motivación para mejorar la productividad en las imprentas de la

Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“MOTIVACIÓN PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
EN LAS IMPRENTAS DE LA CIUDAD DE
QUETZALTENANGO”
TESIS
Luis Marco Maldonado Mazariegos
Carné 361500
Quetzaltenango, junio de 2013
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“MOTIVACIÓN PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
EN LAS IMPRENTAS DE LA CIUDAD DE
QUETZALTENANGO”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
Luis Marco Maldonado Mazariegos
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciado
El título de
Administrador de Empresas
Quetzaltenango, junio de 2013
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector
Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.
Vicerrectora Académica
Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social
Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.
Vicerrector de Integración Universitaria
Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Vicerrector Administrativo
Licenciado Ariel Rivera Irías
Secretaria General
Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Decana
Mae. Ligia García
Vicedecana
Mae. Silvana Zimeri Velásquez
Secretario
Ing. Gerson Tobar Piril
Director Maestría en Finanzas
Lic. Rodrigo Cabarrús Padilla
Directora Administración de Empresa
Licda. Lilia de la Sierra
Director Economía
Lic. Davis Nicholas Virzi
Directora Contaduría Pública y Auditoria Licda. Claudia Castro de Martínez
Directora de Mercadotecnia y Publicidad Licda. Ana María Micheo
Director Administración de
Hoteles y Restaurantes
Lic. Raúl Palma
Directora de Sedes Regionales
Mae. Rosemary Méndez de Herrera
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus
Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Integración
Universitaria
Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.
Subdirector de Gestión General
Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.
Subdirector Académico
Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo
MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesora
Licenciada Ana del Carmen López
Miembros Terna Evaluadora
Lic. Pablo José de León Maldonado
Licda. Vilma Elizabeth Tello Calderón
Licda. Stella de los Ángeles Bauer
Dedicatorias.
A Dios:
Fuente de sabiduría, gracias por haberme cuidado y
encaminado mis pasos hasta lograr mi sueño.
A Mis Padres:
Virgilio Alvarado María Cristina Mazariegos Santos
Lo más amado que he tenido en mi vida, con amor y
sacrificio les dedico este sueño alcanzado, así mismo
agradecerles eternamente por su apoyo moral y sobre
todo a ti padre que fuiste un ejemplo digno de imitación
con lágrimas en mis ojos te dedico humildemente este
triunfo, nunca olvidare todo lo que hiciste y diste por mí.
A Mis Hermanos:
Marvin, Ingrid Gilda y María que mi éxito alcanzado sea
de satisfacción y orgullo para ustedes, gracias por su
apoyo incondicional.
A Mis Abuelos
Queridos:
Josefina Santos y Lorenzo Mazariegos con respeto y
cariño, eternamente agradecido.
A Mis Sobrinos:
Fernando, Karen, Josecito y Hilary
Personas Inolvidables:
Sra. Blanca Fuentes, Floridalma y Carmen eternamente
agradecido por todo lo que me dieron, nunca lo olvidare.
A Mis Catedráticos:
Respeto y admiración por sus sabias enseñanzas, en
especial a Lic. Manolo Díaz y Licda. Ana del Carmen
López.
A Mis Compañeros
de Estudio:
Con cariño, por los momentos inolvidables compartidos y
éxitos en su vida profesional.
Índice
Pág.
INTRODUCCIÓN.....................................................................................
1
I.
MARCO REFERENCIAL.........................................................................
7
1.1.
Marco Contextual.....................................................................................
7
1.2.
Marco Teórico.......................................................................................... 18
1.2.1.
Motivación. .............................................................................................. 18
a)
Factores que Influyen en la Motivación.........................…………………
b)
Modelos de Motivación del Rendimiento Laboral...................................... 19
c)
Análisis de Modelos de Motivación.......................................................... 27
d)
La Función del Dinero en la Teoría de la Motivación................................. 51
e)
Estrategias para Motivar a los Miembros de la Organización................... 52
f)
Entender la Moral del Empleado.............................................................. 54
g)
Disciplina Positiva para el Empleado....................................................... 56
h)
La Motivación Humana.............................................................................. 61
i)
Desarrollo Motivacional........................................................................... 65
j)
Clasificación de las Necesidades............................................................. 66
1.2.2.
Productividad........................................................................................... 68
a)
Importancia.............................................................................................
b)
Factores que Influyen en la Productividad............................................... 69
c)
Sistemas de Incentivos............................................................................. 71
d)
Establecimiento de Metas y Administración por Objetivos....................... 77
e)
Administración para la Productividad Total............................................... 87
f)
Programas Inefectivos de Incentivos........................................................ 89
g)
Calidad y Perfección................................................................................. 90
h)
Como Incrementar la Productividad del Recurso Humano……………….. 91
i)
Programas para Mejorar la Productividad………………………………….. 92
j)
Técnicas de Gerencia que Mejoran el Desempeño de los Empleados…. 93
1.2.3.
Imprentas en la Ciudad de Quetzaltenango............................................. 95
II.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................... 97
19
68
2.1.
Objetivos..................................................................................................
98
2.1.1.
Objetivo General............................................. …………………………….
98
2.1.2.
Objetivos Específicos..............................................................................
98
2.2.
Hipótesis...................................................................................................
98
2.2.1.
Hipótesis Alternativa.................................................................................. 98
2.2.2.
Hipótesis Nula................................................. ……………………………..
2.3.
Variables de Estudio.................................................................................. 99
2.4.
Definición de Variables.............................................................................. 99
2.4.1.
Definición Conceptual................................................................................ 99
2.4.2.
Definición Operacional............................................................................... 99
2.5.
Alcances y Límites.................................................................................... 103
2.5.1.
Alcances................................................................................................... 103
2.5.2.
Límites....................................................................................................... 103
2.5.3.
Aporte....................................................................................................... 103
III.
MÉTODO................................................................................................. 104
3.1
Sujeto....................................................................................................... 104
3.2
Instrumento............................................................................................... 104
3.3
Procedimiento................................................. …………………………….. 104
3.4
Diseño....................................................................................................... 106
3.5
Metodología Estadística............................................................................ 107
IV.
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS..................................................... 108
V.
ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS............................ 132
VI.
CONCLUSIONES.................................................................................... 145
VII.
RECOMENDACIONES............................................................................ 146
VIII.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................... 148
98
ANEXOS. ................................................................................................ 151
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se realizó con el objetivo de verificar que tanto la
motivación en los colaboradores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango
tendría un impacto positivo o no en la productividad, por lo que se concluyó que no
contaban con planes de motivación y por ende causa en cada colaborador no
producir lo que realmente produciría en un tiempo dado.
La importancia del estudio se centró en la investigación del grado de motivación que
presentarían los trabajadores de las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango, y
como está afectaría la productividad tomando en cuenta los incentivos económicos y
no económicos que las imprentas en un momento dado podrían ofrecer en las
imprentas.
El presente estudio se realizó en las 36 Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango,
que en este caso conformaron la unidad de análisis, teniendo como fuente de
investigación PROINFO, para poder así analizar la motivación de los trabajadores de
las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango y su impacto en la productividad.
Los sujetos que se tomaron en cuenta para dicho estudio fueron los 68 trabajadores
del área de producción de las 36 imprentas, así mismo se tomaron en cuentas los 36
gerentes o representantes de las imprentas.
Los instrumentos que se utilizaron fueron: un cuestionario con preguntas abiertas,
cerradas, dicotómicas, de selección múltiple, y escalamiento tipo Likert, para los
trabajadores del área de producción y una entrevista estructurada para los gerentes
o representantes con preguntas abiertas, cerradas, dicotómicas, de selección
múltiple y de escalamiento tipo Likert.
INTRODUCCIÓN
En las imprentas a nivel internacional y nacional, dedicadas a la elaboración de las
artes gráficas como: Impresiones a full-color, envases farmacéuticos, troquelados,
facturas, tarjetas de boda, de 15 años, de réquiem, de graduación,
afiches,
trifoliares, hojas marginadas, libros, revistas, cuadernos, listones, tesis, sellos,
calendarios, almanaques, diplomas etc. Utilizan la tecnología digitalizada como
estrategia, para el mejoramiento continuo de los procesos, con un entorno laboral
comprometido con la calidad y el cuidado del medio ambiente. A nivel local que
estrategias utilizan estas empresas para propiciar que la motivación sea la optima, y
de acuerdo a las necesidades de los trabajadores, donde incluyan factores de
motivación como: reconocimientos, premios, prestaciones adicionales a las de ley y
condiciones laborales adecuadas que generen un incremento en la productividad, es
ahí donde radica la importancia de hacer el estudio, ya que de lo contrario la mayoría
de las imprentas estarán lejos de ser competitivas e innovadoras. Los beneficios del
estudio serán muy significativos en cuanta a que: el personal estará más satisfecho
con lo que obtenga de su esfuerzo, y por consiguiente identificado con la empresa, lo
que redundará en clientes más satisfechos y más utilidades para la empresa. Por lo
que con el presente estudio se pretendió analizar la motivación y estudiar su impacto
en la productividad a través de un cuestionario dirigido a los empleados de
producción y una entrevista estructurada para los gerentes, se pudo constatar que
los trabajadores a pesar de contar con una motivación media y escasos incentivos no
económicos, están siendo productivos, ya que la mayoría se encuentran motivados a
alcanzar las metas de productividad. Así mismo poder contribuir para la universidad,
teniendo un estudio de calidad, para futuras investigaciones que necesiten los
estudiantes y la Universidad.
MONOGRAFÍA DE QUETZALTENANGO
El nombre primitivo de Quetzaltenango fue Culajá, que significa “Garganta de Agua”,
llamada así durante el reinado de los mames. Al conquistar el territorio los quichés la
llamaron Xelajú, que significa “Bajo los diez” porque el gobierno estaba dividido en 10
1
secciones o gobiernos separados. Algunos traductores opinan que significa “Bajo los
diez cerros”, haciendo alusión al igual número de ellos que a distancia de 2
kilómetros enfilan del este al suroeste, hasta la orilla de la ciudad. Los nahoas que
acompañaban
a
los
conquistadores
españoles
le
dieron
el
nombre
de
Quetzaltenango, que significa “En la muralla del Quetzal”.
La actual ciudad de Quetzaltenango fue fundada por Don Pedro de Alvarado, el 15
de mayo de 1524, fiesta de Pentecostés. Siendo, según algunos cronistas, la primera
ciudad fundada por el conquistador en la comarca Xel-ajúj del pueblo Quiché. El
noble Ayuntamiento de Quetzaltenango fue creado por Real Cédula expendida el 24
de diciembre de 1805. Fue organizada la primera municipalidad de la ciudad el 3 de
enero de 1806. Quetzaltenango fue elevada a la categoría de Ciudad por el decreto
número 63 de fecha 29 de octubre de 1825. Constituida como capital del Estado de
los Altos en 1838 y en 1844, quedando de nuevo incorporada al Estado de
Guatemala, el 29 de enero de 1849. Quetzaltenango fue erigido como Departamento,
por decreto de la Asamblea Constituyente el 16 de septiembre de 1845. El
departamento de Quetzaltenango abarca los departamentos actuales de San Marcos
y Quetzaltenango. Siendo en 1866 cuando el distrito de San Marcos, supeditado al
departamento de Quetzaltenango, pidió al gobierno central su institución como
departamento. La Feria departamental “La Independencia” fue creada a petición de la
Municipalidad de Quetzaltenango, según acuerdo del 27 de mayo de 1884 y
aprobada por decreto gubernativo del presidente general Justo Rufino Barrios el 17
de junio de 1884. Coatepeque (segunda ciudad del departamento), por acuerdo
gubernativo del 9 de enero de 1885 fue separado del departamento de San Marcos
anexándolo a Quetzaltenango. El Acuerdo del 17 de junio de 1932, concedió la
cabecera la categoría de Villa, y el de fecha 6 de noviembre de 1951, el de Ciudad.
En época colonial se denomina Santiago de los Caballeros de Coatepeque. El 21 de
octubre de 1765 y el 18 de abril de 1902, la ciudad fue seriamente afectada por
fenómenos telúricos, situaciones que ha impactado en su desarrollo urbano. El área
del Centro Histórico está comprendida en 111.94 hectáreas más sus áreas y
monumentos aislados, y cuenta con aproximadamente 1,800 edificaciones. Es
2
considerado el Centro Histórico más antiguo de Guatemala, ya que la historia del
territorio que hoy ocupa el departamento de Quetzaltenango se remonta a varios
siglos antes de la conquista. Así, en los Títulos de la casa de Ixquin-Nehaib, señora
del territorio de Otzayá, se lee que Quetzaltenango, era una cabeza de Calpul
(reunión, conciliábulo), conocida por Nimá Amac “Un Pueblo Muy Grande “, todo de
indios mames principales.
Quetzaltenango fue capital del llamado Estado de los Altos (Sexto Estado) dentro de
la Federación de las Provincias Unidas de Centro América, conformado el 2 de
febrero de 1,83 8 por los departamentos de Quetzaltenango, Totonicapán y
Suchitepéquez, sololá (actualmente los departamentos de Huehuetenango, Quiché,
San Marcos, Quetzaltenango, Totonicapán, Sololá, Retalhuleu y Suchitepéquez). El 5
de junio de 1,838 el Congreso Federal emitió el decreto por medio del cual el Estado
de Los Altos se constituía legalmente en un cuerpo político. E1 primer Presidente de
la Asamblea Constituyente del Estado de Los Altos fue el Lic. Miguel Larreynaga,
instalándose en la ciudad Totonicapán el 27 de diciembre de 1,838. Posteriormente
trasladándose a la ciudad de Quetzaltenango. El 13 de septiembre de 1,838 es
creado el escudo y la bandera del Estado de Los Altos. El 25 de enero de 1,840 el
General Agustín Guzmán, Jefe de las Tropas Altenses, fue derrotado por la
expedición militar al mando de Rafael Carrera. Quién declaro el día 27 de enero
reincorporado aquel Estado al de Guatemala, tras reducir a prisión a todos los
miembros del gobierno El 2 de abril de 1,840 estando ya restablecido el Estado de
Los Altos, es mandado Rafael Carrera, quién ejecutó a todos los miembros de la
Municipalidad de Quetzaltenango. El 15 de agosto de 1,848 luego de la renuncia de
Rafael Carrera, quien había llegado a ser Presidente del Estado de Guatemala en
1,844, se forma otra vez el Estado de Los Altos. El 21 de octubre de 1,848 Mariano
Paredes vence a los Altenses en el combate de San Andrés. El 29 de enero de 1,849
en Antigua Guatemala, Mariano Paredes entonces Presidente y el General Agustín
Guzmán firman un convenio donde se da por terminada la separación y los
departamentos son reincorporados definitivamente a la República de Guatemala.
3
A finales del siglo XIX se piensa en cambiar las carreteras de bueyes, carreteras, las
diligencias y el galopar del caballo con la creación de un Ferrocarril, que fomentara
las actividades comerciales de Quetzaltenango.
Con este propósito, durante el régimen de Manuel Estrada Cabrera se contrata al
Ingeniero F. S. Shaw quien realiza estudios técnicos sobre las condiciones del
terreno y el trazo de la vía para el Ferrocarril.
El 21 de julio de 1,920 en San Felipe, Retalhuleu se aprueba el proyecto del
Ingeniero F. S. Shaw, pero utilizando un sistema eléctrico y no de cremallera.
Después del gobierno de Estrada Cabrera asume el poder Carlos Herrera, quien
promulga el Decreto 1119 el 23 de mayo de 1,921. El que grava con un impuesto de
3 pesos por cada botella de aguardiente producida en el país, con el fin de obtener
fondos para su construcción.
En 1,922 y 1,923 se licita la obra y es ganada por las compañías alemanas A.E.G. y
KRUPP de Berlín, más tarde A.E.G. Latinoamericana.
Para suministrar energía al Ferrocarril se construye un dique sobre el río Samalá que
almacena 450 mil metros cúbicos de agua, y una planta eléctrica que produce hasta
15 caballos de fuerza.
En 1,929 Domingo Bethancourt compone la melodía "El Ferrocarril De Los Altos”
para la inauguración del Ferrocarril.
El 29 de marzo de 1,930 es inaugurado el Ferrocarril de Los Altos.
El ferrocarril tiene 14 vagones, tanto de carga como de pasajeros, cada uno con su
propio motor, lo que los hace independientes, pero de ser necesario se pueden unir.
4
El 19 de septiembre de 1,933 un temporal de catastróficas consecuencias destruye 2
puentes y parte de la vía férrea; ante lo cual Jorge Ubico, quien gobierna el país en
esa época, niega toda ayuda. Incluso prohíbe el trabajo gratuito y las donaciones
para reconstruir la vía y los puentes.
Como consta en el acta municipal de] 13 de septiembre de 1898, se coloca la
primera piedra del Monumento a las Víctimas de la Revolución de 1897 (movimiento
que surgió en el occidente en contra del Presidente José María Reyna Barrios, quien
intentaba perpetuarse en el poder). Dicho monumento, diseñado en estilo neoclásico
por el arquitecto italiano Alberto Porta, queda inconcluso luego de 20 años de
construcción. Se tiene la intención de que la escultura del León (posiblemente
realizada por Francisco Durini) se coloque en la parte superior del arco, lo cual no se
concreta. Este monumento recibe varios nombres: Arco del Triunfo, Los Arcos,
Monumentos a las Víctimas de 1897 y 1920. Aproximadamente a finales de 1953 y
principios de 1954 es demolido, con el objeto de construir una carretera uniera la
ciudad de Quetzaltenango con la Costa Sur y Totonicapán.
En la administración del alcalde Jorge Barrientos se inicia la construcción de un
monumento con características similares en el mismo lugar que se erigía el
Monumento a las Víctimas de la Revolución de 1897 (en el boulevard Independencia,
actualmente Calzada Lisandro Barillas).
Originalmente se le denomina “Arco del Sexto Estado”, luego “Pasarela
conmemorativa del Arco de las victimas de la Revolución de 1897 y Héroes del Sexto
Estado de Los Altos” y finalmente “Museo Pasarela Los Arcos”, conmemorativo de la
Revolución de 1897 y del Sexto Estado de Los Altos.
