Evaluación.
b) ¿Para que evaluamos? Para ver que tanto se ha mejorado. La planeación
estratégica debe producir una mejora perfectamente medible (utilidades,
rentabilidad, posición en el mercado, etc), y todo el proceso anterior nos
deberá llevar a la generación, transformación o reforzamiento de una ventaja
competitiva. Por tanto, la siguiente etapa es: Mejorar.
c) ¿Qué hay después de la mejora? Se genera un Aprendizaje: Si las
acciones en las que tenemos éxito y en las que no lo tenemos nos sirven
como experiencias de las cuales la organización puede aprender algo,
entonces se puede considerar que se tuvo éxito. Para que esto ocurra, habrá
de documentarse y gestionarse el aprendizaje como conocimiento
tecnológico (“know how”), para aprovecharlo en beneficio
de la
organización, diferenciarla y agregarle valor. Por tanto, la sigui8ente etapa
es: Aprender.
d) ¿Qué pasará con la organización una vez asimilado el aprendizaje?:
Ocurre que surge una empresa esencialmente mejor y más inteligente, en
donde se dio un proceso de creación de nuevas potencialidades, esto es, un
“empowerment7 organizacional”. De aquí, se podrá iniciar nuevamente el
ciclo de la planeación estratégica. Esto nos conduce a la siguiente etapa,
7
El Empowerment es un concepto desarrollado por el Dr. Edwards Deming, el cual lo define en su libro
de Calidad, Productividad y Competitividad: La Salida de la Crisis (Ediciones Dáz de Santos, 1982) como
9
clave para toda organización: Evolución. A partir de aquí, se continua
nuevamente el ciclo.
En la figura No. 1 se presentan las etapas del proceso administrativo inteligente,
en forma de una espiral creciente y se compara con la teoría tradicional del
proceso administrativo, en el cual se está dando vueltas sobre lo mismo sin que
al final se produzca ni evaluación, ni mejora, ni aprendizaje, ni evolución.
En este diagrama se muestra como, a diferencia del proceso administrativo
tradicional en el cual se está permanentemente en un ciclo cerrado, el proceso de
gestión inteligente representa una forma helicoidal ascendente el cual es función de
la evolución organizacional. De esta forma, el crecimiento de la organización se
muestra en el avance de la organización hacia arriba de la espiral.
EVOLUCION DE CONCEPTOS
ANTES
AHORA
PROCESO ADMINISTRATIVO TRADICIONAL
PROCESO DE GESTIÓN “INTELIGENTE”
PLANEACION
EVOLUCION
DIRECCION
CICLO DE LA
PLANEACION
INTELIGENTE
MEJORA
CONTROL
ORGANIZACION
EVALUACION
APRENDIZAJE
DIRECCION
CONTROL
ORGANIZACIÓN
PLANEACION
CRECIMIENTO
PLANEACION
Fig. 1: Proceso de la Gestión Estratégica Inteligente vs
El Proceso Administrativo tradicional
lo que se logra en elevación del potencial y capacidad de la gente al proporcionarle educación + trabajo
10
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Las organizaciones inteligentes son aquellas con fuerte velocidad de reacción, alta
capacidad de innovación, creatividad, conocimiento y procesos de aprendizaje, lo
cual provoca la obtención de resultados muy superiores a lo normal. El concepto de
organizaciones inteligentes modificó de forma sustantiva algunos paradigmas
respecto de los parámetros de competencia que enfrentan las empresas actuales
así como los resultados en utilidades, rentabilidad, liquidez, calidad, productividad,
penetración en el mercado, provocando no simplemente el logro y consolidación de
ventajas competitivas, sino la creación de dominios competitivos con resultados por
encima del promedio y dominios competitivos.
