estrategias de austeridad para “epocas de vacas flacas”

ESTRATEGIAS DE AUSTERIDAD
PARA “EPOCAS DE VACAS FLACAS”
José Ma. Mendoza Guerra
Después del auge de nuestra economía en los años
76-78 ocasionado por el “boom” de las
exportaciones abiertas y subterráneas, nos
encontramos abruptamente en una situación de
recesión, especialmente en sectores como el
metalmecánico, la construcción, el automotor y el
textil.
Previendo un deterioro de la situación para el futuro
la firma se embarcó en una estrategia de austeridad
reduciendo costos controlables y manteniendo
aquellos necesarios para conservar la empresa en
el actual nivel de fuerza de mercadeo.
Las Decisiones de Austeridad
Conforman una Estrategia
Desde el ángulo de mira de la empresa, esto se
traduce en que las variables externas toman una
dirección que afecta negativamente los resultados
de la compañía; en última instancia, ello significa
que si no se toman las medidas adecuadas la
empresa se puede ver abocada a la quiebra. De
hecho muchas de nuestras empresas han caído en
las aguas turbulentas del concordato y otras han
sido liquidadas.
Una estrategia está constituida por un conjunto de
decisiones que se toman en el presente para
enfrentar la situación futura del entorno. Como las
decisiones implicadas en la austeridad se refieren a
una situación determinada del entorno, aunque
coyuntural, el “paquete” de tales determinaciones
constituye una verdadera estrategia. Además, estas
decisiones se plantean a nivel global y por la alta
dirección. La única diferencia con otros tipos de
estrategias es que ésta tiene un horizonte de
planeación corto, mientras dura la coyuntura, en
tanto que las otras repercuten en un intervalo largo
de tiempo. Estas tres características -referencia al
entorno, globalidad y alta jerarquización- permiten
catalogar las decisiones de marras como
estratégicas.
En este artículo nos proponemos analizar la
situación planteada, a luz de la Administración
Estratégica, tomando como base un modelo de
planeación estratégica planteado por el autor (1); y
formular un conjunto de recomendaciones sobre la
forma como nuestras empresas pueden “capotear
el vendaval”.
Las estrategias se clasifican genéricamente como
explotativas o emprendedoras. En las primeras no
existe modificación en la gama de productos y
mercados de la compañía, mientras que en las
segundas
se
alteran
las
combinaciones
mercados/productos. Las estrategias de austeridad
pertenecen al primer tipo, e implican la utilización
más racional o -para ser más precisos- el uso más
eficiente de los recursos de la firma.
Veamos un caso típico donde se muestran los
elementos básicos que configuran la situación
planteada.
La empresa Colombiana de Plásticos Ltda.
fabricaba una gran cantidad de productos plásticos,
y había mantenido un liderazgo en el mercado
nacional compitiendo a base de calidad, tecnología
y presentación, pero además exportaba a 19 países
entre los cuales se encontraban Venezuela,
México, Guatemala y Nicaragua. Dada la difícil
situación de la economía mundial y nacional la
compañía ha visto mermado su mercado exterior en
37% y los costos de producción se le han
aumentado en 16%. La compañía tiene además un
nivel de endeudamiento alto (75%).
Caracterización de la Estrategia de Austeridad.
El carácter explotativo de las estrategias de
austeridad se observa claramente en sus
propiedades. Normalmente, en tal estrategia están
implicadas las siguientes decisiones:
4
Huellas 9 Uninorte. Barranquilla
pp. 4 - 9 Junio 1983. ISSN 0120-2537
1. Reducción de costos.
debe mejorar sus sistemas, procedimientos y
métodos administrativos y de trabajo, lo que en el
lenguaje empresarial se denomina “racionalización
del trabajo”. Estas medidas se concretan con la
reformulación de la organización evaluación de
oficios y estudios de tiempo y movimiento. Un
ejemplo típico de empresa que aplicó esta línea de
comportamiento es Avianca, que logró elevar su
eficiencia aumentando en 1982 el número de
pasajeros transportados por empleado en un 43%
con relación a los últimos años(2).
Este es el componente universal de toda estrategia
de austeridad. Para afrontar la situación difícil del
medio externo que corrientemente va aparejada
con una reducción de la demanda, el primer paso
que debe darse es la disminución de costos. Esta
es una medida que se toma para mantener o
amortiguar el impacto desfavorable de la caída de
la demanda en el nivel de beneficio. El recorte se
centra en los denominados “costos controlables” y
en este sentido el primer golpe se asesta sobre los
costos generales y administrativos; pero la acción
puede extenderse hasta los costos de mano de
obra, lo cual depende del estado de las relaciones
obrero-patronales.