La escultura del León estuvo en un principio en el Parque Centroamérica, sin
embargo durante el mandato municipal de Carlos Guillen, en 1944, se decide ubicar
en la calzada Minerva frente a la fábrica El Zeppelín. Durante el periodo municipal de
German Shell Montes se traslada a Las Rosas. En la administración del alcalde
5
Jorge Barrientos, se recupera el monumento dedicado a la Revolución de 1897 y el
León se coloca en la parte alta como era la idea original.
El 13 de septiembre de 2007 es inaugurado el Museo Pasarela Los Arcos.
6
MARCO REFERENCIAL
1.1
Marco contextual
Briones, K. (2000) en la tesis titulada, La correlación sobre motivación y productividad en
una empresa de productos cosméticos, utilizando para ello una muestra conformada por
el departamento de empaque con 25 personas, en el grupo de tocador 31 personas, en
el grupo de cosméticos, el instrumento que se utilizo fué cuestionarios para cada una de
ellos, el diseño utilizado en la investigación fué descriptiva, lo cual a través de su
investigación encontró, que no existe correlación significativa entre motivación y
productividad. Teniendo como objetivos: establecer el nivel de productividad de cada
empleado, establecer los beneficios de motivación al empleado, determinar los factores
que aumentan la productividad, medir el nivel motivacional de los empleados.
Recomendando lo siguiente: crear un programa para alinear las metas de los
trabajadores con la de la empresa y la implementación de su participación en
alcanzarlas. Por lo que concluyo que de acuerdo a los resultados de la presente
investigación, es necesario mejorar la productividad y que a través de programas
motivacionales se pueda despertar el interés de los trabajadores, para que la empresa
sea productiva, por lo que propuso, en base a los resultados obtenidos se sugiere
implementar un programa de capacitación, en el departamento de producción, e incluir
nuevas técnicas de empaque, así como el diseño de un programa de inducción al
puesto.
Akele, S. (2001) en el artículo titulado, Motivación: clave productiva, de fecha abril de
revista Entrepreneur, describe que: los emprendedores que decidan iniciar un
negocio en el que tengan que contratar personal, deben tomar en cuenta que el
ánimo que sus empleados guarden dentro de la organización será de capital
importancia para que rinda muy buenos resultados. No solamente las utilidades y las
ventas deben estar en las prioridades de los emprendedores, pues la motivación es
una pieza esencial para el crecimiento de su negocio. Una de las primeras cosas que
debe realizar la empresa grande o pequeña para impulsar el ánimo de sus
empleados y que estos sean fieles a la organización es hacerlos sentir que son una
7
parte esencial para el desarrollo y crecimiento del lugar donde trabajan. Tratando de
conocer sus objetivos personales y los métodos que siguen para alcanzarlos. El
reconocimiento a los logros de cada individuo, así como la vinculación de sus metas
personales con las de la empresa son dos acciones que se reflejarán en la
motivación del trabajador. Otra forma de motivar es proyectar un ambiente de
estabilidad dentro de la organización. Con esto también provocará que se dé el
fenómeno de la permanencia del personal en su empleo, un factor que permite a las
empresas reducir sus costos.
Tosorratto, R. (2002) en el artículo titulado, Motivación en épocas de crisis, de la
página de Internet [email protected] asevera que: uno de los
mayores desafíos para las empresas en épocas de crisis es, sin duda, elevar el nivel
de productividad de sus empleados para hacer frente a la menor demanda del
mercado en el que están compitiendo. El empresario tiene que sentir que los
recursos humanos son el capital más importante que posee la empresa, entonces no
durara en proteger, capacitar, comprender y ayudar a sus empleados para que estos
se encuentren cómodos y comprometidos con sus funciones. Siempre se aconseja a
los directores o gerentes como comprender a los subalternos para ayudarlos a
resolver sus problemas , y me pregunto, porque no utilizar el concepto de estructura
de redes para este tipo de comunicaciones, quien puede determinar la afinidad de los
integrantes de un grupo por niveles de jerarquía, es mejor que la cultura imperante
en toda la empresa de ayudarse mutuamente, esto implica generar un sistema de
comunicación interno que conlleve a detectar los problemas que afectan a sus
integrantes. Entonces solo queda invertir tiempo por parte del numero uno de la
compañía para eliminar diversas situaciones de conflicto que afectan a los
empleados.
Socorro, F. (2003) en el articulo titulado, La clave no escrita de la motivación, de la
página de Internet con dirección [email protected], Indica que: la motivación es
una de las herramientas mas recomendadas en la actualidad debido a que se cree
firmemente que al incentivar al individuo se pueden lograr resultados sorprendentes.
8
Los ejemplos sobran. No cabe duda motivar es la clave, el combustible que mueve al
personal. Sin embargo han sido tantas y tan variadas las recetas destinadas a
motivar que usualmente, al preparar el plato, se deja a un lado el ingrediente más
importante: las expectativas. De manera constante se enseña que una palmada en la
espalda, dada en el momento justo, y es cierto, la gente necesita de un
reconocimiento por pequeño que este fuera, elevará la motivación del trabajador y
con ello su rendimiento, mas suele obviarse con frecuencia el sentido mismo de la
frase elevar la motivación, pues si se estudia de manera objetiva puede advertirse
que para poder elevar la motivación esta debe estar presente, pues de lo contrario
habría que generarla primero. Por lo tanto es en el binomio motivo propósito que
puede ubicarse parte de la clave de la motivación.
Mayorca, W. (2004) en el articulo titulado, Motivación para la productividad, de la pagina
de Internet con dirección [email protected]: indica que: una de las técnicas mas
efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividad deseada, es
mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión vertical de los puestos.
En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controla la
planificación, ejecución y evaluación de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las
tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su
libertad
e
independencia,
aumenta
su
responsabilidad
y
proporciona
retroalimentación, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio
desempeño. Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones
específicas que un gerente debe seguir. Estas son: Formar grupos de trabajo
naturales, Combinar las tareas, Establecer responsabilidad hacia el cliente, Ampliar
los puestos verticalmente, Abrir canales de retroalimentación. Identificando el factor
motivacional del trabajador y utilizando técnicas efectivas, como el enriquecimiento
del puesto, el gerente podrá crear las condiciones adecuadas para canalizar el
esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de
objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente todos
queremos ganar.
9
López, F. (2005) en la tesis titulada, Estrategias de motivación para la reducción de
rotación de personal, en una empresa comercializadora de libros y enciclopedias,
utilizando para ello una muestra de 68 personas, que incluyo la empresa en su totalidad,
desde el gerente hasta la conserjería, encontrando la falta de motivación a sus
empleados, y que tenia mucha rotación de personal, por lo cual recaía en mas costos
para la empresa a la hora de contratar mas personal, el tipo de investigación que se
utilizo fué descriptiva, utilizando el instrumento de cuestionarios para recabar la
información requerida, por lo que concluyó en que la identificación de los trabajadores
con la empresa es el resultado de un programa de motivación en que los trabajadores
tomen conciencia de las prioridades, el desempeño y la satisfacción motivacional
disminuyendo así los costos de la rotación de personal en la empresa, por lo que
propuso, que habiendo identificado las causas que provocan la rotación de personal en
la empresa, se debe mejorar el salario a los trabajadores. Crear un programa de
motivación que sea aplicable durante todo el año, así como establecer un programa de
capacitación que se fundamente en las necesidades del personal.
Hellriegel, D. ET. AL. (2005) en el libro, Administración, asevera que: la motivación es un
estado psicológico que existe siempre que fuerzas internas o externas, o en ambas,
estimula, dirigen o mantienen el comportamiento. En las organizaciones, los
comportamientos de interés del empleado, incluyen tanto comportamientos productivos
como improductivos. Al entender la motivación del empleado, los gerentes pueden
incrementar los comportamientos productivos, como llegar a tiempo y hacer un esfuerzo
extra. Una comprensión de la motivación también permite a los gerentes disminuir los
comportamientos perjudiciales, como llegar tarde, robar y haraganear. Un trabajador
feliz es un trabajador productivo. Crear una organización llena con empleados
satisfechos y motivados no es un fin en sí mismo. Es un medio para lograr el éxito en los
negocios. Los empleados muy motivados superan a aquellos que están menos
motivados. Los gerentes pueden motivar y satisfacer en forma directa a los empleados a
través de la comunicación personal, al establecer metas realistas y al ofrecer
reconocimientos, elogios y recompensas monetarias a los empleados que logran esas
metas. En algunas situaciones, los gerentes pueden usar el establecimiento de metas
10
para mejorar el desempeño aún si no ofrecen ninguna recompensa significativa a los
empleados para lograr las metas. Tan solo la idea de superar la meta puede ser toda la
motivación que necesitan algunos empleados. Las recompensas por el logro de metas
incrementan la motivación y el desempeño debido a que fortalecen el nivel de
compromiso que sienten los empleados.
Gimeno, C. (2005) en el artículo titulado, La motivación: Motor de la calidad de vida
laboral, de fecha diciembre de revista Recrearte, menciona que: hablar de motivación es
hacer referencia a todos aquellos factores que “mueven” a las personas a comportarse
de determinada manera, ha hacer una u otra cosa y que afecta de manera sustantiva la
calidad, intensidad y por sobre todo la persistencia de una conducta. Sin un mínimo
conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprenderlo.
Decimos entonces que el motivo a actuar puede ser provocado por un estímulo externo
(que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos
mentales del individuo. En este aspecto, motivación se asocia con el sistema de
cognición del individuo. Es obvio pensar que las personas son diferentes. El grado de
motivación para cada nivel de necesidades varía según las personas, sus edades y las
oportunidades de que le puedan ofrecer. A título de ejemplos podemos decir que
preferentemente los trabajadores manuales y un buen porcentaje de empleados están
por lo general más motivados por las necesidades básicas, de seguridad y de
pertenencia. Algunas personas con elevadas necesidades de autorrealización
reaccionan con cambios de rumbos, cambiando de puesto y hasta de profesión cuando
no se sienten efectivamente “bien”. Por mas satisfechas que estén nuestras
necesidades, a veces nuestra autorrealización puede estar muy lejos y la causa no ser
atribuible ni a la sociedad, ni al contexto sino a nuestras propias incompetencias,
limitaciones. Ello supondrá un auto-análisis profundo acerca de nuestras fortalezas y
nuestras debilidades en relación a los objetivos planteados.
Mora, C. (2006) en el artículo titulado, El factor de la motivación, de la página de Internet
con dirección www.wikilearning.com indica que: definitivamente, para mantener tal grado
de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la
11
cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de
una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz,
que conduzca al logro de los objetivos y las metas de organización y al mismo tiempo se
logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas
conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación como
uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las
actitudes y comportamientos en la dirección deseada. En efecto, la motivación está
relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a
conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a la búsqueda continua de
mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en
la comunidad donde su acción cobra significado. La motivación es a la vez objetivo y
acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse
desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo
mismo, la imposibilidad de conseguirlo.
González, J. (2007) en la tesis titulada, Motivación al recurso humano como estrategia
para mejorar el servicio a los contribuyentes en la S.A.T. de Huhuetenango, utilizando
para ello un universo de 7352 contribuyentes a partir del año 1999 año en el cual inició
sus labores , el instrumento que se utilizó fué una boleta de opinión, la cual se aplicó al
personal de la oficina tributaria de Huehuetenango, el diseño utilizado en la investigación
fué descriptiva encontrando en su investigación la falta de inducción para ofrecer
respuestas actualizadas a interrogantes que le puedan presentar los contribuyentes.
Recomendando lo siguiente: la gerencia de recursos humanos aunado con el
administrador busquen diferentes formas de motivar a los empleados. Por lo que
concluyó que de acuerdo a los resultados de la presente investigación, es necesario que
la superintendencia de administración tributaria (S.A.T.) de Huhuetenango brinde un
buen servicio a los contribuyentes. Por lo que propuso que en base a los resultados
obtenidos se sugiere dotarlos de información actualizada para que puedan sentir
confianza y respaldo al momento de ayudar y colaborar a los contribuyentes de la S.A.T.
12
Analizando los antecedentes recabados, sobre motivación se concluye que: se logra
observar lo importante que es tener una buena motivación en cualquier empresa, ya que
sin ella una empresa pudiera hasta estar en peligro de no poder conseguir las metas
trazadas e incluso las empresas mas fuertes corren e peligro de quebrar, como lo
mencionan algunos autores, en sus artículos la necesidad de buscar otros medios o
factores que motiven a la gente, porque ya no es suficiente un sueldo, eso ya no motiva
a un trabajador, otros autores mencionan el enriquecimiento de puestos como una
técnica efectiva para motivar al personal y lograr la productividad deseada, otros autores
ven mas allá e indican la necesidad de ver que motiva a los trabajadores, ya que cada
trabajador es diferente en su forma de sentir, y no todos los trabajadores desean lo
mismo, lo que para uno pueda ser motivante para el otro no, entonces el gerente podrá
crear condiciones adecuadas para controlar el esfuerzo, la energía y la conducta en
general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a la empresa. Finalmente
todos queremos ganar. También con una buena estrategia de motivación, se logra
reducir la rotación de personal que por mucho ha sido un mal para muchas empresas, y
que recae en más costos innecesarios para la empresa.
Mohar, J. (1999) en el artículo titulado, Cómo se mide la productividad, de fecha mayo
de revista Contaduría Pública manifiesta que: un tema que nuevamente circula entre
empresarios, es la productividad. Los parámetros tradicionales de productividad
(económicos o estadísticos), además de medir el incremento en ventas, buscan reducir
los costos, aumentar la eficiencia en la producción, comparar el mercado y la
competencia, analizar la satisfacción del cliente, etc. Para llenar este vacío usualmente
se recurre al establecimiento de indicadores que miden la asistencia, la puntualidad, la
actitud frente al trabajo, el aprovechamiento del tiempo, el trabajo en equipo, etc., para
luego asociar los resultados sobresalientes con incentivos o bonos de productividad, sin
embargo, dichos parámetros, son aspectos que, para empezar, no tienen por qué
premiarse, ya que cualquier persona que se digne de ser honrada y responsable, los
cumple como hábito normal o una rutina de trabajo. En ciertos casos se llega a recurrir
incluso a programas de calidad, pensando que si bien el propósito no es medir la
productividad, se tiene la idea esperanzada de que ésta puede ser una solución aún
13
mejor. Productividad es producir más con lo mismo o lo mismo con menos o sea,
optimizar los recursos, aunque en nuestro medio la fórmula más exacta es hacer más
con menos. Finalmente, algo es productivo cuando es útil o genera un resultado
favorable.
López, G. (2000) en la tesis titulada, Diseño del proceso, para incrementar la
productividad en la fabricación de vehículos blindados para transporte de valores,
encontrando que el hecho de poder valorar mas el comportamiento del sistema
productivo de el blindado, ya que esta empresa esta penetrando en el mercado
internacional representando a la industria guatemalteca. Entre sus objetivos están:
pruebas de resistencia al impacto, pruebas de dureza, soldadura con acero de bajo
carbón, soldadura de arco y gas inerte, entre otros. Recomendando lo siguiente: que
con la hipótesis establecida al principio de la investigación resulta ser valida, ya que el
sistema de producción línea semiconectada es una alternativa para la producción de
vehículos blindados para transporte de valores. Por lo que concluyo, que la división del
trabajo es un buen principio para la especialización del obrero, las herramientas y los
procedimientos. Es la creación de expertos en sus respectivas operaciones, los
operarios se vuelven mas eficientes en su labor especifica, por lo que propuso, un
diagrama de flujo de operaciones del proceso, la distribución en la planta y el diagrama
de Gantt para controlar sus procesos de producción.
Girón, P. (2001) en la tesis titulada, Mejoramiento de la productividad en una línea de
llenado de líquidos, utilizando para ello una muestra de 120 personas, en una planta de
líquidos de limpieza y cuidado higiénico, el instrumento que se utilizó fué observación
libre y la entrevista, el diseño utilizado en la investigación fué descriptiva, por lo cual a
través de su investigación encontró que se puede observar que la falta de envases,
cambio de producto y otros problemas técnicos como la presión de aire en línea y
problemas con orings son los principales problemas, teniendo como objetivos analizar,
evaluar y mejorar los procesos críticos de fabricación, utilizar herramientas y técnicas de
ingeniería industrial y de programas de manufactura de clase mundial, capacidad de
responder a cambio del mercado con tiempo de entrega corto, colaborar con el
14
mejoramiento de compatibilidad de empresas guatemaltecas dedicadas a la producción
de llenado de líquidos que afrontan problemas similares. Por lo que recomendó
implementar un sistema de mejoramiento continuo en una línea de llenado de líquidos.
Por lo que concluyó que de acuerdo a los resultados de la presente investigación, se
hizo un análisis, evaluación y mejoramiento de los procesos críticos de fabricación en
esta línea de producción, permitiendo la guía del método de mejoramiento planteado.
Luque, J. (2003) en el artículo titulado, Eficacia en la productividad personal, de la
página de Internet con dirección [email protected] concluye que: El término
productividad, engloba la esencia de esta inquietud humana en llegar a ser mejor y
hacerlo mejor. En realidad, la productividad es reconocida como la clave para el
progreso, el éxito y la supervivencia tanto en el ámbito personal como en la empresa. La
productividad es la fuente del éxito. Una parte básica de la naturaleza humana anhela el
poder alcanzar, lograr, conseguir el hacerlo mejor en el futuro que en el pasado. A través
de los tiempos, filósofos, poetas, jefes de estado, generales, ejecutivos (líderes de todo
tipo) han intentado activar el fuego del entusiasmo y encender la llama de la motivación
para vislumbrar el nivel que podrían alcanzar, la felicidad de la que podrían disfrutar y el
profundo reconocimiento que podrían obtener al utilizar su potencial máximo. Una
definición simple, que es aplicable a todas las empresas e individuos, es la que
considera a la productividad como la media de la eficacia con la que se proporcionan los
productos o servicios. La mejora de la productividad (personal o colectiva) nunca es una
casualidad; empieza con una definición precisa de la productividad para la situación
particular. Solamente puede aumentar la productividad cuando se sabe lo que significa
la empresa. Puede adoptarse medias premeditadas e intencionadas para mejorar la
productividad cuando se aprende a medirla. Para obtener un dominio absoluto de las
actitudes, tiempo y vida, hay que sumergirse en un programa completo de metas
personales y profesionales.