Las organizaciones que han sobrevivido en los últimos 20 años y que han sido
exitosas, han demostrado una capacidad espectacular de adaptación. Estas
organizaciones adoptaron la calidad total, ISO 9000, procesos de mejora continua
(Justo a Tiempo, Reingeniería, 6 Sigma, etc.), optimizaron su tamaño, se hicieron
más racionales, modificaron su cultura, actuaron localmente pensando globalmente,
facultaron al personal, se transformaron en organizaciones que aprenden, se
consolidaron antes de crecer, esto es, han funcionado al borde del caos en su
esfuerzo por adivinar, adaptarse, adelantarse e influir sistemáticamente en las
nuevas condiciones de cambio. Sin embargo, la velocidad de estos cambios se
incrementa mientras aumenta la complejidad y la incertidumbre, por lo que las
organizaciones deberán además hacerse más astutas, para aprovechar esta
continua adaptación y desadaptación necesaria para asegurar su supervivencia.
Para hacer frente a estas nuevas condiciones de competitividad, toda organización,
al igual que los seres humanos, actúa en función de su nivel de inteligencia, el cual
determina las probabilidades de éxito. Sin embargo, este nivel no es estático, sino
que puede modificarse, tanto en sentido positivo como negativo8, de suerte que
mientras que con algunas acciones se incrementa, con otras se disminuye. Las
organizaciones inteligentes también deben desarrollar estrategias similares a los
en equipo + liderazgo (donde incluye sin mencionarlo aún la facultación) como proceso permanente.
8
Rubinstein, Moshe F.; Firstenberg, Iris R.: LA ORGANIZACIÓN PENSANTE. Editorial Oxford.
México. 2001. Pág. XIII - XIV
11
organismos vivos inteligentes. La planeación demasiado rígida y detallada debe dar
paso a una forma de planeación que estimule estrategias que se enfoquen a elevar
este nivel de inteligencia, para que se logre mayor efectividad en la permanente
adaptación y desadaptación de las organizaciones. Las empresas que se adaptaron
con buen éxito a las condiciones cambiantes del mercado y la competencia, tuvieron
un concepto más holístico de su labor fundamental y una capacidad mayor para
anticipar sus movimientos. La flexibilidad lograda redujo dramáticamente las
definiciones rígidas9. La organización inteligente puede manejar varios propósitos
simultáneos y articularlos, sin dar lugar a que se pierda su enfoque fundamental,
además de poder concentrarse en su futuro que desea crear, para lo cual operará la
transformación.
El concepto de organizaciones inteligentes se basa fundamentalmente en los
trabajos de 3 autores (o grupos de autores en su caso), que han planteado sus
modelos, los cuales, aunque tienen algunas coincidencias, también tienen enfoques
y características diferentes, que deben ser discutidos y analizados con el fin de
plantear un concepto de organización inteligente para, a partir de este enfoque,
plantear el concepto de la planeación inteligente.
Los 3 autores son:
1) Peter Senge: Publicó su versión original de La Quinta Disciplina en inglés en
1990 (Doubleday Publishing, inc), de la cual se generó la edición en español en
1992, 93, 95, 96 y 97, publicado por Granica (Barcelona, España) en donde
acuña y presenta su concepto de lo que él llamó Organizaciones Inteligentes.
Posteriormente ha publicado múltiples artículos y libros. Entre estos últimos,
destacan otros 2 trabajos: La Quinta Disciplina en la Práctica (en coautoría con
Ross, Smith, Roberts y Kleiner, Editorial Granica, 1999) y La Danza del Cambio
(Editorial Norma)
2) Chun Wei Choo: Aunque de acuerdo al título en inglés de su obra, The Knowing
Organization (1998, Oxford University Press) el título en español debería ser la
9
De Greene, Kenyon B.: LA ORGANIZACIÓN ADAPTABLE. Editorial Trillas. México. 1989. Pág. 46
12
organización del conocimiento, fue publicada en este idioma como La
Organización Inteligente (Oxford University Press, México, 1999).
3) Moshe F. Rubinstein, Iris R. Firstenberg: En el 2000 publicaron su obra con el
título en Inglés de The Minding Organization: Connect the Brain, Heart, and Soul
of Your Company to Turn Creative Ideas Into Bussiness Solutions (John Wiley&
Sons, Inc.). El título en español de esta obra es La Organización Pensante
(Oxford University Press, 2001).