Estas medidas pueden permitir que .aumente la
oferta de la empresa cuando las variables del
entorno que afectan la demanda actúan
positivamente. Por ejemplo, una compañía cuyo
precio de la materia prima esté en aumento y tenga
control de precios por parte del Estado pero que
posea demanda creciente, puede mantener los
recursos y aumentar la productividad ya que la
producción adicional la puede absorber la demanda
en expansión.
Estas medidas convierten el control presupuestal
en una herramienta básica de gestión; lo que
contrasta con el papel secundario que desempeña
este control en épocas de bonanza. En empresas
que disfrutan de un entorno muy favorable el
presupuesto no deja de ser más que un ejercicio
anual; sin embargo, en ambiente externo difícil el
presupuesto puede llegar a ser el mecanismo
redentor.
3. Apelación a la ayuda del gobierno.
Un recurso socorrido para salir del marasmo es
recurrir al gobierno en busca de ayuda; puede ser
.para solicitar autorización para licenciar personal o
gestionar una inyección financiera, típicamente un
préstamo blando. Sin embargo, la ayuda del estado
no deja de ser un factor contingente, debido a que
normalmente también es afectado por la crisis.
Además, tal aporte puede tener un costo
administrativo para la empresa, pues puede
condicionarse a la introducción de ciertos ajustes
estratégicos que pueden estar en contradicción con
la estrategia aplicada en la firma.
La acción en este sentido puede variar en función
de la gravedad de la situación. La Universidad de la
Llanura. por ejemplo, que tiene un entorno no muy
favorable, pero tampoco muy difícil, ha establecido
una unidad organizacional encargada de elaborar el
presupuesto y de controlar la ejecución del mismo
(lo que ha sido considerado como centralización
excesiva). Esto es suficiente porque no hay una
situación alarmante. Cuando el horizonte se
ennegrece es necesario ir más lejos, no es
suficiente controlar la ejecución. sino que es
menester reformular el mismo proceso de
confección del presupuesto; en este sentido la
técnica más adecuada es el sistema de
presupuestación con base en cero, en vez del
sistema incremental tradicional: arrancar de cero
significa evaluar la verdadera necesidad de las
diferentes partidas del presupuesto. La empresa
Astilleros La Antillana, que está en la otra orilla del
concordato, ha empleado el sistema de
presupuesto con base en cero para salir del
“atolladero”.
4. Abandono de productos y los mercadeos en
declinación.
Esta no es una decisión directamente relacionada
con la estrategia de austeridad, ya que en cualquier
momento se deben abandonar productos y
mercados cuya perspectiva de entorno sea
declinante. Lo que sucede es que con motivo de la
situación difícil del entorno de la empresa, y al uso
eficiente de los recursos que ella exige, debe
enfatizarse la eliminación de productos y lo
mercados con futuro negro.
2. Aumento de la eficiencia.
En síntesis, podemos decir que una estrategia de
austeridad implica el mantenimiento o la
contracción de la configuración de la empresa para
enfrentar una coyuntura desfavorable.
El segundo recurso de las empresas que se
encuentran en “épocas de vacas flacas” es
incrementar su eficiencia, o sea reducir el empleo
de los recursos para obtener un resultado dado.
Eficiencia es lograr un nivel de resultados con los
recursos mínimos. Para alcanzar esto la empresa
Los factores que provocan la crisis. Hemos dicho
que la estrategia de austeridad es una forma de
5
Por ejemplo, una empresa con alta competencia,
tecnología dinámica y control estatal tiene un
entorno turbulento; y a ello debe responder
modificando la forma como se relaciona con él
(orientación al mercado, desarrollo de nuevos
productos, mayor acción política), y en lo interno,
debe adoptar sistemas administrativos orgánicos
(descentralización, comunicaciones laterales estilo
democrático). En cambio las empresas que tienen
entornos deteriorados, normalmente tienen una
brusca caída de la demanda que reduce los
ingresos por venta (como en el caso de las
empresas textileras), o una intempestiva alza del
precio de la materia prima (las empresas
siderúrgicas semi-integradas y las empresas que
emplean derivados del petróleo fueron casos
recientes) o control de precisos por parte del
Estado que concede incrementos de precios
inferiores a la tasa de inflación industrial (por
ejemplo Avianca).