Kaltschmitt, A. (2005) en el artículo titulado, Ganar mas por producir más, de fecha 22
de Julio de Prensa Libre indica que: si al final de la tarde decide quedarse media hora
más, pues quiere sobrepasar la cuota personal, que se ha impuesto. Nadie le obliga a
15
trabajar horas extras, ni más ligero, ni más lento. Tiene una cuota mínima que puede
sobrepasar durante el día. Al final del mes recibe un cheque que duplica y hasta triplica
el salario mínimo. Esta modalidad denominada a destajo es la que conviene más a los
trabajadores, pues ganan por productividad y es esa productividad la que recompensa a
todos, empresarios y obreros. Por años muchas industrias han tratado de integrar a sus
obreros a este sistema, pero los sindicatos siempre se han opuesto porque tienen
paranoia de todo aquello que atente contra el salario mínimo. No hay razón lógica para
tomar esta posición, mas que llevar la contraria por default y a como de lugar. Tampoco
veo la diferencia entre trabajar a destajo y por productividad. El que trabaja por destajo
lo esta haciendo, de hecho, bajo una modalidad de productividad. Es decir, entre mas
produce mas gana. Bajo la modalidad de productividad todos ganan: los trabajadores,
las empresas, y, especialmente, el consumidor.
Hidalgo, L. (2005) en el artículo titulado, Competencias Laborales: una herramienta para
aumentar la productividad de fecha 7 de Agosto de Revista Industria No. 95 manifiesta
que: de unos años para acá, se ha desarrollado positivamente en Guatemala la
preocupación porque la gestión de recursos humanos tenga un enfoque hacia las
competencias laborales. Ahora mas que nunca, con los nuevos retos que enfrentamos,
adoptarlas es vital. Muchos empresarios aun desconocen su significado y relacionan el
termino con el verbo competir, pero en realidad viene de competencia entendida, que es
el conjunto de actitudes, destrezas, habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar
con calidad determinadas funciones productivas en un ambiente de trabajo. Por eso a
cambiado drásticamente, pues los resultados demuestran que ahora también es
importante como los empleados ponen en practica esos conocimientos y como se
desenvuelven en su ámbito de trabajo. Y es aquí donde entran las otras categorías de las
competencias laborales, las cuales se clasifican en: básicas, genéricas o transversales y
actitudinales. Las básicas son aquellas que adquirimos desde pequeños, en el hogar y a
lo largo de nuestros estudios. Seguidamente las genéricas comprenden comportamientos
que no importando el puesto que ocupemos, todos debiéramos practicar, y las
competencias actitudinales pueden ir dependiendo del enfoque pueden ir incluidas en las
transversales.
16
Heimann, G. (2008) en el artículo titulado, Diez claves para mejorar la productividad
empresarial, de fecha 13 de marzo, de la página de Internet con dirección
www.casacochecurro.com, indica que: aunque ser directivo no es tarea fácil y mucho
menos si se tiene en cuenta el preocupante descenso de la tasa de productividad, el
primer punto que se debe optimizar es la organización interna. Una de las principales
causas de la baja productividad de las empresas se debe a una organización interna
deficiente. Hay tres causas principales que merman la productividad en las empresas:
supervisión inadecuada de los trabajadores, insuficiente planificación y control por parte
de la dirección y comunicación corporativa ineficaz. Para incrementar la productividad se
señalan diez claves para mejorar notablemente la productividad en la empresa. La mejor
productividad debe ser una iniciativa estratégica, la planificación y la supervisión de la
dirección son vitales para la productividad organizativa, los objetivos organizativos deben
ser ambiciosos, el cambio resultante del esfuerzo debe ser percibido, la velocidad del
cambio es vital, la formación debe tener lugar, fundamentalmente en el punto de trabajo,
preguntar, evaluar y sobre todo cambiar, la claridad en la comunicación es primordial, la
mejora de la productividad ha de ser una preocupación prioritaria de la dirección,
siempre con continuidad y sin pausas, en el control del tiempo debe ser regular: es
necesario utilizar métodos de control a intervalos cortos, así se detectarán posibles
problemas con anticipación y se podrán aplicar acciones correctivas.
Se concluye sobre la variable productividad que: se puede llegar, a varias situaciones
entre ellas están: las competencias laborales, que sin duda alguna son puestas al
margen por la mayoría de empresas, y se pide que ahora mas que nunca, que la gestión
de recursos humanos tenga un enfoque hacia las competencias laborales, para poder
obtener productos o servicios, ejecutados con calidad de determinadas funciones
productivas en un ambiente de trabajo, entonces la base de todo lo mencionado con
anterioridad, están en que cada persona haga bien las cosas, y realizarlas mejor cada
vez, y que todos deben asumir la responsabilidad de apropiarse de las competencias,
laborales, ponerlas en practica y ser mas productivos, ya que la globalización y la
apertura de mercados, llama urgentemente a que cambiemos, no solo de forma de
pensar, sino también muchos mecanismos, no olvidando que debe darse mas
17
capacitación y mas inversión de capital en tecnología, además de ofrecer un estado de
capital en seguridad física y jurídica a la propiedad y condiciones adecuadas, para que
cuando nazcan nuevas empresas, que gracias a su rentabilidad aprecien mas a su
personal, ante el riesgo que otras quieran contratarlo. Y que ante un mercado
competitivo que fija los precios de venta, la única forma de incrementar los costos de
mano de obra es produciendo mas por hora hombre. Eso es productividad. De lo
contrario las empresas cierran y la pobreza crece. Creamos en nosotros.
1.2
Marco teórico
1.2.1.
-
Motivación
Definición.
Benavides, R. (2004), indica que: motivación consiste en proporcionar un motivo para
actuar en una forma deseada. El motivo debe ser válido para la persona a quien
pretendemos motivar; el motivo es válido cuando satisface una necesidad.
Necesidades insatisfechas de miembros de la organización que dan como resultado
un comportamiento apropiado o inapropiado.
Realimentación
Formas de conducta inapropiada:
1. Retiro externo (abandono)
2. Agresión
3. Retiro interno (ausentismo)
Necesidades:
1. Fisiológicas
2. De seguridad
3. Sociales
4. De estima
5. De autorrealización
Necesidades
insatisfechas
Tensión y
frustración
Realimentación
Fuente: Benavides, R. (2004)
18
Búsqueda de una
conducta para aliviar
la tensión y
frustración.
Conducta
apropiada
a)
Factores que influyen en la motivación
Para brindar un conocimiento básico de la motivación, habrá que detenerse en tres
factores de los muchos que la influyen:
*
Las diferencias individuales,
*
Las características de los puestos y
*
Las prácticas organizacionales.
Para elaborar un eficaz programa de motivación, los administradores deben considerar
la interacción entre estos factores, y su influencia en el desempeño laboral de los
empleados escapa al control de los administradores. Por ejemplo, la preocupación por
un hijo enfermo en la guardería o la necesidad de ayudar en lo económico a los padres
tendrán inevitables efectos en el desempeño de un empleado, pero ninguno de ambos
factores se halla bajo el control de los administradores.
b)
Modelos de motivación del rendimiento laboral.
Para comprender la motivación fueron elaborados diversos modelos conceptuales
que integran elementos de varias teorías que se discuten en este tema. La
motivación es un término general que se aplica a toda la gama de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y otras fuerzas similares que inducen a la gente a hacer cosas.
Se puede considerar la motivación como una reacción en cadena: comienza en las
necesidades y termina en los deseos o las metas fijadas. Estas provocan tensiones
(es decir, deseos no satisfechos) que ocasionan acciones para alcanzar las metas.
Por último, esto lleva a la satisfacción de los deseos.
19
La motivación como una reacción en cadena.
Necesidades
De crecimiento
Necesidades de relación
Necesidades de existencia
Fuente: Benavides, R. (2004)
En realidad, esta cadena es más compleja de lo que parece. No siempre resulta fácil
determinar las necesidades de diversas personas, en varias situaciones y en
diferentes momentos. También las necesidades pueden ser el resultado o la causa
del comportamiento; la cadena no siempre trabaja de manera tan sencilla como la
que se ha presentado. Una necesidad en la terminología significa una deficiencia
fisiológica o psicológica, que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una
necesidad insatisfecha genera una tensión que estimula los impulsos dentro del
individuo. Estos impulsos producen un comportamiento de búsqueda para encontrar
metas particulares que si se obtienen, satisfarán la necesidad y conducirán a la
reducción de la tensión. Los empleados motivados se hallan en un estado de tensión.
Para aliviarla se ocupan en una actividad. Cuanto mayor sea la tensión, mayor será
la actividad necesaria para originar alivio.
Por ello, cuando varios empleados
trabajan duro en alguna actividad, podemos concluir que están impulsados por un
deseo de lograr una meta, la cual perciben como valiosa.
20
Las necesidades no satisfechas de los miembros de la organización pueden
conducirlos a un comportamiento apropiado o inapropiado. Los administradores que
tienen éxito al motivar a los miembros de la organización minimizan la ocurrencia de
un comportamiento inapropiado por parte de sus miembros y maximizan la
ocurrencia de un comportamiento apropiado.
En forma correspondiente, estos
administradores incrementan la probabilidad de que se eleve la productividad de los
miembros de la organización y reducen la probabilidad de que disminuya.
La
motivación exitosa de los miembros de la organización es extremadamente
importante para los administradores.
Para entender mejor los mecanismos de la motivación se intenta plantear primero un
marco referencial que ayude a conceptuar el fenómeno de la motivación,
argumentando después las principales teorías desarrolladas, de donde se generan
distintas clasificaciones de modelos o estructuras motivacionales. El análisis de las
propuestas más modernas e integradoras permite sugerir aplicaciones gerenciales
para proponer motivadores adecuados de modo que la participación de los individuos
en el ámbito laboral sea digna, sostenible y de gran valor. Por motivación se entiende
las causas del inicio, la continuación y la dirección de una conducta. Se da por
supuesto que toda conducta está motivada, y comienza, continúa y va dirigida hacia
un fin. Webster, citado por Benavides, R. (2004), motivación deriva de la palabra
motivo y lo define: “Algo como una necesidad o deseo que encausa a la persona a
actuar”. Por la ambigüedad de la definición podemos observar que la motivación
como tal, tiene aspectos psicológicos y es de carácter emocional, lo que requiere
comprender la evolución y desarrollo de la personalidad desde un enfoque de
sistemas para entender por una parte la estabilidad y consistencia temporal, y por
otra las diferencias individuales, al mismo tiempo que el ambiente y las
circunstancias tangibles influyen para motivar o desmotivar, lo que se manifiesta en
lo que se conoce como estado anímico. El concepto de Michel Huteau, citado por
Benavides, R. (2004), tiene sobre la psicología de la personalidad se basa en
planteamientos afectivo-motivacionales de las teorías psicoanalíticas que lo
21
transforman
en
un
campo
cognitivo,
y
además
integra
las
perspectivas
fenomenológicas y humanistas que son la fuente de la variabilidad humana.
Integrar al estudio de la motivación los métodos fenomenológicos es una dura tarea,
en principio porque se piensa aplicar al estudio de eventos cotidianos como
motivadores
en el ámbito empresarial, y esto tiene un carácter altamente
especulativo y requiere excesivos niveles
de abstracción filosófica. El método
fenomenológico exige tener una visión intelectual de los objetos
basada en la
intuición que se refiere al concepto. Es un esquema el
objetivo puro en el que se excluye lo teórico y cualquier forma de saber conocido.
Sólo importa el hecho dado y se elimina toda tradición, es decir, todo lo enseñado
sobre el objeto de estudio. Otro aspecto a considerar es que para poder motivar
tenemos que estar motivados (automotivación). Las gestiones profesionales están
estrechamente ligadas a cómo se sienten con las situaciones o circunstancias
personales. Por consiguiente, si no están felices en su realidad individual, no se
puede esperar estar motivados o motivar en el entorno laboral.
El doctor Eric Berne, citado por Benavides, R. (2004), realiza un análisis de la
psicología de las relaciones humanas que sirve para empezar a entender el
fenómeno de la motivación. Berne cita que el contacto físico por medio de caricias es
elemental en la niñez porque cubre las necesidades psicológicas de hambre de
caricias, así como comer y dormir cubren necesidades biológicas o fisiológicas. La
privación emocional provoca cambios orgánicos degenerativos que pueden
ocasionar la muerte. En los adultos las fuerzas biológicas, psicológicas y sociales
generan un conflicto por la necesidad de satisfacerlas que lo hacen adoptar formas
simbólicas y sutiles de intimidad como el saludo y la conversación, que son las
formas de transacción y de unidad en las relaciones sociales y que transforman en
necesidad de reconocimiento. Después se realiza la programación, que es el aspecto
funcional del empleo del tiempo (después de saludar, ¿qué sigue?).
22
Dicha programación se hace en los siguientes aspectos:
*
Material. Consiste en adaptarse al medio; las actividades que se realizan
permiten que haya caricias y reconocimientos.
*
*
Social. Utilizar buenos modales en las conversaciones y pasatiempos.
Individual: La interrelación con los demás favorece incidentes que siguen
patrones definidos con reglas claras para evitar jugadas ilegales. Estas situaciones
están basadas en la programación individual y se denominan juegos.
La intimidad empieza cuando la programación individual se hace más intensa, y hace
que cedan los patrones sociales y los motivos. Es la única manera completamente
satisfactoria para el hombre de estímulo, reconocimiento y necesidad de
programación. Las formas más gratas de contacto social son los juegos y la
intimidad. La meta en el contacto social es obtener las mayores satisfacciones. Las
ventajas del contacto social son el equilibrio psíquico y somático, porque se alivia la
tensión, se evaden situaciones peligrosas, se obtienen caricias y se conserva el
equilibrio. Para el análisis de los juegos, Eric Berne, citado por Benavides, R. (2004),
presenta un diagrama estructural en donde se contemplan los estados del yo.
Estado del ego paternal (padre): capacita y automatiza reacciones.
Estado del ego adulto (adulto): objetividad en las relaciones.
Estado del ego niño (niño): intuición, creatividad y placer.
Esos tres aspectos de la personalidad tienen un alto valor de supervivencia y un
lugar legítimo en la vida social y productiva. La unidad de las relaciones sociales se
llama transacción. En una relación social de comunicación, el emisor genera un
estímulo transaccional y el receptor da una respuesta transaccional. Con un análisis
transaccional sencillo se identifica cuál estado del yo cumplió con el estímulo y cuál
con la respuesta. Para entender el fenómeno de la motivación se requiere
comprender la personalidad de los individuos, las formas de relacionarse y los
factores ambientales que alteran su conducta, además de otras consideraciones para
su estudio.
23
·
Consideraciones del concepto
En la construcción de cualquier concepto se plantean hipótesis para explicar los
problemas con lo que se forma una estructura que expresa definiciones primero
declaratorias, enseguida denotativas y luego caracterizadoras. Atendiendo al grado
de profundidad de la investigación de cualquier concepto, se identifican tres etapas:
exploración, descripción y explicación. En el caso del concepto motivación existe un
gran problema porque no se ha investigado lo suficiente y porque se ofrecen
explicaciones basadas en diversas teorías que utilizan constructos diferentes cuando
el concepto está formulado a un alto nivel de abstracción, lo que constituye de
entrada un paradigma que permite y exige seguir un rigor metodológico para explorar
las dimensiones o variables del concepto, describir y fundamentar los indicadores de
cada variable y explicar los índices o proporciones que correlacionan los indicadores.
Explicar es un término polisémico que sirve para plasmar diferentes sentidos en el
discurso. Explicar cubre los significados de desdoblar, desarrollar, extender,
desplegar, exponer, interpretar, y en el caso que nos interesa es hacer saber.
·
Consideraciones del método
Si bien el método científico es un instrumento de análisis, ayuda también a tener una
visión de la realidad, porque exige primero tener una
concepción filosófica del
mundo donde se apoyará el método, y luego con base en esa concepción,
determinar los instrumentos para entender y explicar la realidad.
·
Las distintas teorías y sus clasificaciones
La palabra motivación deriva del latín motus, lo que mueve, aquellos factores
internos y externos que mueven a la persona a actuar de una determinada manera.
Analizando esta definición se observa que hay dos ámbitos de motivación:
Unas variables internas al sujeto: las necesidades de alimentación, cobijo, seguridad,
autoestima, encontrarse a gusto consigo mismo. Otras variables externas a la
persona pero que interactúan con ella: pertenecer a un grupo y ser aceptado, el tener
24
cosas, el prestigio ante los demás, el poder y estar por encima de los otros, las
modas. Es importante señalar que aquí se presenta una clasificación sólo para
facilitar el proceso enseñanza-aprendizaje y de ninguna manera se pretende que sea
un listado exhaustivo de modelos de motivación, en virtud de ser un tema estudiado
en la actualidad en todo el mundo. Cabe hacer notar que algunos de los modelos se
repiten en diferentes clasificaciones.
De la siguiente clasificación, se tratarán algunos de los modelos más conocidos y de
mayor utilidad en el ámbito empresarial:
-
Teoría prescriptiva
= Enfoque del factor de producción.
=
El motivo de las relaciones humanas.
=
El enfoque de los recursos humanos.
La teoría prescriptiva nos dice cómo motivar a los empleados. Gran parte de ésta se
basa en experiencias de tanteo o en creencias populares. Supone que hay principios
que pueden traducirse en instrucciones específicas que en la práctica motiven a los
empleados.
-
Teoría de procesos
=
El modelo de expectativa.
=
El modelo de equidad.
=
El modelo de reforzamiento.
La teoría de procesos está constituida por modelos de motivación que enfatizan la
manera y razones por las que los individuos eligen ciertas conductas para cumplir
sus metas personales.
-
Teoría de contenido
=
La jerarquía de las necesidades de Maslow.
25
=
El modelo ERG de Alderfer.
=
El modelo de necesidades adquiridas de McClelland.
=
El modelo de dos factores de Herzberg.
La teoría de contenido está constituida por modelos de motivación que responden a la
pregunta ¿qué motiva el comportamiento? Las respuestas se basan en el supuesto
de que a los empleados los impulsa el deseo de satisfacer sus necesidades internas.
-
Homeostática
=
Localista (Hull).