EL MODELO DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE DE PETER SENGE
El Concepto de Organizaciones Inteligentes fue propuesto originalmente por Peter
Senge10, quien asegura que son estas empresas las que serán exitosas en el siglo
21. La compañía 3M, mencionada por Senge como una compañía que está
continuamente elevando su nivel de inteligencia organizacional, dice: “Mis utilidades
deben venir en un alto porcentaje de productos diseñados en los últimos 5 años”.
Microsoft, otra compañía también mencionada por Senge, afirma que: “Toda la
innovación ya no descansa sobre estructuras piramidales, sino sobre redes de
talento y conocimiento”11.
Peter Senge las define como “un grupo de personas que continuamente refuerzan
su capacidad de crear lo que ellos quieren crear”.12 Las organizaciones inteligentes
mantienen una filosofía que permite anticiparse, reaccionar y responder a estos
tiempos caracterizados por el cambio, la complejidad y la incertidumbre. En este
contexto, Senge defiende el papel del líder dentro de la organización como el
diseñador y maestro, que mantiene un estilo de liderazgo reflexivo (es el que define
el propósito y los valores centrales, los comprende y hace que todos los reflexionen
y comprendan para lograr el éxito) y transformacional (se caracteriza por su
habilidad para llevar a efecto el cambio, la innovación y la motivación para creer en
la visión y comprometerse con ella). 13
10
Peter Senge: LA QUINTA DISCIPLINA. Editorial Granica.
Informe Especial. REVISTA EXPANSION. Ibid. Pág. 93.
12
Senge, Peter: LA QUINTA DISCIPLINA. Ed. Granica. 1997
13
Daft, Richard, L.: TEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL. Sexta Edición. Thomson Editores.
Págs. 564 y 573.
11
13
Senge conceptualiza a las Organizaciones Inteligentes como aquellas en las que su
gente es valiosa, ya que tiene visión, está facultada, autoaprende y aplica este
aprendizaje en elevar la competitividad de la organización. Se tiene acceso a la
información y el ambiente interno es tal que estimula el desarrollo, el aprendizaje, la
toma de decisiones ventajosas, el liderazgo, y aprecian y sienten orgullo por la
organización. Las empresas, afirma Senge, son lo que sienten, de aquí que muchas
compañías
dicen
que
“Somos
tercermundistas
porque
pensamos
como
tercermundistas”.
Peter Senge es quien desarrolló el concepto de organizaciones inteligentes en su
obra “La Quinta Disciplina” (Ediciones Granica, 1997), quien afirma que una
organización inteligente es una organización que aprende y, para lograr esto,
menciona 5 disciplinas:
1) Aprendizaje en equipo: Prácticamente todas las decisiones importantes ocurren
en grupos. Los grupos son las unidades básicas de aprendizaje, ya que si estos
no son capaces de aprender, las organizaciones tampoco lo serán. Todo se
basa en la capacidad de aprendizaje del grupo. Menciona Senge que los adultos
aprenden mucho mejor de otros por su reflejo dentro del grupo.
2) Visión compartida: Para crear una visión compartida se debe potenciar o dar
poder a la gente para crear una imagen de futuro. Todos los miembros de la
organización deben compartir la visión y contribuir a alcanzarla para que se
convierta en realidad. Con una visión compartida, la gente hace las cosas
porque quiere hacerlas, no porque tiene que hacerlas.
3) Modelos mentales: Cada individuo tiene su propia imagen interna del mundo,
con supuestos profundamente enraizados. Así, la gente actúa de acuerdo a sus
modelos mentales subconscientes. Si un equipo de personas comparte sus
visiones, creará modelos mentales de equipo que pueden influir en los modelos
personales de cada uno de ellos. Esto es importante porque son estos modelos
los que en última instancia controlan lo que el equipo cree que se puede hacer y
lo que no se puede hacer.
14
4) Dominio personal: Es el proceso de clarificación y profundización continua de la
visión personal. Esto implica una decisión personal para, de una manera
objetiva, obtener las habilidades requeridas a partir de habilidades deseadas.