El papel del potencial empresarial. El impacto del
entorno difícil en los resultados de la empresa
depende del potencial empresarial de la misma.
Cuando el potencial es alto el impacto sobre los
resultados es bajo (por ejemplo en la crisis de 1975
Fabricato tenía un potencial mayor que Coltejer, por
ello obtuvo mejores resultados; en cambio en la
crisis actual Fabricato tiene un potencial inferior, por
ello está en concordato). Algunas variables internas
determinantes del potencial que tienen mucha
importancia desde el punto de vista de su impacto
son: el nivel de endeudamiento, los conflictos
organizacionales, el estado de las relaciones
obrero-patronales, la capacidad de la empresa en
materia de planeación y el nivel de resistencia al
cambio. El nivel de endeudamiento es clave debido
a las incidencias que tienen los costos financieros
sobre el beneficio neto, recordemos que a medida
que aumenta el nivel de endeudamiento también se
incrementa el riesgo de quiebra de la empresa. Los
conflictos organizacionales ponen a la empresa en
ascuas cuando en estas circunstancias sobreviene
una crisis, la compañía cae en un estado de
confusión que acelera el efecto negativo del estado
del entorno.
responder a condiciones externas difíciles. Pero
también tenemos que reconocer que ellas
normalmente se mezclan con factores internos
negativos. Por ello en esta materia debemos
considerar dos elementos que están presentes en
toda estrategia: el entorno y el potencial
empresarial; este último, por definición, es lá
capacidad (interna) de la compañía para enfrentar
el entorno (véase: referencia (1) para mayor
ilustración).
Análisis del entorno. El entorno implicado en una
estrategia de austeridad es siempre difícil. A este
respecto es necesario distinguir entre este tipo y el
entorno turbulento. La diferencia entre entorno
difícil y entorno turbulento reside en que el primero
es coyuntural y el segundo estructural; éste está
determinado por el grado de dinámica, complejidad
y aleatoriedad de las variables del entorno, en
cambio en aquél se presentan factores
circunstanciales.
Por
ello
el
tratamiento
administrativo de cada situación es distinta, cuando
el entorno es turbulento la empresa adopta una
decisión a largo plazo que consiste en buscar una
configuración orgánica. En cambio cuando el
entorno es difícil, la empresa debe dar una
respuesta de urgencia, por ello una estrategia de
austeridad corresponde a un tratamiento de
choque.
Cuando las relaciones obrero patronales son
buenas, los trabajadores pueden aceptar un
sacrificio (caso Celanese(3), lo contrario en
Fabricato). Cuando la compañía tiene una alta
capacidad de planeación puede avizorar con
suficiente antelación el borrascoso futuro y actuar
de una manera anticipada (ilustrado en la
Colombiana de Plásticos, citada anteriormente) y la
resistencia al cambio puede impedir implantar la
estrategia de austeridad misma.
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El espectro de la quiebra. Si no se modifica la
El papel de la estrategia de austeridad. La ecuación
estrategia, la conjunción de los factores
amenazantes del medio y los débiles del potencial
empresarial terminan por afectar en menor o mayor
grado el beneficio neto. Tomando como dado el
nivel de inversión, ello implica una reducción de la
rentabilidad (ROl), ya que ella es función de esos
dos aspectos, cuando la estrategia es dada,
(2) nos permite ver cómo la estrategia de
austeridad se orienta hacia la consecución del
objetivo estratégico básico: mantener o aumentar la
ROl, dadas las condiciones ambientales externas.
En efecto, si las ventas están decayendo (reducción
de g), la única forma de mantener la ganancia
operativa neta es reducir v.F y G. Cuando las
relaciones obrero-patronales son buenas, es
posible reducir v disminuyendo el costo unitario de
mano de obra directa. Si esto no es posible, el
camino a seguir es reducir F en términos de la
mano de obra indirecta y G en lo que respecta a los
gastos administrativos, ya que no podemos reducir
los gastos de ventas porque es necesario mantener
el esfuerzo de mercadeo para enfrentar la
reducción de la demanda.
ROl = f (N, P, t)
donde N es estado del entorno, P es el potencial y t
el tiempo. Si no se toma ninguna medida eficiente,
o si la situación es grave, lo más probable es que
esto
conduzca
a
la
quiebra
financiera.