=
Lindsley
-
Cognoscitivas
=
Tolman
=
Bandura
=
Modelo de expectativa (Vroom)
-
Biológicas
=
Instinto (W. McDougall)
=
Impulso (Hull)
=
Homeostática (Cannon)
-
Psicológicas
=
Pirámide (Maslow)
=
Pirámide (Aldelfer)
=
Bifactorial (Herzberg)
=
Tres necesidades (McClelland)
-
Gerenciales
=
X (McGregor)
=
Y (McGregor)
26
=
Z (Strauss, Sayles, Miles)
-
Trabajo y organización
=
Comparación social (Adams)
=
Características del puesto (Hackman)
=
Metas (Loocke)
=
Modelo de reforzamiento (Skinner)
-
Diferencias individuales
=
Pirámide (Maslow)
=
Tres necesidades (McClelland)
=
Modelo de dos factores (Herzberg)
-
Integral
=
Porter y Lawler
=
Hodgetts
-
Multifactorial (Lashley)
c)
Análisis de modelos de motivación
*
Jerarquía de las necesidades de Maslow, citado por Benavides, R. (2004)
Quizá el enfoque de contenido de la motivación más conocido sea el modelo de la
jerarquía de las necesidades del psicólogo Abraham H. Maslow. El sostiene que los
individuos poseen una compleja serie de cinco categorías de necesidades, las cuales
colocó en orden de importancia: fisiológica (en la base), de seguridad, de asociación,
de estimación y de autorrealización (en la punta). Maslow señaló que a medida que
una persona va satisfaciendo cada uno de estos niveles de necesidades, la
motivación se desplaza al nivel de necesidades inmediatamente superior con el
propósito de satisfacerlas.
27
El modelo de la jerarquía de las necesidades de Maslow descansa en cuatro
supuestos básicos:
· Una necesidad satisfecha no es un factor de motivación. Una vez
una necesidad, surge otra en su lugar.
satisfecha
De esta manera, los individuos pugnan
siempre por satisfacer una necesidad mayor.
· En la mayoría de los casos, la red individual de necesidades es muy compleja.
·
En general, las necesidades de nivel inferior deben satisfacerse antes
de que
las necesidades de nivel superior se vuelvan suficientemente intensas para estimular
el comportamiento.
·
Los medios para satisfacer las necesidades de nivel superior son mucho más
numerosos que aquellos otros con los que se satisfacen las necesidades de nivel
inferior. Maslow, citado por Benavides, R. (2004), cree que existe un proceso natural
en el cual los individuos satisfacen sus necesidades en orden ascendente desde las
más inmaduras a las más maduras. Esta progresión de la jerarquía de necesidades
se ve como la subida por una escalera: el individuo debe sentirse seguro en el
escalón inferior para poner el pie en el superior.
*
Modelo ERG de Alderfer, citado por Benavides, R. (2004)
Clayton Alderfer, citado por Benavides, R. (2004), concordaba con Maslow en que la
motivación de los trabajadores se podía calibrar con base en una jerarquía de
necesidades.
Sin embargo, el modelo ERG de Alderfer difiere de la jerarquía de las necesidades
de Maslow en dos puntos básicos.
28
La jerarquía de las necesidades de Maslow
Crecimiento
Realización
Personal
Estimación
Amor o pertenencia
Seguridad
Fisiológicas
Necesidades
Fuente: Benavides, R. (2004)
En primer lugar, Alderfer descompuso las necesidades en sólo tres categorías: las
necesidades de existencia las fundamentales de Maslow, las necesidades de
relación (de relaciones interpersonales) y las necesidades de crecimiento (de
creatividad personal o influencia productiva). Las primeras letras de cada una de las
categorías, en inglés, forman las siglas ERG. Algunas investigaciones indican que
los propios trabajadores tienden a clasificar sus necesidades de manera muy similar
al modelo de Alderfer.
En segundo lugar, y más importante, Alderfer señaló que cuando las necesidades
superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya
estaban satisfechas. Maslow, por el contrario, opinaba que una vez satisfecha la
necesidad, ésta perdía su potencial para motivar una conducta. Así como Maslow
29
consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de
necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. De nueva
cuenta, el fenómeno resulta bien conocido a las personas afectadas por la reducción
de tamaño de las empresas en años recientes.
*
Teoría homeostática de Lindsley y Hull, citado por Benavides, R. (2004)
Se entiende por homeostasis el conjunto de fenómenos de autorregulación que
procuran el mantenimiento de un relativo equilibrio o constancia en el medio interno
de un organismo. La conducta motivada surge de algún tipo de desequilibrio que
perturba la estabilidad o constancia del interior de la persona. El desequilibrio interno
puede estar provocado por carencias internas o externas que producen estados
internos de necesidad. Ese desequilibrio provoca en el organismo una tendencia de
reequilibración de motivación que cesa cuando se ha conseguido. El esquema que
esto seguiría es:
Carencias
*
Necesidad
Impulso
Conducta
Reequilibración
consumatoria
Cesa la
motivación
Teoría de los efectores de Lindsley, citado por Benavides, R. (2004)
A Lindsley le interesan los mecanismos neuronales que traducen los estados
motivacionales en el comportamiento adecuado, por lo cual pone énfasis en los
efectores. Habla de dos procesos:
·
Una función de alerta general que puede originar actividad generalizada.
· Funciones específicas de alerta, que llevan a focalizar la actividad en los estímulos
relacionados con la meta o con la satisfacción de la necesidad en cuestión.
El estado motivacional, según Lindsley, es una integración compuesta por la
formación reticular y el tálamo. Basado en los conocimientos acumulados sobre
estos tópicos, Lindsley propone lo siguiente:
30
- El alerta general se fundamenta en el sistema reticular activante.
- Los aspectos específicos de alerta, en la motivación, se relacionan con la
actividad del sistema talámico-cortical difuso.
- El sistema límbico en general contiene mecanismos relacionados con la
homeostasis, con la integración y con la asociación.
Esta es la teoría motivacional de Lindsley, que pone énfasis en los mecanismos
efectores y no en los afectores.
*
Teoría de la conducta de Hull, citado por Benavides, R. (2004)
La teoría motivacional de Hull, presente en el contexto general de su teoría de la
conducta, da gran importancia a factores fisiológicos. Según Hull, los organismos
buscan mantener ciertas condiciones óptimas en relación con el ambiente, y del
mantenimiento de tales condiciones depende la supervivencia del individuo. Los
organismos actúan para reducir los impulsos, que se basan en necesidades. La
motivación energiza la conducta, como puede demostrarse experimentalmente; las
necesidades dan origen a impulsos. Además de estos impulsos, basados en
necesidades biológicas, existen impulsos secundarios o aprendidos, que se
fundamentan en los impulsos primarios. La teoría motivacional de Hull también da
importancia a las conexiones de estimulo respuesta no aprendidas que el organismo
posee en el momento de nacer. Esta teoría motivacional se encuentra a nivel molar,
no a nivel molecular, pero da gran importancia a factores fisiológicos, como los trazos
de memoria que supuestamente serían la base de los circuitos reverberantes y del
aprendizaje. La teoría de Hull, en sus aspectos motivacionales, debe mucho a
Cannon, debido a que trató siempre de localizar cada una de las afirmaciones de
Cannon sobre el hambre, la sed, las emociones, etc., que no siempre pudieron
comprobarse en el laboratorio. Las dos objeciones principales contra la teoría
motivacional de Hull son su insistencia en la reducción de impulsos como mecanismo
motivacional básico, y su énfasis en aspectos locales. Por todo esto la teoría localista
de Hull es incapaz de explicar por completo la psicofisiología de la motivación, tanto
a nivel humano como subhumano.
31
*
Teoría homeostática de W. B. Cannon, citado por Benavides, R. (2004)
Esta teoría busca el equilibrio. El ser humano tiene necesidades físicas y
psicológicas que busca equilibrar. Es una situación dinámica. En esta teoría hay dos
conceptos relacionados:
·
Craving: deseo, ganas, tentación.
·
Delante de un craving el impulso sería la acción, la actuación.
Aparece el concepto de necesidad como un deseo imperioso. El impulso es la
proposición para la acción. El equilibrio se basa en tanto por defecto como por
efecto.
*
Modelo de equidad de J. Stacy Adams, citado por Benavides, R. (2004)
El modelo de equidad se ocupa de las suposiciones de los individuos de qué tan justo
es el trato que reciben en comparación con el que reciben sus compañeros. Una de las tareas
más difíciles en las organizaciones es garantizar la equidad en la retribución del desempeño.
Las investigaciones más importantes hasta la fecha acerca del modelo de equidad son las
que realizó J. Stacy Adams, citado por Benavides, R. (2004). El argumentó que los
individuos deducen mentalmente ciertas proporciones para comparar sus resultados y
aportaciones con los de otras personas en condiciones similares a las suyas, a fin de
determinar si se les ha tratado con justicia. Los resultados del trabajo incluyen recompensas
tanto intrínsecas como extrínsecas, como ascensos, asignaciones interesantes, salario y
buenas relaciones con los compañeros. Los insumos son valores que un empleado aporta a
su trabajo, como tiempo, esfuerzo, estudios y compromiso con la organización, para obtener
el resultado que desea.
32
Modelo de equidad
Equilibrio o
desequilibrio de
recompensas
Recompensa
Inequitativa
Insatisfacción
Menor producción
Abandono de la
organización
Recompensa equitativa
Conservación del mismo nivel
de producción
Recompensa más que
equitativa
Trabajo más intenso
Desestimación de
la
recompensa
Fuente: Benavides, R. (2004)
Como resultado de esta comparación, un empleado o incluso un equipo se sentirá
equitativamente retribuido, sobretribuido o sobrerretribuido. Si los empleados
perciben la existencia de inequidades, optarán por una de las seis alternativas
siguientes en un esfuerzo por reducir la inequidad:
· Incrementar sus aportaciones para justificar mayores retribuciones cuando
se
sientan sobrerretribuidos en comparación con los demás.
· Aminorar sus aportaciones para igualarlas con menores retribuciones cuando se
sienten sobrerretribuidos.
·
Modificar la compensación que reciben mediante acciones legales o de otro tipo,
como salir temprano de trabajar, formar un sindicato, etcétera.
33
· Modificar sus comparaciones eligiendo otra persona con la cual compararse.
·
Distorsionar la realidad mediante la racionalización de que las inequidades son
justificables.
·
Abandonar la situación (renunciar a su empleo) si las inequidades no se pueden
resolver.
*
Teoría del instinto de W. McDougall, citado por Benavides, R. (2004)
Esta teoría postula que las motivaciones que mueven a la persona son instintivas.
También señala una lista de 10 motivaciones instintivas: curiosidad, agresión,
autoafirmación, repulsión, escape, crianza de los niños, reproducción, hambre,
sociabilidad, constructividad. Se critica a este modelo por limitar la capacidad de
elección, de decisión propia. Además, no explica por qué delante de un instinto
determinado las personas reaccionan de forma diferente.
*
Teoría del impulso de Morgan, citado por Benavides, R. (2004)
En la primera edición de su libro sobre psicología fisiológica, Morgan propuso una
"teoría central del impulso", según la cual es preciso considerar el impulso como un
estado de actividad nerviosa en un sistema de centros y vías del sistema nervioso
central. Cada sistema trata específicamente con una clase de motivación, pero existe
considerable superposición entre los sistemas neuronales responsables de cada
impulso particular. El estado motivacional central (CMS, por sus siglas en inglés)
puede ponerse en actividad por medio de estímulos externos o internos y por
cambios químicos y hormonales de la sangre. Cuando el CMS se pone en acción,
persiste sin que requiera estimulación adicional; esto ocurre debido a la existencia de
circuitos reverberantes o por acción de otros centros que están constantemente
activos. El CMS, a su vez, puede hacer que el organismo emita patrones de
conducta, como la actividad general que precede al acompañamiento de formas
motivadas de comportamiento. Morgan sugiere que la forma más general del CMS
puede ser la actividad reverberante de la formación reticular o no, está relacionado
tanto con mecanismos corticales como subcorticales y sirve como integrador de la
34
actividad del organismo a reaccionar al ambiente y puede desarrollar motivos
centrales más seleccionados.
* Teoría de los mecanismos innatos de desencadenamiento de Lorenz y Tinbergen,
citado por Benavides, R. (2004)
Otra importante teoría motivacional parte de los trabajos realizados por Lorenz y
Tinberger. La teoría se centra en el concepto de mecanismos innatos de
desencadenamiento propuesto por Lorenz. Cada mecanismo desenca-denante,
según esta teoría, reacciona solamente ante determinados estímulos que se
denominan estímulo-llave o estímulo-signo, por analogía con una llave y la cerradura.
Los estímulos que ponen en actividad el IRM pueden ser visuales, auditivos, táctiles,
térmicos o químicos; son muy simples y están organizados. El estímulo-llave debe
obrar durante cierto tiempo para que el animal reaccione, y se presenta el fenómeno
de la situación de estímulos; cuando se alcanza cierto valor umbral se desencadena
la conducta. Si el nivel de activación interna es bajo, se necesitan muchos estímulosllave para poner en acción la conducta; si la energía C es alta, pocos estímulos-llave
desencadenarán el comportamiento. Hay una serie de factores que entran en juego,
como el tiempo, ciertos factores fisiológicos u hormonales y los efectos estimulantes
e inhibitorios de otros sistemas.
* El modelo de necesidades adquiridas de McCIelland, citado por Benavides, R.
(2004)
El modelo de necesidades adquiridas de David MeClelland sostiene que las
personas adquieren tres importantes necesidades o motivos: de realización, afiliación
y poder mediante la interacción con el entorno. En otras palabras, el contexto social
en que los individuos viven y trabajan influye en la adquisición e intensidad de esos
motivos.
La motivación de logros o realización es el deseo de tener éxito según normas de
excelencia o durante situaciones competitivas. Las personas con una intensa
necesidad de realización suelen gustar de asumir la responsabilidad personal sobre
35
el establecimiento de sus metas, preferir la persecución de metas moderadamente
difíciles y desear realimentación inmediata y concreta. La motivación de afiliación es
el deseo de una persona de crear y mantener con los demás estrechas relaciones
impersonales mutuamente satisfactorias. Los individuos con un intenso motivo de
asociación tienden a buscar la aprobación y confirmación de los demás y adaptarse a
normas grupales. La motivación de poder es el deseo de un individuo de influir y
controlar en y a los demás y en el ambiente social. El motivo de poder se manifiesta
de dos maneras: corno poder personal y como poder socializado. En el caso del
poder personal, los individuos intentan influir en y controlar a los demás con el único
propósito de confirmar su dominio sobre ellos. En el caso del poder socializado, los
individuos hacen uso de su poder para resolver problemas organizacionales y
contribuir al cumplimiento de las metas de la organización.
En el caso de los administradores, la obra de McCIelland subraya la importancia de
identificar a la persona con el trabajo. Los empleados con gran necesidad de logro
prosperan en trabajos que son desafiantes, gratificantes, estimulantes y complejos.
Aceptan de buen grado la autonomía, la variedad y la retroinformación frecuente de
sus supervisores. Los empleados con poca necesidad de logro prefieren situaciones
con estabilidad, seguridad y pronosticabilidad. Responden mejor a la consideración
que a la supervisión unipersonal, de gran presión, y se dirigen al centro de trabajo y a
sus compañeros de trabajo para encontrar satisfacción social. Las investigaciones de
McCIelland también sugieren que los gerentes pueden elevar, en cierta medida, el
grado de necesidad de logro de los empleados, creando el ambiente de trabajo
propicio. Los gerentes lo pueden hacer concediendo a los empleados cierto grado de
independencia,
aumentando
su
responsabilidad
y
autonomía
y
haciendo,
gradualmente, que las tareas sean más desafiantes, así como alabando y
recompensando el buen desempeño.
*
Modelo de dos factores de Herzberg, citado por Benavides, R. (2004)
Los enfoques de teoría de contenido que hemos descrito hasta aquí se basan en las
diferencias individuales. Por el contrario, el modelo de los dos factores (motivación-
36
higiene) de Herzberg subraya la importancia de las características de los puestos y las
prácticas organizacionales en la resolución de las preguntas: ¿qué espera la gente de
su trabajo? y ¿qué motiva el comportamiento? Herzberg examinó inicialmente la
relación entre satisfacción laboral y productividad en el caso de 200 contadores e
ingenieros. En el curso de sus investigaciones, Herzberg y sus colaboradores
pidieron a los participantes en el estudio describir experiencias de trabajo que les
hubieran producido sensaciones agradables y desagradables respecto a sus labores.
Los investigadores descubrieron que la presencia de una característica laboral
particular, como la responsabilidad, podría incrementar la satisfacción laboral. Sin
embargo, la ausencia de la misma característica no necesariamente producía
insatisfacción. Si, a la inversa, la ausencia de una característica como la seguridad
en el empleo producía insatisfacción, un alto grado de seguridad en el empleo no
necesariamente desembocaba en satisfacción. La concepción tradicional era que
satisfacción e insatisfacción constituían los extremos opuestos del mismo contenido y
que los empleados se ubican en diversas etapas a lo largo del mismo. Herzberg y
sus colaboradores señalaron en cambio que en realidad existen dos contenidos: uno
de la insatisfacción a la no satisfacción, y otro de la no satisfacción a la satisfacción.
Modelo de dos factores de Herzberg.
Enfoque tradicional
Insatisfacción
Satisfacción
Enfoque de Herzberg
Insatisfacción
Insatisfacción
No
No
Insatisfacción
Fuente: Benavides, R. (2004)
37
Satisfacción
Los resultados de este estudio llevaron a Herzberg a concluir que la satisfacción
laboral y la insatisfacción laboral eran producto de dos tipos de experiencias
distintas, idea a la que se denominó modelo de dos factores (motivación-higiene).
Los factores relacionados con las sensaciones agradables respecto del trabajo se
llaman factores de motivación. Los relacionados con sensaciones de insatisfacción
se llaman factores de higiene. Los factores de motivación son las características de
un puesto (retos, responsabilidades, reconocimiento, logros, progreso, crecimiento,
trabajo por sí mismo) que al estar presentes deben generar altos niveles de
motivación. Estos factores determinan si un trabajo es interesante y satisfactorio; sin
embargo, dan por resultado un desempeño superior sólo en ausencia de
insatisfactores.
Los insatisfactores tienen que ver con los factores de higiene. Los factores de higiene
son las características del ambiente de trabajo ajenas a un puesto específico
(condiciones de trabajo, políticas de la compañía, supervisión, compañeros de
trabajo, salarios, prestigio formal, (estatus, seguridad en el empleo) que, en caso de
ser positivas, mantienen un nivel razonable de motivación laboral, aunque no
necesariamente lo incrementan.