Esto desarrolla autoestima y crea confianza en alcanzar desafíos cada vez
mayores.
5) Pensamiento sistémico: Es la habilidad para observar el mapa global, ver sus
interrelaciones que van mas allá de la simple relación causa y efecto, de forma
que permita estudiar los procesos de forma continua, no por partes. La quinta
disciplina muestra que una de las propiedades esenciales de los sistemas no
están determinadas por la simple suma de estos, sino por la suma de sus
interacciones. Esta es la disciplina utilizada para implementar otras disciplinas,
ya que sin este pensamiento sistémico, cada disciplina se vería como un ente
aislado. Pero, por otra parte, sin las otras disciplinas, no se podrá lograr esta
quinta disciplina.
EL MODELO DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES DE CHUN WEI CHOO:
Chun Wei Choo también ha desarrollado su concepto de organizaciones
inteligentes, el cual se presenta en su libro cuyo título es La Organización Inteligente
(Oxford University Press, México), siendo la versión en español de 1999. En esta
obra define a la organización inteligente como “La que posee información y
conocimiento, por lo que está bien informada y es mentalmente perspicaz e
instruida”14. La organización inteligente posee información y conocimiento que le
confieren una ventaja especial, ya que le permiten maniobrar con inteligencia,
creatividad y, en ocasiones, astucia, lo que hace a estas organizaciones que
mantengan su crecimiento en un medio ambiente dinámico y combativo. Menciona
Choo que las organizaciones inteligentes son capaces de percibir y comprender su
entorno, adaptarse rápidamente y aprovecharlo.
14
Chun Wei Choo: LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE. Oxford University Press. México. 1999. Pág.
XI
15
Según Choo, el corazón de las organizaciones inteligentes se base en el manejo de
los procesos de información, los cuales sustentan: a) La percepción, b) La creación
de conocimiento, c) La toma de decisiones.15
De acuerdo a este modelo, las organizaciones crean y usan información en 3
campos estratégicos:
1) Interpretan información sobre el medio ambiente a fin de construir significado
sobre lo que está sucediendo en la organización y lo que está haciendo ésta.
2) Crean un nuevo conocimiento al convertir y combinar la pericia y los
conocimientos prácticos de sus miembros a fin de aprender e innovar.
3) Procesan y analizan la información con el fin de seleccionarla y aplicarla.
Afirma Choo16 que si se combinan estas 3 perspectivas, se puede crear un modelo
de organización como comunidades inteligentes en las que la percepción, la
creación de conocimiento y la toma de decisiones se integran mediante la reposición
de nuevos conocimientos para la innovación y el re-aprendizaje, para converger en
la selección y puesta en práctica de una estrategia o curso de acción. Agrega que la
Organización Inteligente es eficaz porque evoluciona continuamente junto con el
entorno cambiante, renueva sus conocimientos y practica un procesamiento de
información en su toma de decisiones.
Para este autor, la inteligencia de la organización es un proceso social en el que el
conocimiento está unido al hacer y este conduce a la percepción en el contexto de
la organización y su medio ambiente. En su modelo, centra su criterio de la
inteligencia como objeto en una pregunta: ¿Qué conocimiento necesita adquirir la
organización? La inteligencia de la organización se considera que es la propiedad
que emerge de la red de procesos del uso de la información a través de la cual la
organización construye significados compartidos sobre sus acciones e identidad,
descubre, comparte y aplica conocimiento nuevo e inicia patrones de acción a
través de la búsqueda, evaluación y selección de opciones. Cada forma de uso de la
información pone en juego sus necesidades y recursos cognoscitivos, afectivos y
situacionales. La inteligencia de la organización tiene lugar cuando los recursos en
15
16
Chun Wei Choo: LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE. Oxford University Press. 1999. Pág. XI
Chun Wei Choo: LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE. Oxford University Press. 1999. Pág. XII
16
cada forma de uso de la información se relacionan con los recursos de las demás
formas y los complementan, de manera que la organización es capaz de mantener
ciclos continuos de aprendizaje, innovación y acción17. En este modelo de
organizaciones inteligentes, los sistemas y servicios de información van más allá de
lo que la gente desea saber, para llegar al por qué y cómo utilizarán la información.