Técnicamente la quiebra sobreviene cuando la
ganancia operativa neta no es suficiente para cubrir
los pagos de intereses y amortización de la firma,
esto es, cuando
También podemos mantener la ROI (o al menos
evitar que baje mucho) empleando la fórmula
jurídica del concordato, en él se pueden lograr
ventajas que permiten reducir el monto de intereses
que debe pagar la compañía (como en el caso de
Celanese).
X ≤ rD (1)
donde X es la ganancia operativa neta, r = I + i, i es
la tasa de interés y D el volumen de la deuda. La
ganancia operativa neta es la ganancia después de
impuestos pero antes de intereses, esto es:
Cuando la empresa tiene una demanda creciente,
pero está bajo control de precios y/o aumento del
costo de la materia prima, la empresa debe
acompañar las medidas de reducción de costos con
unas de aumento de la productividad. Con ello se
logra aumentar q y reducir v, manteniendo F y G.
Esta situación ostensiblemente exige una
radicalidad menor que la anterior, y en
consecuencia causa menores traumatismos.
X = (p q - v q - F - G - iD) (1- T) + iD. (2)
donde P es precio y q producción, v costo variable
unitario, F costos fijos, G gastos de administración y
ventas y T es la tasa de impuesto a la renta. Se
puede observar, en consecuencia, la forma como
las variables externas e internas se relacionan con
la quiebra. Por ejemplo, cuando la empresa
aumenta su nivel de endeudamiento, aumentan r y
D en la ecuación (1); y si se reducen las ventas o
hay control de precios, o aumentan los costos y
gastos, X baja. Si estos efectos se combinan, el
desastre es inminente.
En empresas donde hay excesivas cargas laborales
(con débiles relaciones obrero-patronales) y control
de precios, el esfuerzo debe orientarse hacia la
disminución de gastos administrativos y generales.
Consecuencias de la aplicación de una estrategia de
austeridad. Los
cambios en la estrategia
corporativa de la empresa implican modificar las
estrategias de negocio o divisionales (en cada
combinación mercado/producto), las funcionales
(Finanzas, Mercadeo, Producción y Personal) y los
programas de cada función organizativa. Pero para
su adecuada puesta en práctica la estrategia
corporativa exige la modificación de la estructura
organizativa, el clima de la empresa, la cultura
organizacional, e incluso puede requerirse el
cambio del estilo de dirección.
La quiebra financiera o el concordato son algo que
la dirección debe evitar debido a que ellos tienen un
costo, y el valor de la empresa se reduce en el
monto de la quiebra o el concordato; así, el valor de
la empresa después de la quiebra financiera o
concordato es igual al valor antes de la misma
menos el costo de la quiebra. La estrategia de
austeridad es un gran auxiliar preventivo de este
trance indeseable.
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La estrategia corporativa o global es la que enfrenta
a la empresa como una totalidad al entorno. Se
plantea el problema de como distribuir el
presupuesto estratégico de la empresa entre sus
diferentes negocios (cada negocio es una
combinación
mercado/producto).
Cuando
el
deterioro del entorno afecta a todos los negocios de
la empresa, ésta debe emplear una estrategia
corporativa de austeridad. Pero la crisis puede
afectar parcialmente a la firma (algunos negocios),
lo cual depende del grado de diversificación de la
firma. En una situación como la actual de la
economía colombiana donde la recesión sólo afecta
a ciertos sectores, la estrategia de austeridad
únicamente debe aplicarse a ciertos negocios. En
este sentido serán afectadas las estrategias de
negocio y funcionales respectivas.
El clima organizacional es el ambiente interno que
envuelve las interacciones de las personas en la
empresa, él sufre un fuerte sacudón en “épocas de
vacas flacas”, ya que la estrategia de austeridad
crea resentimientos en el personal por el sacrificio
que Implica su aplicación, sobre todo cuando en
épocas de prosperidad no se comporten con los
empleados los beneficios derivados de ella. Los
despidos, el aumento de la carga laboral y la
disminución del salario real terminan por dañar el
clima organizacional.