Se ven algunos ejemplos de esta teoría dual: se contrata a un empleado de oficina,
pero el escritorio en que va a trabajar no ha sido aún surtido por el proveedor. Esta
falta de mobiliario (que lo hace vagar como alma en pena) le produce una gran
insatisfacción, misma que desaparecerá cuando su escritorio llegue. Sin embargo, la
satisfacción en su puesto no va a depender de su mobiliario y equipo, sino de la
naturaleza misma del trabajo a su cargo. En otro ejemplo, suponiendo que se
encuentra en una sala de entrenamiento atendiendo como participantes a un
seminario; si en ese momento se va la luz y deja de funcionar además el aire
acondicionado, la insatisfacción emerge inevitablemente. Al reanudarse estos dos
servicios la molestia cesa; pero la motivación o satisfacción que se obtenga del curso
estriba en la naturaleza del tema y en la capacidad del instructor, no en las
condiciones ambientales del salón.
38
Factores de motivación que aumentan la satisfacción de trabajo
·
Trabajo estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de
desarrollarse plenamente.
·
Sentimiento de autorrealización: la certeza de contribuir en la realización de algo
de valor.
· Reconocimiento: la confirmación de que se ha realizado un trabajo importante.
·
·
Logros y cumplimiento: la oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes.
Responsabilidad mayor: la consecución de nuevas tareas y labores que
engrandecen el puesto y den al individuo mayor control del mismo.
· Categoría y status: títulos de los puestos, oficinas.
Factores de higiene que ante su ausencia crean insatisfacción en el trabajo
· Factores económicos: sueldos, salarios, prestaciones.
· Condiciones laborales: iluminación y temperatura adecuada, entorno físico seguro.
·
Seguridad: privilegios, antigüedad, procedimiento de quejas, reglas de trabajo
justas, políticas y procedimientos.
· Factores sociales: oportunidades para interactuar con los demás trabajadores y
convivir con los compañeros de trabajo.
Integración de las teorías de Abraharn, Maslow y Frederick Herzberg
Una forma de entender mejor la teoría de los factores higiénicos y de motivación es
integrándola con la de Abraham Maslow.
Si la administración de la empresa cubre los primeros, obtendrá cierto arraigo en la
gente ya que sus molestias personales desaparecen. Sí los segundos son
proporcionados, el personal estará motivado para dar en el trabajo su mejor
esfuerzo. Dicho de otra forma, se podría comparar los factores higiénicos con el
ancla de un barco y los factores de motivación con la hélice del buque. Si bien es
cierto que el ancla es indispensable para evitar que la nave ande a la deriva, en
realidad es la hélice del motor quien impulsa la embarcación hacia distintos puertos.
39
Lo que llama poderosamente la atención en los medios empresariales es la poca
importancia que los administradores de personal otorgan al descubrimiento de
Herzberg y sus colaboradores, pues se enfatiza mucho en el otorgamiento de los
factores higiénicos (que cuestan mucho dinero a las compañías), y se olvida el papel
que desempeñan los factores motivacionales, que curiosamente representan una
erogación ínfima si se compara con la nómina que se paga. Se reconoce que los
factores motivacionales de nada servirían si la organización no cubriera los factores
básicos de higiene; pero resulta inconcebible que una empresa erogue una suma
considerable en la cimentación de un edificio, para luego erigir una contribución
ridícula.
*
Modelo de reforzamiento, de B. E. Skinner, citado por Benavides, R. (2004)
A lo largo de este tema se ha sugerido implícitamente la importancia de los premios y
castigos para motivar a los individuos. Otro enfoque más de la motivación, conocido
como modificación de la conducta, gira en tomo a la aplicación de premios y castigos
para alentar o desalentar el comportamiento. Este enfoque tiene sus raíces en la
obra de B. E Skinner, citado por Benavides, R. (2004).
Comparación de las teorías de motivación de Maslow y Herzberg
Autorrealización
Estimación o categoría
Teoría de
dos factores
(Herzberg)
Motivación
Jerarquía de
Las necesidades
(Maslow)
Asociación o aceptación
Trabajo interesante
Logro
Desarrollo en el trabajo
Responsabilidad
Avance
Reconocimiento
Categoría
Relaciones interpersonales
Necesidades
fisiológicas
Higiene
Seguridad
Fuente: Benavides, R. (2004)
40
Calidad de supervisión
Políticas y administración de la
compañía
Condiciones de trabajo
Seguridad en el empleo
Salario
Para
mostrarlo
llanamente,
el
modelo
de
reforzamiento
sostiene
que
el
comportamiento se realiza en función de sus consecuencias (premios o castigos). El
comportamiento con consecuencias agradables tiende a repetirse; el comportamiento
con consecuencias desagradables tiende a no repetirse. Por ejemplo, si a alguien se
le premia (se le concede una bonificación, un elogio o un ascenso) por haber
alcanzado un desempeño superior, es probable que mantenga ese nivel de
desempeño en previsión de futuros premios. Si, por el contrario, las consecuencias
de una conducta en particular son desagradables (la desaprobación de la dirección o
un descenso de nivel, por ejemplo), usted tenderá a modificar esa conducta.
La respuesta conducta de un individuo a un estímulo (situación) resulta en
consecuencias específicas (premios o castigos), las cuales determinan a su vez el
comportamiento futuro. Por ejemplo, suponiendo que alguien trabaja en una empresa
de alta tecnología. Se presenta a una de las reuniones mensuales del personal con
una propuesta en la cual basar todos los diagramas incluidos en los instructivos para
el usuario, semejante a las propuestas de formatos. Si el administrador al mando de
usted elogia su iniciativa y creatividad, esto equivaldrá a la premiación de su
conducta. Si, en cambio, su jefe le dirige una mirada de desaprobación y le dice que
la empresa se siente sumamente satisfecha en las condiciones en las que se
encuentra, su conducta no será premiada. Es probable, entonces, que usted llegue a
la conclusión de que las nuevas ideas producen consecuencias desagradables y
que, por lo tanto, la mejor manera para hacerse merecedor de premios en su
empresa es limitarse a cumplir órdenes.
Proceso básico de reforzamiento
Situación
(Estimulo)
Situación
(Estimulo)
Comportamiento futuro
Fuente: Benavides, R. (2004)
41
Situación
(Estimulo)
El administrador que desea modificar la conducta de un empleado también debe
realizar cambios en las consecuencias específicas de esa conducta.
La modificación de la conducta se apoya en tres principios básicos:
·
El comportamiento mensurable
·
Tipos de consecuencias
·
Programas de reforzamiento y castigo
-
Comportamiento mensurable es un trabajo susceptible de ser observado y
expresado en términos cuantitativos como número de unidades producidas,
porcentaje de unidades defectuosas, número de comidas servidas o número de
estudiantes
instruidos.
Ideas
y sentimientos no
se
consideran
parte
del
comportamiento mensurable, dada la dificultad de observarlos y cuantificarlos.
- Tipos de consecuencias. Las consecuencias son agradables o desagradables, lo
cual es determinado por dos factores: la acción que se desprende de la conducta y la
naturaleza del resultado. Las acciones que se desprenden de la conducta consisten
en la eliminación de un resultado o en la presentación de un resultado. Los
resultados pueden ser satisfactorios (positivos) o insatisfactorios (negativos).
Diversas son las combinaciones de estos dos factores, de las que se deriva la
diferenciación de cuatro tipos de consecuencias capaces de producir una
modificación en la conducta: reforzamiento positivo, reforzamiento negativo, castigo y
extinción. Los dos primeros tipos, reforzamiento positivo y negativo, son
consecuencias que fortalecen o aseguran la conducta. Los otros dos, el castigo y la
extinción, son consecuencias que reducen o ponen fin a la conducta.
-
Programas de reforzamiento y castigo. La eficacia de las consecuencias para
motivar a los empleados depende no sólo del tipo de consecuencia, sino también de
la frecuencia de éstas. Hay cinco programas de reforzamiento y castigo de uso más
común: de intervalo fijo, de intervalo variable, de proporción fija, continuo y de
proporción variable. Dependiendo de las circunstancias, algunos serán más eficaces
que otros.
Seis lineamientos para la aplicación de la teoría sobre el reforzamiento.
= No retribuya igual a todos los individuos.
42
= La ausencia de respuesta también puede modificar la conducta
= Indique a los individuos qué pueden hacer para recibir reforzamiento.
= Indique a los individuos qué hacen mal.
= No castigue a nadie frente a otras personas.
= Sea justo.
Stellar, citado por Benavides, R. (2004), afirma que se trata de una teoría
psicofisiológica de la motivación más importante que se ha propuesto hasta la fecha,
o al menos la que más interés ha despertado y la que más investigaciones ha
generado. Según Stellar, la cantidad de conducta motivada es una función directa de
la actividad en ciertos centros excitatorios del hipotálamo. Fuera de estos centros, el
autor se basa en la evidencia acumulada sobre la psicofisiología del hambre, la sed,
el sueño y la conducta sexual, para postular la existencia de cuatro clases de
factores que pueden influir en tales centros:
*
Centros inhibidores, que pueden disminuir la actividad de los centros excitadores.
*
Estímulos sensoriales, que controlan la actividad hipotalámica por medio de
impulsos aferentes.
*
El ambiente interno, que puede influir en el hipotálamo por medio del flujo
sanguíneo y del líquido cebroespinal.
*
Centros corticales y talámicos, que ejercen influencias excitatorias e inhibitorias
en el hipotálamo.
Según Stellar, ningún tipo de estímulo sensorial es indispensable en la conducta
motivada. Lo importante no es el tipo de estímulo específico, sino la suma de
impulsos aferentes que llegan a los centros excitadores del hipotálamo. La teoría
pone su énfasis en los mecanismos afectores y descuida, en cambio, los efectores.
Grossman, citado por Benavides, R. (2004), indica que la psicofisiología, comienza
por establecer una distinción entre impulsos homeostáticos y no homeostáticos. Las
teorías motivacionales anteriores pretendieron explicar principalmente los impulsos
homeostáticos, aunque en algunos pocos casos se refiere también al sexo. En los
43
casos de los impulsos no homeostáticos, los estímulos sensoriales aferentes
proceden de cambios en el ambiente externo. Por otra parte, el impulso no se
presenta automáticamente sino que requiere la acción de factores químicos, como la
cantidad de hormonas sexuales en la sangre o la concentración local de ciertas
sustancias.
Estimulación: cuya premisa básica es que el organismo busca no el equilibrio, sino el
desequilibrio.
Hodgetts y Altman, citado por Benavides, R. (2004), presentan un modelo integrador
de motivación, donde la relación entre motivación, desempeño, satisfacción sigue
siendo el punto focal.
Este modelo integrativo combina todo lo que se conoce sobre el importante y
complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores
de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción. Este modelo
representa algunos de los descubrimientos más recientes sobre el tema de la
motivación.
Tipos de consecuencias capaces de producir
Una modificación en la conducta
Satisfacción
Habilidad
Que
Conduce
a
Que
Genera
Motivación
Desempeño
Perfección
del propio
trabajo
Recompensas
extrínsecas e
intrínsecas por
parte de la
organización
Fuente: Benavides, R. (2004)
44
Que se
Comparan
con
Recompensas
deseadas por el
individuo
basándose en el
desempeño
actual
Las recompensas son la base misma de este proceso. La conducta es una función
de sus consecuencias.
Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las
recompensas que reciben por lo que hacen. Recompensas que pueden ser tanto
extrínsecas como intrínsecas. El desafío del dirigente consiste en saber qué tipo de
recompensa espera cada individuo y luego asociarla con el desempeño.
Conviene reflexionar que si una organización desea una fuerza laboral con
motivaciones elevadas, debe estar preparada para pagar por el buen desempeño.
Cosa que se complica en las instituciones no lucrativas o regidas estrechamente por
los sindicatos, debido a las mismas restricciones internas; de ahí que en estos casos
se requerirá de buenos administradores, capaces para negociar y convencer, o bien
resignarse a aceptar algo menos que el rendimiento posible.
*
Modelo de expectativa de Víctor H. Vroom, citado por Benavides, R. (2004)
El modelo de expectativa es un programa de la motivación basado en el supuesto de
que las personas eligen entre conductas alternativas dado que prevén que una de
ellas en particular dará uno o más de los resultados que desean, mientras que las
demás darán resultados indeseables.
Víctor H. Vroom, citado por Benavides, R. (2004), elaboró una teoría motivacional de
la expectativa conocida a veces como la teoría VIE (Valencia, Instrumentalidad,
Expectativa). En síntesis, la teoría de la expectativa describe el proceso del que se
valen las personas para evaluar: a) la probabilidad de que sus esfuerzos o sus
gastos produzcan el resultado deseado y b) en qué medida desean este resultado.
Según esta teoría la motivación se basa en tres factores que determinan el nivel de
esfuerzo que hay que emplear.
El primer factor en la teoría VIE es la expectativa o probabilidad de que los esfuerzos
producirán los resultados deseados o un resultado de primer orden.
45
En
muchas situaciones de trabajo, un resultado de primer orden podría ser la creencia
personal de que uno puede completar su trabajo dentro de una cierta probabilidad de
éxito. La expectativa es la valoración subjetiva del individuo en el sentido de que los
esfuerzos producirán los resultados deseados o un resultado de primer orden.
El segundo factor de la teoría VIE es la valencia o valor del resultado para el
individuo (es decir, las recompensas). La valencia representa la intensidad del deseo
del individuo de lograr un resultado. Las recompensas deseables estimulan el
esfuerzo; las recompensas indeseables desalientan el esfuerzo. La valencia puede
ser positiva o negativa según que el individuo crea que el resultado es
personalmente deseable o indeseable.
Un tercer factor en la teoría es la instrumentalidad del rendimiento satisfactorio en la
ejecución de una tarea que da lugar a un resultado de segundo orden o a una
recompensa deseable. Si un resultado de primer orden es la conclusión satisfactoria
del trabajo o trabajar a un nivel de rendimiento por encima de la media, un resultado
de segundo orden podría ser un aumento salarial o una promoción.
*
Teorías cognoscitivas de Tolman y Bandura, citado por Benavides, R. (2004)
Hacen referencia a las expectativas de éxito, de autoeficacia que tiene la persona al
realizar una tarea, lo que aumenta la motivación. La persona se encuentra motivada
ante una tarea en la que puede ser eficiente, en la que es autónomo, en la que se
considera el principal artífice del cambio que se produce. Por el contrario, si se
considera claramente incompetente para realizar una tarea, es muy difícil que
emprenda conductas motivadas de cambio.
La idea de autoeficacia en la persona hasta este momento, le viene dada en gran
parte por las experiencias anteriores acumuladas en dicha tarea.
Este planteamiento tiene una clara aplicación a la enseñanza. Un alumno que sea
consciente de su autoeficacia, que tenga expectativa de éxito, tendrá un rendimiento
muy superior al que presente déficit en estas variables.
46
La motivación puede ser:
·
Extrínseca: el dinero.
·
Intrínseca: motivación personal, se realiza únicamente por interés o por el placer
de realizarla. La función de esta necesidad psicológica es la de impulsar al ser
humano a mejorar y a dominar su entorno. Ésta nos sirve para conseguir metas más
difíciles, pues son necesidades psicológicas.
Características que hacen que tenga interés la motivación intrínseca:
-
Complejidad.
-
Movilidad.
-
Imprevisibilidad de la tarea.
-
Reto óptimo.
-
Competencia.
- Autodeterminación: se piensa que aquello depende de ti, tienes la capacidad de
escoger.
Modelo de activación intrínseco: Existe un nivel óptimo de conseguir este reto, entre
el grado de dificultad y el grado de habilidades y capacidades. Cada persona tiene un
nivel óptimo de conseguir su reto, donde se siente completo.
*
Teoría multifactorial de Lashley, citado por Benavides, R. (2004)
Es una de las teorías más modernas, o más acorde con la teoría local de Hull. Según
Lashley, la motivación no representa una reacción a estímulos sensoriales simples
que procedan de los impulsos periféricos, sino que es el producto final de una
integración compleja de factores neuronales y humanos, que contribuyen a la
actividad de los mecanismos reguladores centrales. Esta teoría multifactorial da
importancia, ante todo, a la regulación central de la motivación
Las fuerzas
motivacionales no siempre se relacionan con actos específicos o con mecanismos
específicos de respuesta.
47
Lashley expuso su teoría motivacional al analizar críticamente el concepto de
instinto, pero no se interesó en elaborar su teoría.
*
Modelo de recompensas de Porter y Lawler, citado por Benavides, R. (2004)
El modelo de Porter y Lawler presenta dos alternativas de recompensas. Cuando un
trabajador llega al límite en el cual la organización puede responder con
recompensas extrínsecas a su desempeño, el individuo deberá encontrar fuentes
internas de satisfacción en el trabajo, éstas son las recompensas intrínsecas que
dependerán del individuo, no de la empresa. Como son recompensas psicológicas,
sólo son reales cuando la persona las acepta.
48
Modelo Porter y Lawler.
Nivel de
recompensa que
el individuo cree
que debe recibir
Habilidades y
rasgos del
individuo
Grado de
atracción del
resultado o
recompensa
Percepción del
individuo de que
la probabilidad
de recompensa
depende de su
esfuerzo
Esfuerzo o grado
de intensidad
con que la
persona tratará
de alcanzar este
resultado o esta
recompensa
Desempeño o
realización en el
trabajo
Recompensas
intrínsecas
(sentimientos de
realización, etc.)
Recompensas
extrínsecas
Tipo de esfuerzo
que la persona
cree esencial para
realizar un trabajo
eficaz
(aumentos en el
Fuente: Benavides, R. (2004)
49
Satisfacción o
grado en que
las
recompensas
satisfacen las
expectativas
individuales
La tercera parte vital del modelo es la que se asocia con la equidad (es decir con el
sentimiento de justicia). Es preciso que las personas estén convencidas de que las
recompensas que reciben son justas. Es preciso también que tengan la confianza de
que un individuo que realiza un desempeño muy pobre comparado con el que ellos
consideran realizar, no gana las mismas recompensas que ellos. Esta tendencia a
compararse con los demás es parte de la naturaleza humana y no la podemos evitar.