Los sistemas y servicios de información se diseñan como conjuntos de actividades
que agregan valor a la información a fin de tomar mejores decisiones y percibir con
mayor claridad las situaciones. En cuanto a las organizaciones, estas son vistas
como unidades perceptoras, empresas que crean conocimientos y sistemas que
toman decisiones.
EL
MODELO
DE
ORGANIZACIONES
PENSANTES
DE
RUBINSTEIN
Y
FIRSTENBERG.
El proceso de creación de una organización inteligente, según Rubinstein y
Firstenberg18, va del caos al orden. En el estado de caos, la visión y las
percepciones son difusas y divergentes, se expande la búsqueda en muchas
direcciones, se plantean más interrogantes, se analizan más cosas, se ven y
anticipan conflictos. En el estado de orden, las percepciones son agudas y
convergentes, se observa desde una plataforma superior y se ve en el panorama
todas las piezas del rompecabezas y la forma en que encajan. El caos puede ser
deliberado o inesperado. Cuando es inesperado, según Rubinstein, requiere acción
no prevista, improvisada. A menudo es resultante de un problema que debió
observarse previamente. El ciclo orden – caos – orden puede ser, por tanto
inesperado o deliberado. Por ejemplo, en la industria de la construcción, al construir
un edificio, inicia con una situación de orden, durante la construcción la situación
aparenta un caos y, al final, nuevamente se ve el orden. Este es un caso deliberado
en donde la condición de orden debe ser en cada ocasión, mejor.
17
Chun Wei Choo: LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE. Oxford University Press. 1999. Pág. XVIII XIX
18
Rubinstein, Moshe F.; Firstenberg, Iris R.: LA ORGANIZACIÓN PENSANTE. Editorial Oxford.
México. 2001. Pág. 75 - 76
17
Para esto, Rubinstein y Firstenberg19 sugieren las estrategias a seguir:
-
Mantenerse en el caos y la incertidumbre
-
Pensar de forma retroactiva, del futuro al presente
-
Distribuir la toma de decisiones y las responsabilidades en cada miembro de la
organización
-
Aceptar los errores a medida que lleven a una mayor adaptación al futuro
incierto
-
Desarrollar estrategias para la mejora de la creatividad y la innovación
-
Hacer de los errores una estrategia de aprendizaje para utilizarla luego en
beneficio de la organización
-
Fomentar la confianza mutua, el respeto, la honestidad, la lealtad y la integridad
personal
-
Crear un ambiente que eleve auténticamente el espíritu humano dentro de la
organización.
Organizaciones Inteligentes
Modelo de Peter Senge
Modelo de Chun Wei Choo
caos
Generación y
Uso de la
información
Visión compartida
Modelos mentales
orden
Percepción
Aprendizaje en equipo
Modelo de
Rubinstein
Toma de
decisiones
orden
Mantenerse en el caos y la
incertidumbre
Creación de
conocimiento
Dominio personal
Pensar retroactivo: del
futuro al presente
Distribuir toma de
decisiones y
responsabilidades
Aceptar errores
Desarrollar creatividad e
innovación
Aprender de los errores
Fomentar la confianza
mutua, respeto y lealtad
Crear ambiente que eleve el
espíritu humano
Fig. 2: Comparativo de modelos de organizaciones inteligentes
19
Rubinstein, Moshe F.; Firstenberg, Iris R.: LA ORGANIZACIÓN PENSANTE. Editorial Oxford.
18
En la figura 2 se presenta en esquema comparativo de los 3 modelos
mencionados, en el cual se puede observar sus características fundamentales y
sus enfoques.