Celanese de cinco vicepresidentes que poseía
terminó dejando sólo dos. En este sentido una
estrategia de austeridad es el caso opuesto de las
estrategias de crecimiento y diversificación. En
éstas la estructura de organización se expande
cuando son aplicadas por un largo período. Se
puede decir que la de austeridad es una estrategia
de decrecimiento o a lo sumo de mantenimiento. El
proceso de centralización de la toma de decisiones
que acompaña a una estrategia de austeridad
también causa problemas. En una Universidad
privada que tenía problemas financieros, se
centralizó el control presupuestal, y como
consecuencia de ello algunos decanos y jefes de
departamentos se disgustaron porque se les
estaban mermando sus poderes de decisión.
Una empresa no-diversificada, concentrada en un
solo negocio sufre con mayor rigor los efectos de
una crisis, y la estrategia de austeridad debe
aplicarse inmediatamente.
La estructura organizativa de la empresa se
resiente bajo el influjo de una estrategia de
austeridad, sobre todo cuando se aplica con
bastante rigor; es inevitable la supresión de
diferentes unidades organizativas, como cuando
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Recomendaciones
debemos dejarnos deslumbrar por las teorías
administrativas de moda. Algunas veces, para citar
un caso, se ha acudido a la Administración por
Objetivos en tiempos difíciles, pero este sistema
administrativo es efectivo sólo en períodos
normales o de prosperidad porque se orienta más a
la eficiencia, se concentra más en los resultados
que en los procedimientos y los costos.
El primer aspecto que es menester considerar
cuando se trata de aplicar una estrategia de
austeridad, es mantener una atención permanente
al entorno, ya que cuanto más abrupta es la
presencia de la dificultad en él, más intempestiva es
la aplicación de la estrategia, y mayor su
radicalidad. Lo mejor es mantener un pronóstico
fresco (“monitoreo”) de las variables claves
externas para aplicar la estrategia de austeridad
apenas se atisbe en el horizonte la presencia de
una situación grave. No hay peor cosa que dejar
que el ambiente externo se vaya deteriorando y
esperar la crisis para tomar decisiones. Muchas
empresas adoptaban estrategias de crecimiento y
modernización pensando que se aproximaba una
etapa de bonanza, sin embargo lo que sobrevino
fue una recesión parcial. El impacto fue muy fuerte
para ellas. En estos casos los errores de
pronósticos cuestan mucho (ejemplos son Peldar,
Celanese y Coltejer), Un fenómeno que merece
estudiarse con propósitos de previsión es el ciclo
económico, Nuestra economía (en una visión de
largo alcance) se desenvuelve en ciclos
intermitentes de épocas de prosperidad y
depresión. Si la empresa analiza el ciclo económico
puede pronosticar con más facilidad una época
dura y la forma como ella impacta en la firma.
Un último punto es que con el fin de que una
estrategia de austeridad se ponga exitosamente en
práctica es conveniente retribuir bien al personal en
la épocas de bonanza, ellos puede permitir una
aceptación fácil de los sacrificios en épocas de
depresión. En este sentido debemos aprender de
los japoneses: el empleo de una política de
personal en estos términos ha sido un elemento
fundamental para crear un clima de confianza en
las empresas de ese país(4).
BIBLlOGRAFIA
Mendoza, José Ma. “Entorno Potencial Empresarial
y Estrategia: El Caso Colombiano”. Anuario
Científico. U. del Norte, Vol. 1, No. 1, B/quilla, 1983
p. 61. También Mendoza, J. M. “Implicaciones del
Entorno en la Estrategia de las Empresas
Colombianas”. Ponencia presentada en el III
encuentro de Investigadores en Administración. U.
de Antioquia y Bolivariana. Medellín, Marzo de
1983.
El segundo elemento que hay que ver es que no se
debe prolongar innecesariamente el período en el
cual se aplica la estrategia de austeridad. Debido a
las consecuencias que en el clima y la moral de la
empresa tienen estas decisiones, ellas deben
operar mientras estamos en presencia del
vendaval. Recordemos que esta estrategia es
coyuntural.
Avianca, Informe del Presidente y de la Junta
Directiva, 1982. p. 7
El caso Celanese: Resurrección de una compañía.
Gerencia al Día, No. 32, Agosto, 1982, p. 11
Ouchi William. Theory Z: How American Business
Can Meet the Japanese Challenge. Reading.
Massachusetts,
Addison-Wesley
Publishing
Company, 1981.
Una tercera consideración es que debemos tener
cuidado de no aplicar a situaciones desfavorables
terapias para épocas prósperas. Sobre todo no
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