Por consiguiente, la equidad tiene dos dimensiones: en primer lugar el individuo
espera ganar recompensas de acuerdo con la habilidad y el esfuerzo desplegado, y
en segundo lugar la persona desea que se le pague con relación a otros que
desempeñan las mismas funciones con igual eficiencia. El modelo de Porter y Lawler
ha sido bien recibido por especialistas y teóricos del comportamiento organizacional,
debido a que algunas de sus partes han sido sometidas a experimentación y
comprobación empírica con buenos resultados. El modelo de Porter-Lawler es una
versión orientada al futuro de la teoría motivacional de la expectación, y también
enfatiza las respuestas o resultados anticipados. Los gerentes confían en particular
en estas expectaciones futuras más que en las enseñanzas del pasado. Con base en
la probabilidad del esfuerzo-recompensa percibida, se hace el esfuerzo, se cumple el
desempeño, se recibe la recompensa, viene la satisfacción y esto, a su vez, conduce
al esfuerzo futuro.
En teoría este modelo de expectación opera como sigue: el valor de la recompensa
esperada se combina con la percepción de la persona del esfuerzo involucrado, y
con la probabilidad de lograr la recompensa, para inducir o producir una determinada
cantidad de esfuerzo que se combina con habilidades, rasgos del trabajador y con su
percepción de las actividades necesarias para alcanzar o lograr el nivel del
desempeño requerido, para recibir las recompensas intrínsecas inherentes al
desempeño de la tarea, así como las recompensas extrínsecas que se esperan de la
administración por lograr el desempeño deseado. La percepción del individuo de la
equidad de la recompensa extrínseca recibida, más los sentimientos resultantes de
su desempeño, da por resultado el nivel de satisfacción experimentada por el
50
trabajador. Esa experiencia será entonces aplicada a la evaluación futura de la
persona del valor de las recompensas y, en consecuencia, afectará el logro de las
tareas futuras y la satisfacción. La línea de rayas discontinuas que conduce del
desempeño a las recompensas extrínsecas, indica que esas las últimas son inciertas,
ya que dependen de la evaluación del supervisor del desempeño individual y de la
disposición de la organización para proporcionar esa recompensa por ese
desempeño.
d)
La Función del dinero en la teoría de la motivación
El dinero puede ser una fuerza poderosa en la motivación si algunos dicen sólo si
está relacionado directamente con el logro y el desempeño. Se observa que muchos
empleados esperan un trabajo difícil y logros que conduzcan a aumentos de salarios
y promociones. Las organizaciones que hacen cumplir dichas políticas se pueden
beneficiar con un ambiente en donde la productividad, el logro y la excelencia se
valoren. Sin embargo, existen muchos factores motivacionales que influyen en el
comportamiento del empleado, y es imposible identificar y aislar cualquier variable
como estímulo específico para motivar el comportamiento.
La función motivacional del dinero se debe reconocer en cuanto a la posibilidad que
tiene de ser cambiado por bienes y servicios. Hay también en el dinero un valor
psicológico emocionalmente moderado. El valor económico del dinero lo habilita para
servir como medio de satisfacción de las necesidades básicas fisiológicas y de
seguridad. Su valor psicológico radica en que para muchas personas, el dinero
puede simbolizar: logros, éxito, prestigio o poder una manera de llenar necesidades
sociales mayores. Muchos escritores clásicos y teóricos de la administración
contemporánea han enfatizado el valor motivacional del dinero. Muchos afirman que
existe una relación directa y positiva entre la compensación esperada y la
productividad del empleado. Los estudios de investigación sobre este tema
demuestran que la compensación es un fuerte estímulo para la producción. Pero
también existen resultados contrarios.
51
* La compensación sí motiva. Un proyecto de investigación demostró que cuando las
personas creen que sus esfuerzos conducirán a la recompensa esperada, entonces
producirán. También demostró que pocos individuos se comprometerían a ampliar
sus actividades a menos que crean que hay una relación entre lo que hicieron y las
recompensas que recibieron.
*
La compensación no motiva. Muchos investigadores concluyen que el motivo
económico ya no es importante, pues los empleados se han elevado sobre las
demandas mundanas de una existencia física y ahora tienen deseos superiores.
No existe una sencilla respuesta de sí o no a la pregunta ¿motiva el dinero? En
cambio, se llega a la conclusión de que hasta que el empleado no haya satisfecho
sus necesidades fisiológicas, la compensación no sirve como motivador. Los salarios
y la seguridad del trabajo incluso pueden motivar a través de las necesidades de
seguridad. Arriba de ese nivel, el dinero tiende a declinar en importancia como
estímulo para el desempeño, y adquieren importancia otros estímulos. En todos los
niveles, el dinero sirve como símbolo del éxito o de la realización. Puede resumirse
que las personas que tienen altas necesidades de realización serán altos
productores con o sin los incentivos financieros. Los que tienen poca necesidad de
realización deben tener el estímulo monetario.
e)
Estrategias para motivar a los miembros de la organización
* El diseño de puestos. Ha existido un movimiento para hacer los puestos más
sencillos y especializados a fin de elevar la productividad del trabajador. Un resultado
negativo que generalmente acompaña a esta simplificación y especialización del
trabajo, sin embargo, es la monotonía del trabajo. A medida que el trabajo se vuelve
más sencillo y especializado, típicamente se vuelve más aburrido y menos
satisfactorio para los individuos que lo ejecutan. Como resultado, la productividad se
vuelve un problema. Tal vez el primer intento notable para superar esta monotonía
del trabajo ha sido la rotación de puestos o bien, el que no se requiera que los
individuos ejecuten tan solo un trabajo sencillo y especializado en el largo plazo.
52
*
La ampliación del puesto. Esta estrategia se ha desarrollado para superar la
monotonía de los trabajos más sencillos y especializados. Los promotores de la
ampliación de puestos dicen que éstos se vuelven más satisfactorios a medida que
aumenta el número de operaciones que ejecuta un individuo.
* Enriquecimiento del trabajo. Esta estrategia trata de vencer la insatisfacción
aumentando la profundidad del puesto. Se busca dar mayor responsabilidad para
fijar su propio ritmo de trabajo, para corregir ellos mismos los errores que cometen o
para decidir la mejor manera de ejecutar una labor determinada. También pueden
participar en la toma de decisiones que afecten a sus puestos. Al hacerse el trabajo
más interesante y aumentar la responsabilidad del trabajador, aumenta también la
motivación y el entusiasmo.
* El tiempo flexible. Al enfrentarse a problemas de motivación y absentismo, muchos
administradores están recurriendo a innovaciones en el horario de trabajo como un
posible remedio.
El principal propósito de estas innovaciones en los horarios no consiste en reducir el
número total de horas durante las cuales los miembros de la organización ejecutan
sus trabajos, sino en proporcionar a los trabajadores mayor flexibilidad en cuanto al
horario exacto durante el cual deben ejecutar sus trabajos. La principal intención del
tiempo flexible es permitir a los trabajadores completar sus trabajos en una semana
de 40 horas que ellos mismos pueden organizar. Las elecciones para los tiempos de
inicio y de terminación pueden ser tan flexibles como lo permita la situación.
* La comunicación administrativa. Como regla general, los administradores deben
hacer un gran esfuerzo para comunicarse en forma frecuente con otros miembros de
la organización, no solamente porque éste sea el medio básico de conducir las
actividades organizacionales, sino porque también es una herramienta básica para
satisfacer las necesidades humanas de los miembros de la empresa.
53
f)
Entender la moral del empleado
Las habilidades administrativas del gerente son de importancia crítica para la moral
de los empleados, que consiste en las actitudes individuales o de grupo hacia su
trabajo, su medio ambiente, la administración y la negociación. La moral no es un
sentimiento singular, sino una mezcla de sentimientos, de sensibilidad y de
actividades. Esto afecta la actuación del empleado y su deseo de trabajar, que a su
vez afecta los objetivos individuales y organizacionales. Cuando la moral está alta, la
gente normalmente hará lo que a la organización le gustaría que hicieran; cuando
está baja la moral, puede ser que ocurra lo contrario.
Los administradores pueden pensar que la moral es algo que puede estar presente o
ausente entre los empleados. Realmente, la moral siempre está presente en alguna
forma. Puede variar desde excelente y positiva hasta pobre y por completo negativa.
Una moral alta obviamente es un objetivo deseable. Los empleados que tienen una
alta moral encuentran satisfacción en sus puestos, tienen confianza en sus
habilidades, trabajan con entusiasmo hacia los objetivos de la organización usando
sus capacidades al máximo. La moral alta no puede ser ordenada, pero puede ser
inducida introduciendo ciertas condiciones dentro de la situación del trabajo que sean
favorables a su desarrollo. La alta moral no es la causa de buenas relaciones
humanas. Es el resultado de una motivación positiva, respeto a los individuos,
liderazgo efectivo, buenas comunicaciones, participación, asesoramiento y otras
prácticas de relaciones humanas. El estado de la moral reflejará qué tan apropiada y
efectivamente enfoca el gerente la actuación de todas sus responsabilidades
administrativas.
A continuación se comentarán algunos conceptos sobre el término moral:
* Suma de varias cualidades psíquicas que incluyen valor, ánimo, resolución y, por
encima de todo, confianza.
* Es la extensión en que las necesidades de un individuo son satisfechas y en que
un individuo percibe la satisfacción como proveniente de una situación total de
trabajo.
54
*
Es un estado mental y emotivo.
Cada gerente, desde el ejecutivo y jefe hasta el supervisor, deben estar preocupados
por la moral de la fuerza de trabajo. Es un deber gerencial crear y mantener la moral
de los empleados a un nivel tan alto como sea posible, sin sacrificar los objetivos de
la compañía. El supervisor inmediato, más que nadie, influencia el nivel de la moral
en sus contactos diarios con los empleados. Levantar la moral a un nivel alto y
mantenerla ahí es un proceso continuo que no puede ser logrado simplemente a
través de mecanismos a corto plazo, como arengas o concursos. La moral alta es
lenta en su desarrollo y difícil en su mantenimiento. El nivel de la moral puede variar
considerablemente de un día a otro. Puede ser tan cambiante como el clima. Más
aún, la moral es contagiosa; actitudes tanto favorables como desfavorables pueden
esparcirse entre los empleados. Desafortunadamente, parece ser parte de la
naturaleza humana que los empleados tiendan a olvidar con rapidez lo bueno y
recordar por largo tiempo lo malo cuando llegan a ser factores que influencian su
moral.
El administrador no está solo en su deseo por una alta moral, cada empleado está
tan preocupado de ello como él, ya que la moral es importante para la satisfacción en
el trabajo de cada empleado. Los empleados tienen tanta participación en esto como
lo tiene la administración; la alta moral contribuye a que el día de trabajo del
empleado sea un placer, no una miseria. La alta moral es también de importancia
para los clientes del negocio, quienes pueden darse cuenta por los productos o
servicios si los empleados están o no involucrados y operando con un nivel de moral
alto o bajo.
Causas de baja moral
·
Internas
-
Deficientes condiciones de trabajo.
-
Falta de motivación al trabajador.
-
Inadecuados canales de comunicación.
-
Desajuste entre el hombre y su puesto.
55
-
Supervisión inadecuada.
-
Errores en la valuación de puestos.
-
Injusta calificación de méritos.
-
Insatisfacción de las necesidades básicas del trabajador.
-
Externas
-
Problemas familiares.
-
Asociación con amigos.
-
Pasatiempos.
-
Problemas de salud.
·
Síntomas de baja moral
-
Retardo y absentismo.
-
Elevado número de accidentes.
-
Creciente número de quejas.
-
Excesiva rotación de personal.
-
Exceso de disciplina.
·
Efectos de la baja moral
-
El trabajador tiende a agruparse.
-
Mala imagen de la empresa.
-
Nulo grado de cooperación.
-
Bajo nivel de productividad.
g)
Disciplina positiva para el empleado
Mantener la disciplina entre los empleados es una parte integral de la función de
dirección. La palabra disciplina se usa y se entiende de diferentes maneras.
Usualmente cuando escucharnos la palabra disciplina, nos inclinamos a pensar en el
uso de la autoridad o fuerza. Para muchos, esta palabra lleva primeramente el
significado desagradable del castigo. Sin embargo, hay otra manera de pensar acerca
de la disciplina, una que está mucho más en línea con lo que se ha dicho acerca de la
buena dirección. La disciplina puede ser considerada como un estado situacional, una
56
condición dentro de la empresa en la cual existe el orden, en la cual los miembros del
negocio se comportan de una manera sensible y se conducen, así mismo, de acuerdo
con los estándares de comportamiento aceptables, según se relacionen con las metas
de la organización. La disciplina puede ser considerada como positiva o buena
cuando los empleados voluntariamente siguen las reglas de la compañía. La disciplina
es negativa o mala cuando los subordinados siguen las reglas a fuerza, o realmente
desobedecen las reglas y violan los estándares del comportamiento aceptable.
*
Disciplina y moral
Disciplina no es lo mismo que moral. La moral, como se ha expuesto anteriormente,
consiste en actitudes y en un estado mental en el que la disciplina es un estado
situacional. Pero el nivel de la moral influye en los problemas de disciplina.
Normalmente hay menos problemas de disciplina donde la moral es alta; de la misma
forma, la moral baja trae problemas adicionales de disciplina. Es concebible que
pueda estar presente un alto grado de disciplina a pesar de un bajo nivel de moral.
Bajo tales condiciones, la disciplina probablemente es el resultado del miedo a la
fuerza pura. Sin embargo, es imposible mantener un alto grado de disciplina positiva,
a menos que exista un alto nivel de moral. Disciplina: comportamiento ordenado
necesario para el futuro bienestar de la organización. La disciplina espera que los
empleados se conduzcan en forma apropiada y trabajen eficientemente, de tal forma
que el exceso de disciplina está relacionado con la motivación negativa.
*
Autodisciplina
La mejor disciplina es la autodisciplina. Está basada en la tendencia normal humana
de hacer lo que es necesario hacer, contribuir con su parte, a hacer lo apropiado, y a
seguir estándares razonables de comportamiento aceptable fijado en la empresa. La
autodisciplina positiva se basa en la premisa de que la mayoría de los empleados
quieren hacer lo correcto. Aun antes de que empiecen a trabajar, la mayoría de las
personas maduras aceptan la idea de que seguir instrucciones y reglas justas de
conducta son responsabilidades normales que son parte de cualquier trabajo. Se
puede considerar que la mayoría de los empleados ejercitan la autodisciplina. Ellos
57
creen en llevar a cabo su trabajo a tiempo; en seguir las instrucciones del supervisor;
en abstenerse de pelear; en no tomar bebidas alcohólicas en el trabajo, y en no
robar. La disciplina autoimpuesta involucra conformidad en aceptar las reglas,
regulaciones y órdenes que son necesarias para la conducta propia de la
organización. Es una tendencia humana normal subordinar nuestros propios
intereses e idiosincrasia personal a las necesidades de la empresa.
La mayoría de los empleados saben que tendrán el apoyo de sus supervisores
mientras sigan las reglas de conducta aceptadas y mientras sus actividades sean
consistentes con lo que se espera de ellos. Sin embargo, la gerencia no puede
esperar que los empleados practiquen la autodisciplina a menos que ésta empiece
desde arriba. La conducta apropiada respecto a las necesidades de la organización
requiere que el administrador cumpla con ciertos requerimientos, tales como estar a
tiempo, observar las reglas de seguridad, incluyendo las reglas de no fumar, y no
tomar; y vestirse y comportarse de manera apropiada socialmente, de acuerdo con
las actividades de dirección. Los administradores no pueden esperar que sus
trabajadores se impongan una autodisciplina si los gerentes mismos no ponen el
ejemplo apropiado.
*
Tipos de situaciones disciplinarias
Aunque la gran mayoría de los empleados ejercitarán un considerable grado de
autodisciplina, desafortunadamente siempre hay algunos empleados en todas las
empresas que, por una razón u otra, no observarán las reglas y los estándares
establecidos aun después de haber sido informados de ellos. Estos empleados
simplemente no aceptan la responsabilidad de la autodisciplina. Ya que el trabajo
debe ser llevado a cabo, el jefe no puede permitir dejar a pocos que se salgan con la
suya con las violaciones. Se requiere acción firme para corregir estas situaciones
que interfieren con las normas de comportamiento aceptadas por el empleado
responsable.
58
Hay muchos tipos de situaciones disciplinarias que requieren atención del supervisor.
Entre las que ocurren frecuentemente son la siguientes: absentismo excesivo;
retardos excesivos; actuación en el trabajo deficiente y/o inadecuada; actitudes
pobres que influyen en el trabajo de otros o que se reflejan en la imagen pública de la
empresa; romper las reglas en cuanto a los periodos de descanso y otros del
programa establecido; apariencia personal impropia; infracciones de seguridad; y
varias otras violaciones a los reglamentos y procedimientos. A veces el supervisor
experimentará una insubordinación abierta, por ejemplo el que un empleado se
rehúse a llevar a cabo una asignación legítima de trabajo.
Además de estos tipos de situaciones en el trabajo, una gran cantidad de dirigentes
están
siendo
confrontados
con
problemas
disciplinarios
que
surgen
del
comportamiento de los empleados fuera del trabajo. Por ejemplo, problemas de
alcoholismo, involucramiento en alguna forma de actividad que transgreda la ley.
Cuando la conducta fuera del trabajo del empleado tiene un impacto en su actuación
laboral, el gerente debe estar preparado para manejar tal problema dentro del
alcance del proceso disciplinario.
Las situaciones de involucrar acciones disciplinarias normalmente no son
agradables. Pero el administrador debe aprender a manejar las situaciones
disciplinarias en vez de tratar de evadir los temas, pretendiendo ignorarlos. La acción
disciplinaria requiere que el administrador utilice algo de la autoridad inherente a la
posición de dirección, aunque el administrador podría preferir pasar la pelota a
alguien más en la alta gerencia. Si el administrador no toma una acción apropiada
cuando se requiera, algunos empleados que están en el límite pueden ser
estimulados a seguir los malos ejemplos.
*
Tomar acciones disciplinarias
Cualquier acción disciplinaria debe ser tomada con sensibilidad y con buen juicio. El
propósito de la disciplina no es castigo o retribución. La acción disciplinaria debe
tener como meta el mejoramiento del comportamiento futuro del empleado y otros
59
miembros de la organización. El propósito, obviamente, es evitar que ocurran hechos
similares en el futuro. Normalmente, un buen administrador no tendrá muchas
ocasiones de tomar acciones disciplinarias. Pero cuando esto llegue a ser necesario,
es trabajo del dirigente tomar cualquier acción disciplinaria, aunque ésta sea una
tarea desagradable. El administrador no debe llamar a alguien más para manejar el
problema. Aunque podría ser conveniente pedirle al departamento de personal que
tome a su cargo ciertos problemas disciplinarios, el administrador estaría eludiendo
la responsabilidad y renunciando y minando su propia posición de autoridad.