LA PLANEACIÓN INTELIGENTE: FACTORES Y PROCESO
Según lo plantado por Senge, Choo y Rubinstein, los factores que habrán de
tomarse en cuenta para el desarrollo de la metodología para la planeación
inteligente deberán considerar, entre otros, a los siguientes:
1) ALTO INVOLUCRAMIENTO:
Se logra cuando:
-
Existe apertura dentro de la organización que se demuestra con confianza
hacia los empleados
-
El liderazgo es participativo: Todos participan, se involucran, sugieren y se
responsabilizan por los procesos de mejora
-
Existe facultación y se han desarrollado grupos facultados (o autodirigidos)
-
Se tiene confianza en la organización: la desconfianza genera bajo
desempeño.
2) ALTA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN:
-
Se da paso a la creatividad y se elimina el miedo a temor a ser desplazado y
a sugerir.
-
Se refuerzan las acciones de investigación y desarrollo, lo cual implica el
mantener
fuertes
nexos
con
universidades,
institutos,
centros
de
investigación, otras organizaciones, etc.
-
Marketing actualizado y continuo que refuerce el aprendizaje.
3) APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:
-
Si
se
genera
un
aprendizaje
sistemático
de
las
experiencias
organizacionales, se eliminan los fracasos
-
El aprendizaje nuevo, se aplica para generar o reforzar ventajas competitivas.
-
Todos aprenden y todos están dispuestos a enseñar
México. 2001. Pág. XV
19
-
Desarrollar procesos para pasar del conocimiento implícito al explícito y
nuevamente al implícito
4) PROCESO DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO
-
Se deberá crear el sistema que desarrolle, aglutine y difunda dentro de la
organización los conocimientos, tecnología y aprendizajes obtenidos.
5) ALINEAMIENTO DE RECURSOS:
-
Para implementar cualquier proceso de cambio, es necesario tener la
cantidad necesaria de recursos económicos balanceados con los recursos
humanos y tecnológicos, de forma que no se de mayor importancia a uno en
detrimento de los otros.
-
Los recursos humanos requieren especial atención en:
a) Su estructura dentro de la organización
b) Las políticas
c) La cultura
d) Los valores
6) ACELERACIÓN DE PROCESOS:
-
Cuando la organización ha mejorado sus procesos, alineado sus recursos y
empezado a aplicar el aprendizaje organizacional, entra en un proceso de
aceleración.
-
Con este proceso de aceleración se incrementa dramáticamente la
motivación, lográndose una mejora de los procesos críticos
-
Una vez iniciado este proceso, se inicia un movimiento que si se apoya y
consolida, nunca termina.
7) VISIÓN SISTÉMICA
Se considera a la empresa como un todo interconectado e integrado por
múltiples sistemas, en donde lo que ocurre en uno de ellos afecta a los demás y
con esto, afecta toda la organización. La visión sistémica permite visualizar las
relaciones de causa – efecto de los cambios que se realizan en la empresa, de
forma que se puedan controlar para enfocar únicamente cambios ventajosos.
8) ADAPTACIÓN Y DESADAPTACIÓN PERMANENTE: APRENDER DE SUS
ERRORES
El error es la ocurrencia de un resultado diferente al esperado. La fuente más
significativa de errores es el ser humano. Las organizaciones inteligentes
también cometen errores, solo que aprenden de ellos. Si los errores se castigan
20
la primera vez que se cometen, las personas buscarán la forma de ocultarlos o
desecharlos para luego sacarlos de la mente. Si, en cambio, se perciben como
una opción de mejora, se estudian los errores y las equivocaciones, pueden
encontrarse formas de superarlos, prevenirlos, bloquearlos y, en todos los casos,
aprender de ellos. Si todos los que forman parte del sistema se enteran, todos
aprenderán de los errores de todos, la organización mejorará y, en
consecuencia, sus miembros mejorarán también. Esto además, elevará el nivel
de inteligencia organizacional, al saber reaccionar mejor y más rápido a las
cambiantes situaciones del medio ambiente. Así, un error cometido por una
persona, no será cometido por 50. La clave radica en mantener los errores
documentados y en la mente de todos y hacer la reflexión: ¿qué aprendimos de
esta situación…? Si esto también se repite con los errores de los socios,
competidores, clientes y proveedores, se multiplicará el aprendizaje. Si vemos al
error como un proceso continuo, implica un aprendizaje, adaptación,
desadaptación, movimiento. En cambio, si consideramos al error como un
resultado, nos deja congelados en el mismo lugar y estigmatizados. Siempre que
se detecten errores, hay que investigar sus causas, en función de un sistema
diseñado específicamente para aprender de los errores, no solo para eliminarlos.