·
Primero investigar. El administrador debe evitar acciones precipitadas o no
garantizadas. Antes de hacer cualquier cosa, debe investigar qué pasó y por qué. Se
debe considerar los antecedentes del empleado y toda la información pertinente
acerca de la situación antes de que se tome cualquier acción disciplinaria.
· Disciplina en privado. Como regla general, el administrador debe tornar acción
disciplinaria en privado con el empleado involucrado. Sólo bajo circunstancias
extremas se debe tomar una acción disciplinaria en público. Una reprimenda pública
crea resentimiento en el empleado que se censura, y otros factores intervienen en la
situación.
· Disciplina progresiva. Muchas compañías han encontrado en los siguientes pasos
una forma apropiada:
-
Charla informal
-
Advertencia oral o reprimenda
-
Advertencia escrita u oficial
-
Suspensión disciplinaria
-
Democión
-
Despido
*
La Regla de la estufa caliente
Esta regla se deriva de la comparación entre tocar una estufa caliente y experimentar
disciplina. Cuando tocamos una estufa caliente, la reacción es inmediata,
consistente,
personal,
y
con
advertencia.
60
La
quemadura
es
inmediata,
indudablemente de causa y efecto. Hubo una advertencia, ya que todo el mundo
sabe qué pasa si se toca una estufa cuando está al rojo vivo. El resultado es
consistente: cada vez que una persona toca una estufa caliente se quema. El
resultado es impersonal: quienquiera que toque la estufa caliente se quema. Uno se
quema por lo que hace, porque la estufa es tocada, no por quién es la persona. La
comparación entre la regla "de la estufa caliente" y la acción disciplinaria es
aparente. La disciplina debe ser dirigida en contra del acto y no en contra de la
persona. Seguir estas cuatro reglas básicas ayudarán al administrador a reducir el
resentimiento inherente en todas las acciones disciplinarias.
· Urgencia. El proceso disciplinario debe empezar tan pronto como sea posible
después de que el administrador se dé cuenta de la violación.
·
Advertencia
anticipada.
Es
esencial
que
todos
los
empleados
sepan
anticipadamente qué se espera de ellos y cuáles son las reglamentaciones.
· Consistencia. Un requisito adicional de una buena técnica disciplinaria es que el
administrador sea consistente en su aplicación y cumplimiento. La consistencia en la
disciplina quiere decir que cada vez que ocurra una infracción se tome una acción
disciplinaria apropiada.
· Impersonalidad. Los castigos deben estar relacionados con el acto y no basados
en la personalidad involucrada. Todos los individuos que cometan el mismo acto
deben ser penalizados.
h)
La motivación humana
Chiavenato, I. (2000), indica que: la motivación es uno de los factores internos que
requiere mayor atención. Sin un mínimo de conocimiento de la motivación de un
comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El
concepto motivación es difícil de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes
sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar
de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un
comportamiento específico. Este impulso a actuar puede provocarlo un estímulo
externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los
61
procesos mentales del individuo. Krech, Crutchfield y Ballachey, citado por
Chiavenato, I. (2000), explican que los actos del ser humano son guiados por su
conocimiento (lo que piensa, sabe y prevé). Sin embargo, preguntarse por qué actúa
de ésta manera o de aquella manera corresponde al campo de la motivación. La
motivación se explica en función de conceptos como fuerzas activas e impulsoras,
traducidas por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatus y
rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Además la motivación
establece una meta determinada, cuya consecución representa un gasto de energía
para el ser humano.
En lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes: las necesidades varían
de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los
valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son
diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades del
individuo varían con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que
dinamiza el comportamiento es más o menos semejante en todas las personas. En
otras palabras, aunque varíen los patrones de comportamiento, en esencia el
proceso que los origina es el mismo para todas las personas. En este sentido,
existen tres premisas que explican el comportamiento humano.
*
El comportamiento es causado
Existe una casualidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente
influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina
en estímulos o externos.
*
El comportamiento es motivado
En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es
casual ni aleatorio; siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.
*
El comportamiento está orientado hacia objetivos
En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia,
expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.
62
Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontáneo ni
está exenta de finalidad: siempre habrá un objetivo implícito o visible que lo explique.
El concepto motivación en el nivel individual conduce al clima organizacional en el nivel
organizacional. Los seres humanos están obligados a adaptarse continuamente a
una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un
equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación, el cual se
refiere no sólo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino
también a la necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y
de autorrealización. La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores
causa muchos problemas de adaptación. Puesto que la satisfacción de ellas
depende de otras personas en especial de aquellas que tienen autoridad, es
importante que la administración comprenda la naturaleza de la adaptación o
desadaptación de las personas.
La adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a
otro. Una buena adaptación denota salud mental. Una manera de definir salud
mental es describir las características de las personas mentalmente sanas. Esas
características básicas son:
·
Sentirse bien consigo mismas.
·
Sentirse bien con respecto a los demás.
·
Ser capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida.
Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno existente
entre los miembros de la organización, el cual está estrechamente ligado al grado de
motivación de los empleados. Cuando tienen una gran motivación, el clima
motivacional permite establecer relaciones satisfactorias de animación, interés,
colaboración, etc. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por
impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a
enfriarse y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc.,
63
hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc., característicos
de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa
(casos de huelgas, mítines, etc.)
Atkinson, citado por Chiavenato, I. (2000), desarrolló un modelo que estudia el
comportamiento motivacional teniendo en cuenta los determinantes ambientales de
motivación. Este modelo parte de las siguientes premisas:
* Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan
comportamientos potenciales, que sólo influyen en el comportamiento cuando son
provocados.
* Provocar o no estos comportamientos depende de la situación o del ambiente
percibido por el individuo.
*
Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar
determinados motivos. Es decir, un motivo específico sólo influirá en el
comportamiento cuando sea provocado por la influencia ambiental apropiada.
*
Los cambios en el ambiente que se percibe originarán algunos cambios en el
patrón de la motivación provocada.
* Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El patrón de
la motivación provocada determina el comportamiento; un cambio en ese patrón
generará un cambio de comportamiento.
El concepto clima organizacional comprende un espacio amplio y flexible de la
influencia ambiental sobre la motivación. El clima organizacional es la cualidad o
propiedad del ambiente organizacional que:
·
Perciben o experimentan los miembros de la organización.
·
Influye en su comportamiento
El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de
la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados
e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente
64
organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan
diversos tipos de motivación entre los miembros. Por consiguiente, es favorable
cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación de
la moral de los miembros, y desfavorable cuando no logra satisfacer esas
necesidades.El clima organizacional influye en el estado motivacional de las
personas, y viceversa.
i)
Desarrollo motivacional
Hernández, A. y Laguna, M. (1996) manifiesta que: la motivación es la fuerza que
impulsa hacia el desarrollo de una acción. La esencia, cuando se habla de las
ciencias físicas, la constituye la energía; y cuando se habla del tema de ser
emprendedor y líder, es el poder. En el núcleo de esa fuerza se ubica a la
motivación, como el motor necesario para estimular el movimiento de los seguidores
y que estos quieran hacer las cosas. Frederick Herzberg, señala que la motivación
indica hacer algo, porque resulta muy importante para la persona hacerlo. Aunque
unas cuantas actividades humanas se producen sin motivación, casi todo el
comportamiento consciente es motivado o causado. No se requiere motivación para
que crezca el cabello, pero sí para ir a la peluquería. La tarea de un líder
emprendedor será identificar los impulsos y necesidades de sus seguidores y
canalizar su comportamiento hacia el desempeño del trabajo.
Las necesidades humanas y la motivación: sin duda alguna, la necesidad se puede
ubicar como el núcleo central de la motivación humana. Cuando una maquina
funciona mal, las personas se dan cuenta de que necesitan algo, por ejemplo,
suponiendo que una maquina no pule una pieza metaliza a un nivel adecuado, es
posible que necesite aceite o quizá haya una tuerca suelta. Lo primero que el
operador describirá cual es el problema y después comunicárselo a supervisar para
que lo apoye, posteriormente el supervisor llamará a un mecánico o a un ingeniero y
así sucesivamente, hasta que se determina la causa del problema y se repara la
máquina para que funcione normalmente. En el ejemplo anterior, todas las personas
tratan de encontrar las causas de la falla, lo hacen de manera analítica con base a su
65
conocimiento de las operaciones y necesidades de la máquina. No será provechoso
apretar tuercas y aceitar engranes indiscriminadamente con la esperanza de que se
resuelva el problema. Esas acciones podrían hacerlo más difícil. Ahora suponiendo
que el operador de la máquina no toma en cuenta al supervisor, éste podría desear
castigar al operario sin analizar su situación. Los seres humanos también fallan,
como lo hacen las máquinas. Es muy recomendable tratar de dar mantenimiento a
las personas de la misma forma en que se hacen con la máquina costosa, ya que se
tendrán trabajadores más satisfechos y productivos.
j)
Clasificación de las necesidades
Existen diferentes maneras de clasificar las necesidades, una muy simple es
clarificarlas en: necesidades físicas básicas y necesidades psicológicas. Las
primeras comprenden el alimento, agua, sexo, sueño, aire y temperatura ambiental,
éstas necesidades tienen origen a partir de los requisitos básicos de la vida y son
importantes para la supervivencia de la raza humana; las seguidas son mas
intangibles debido a que representan necesidades de la mente y el espíritu, mas que
del organismo, muchas de estas necesidades se desarrollan conforme el individuo
madura, ejemplos de estas son: la autoestima, la pertenencia a grupos y el recibir
afecto.
*
Necesidades fisiológicas
Todos los seres humanos deben trabajar para satisfacer sus necesidades
fisiológicas, como comer y dormir. Todos los seres vivos están en busca de la
sobrevivencia. Desde la antigüedad, los primitivos buscaron alimentarse, aún a
riesgo de perder la vida. El ser humano busca por todos los medios a su alcance
garantizar
su
sobrevivencia,
razón
por la
cual
los
grandes movimientos
revolucionarios del mundo se han centrado en las masas hambrientas dispuestas a
todo por satisfacer esas necesidades básicas.
* Necesidades de seguridad
Una vez que el hombre ha logrado satisfacer sus necesidades fisiológicas básicas,
busca instintivamente la seguridad que le permita resguardarse de los peligros que lo
66
acechan. El hombre primitivo una vez que consiguió su alimento, buscó en la
seguridad de su cueva disfrutar los logros de su cacería. En el mundo actual, en el
medio empresarial y laboral, los empleados buscan seguridad corporal, así como
seguridad económica. La seguridad garantiza, básicamente que las necesidades
primarias estarán cubiertas mañana. En el rol del matrimonio, cada cónyuge busca la
seguridad y la continuidad de su relación.
*
Necesidades sociales y de pertenencia
De acuerdo con A. Maslow, citador por Hernández, A. y Laguna, M. (1996), existen
tres niveles de necesidad de orden superior, las necesidades del tercer nivel de la
mencionada pirámide se refiere a lo afectivo, a la pertenencia y a la participación
social. Los seres humanos, independientemente de sus condiciones económicas,
buscan en forma natural pertenecer a diferentes grupos, ejemplo clubes deportivos,
sociales o educativos, con la finalidad de compartir intereses y afinidades comunes.
El hombre ha sido diseñado para relacionarse con otras personas, ya que aislado es
muy difícil que sobreviva.
*
Necesidades de estima
Las necesidades de este nivel, ser refieren al hecho de que las personas necesitan
sentir que valen y ser reconocidas. La his demuestra que un ser humano hambriento
es capaz de matar, pero por el deseo de tener reconocimiento es capaz de morir,
necesidad básica y psicológica del ser, tan poderosa que algunas veces es mayor
que la necesidad fisiológica de sobrevivir. Ejemplo, a los trabajadores les motiva
mucho el reconocimiento, porque es el gran alimento psicológico, a los artistas les
gusta recibir el aplauso del público como un reconocimiento a su trabajo. Los seres
humanos necesitan constantemente alimentarse de caricias psicológicas y cuando
esas no existen, se crea un ser mediocre que difícilmente podrá proporcionar a los
demás reconocimiento.
*
Necesidades de autorrealización
La necesidad del quinto nivel de la pirámide significa llegar a ser todo lo que se
desea, capaces de ser, utilizando las habilidades que poseen y mediante el
67
aprovechamiento del intelecto, los seres humanos anhelan buscar relacionarse para
poder emplearse a fondo en toda actividad humana y, así poder trascender en su
corta vida. Desafortunadamente la mayoría de los seres humanos han muerto en el
mar de la mediocridad y el conformismo. La autorrealización representa el máximo
llamado que deben dar contenido existencial a sus vidas, cuando se identifica la
actividad que exige la plenitud de sus fuerzas y una razón poderosa para luchar por
ella, el ser humano está dispuesto a morir por ello.
1.2.2.
-
Productividad
Definición
Kopelman, R. (1990), indica que uno o más de los recursos usados en el proceso de
producción.
La productividad es un concepto de sistemas; puede aplicarse a
diversas entidades, que varían desde un individuo o una máquina hasta una
compañía, industria, o una economía a nivel nacional.
a) Importancia
Es importante porque el retraso en el crecimiento de la productividad amenaza el
nivel de vida y el bienestar nacional de tres formas:
* Ingreso real. El crecimiento en el ingreso real depende de la producción de más
bienes y la prestación de más servicios, dados los recursos disponibles. Después de
todo se puede consumir más de lo que se produce, a no ser que se quiera acabar
con los ahorros y descapitalizarse. Una productividad incrementada significa, en
consecuencia, más bienes y servicios disponibles para el consumo (y por lo tanto un
nivel de vida más elevado) y/o una formación mayor de capital, a través de mayores
ahorros.
* Competitividad nacional. En los mercados competitivos, en donde los precios
reflejan los costos, la escasez y el valor de las cosas, la productividad se traslada a
los empleos. Si el país falla en aumentar su productividad tan rápidamente como
otros países, los bienes producidos en la nación se volverán cada vez menos
competitivos. Consecuentemente, los productores foráneos eficientes ganarán
68
porciones siempre crecientes de los mercados nacionales y foráneos. Obviamente, si
no se puede vender, no se puede emplear: la pérdida de competitividad significa
perdida de empleos.
* Calidad de vida. La productividad incrementada proporciona los medios para una
calidad mejor de vida. Sin crecimiento de la productividad, el pastel económico es
necesariamente de tamaño fijo y entonces la atención se dirige naturalmente a la
división del pastel; esto es la sociedad que suma cero, descrita por Lester Thurow,
citador por Kopelman, R. (1990).
b)
Factores que influyen en la productividad
Cuatro factores principales han intervenido en el descenso de la tasa de crecimiento
de la productividad:
*
Disminución de la intensidad de capital,
*
Disminución en las inversiones en investigación y desarrollo,
*
Los cambios en la composición de la fuerza laboral y en la economía, y
*
Los cambios en las actitudes y valores sociales.
·
Disminución de la intensidad del capital
Una forma de medir la intensidad de capital es en términos de gastos de capital por
trabajador. De 1950 a 1972 la tasa de crecimiento anual promedio en gastos de
capital por trabajador fué de 2.9%; sin embargo, de 1972 a 1979 la tasa de
crecimiento anual promedio fué de 0.6%.
de haberse mantenido la tasa de
crecimiento anterior, el capital social en 1979 habría sido mayor de $200,000
millones de dólares. Una segunda medida de la intensidad de capital es en términos
del Producto Interno Bruto (PIB). En 1980, el gasto en capital fué aproximadamente
del 10% del PIB, comparado con un 20% en Japón. Seis factores por lo menos han
contribuido a la disminución de la intensidad de capital.
·
Políticas fiscales
En 1969, los impuestos a las ganancias del capital casi se duplicaron, y de nuevo se
elevaron en 1976 hasta casi el 50%. En consecuencia, si un activo aumentó 40% y
69
la mitad del incremento fué debida a la inflación, los impuestos a las ganancias del
capital igualaron la ganancia no-inflacionaria completa.
No es sorprendente que
entre 1969 y 1978 (cuando los impuestos a las ganancias del capital fueron
reducidos), alrededor de 6 millones de inversionistas se retiraron de los mercados de
capital y el financiamiento para nuevas empresas virtualmente desapareció.
La sociedad dejaría pasar cualquier oportunidad de usar recompensas materiales
como incentivos para la producción. Y eso conduciría a ineficiencias que serían
perjudiciales para el bienestar de la mayoría. Cualquier insistencia en repartir el
pastel en partes iguales reduciría el tamaño del mismo. Este hecho introduce el
dilema o conflicto entre igualdad económica y eficiencia económica. La suposición de
que el trato igual es equitativo, es filosóficamente antagónica el uso de recompensas
al mérito. Existen numerosas pruebas a nivel de organizaciones, de que los planes
de
pago
según
el
rendimiento
aumentan
la
productividad
laboral
aproximadamente 30% en comparación con los planes de pago por hora.
en
Aún
cuando las producciones medidas no pueden calcularse, la evidencia indica que el
enfoque de premiación a los méritos aumenta los niveles generales de rendimiento
en comparación con el enfoque de todo mundo obtiene lo mismo. Por eso, en la
medida en que se debilite la conexión entre rendimiento y premios (p. Ej. Si los
aumentos en el pago al mérito varían del 5 al 7% en lugar de variar del 2 al 10%) los
niveles promedio de producción probablemente ascenderán.
·
La economía subterránea
Peter Gutmann, citado por Kopelman, R. (1990), estimó que, en 1976, en Estados
Unidos, la economía subterránea negocios en que las partes no desean que haya
registros ni impuestos generó un producto interno bruto de $176,000 millones de
dólares (una suma casi tan grande como el PIB legal completo de Canadá ese año).
Mas recientemente, Gutmann informó que la economía subterránea había crecido
una tasa acelerada, alcanzando $420,000 millones de dólares en 1982, resultado
que atribuyó a las altas tasas impositivas y a los costosos reglamentos
gubernamentales. Por supuesto, la economía subterránea está excluida de las
70
estadísticas del ingreso nacional; en consecuencia, en la medida en que los bienes y
servicios no se registren, las mediciones oficiales de la productividad pueden
mantener bajos los niveles actuales.
c)
*
Sistemas de incentivos
Sistemas de pago a destajo
Existen pruebas abundantes de que los sistemas de pago con base en la producción
individual suelen elevar la productividad en comparación con los sistemas de pago
con base en el tiempo. Como ha hecho notar John Miner, citado por Kopelman, R.