Así, es necesario que los sistemas no sean complejos, sino simples y robustos, a
fin de que pueden monitorearse continuamente y mantener a la organización
alejada no ya de los errores, sino de la repetición de errores ya ocurridos.20
En la Figura 3 se muestran las interacciones entre los factores que involucran a
la planeación inteligente, que parte de la inteligencia organizacional y cuyo nivel
dependerá de factores como la capacidad para conjeturar, dar respuestas
rápidas, de análisis, de comunicación, de improvisación, disciplina, lenguaje,
contexto social, etc. La inteligencia a su vez interactúa con el conocimiento a
través de la capacidad de aprendizaje, para lo cual se desarrollan procesos de
gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional. Todo esto, fundamentado
en la elevación de la creatividad a niveles por encima de lo normal, que lleve a la
organización a ser líder en la innovación, una vez que se asimile este proceso
como un todo, de forma que mediante una visión holística o global, provoque a
20
Rubinstein, Moshe F.; Firstenberg, Iris R.: LA ORGANIZACIÓN PENSANTE. Editorial Oxford.
México. 2001. Pág. 2, 12, 13
21
su vez una visión sistémica, con lo cual se establecerá una plataforma donde se
fundamente el avance dentro de la evolución de la organización.
Desarrollo
social
Capacidad de
comunicación
Capacidad de
Adaptación y
Desadaptación
Ingenio
Capacidad
de análisis
Capacidad
de análisis
del contexto
INTELIGENCIA
Disciplina
Perseverancia
Capacidad de
imitación
APRENDIZAJE
Capacidad de
improvisación
Astucia
Capacidad
de síntesis
Educación
Rapidez de respuesta
Capacidad
para conjeturar
Lenguaje
Contexto social
Capacidad para
Resolver y evitar
problemas
Buscar nuevas
Combinaciones
De preguntas y
CONOCIMIENTO
Capacidad para
planear
Capacidad para
medir riesgos
Planear estrategias inteligentes
CREATIVIDAD
Situación esencialmente mejor
que la anterior
EVOLUCION
Capacidad de auto mejora
FIG. 3: FACTORES E INTERACCIONES DE LA PLANEACIÓN INTELIGENTE
Este sistema de interacciones, nos determinará, por tanto, un modelo secuencial
para, a partir del proceso de planeación, desarrollar más inteligencia dentro de
la organización, lo que a su vez provocará más capacidad de aprendizaje, por lo
que se generarán y asimilarán a mayor velocidad los conocimientos, lo cual
desencadenará evolución dentro de la organización. Esto mismo se presenta
en la figura No. 4, en donde se encuentra el diagrama de flujo
22
PROCESO DE PLANEACIÓN INTELIGENTE
Obtención e interpretación
de información del ambiente
interno y externo
GESTIÓN DE LA
INFORMACIÓN
Procesamiento y análisis
Aplicación
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Generación
Asimilación
Conocimiento
tácito
Conocimiento explícito
Utilización
Conocimiento tácito
Adaptativo
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Generativo
Construcción de
significados
compartidos
ELEVACIÓN DEL NIVEL
DE INTELIGENCIA DE
LA ORGANIZACIÓN
Perspicacia
Astucia
Capacidad de
maniobra
EVOLUCIÓN
ORGANIZACIONAL
La organización es esencialmente
mejor (más apta, más astuta, más
creativa, más innovadora,etc) y
crea su futuro
DOMINIO
COMPETITIVO
ACCIONES O SOPORTES VITALES
• PENSAMIENTO SISTÉMICO (ver el detalle y el todo)
• TRABAJO EN EQUIPO (Proceso de Facultación)
• VISIÓN COMPARTIDA (Adoptada por la gente porque quiere)
• LIDERAZGO VISIONARIO (Generado al motivar por la visión)
• MODIFICACIÓN DE MODELOS MENTALES (Cambio de
cultura o
cultura del cambio, cambio fundamental de pensamiento o
metanoia)
• APRENDIZAJE EN EQUIPO: (Coeficiente de inteligencia
organizacional
es mayor que la suma de los coeficientes individuales)
• EMPOWERMENT (Arminizar frecuencias) = facultación +
liderazgo
+ educación + trabajo en equipo
• INNOVACIÓN (Impulso real para que sea muy superior a los
competidores)
• CREATIVIDAD ( Impulso real para que sea muy superior a los
competidores)
• FLEXIBILIDAD (Impulso real para que sea muy superior a los
competidores,
además de un proceso permanente de creación - adaptación
permanente de
nuevas condiciones
• ALTA CAPACIDAD DE REFLEXIÓN
• CUESTIONAMIENTO PERMANENTE
• AUTOREFORZAMIENTO PERMANENTE DE ACCIONES:
Consolidar
acciones exitosas
• ALTA DISCIPLINA
• ALTA MOTIVACIÓN
• ALTO INVOLUCRAMIIENTO
• ALTA CONFIANZA EN LA EMPRESA Y SUS RESULTADOS
• ALTA SATISFACCIÓN: Confianza, sensación de control,
sensación de poder y de dominio
FIG. 4: Diagrama de Flujo del proceso de la Planeación Inteligente
CONCLUSIONES
¿El modelo conceptual de la planeación estratégica responde al grado de
evolución actual de las organizaciones? Las estrategias son importantes para el
establecimiento de los objetivos de largo plazo, planes de acción ventajosos,
incremento en el nivel de competitividad y la ubicación oportuna de recursos.
Estos son aspectos fundamentales para el desarrollo de planes estratégicos. Sin
embargo, el concepto de planeación e incluso el de administración estratégica
ya no ofrecen una respuesta adecuada, porque ya no responde a las
necesidades actuales de competencia de las organizaciones. Las empresas del
siglo 21 ahora basan su competitividad en el conocimiento y el aprendizaje
organizacional, que al incrementar el grado de inteligencia, genera evolución. La
planeación estratégica tradicional no busca específicamente esto, sino que a
través de determinar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades,
crea un escenario que sirve de base para fijar sus líneas estratégicas.
23
Otro punto importante es que la mayoría de las estrategias de los menús de las
empresas que desarrollan planes estratégicos, no son nada nuevo, ya que son
las mismas que Mintzberg refiere que se utilizaron en la Batalla de Queronea
(Ver Mintzberg, EL PROCESO ESTRATEGICO, Págs. 9 – 11), y que se pueden
utilizar indistintamente en la guerra como en los negocios. Además, las más
utilizadas, quizás porque no se requiere mayor esfuerzo mental para hacerlo,
son las estrategias genéricas de Porter: precio, diferenciación y enfoque.
Esto a fin de cuentas nos conduce a afirmar que la planeación estratégica como
tal ya está superada. Es necesario desarrollar formas o modelos más
avanzados de planeación que permitan lograr más que ventajas competitivas,
dominios competitivos, inteligencia organizacional y con esto, evolución. ¿Qué
características deberá tener este modelo? ¿Cómo deberá estar estructurado?
¿Qué se requerirá para implementarlo en las organizaciones?
El nuevo modelo de planeación deberá basarse en buscar más que ventajas
competitivas, la creación de dominios competitivos, para lo cual habrá de
buscarse el incremento en el nivel de inteligencia organizacional basados en la
gestión del conocimiento y en instrumentar procesos de aprendizaje
organizacional que provoquen aumentos en la creatividad, flexibilidad, visión
sistémica. Todo esto se reflejará en una evolución de la organización, que será
el objetivo final del proceso de planeación inteligente.