(1990), cualquiera que sea la literatura motivacional que uno lea, las pruebas
demuestran los efectos positivos que ejercen los pagos ocasionales son totalmente
abrumadoras. Una explicación de este fenómeno es la ley del efecto: La conducta
que se refuerza es cada vez más probable que se repita; la conducta que se castiga
es cada vez menos probable que se repita. Más aun, parecería que el pago es un
reforzador particularmente. Comenta Mitchell Fein, citado por Kopelman, R. (1990):
en cualquier medida, el pago condicionado a la productividad es el motivador más
poderoso para el aumento del desempeño en el trabajo. Es innegable que desde el
que asea los pisos hasta el presidente, todos los empleados acrecientan su
productividad cuando el pago va de acuerdo con el desempeño.
Como resultado de estos desarrollos, el concepto de pago por producción medida
puede ser visto como ajeno por muchos de los nuevos trabajadores de hoy día,
dados sus altos niveles de educación y expectativas de desarrollo personal,
participación y desempeño en su carrera profesional. Además, el uso de sistemas de
premios con base en la producción individual puede aumentar las tensiones:
· Entre los trabajadores y gerentes (Ejemplo, disputas acerca de los niveles estándar
de producción o acerca de la calidad de los materiales adquiridos), y
· Entre el trabajo directo e indirecto, siendo pagado el primero sobre producción y el
segundo influyendo en la producción, pero siendo pagado por hora.
71
Finalmente, los costos administrativos pueden verse como contrapeso de las
ganancias en productividad (sin embargo, el uso de sistemas computarizados en
tiempo real pueden reducir sustancialmente los costos administrativos en el futuro).
* Planes grupales de compartir ganancias debido al incremento en la productividad
Los tres planes grupales más importantes de compartir ganancias son el Scanlon, el
Rucker y el Improshare, citado por Kopelman, R. (1990), Los planes Scanlon y
Rucker reparten ganancias en productividad económica; el plan Improshare reparte
ganancias en la productividad del proceso físico. La fórmula de reparto para el plan
Scanlon se basa en los costos laborales como porcentaje de las ventas en dinero.
Se reparten las reducciones en los costos laborales (en relación con la tasa normal),
yendo el 75% a todos los empleados y 25% a los propietarios.
El plan Rucker
calcula los ahorros en términos de la proporción de costos laborales al valor
agregado neto (ventas menos bienes y servicios adquiridos). Consecuentemente,
con el plan Rucker, los empleados tienen un incentivo para reducir las mermas y
conservar los materiales, partes y suministros.
La mayor parte de los informes
descriptivos y estudios de eficiencia relativos a los planes grupales de compartir
ganancias por productividad económica, sin embargo, se enfocan sobre el plan
Scanlon.
Se han consignado varios resultados positivos como producto de la implantación de
un plan Scanlon:
· Un mejor ambiente organizacional. Las relaciones conflictivas entre trabajadores Y
los administradores se pueden reemplazar por un sentimiento compartido de interés
mutuo.
· Mejores comunicaciones. Esto probablemente es producto del establecimiento de
comités empleados-gerencia y por la diseminación de la información sobre los
objetivos mensuales y los resultados de operación.
·
Adiestramiento de empleados. Las habilidades técnicas pueden ampliarse (si los
trabajadores se adiestran en forma cruzada), y las habilidades administrativas
72
pueden desarrollarse por medio de la participación en los comités empleadosgerencia.
·
Elevación de la conciencia de los costos laborales. Puede motivarse a los
empleados para que se reduzcan los costos laborales; puede haber, incluso, una
resistencia para reemplazar a personas que hayan salido de la nómina.
·
Desarrollo organizacional. Puede alentarse un enfoque de sistemas a largo plazo
para el mejoramiento de la organización, en lugar de todos los enfoques de remedio
inmediato, de novedad del mes.
Por otro lado, también se ha notado un par de problemas posibles:
· Resistencia de la administración. Algunos gerentes, particularmente los que están
en el nivel más bajo de la jerarquía, pueden sentirse amenazados por compartir el
poder con los empleados.
·
Falta de incentivo. A veces puede haber poca motivación para trabajar duro o
aportar sugerencias, porque la fórmula de reparto es afectada por muchos factores
más allá del control de los empleados (Ejemplo, los precios del mercado, los costos
de los recursos, la mezcla de productos, la escala de operaciones).
*
Sistemas de premios para reducir el ausentismo
Durante la semana laboral promedio se pierden más de 100 millones de horas a
causa del ausentismo.
En 1978, el costo anual del ausentismo en términos de
productividad perdida, se estimó en alrededor de 26,400 millones de dólares. Más
recientemente, se ha sugerido que esta estimación puede resultar demasiado baja.
En cualquier caso, es indiscutible que el ausentismo es costoso. A la fecha, se han
usado dos planteamientos o enfoques principales para reducir el ausentismo:
premios por buena asistencia y castigos por ausencias excesivas.
· Reforzamiento positivo
Varios estudios han consignado el uso exitoso de premios (reforzamiento positivo)
para reducir el ausentismo.
Sin embargo, un análisis de 10 de tales estudios
73
encontró que la mayoría fueron de corta duración (en rara ocasión más de 4 meses),
y la mayor parte no proporcionaba un análisis de costo-beneficio. Sin embargo,
analizados sobre la base de costo-beneficio, algunos de los éxitos arrojaban
realmente sólo unos resultados modestos e incluso negativos. También ha habido
unas cuantas fallas evidentes.
·
Castigos
El segundo planteamiento importante para controlar el ausentismo es el castigo;
normalmente alguna forma de disciplina progresiva.
Aunque esta política es
bastante común, se han efectuado poca investigación sobre su eficacia. Un estudio
encontró que la disciplina progresiva hacia que el tipo de ausencia se desplazara de
las ausencias casuales de corta duración a los abandonos de larga duración por
enfermedad. Se ha llegado a la conclusión de que las sanciones del sistema de
castigos para estimular la asistencia pueden tener un efecto negativo, haciendo el
problema del ausentismo menos manejable.
*
Sistemas de premios no monetarios
Mientras que los sistemas de sugerencias normalmente proporcionan aprecio y
reconocimiento con premios en efectivo, muchos sistemas organizacionales de
premios ofrecen solamente reforzadores intangibles.
En su investigación de
compañías excelentes, Thomas Petera y Roberta Waterman, citado por Kopelman,
R. (1990), encontraron un uso muy difundido de premios sociales y psicológicos.
Encontraron sistemas ricos de incentivos monetarios; pero esto era algo que
esperaban.
También descubrieron un increíble dispositivo de incentivos no
monetarios y una sorprendente variedad de programas experimentales introducidos
recientemente. Nada es más poderoso que el reforzamiento positivo. Todo mundo lo
usa.
Pero las compañías más eficientes, las de la cumbre, lo usan de manera muy
extensa. El volumen de ocasiones preparadas para mostrar fistoles, prendedores,
distintivos y medallas están subiendo en McDonald’s, Tupperware, IBM, o muchas de
las otras compañías más eficientes.
74
*
Planes de prestaciones flexibles
Las prestaciones marginales sumaron el 25% de la renumeración total de los
empleados en 1960. Sin embargo, entre 1965 y 1975 los salarios aumentaron en
85%, mientras que las prestaciones subieron en un 165%; consecuentemente, hacia
1981 las prestaciones representaban el 37% de la renumeración total. A pesar de
los amplios gastos en prestaciones, la mayor parte de los paquetes de prestaciones
se han juntado a manera de remiendos, siendo agregadas las prestaciones muchas
veces por el simple hecho de que están en boga. Aún hoy día, los empleados son
más heterogéneos como grupo que antes. De acuerdo con ello, la utilidad de una
prestación particular puede variar marcadamente entre los individuos.
Los dos
cónyuges en una pareja con doble carrera pueden no necesitar aseguramiento
familiar mayor por gastos médicos; una joven empleada puede querer prestaciones
por maternidad o asistencia en el cuidado de los niños; un empleado de más edad
puede preferir mayores contribuciones para su pensión. No es sorprendente, por lo
tanto, cuando se permite a los empleados pedir sus prestaciones conforme a sus
necesidades, más del 80% hacen cambios. Es más, hay razón para creer que los
empleados tienden a tomar decisiones sobre la asignación de prestaciones en las
que son responsables. En cualquier caso, este problema potencias puede manejarse
exigiendo que los empleados tengan niveles específicos mínimos de ciertas
prestaciones marginales (Ejemplo, aseguramiento médico).
Obviamente, el uso de las prestaciones flexibles debe aumentar la utilidad del
paquete de prestaciones para el empleado normal; esto a su vez debe mejorar las
posibilidades de conservar el personal. Se pueden señalar otras ventajas posibles
de un plan de prestaciones flexibles. Primera, un programa así puede ayudar a
comunicar a los empleados información acerca de la extensión y el costo de las
prestaciones que se le proporcionan. En una encuesta se encontró que casi las dos
terceras partes de las firmas gastaron menos de 10 dólares por empleado
anualmente para comunicar el programa de prestaciones.
No sorprende que en
algunas organizaciones los empleados sólo sean capaces de recordar menos del
15% de las prestaciones a las que tienen derecho.
75
Además un plan flexible de prestaciones puede ser una herramienta útil en el
reclutamiento. En el Educational Testing Service, una organización que ha tenido un
plan flexible desde 1974, se cree que el plan ayuda a atraer profesionales
competentes.
Además del conjunto que es el núcleo de las prestaciones, los
empleados en ETS pueden disponer del 3 al 6% de su salario base para una
variedad de prestaciones, tales como plan dental completamente pagado,
vacaciones extra, o una renumeración para el fondo de retiro la alternativa más
popular.
También se ha argumentado que la implantación de un plan de prestaciones flexibles
puede mejorar el ambiente en una organización.
*
Seguridad en el empleo
Puesto que la seguridad en el empleo es un componente tan importante del entorno
laboral, los gerentes deben contemplar la seguridad en el empleo como una
precondición esencial para alentar el deseo de trabajar. En las plantas sin seguridad
en el empleo, los trabajadores alargarán el trabajo si no ven suficiente trabajo delante
de ellos. No desean eliminarse a sí mismos de sus empleos. Se han identificado
varios pasos que deben dar las organizaciones para mejorar la seguridad económica
en el empleo. Brevemente, estos pasos incluyen:
· Publicación de un pronunciamiento de que la organización evitará los despidos en
todo lo posible.
· Uso de amortiguadores de la fuerza de trabajo, o absorvedores de impacto tales
como el tiempo extra, los empleados temporales o de medio tiempo y la
subcontratación del trabajo que los empleados pudieran desempeñar.
Reparto del
trabajo, ejemplo, semana laboral de 30 horas si fuese necesario.
· Reparto de salarios, o sea, recorte de pago de todos los trabajadores en lugar de
despedir a algunos.
·
Reacomodo de trabajadores en puestos o lugares en donde se necesitarán
práctica que puede vincular a los empleados con entrenamiento cruzado a manejar
varios trabajos.
76
· Austeridad en las contrataciones, lo cual consiste en no sobrecontratar durante los
buenos tiempos.
· Arreglos para asignación temporal o préstamo de empleados a
otras
organizaciones.
· Proveer incentivos para retiro precoz.
· Permitir ausencias voluntarias.
· Diferir el trabajo de baja prioridad para los periodos de poco trabajo.
d)
*
Establecimiento de metas y administración por objetivos
Establecimiento de metas
El efecto del establecimiento de metas sobre la productividad (o desempeño
cuantitativo) ha variado desde un aumento de sólo el 1% hasta un aumento del 31%,
siendo la mediana de los incrementos el 10.3%, los testimonios indican claramente
que el establecimiento de metas eleva la productividad y este efecto es altamente
confiable.
¿Por qué funciona el establecimiento de metas? En los términos más amplios,
parece ser que debido a que las metas y las intenciones influyen en la conducta: una
persona que tiene la intención de hacer algo lo hace. Pero ¿por qué la gente adopta
metas? Por un número de razones relacionadas con factores psicológicos, sociales y
extrínsecos al trabajo. La introducción de una meta difícil, pero asequible, puede
agregar significado al trabajo y aumentar la satisfacción de hacerlo bien,
especialmente en un trabajo repetitivo. Además, el establecimiento de metas puede
engendrar una competencia informal entre individuos y grupos agregando a la
satisfacción social, estatus y el respeto de algunos trabajadores. Además, el
establecimiento de metas clarifica lo que la gerencia espera que el trabajador logre.
Como ha observado D.E. Law, citado por Kopelman, R. (1990), un consultor
administrativo de Arthur Young & Company: Es básico en la administración de la
productividad el establecimiento de objetivos para el desempeño óptimo de funciones
específicas. Si no hay tales objetivos, la productividad es una palabra carente de
significado, porque la ausencia de objetivos específicos significa que la gerencia
77
encuentra aceptable cualquier nivel de desempeño. De aquí que el establecimiento
de metas puede elevar lo que se llama recelo de la evaluación: los empleados
pueden ver posibles beneficios en parecer bien, como la conservación del empleo, el
aumento en el pago y posibles costos en parecer mal. En este orden de cosas, la
investigación reciente ha examinado directamente por qué las metas difíciles
levantan más motivación que las metas fáciles. Se encontró que las metas difíciles
son generalmente más deseables o con un alto valor que las metas fáciles, y
parecería
que
la
deseabilidad
mayor
podría
provenir
de
consideraciones
psicológicas, sociales o extrínsecas.
Un número adicional, aunque menos definitivo, de hallazgos ha surgido de los
estudios en campo llevados a cabo hasta la fecha. Aunque uno podría esperar que la
participación en el establecimiento de metas arrojara un resultado superior a la
asignación directa de metas, no se han producido diferencias claras de
productividad. Cuando la participación ha arrojado una productividad mayor parece
haber sido porque:
· La participación produjo que los individuos establecieran metas más difíciles que
cuando éstas eran asignadas, o
· La participación produjo una mayor comprensión de cómo lograr las metas.
Ha sido examinado un número de variables en las diferencias individuales como
posibles moderadores de los efectos del establecimiento de metas sobre la
productividad. Desafortunadamente, como notaron Locke, Saari, Shaw y Latham,
citado por Kopelman, R. (1990), en su artículo de revisión total. La única cosa
consistente acerca de los estudios de diferencias individuales en el establecimiento
de metas es su inconsistencia. Existen, sin embargo, algunos testimonios de que la
participación en el establecimiento de metas, clarifica la meta y la retroalimentación
puede ser especialmente útil a los individuos con una fuerte necesidad de seguridad
en lo que concierne a su desempeño laboral.
78
El establecimiento de metas parece tener un realzado efecto positivo cuando se usa
con incentivos y retroalimentación objetiva del desempeño. Además, los datos
longitudinales indican que el efecto sobre la productividad del establecimiento de
metas disminuye un tanto con el paso del tiempo. Es más, examinando los
resultados por medio de estudios, el aumento promedio de la productividad en
estudios que duraron hasta 3 meses y en estudios que duraron más de los 3 meses,
fueron del 11% y del 9.5%, respectivamente.
Es importante reconocer que existen otras dimensiones de metas que hay que
considerar junto con los tres ya mencionados especificidad, dificultad y aceptación.
De acuerdo con Gary Yukl, citado por Kopelman, R. (1990), las metas efectivas
deben ser:
-
Claras y concisas
-
Verificables (capaces de medición u observación)
-
Condicionadas al tiempo
-
Efectivas en costos (los beneficios justifican los costos)
-
Mutuamente aceptables (al gerente y al subordinado)
-
Congruentes con la política administrativa
-
Orientadas hacia resultados (no orientada hacia actividades)
-
Relevante (para el desempeño, efectivo)
-
Compatible con las metas de otros
-
Por escrito (guardando una copia tanto el gerente como el subordinado)
*
Administración por objetivos
La intervención denominada administración por objetivos es semejante al
establecimiento de metas, pero bastante más extensa, involucrando muchas mas
actividades que meramente el establecimiento de metas.
Y, como se señaló
anteriormente, mientras que los programas de establecimiento de metas han sido
usados generalmente con obreros, la APO ha sido implementada típicamente con
empleados gerenciales y profesionales. En efecto, de acuerdo con Edwin Locke,
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citado por Kopelman, R. (1990), el elemento clave en la APO es el establecimiento
de metas específicas de desempeño por ejecutivos y gerentes.
La administración por objetivos ha sido mencionada con una gran variedad de
nombres: administración por resultados, planificación y revisión del trabajo,
evaluación de la planificación y el desempeño, el código del concepto de
contabilidad, y el establecimiento participativo de metas. Estas diferentes etiquetas y
el proceso normativo (prescriptivo) que describen, normalmente refleja sólo
variaciones menores en el acento. Drucker y McGregor, por ejemplo, acentuaban la
importancia de la participación y la responsabilidad del gerente de bajo nivel (de aquí
en adelante llamado simplemente gerente) en el establecimiento de objetivos y la
planificación
para
lograrlos.
En
otras
palabras,
señalaban
las
ventajas
motivacionales que surgen de una mayor autodirección y autocontrol (autonomía).
Odiorne, citado por Kopelman, R. (1990), en contraste, hace hincapié en las ventajas
de una mejor clarificación de las funciones o papeles producto de que el gerente y el
ejecutivo de alta jerarquía (de aquí en adelante llamado simplemente ejecutivo)
hubiera llegado a un acuerdo sobre metas, objetivos y prioridades. Sin embargo,
casi todos los escritores han visto que la APO acentúa la administración proactiva, es
decir, la planificación para logros futuros, más que la administración reactiva, que se
dedica a apagar incendios y buscar a quien condenar.
Aunque diferentes escritores han explicado distintas versiones del proceso de APO,
la siguiente lista incluye muchos de los pasos sugeridos que se encontraron en
varias versiones de la APO.
· Formular las metas organizacionales y los planes estratégicos.
· Identificar las responsabilidades de los individuos clave.
· Asignar prioridades a esas responsabilidades clave.
· Establecer objetivos realistas y que constituyan un reto objetivos de desempeño y
puntos de verificación para los individuos que participan.
· Obtener acuerdo sobre prioridades, objetivos y puntos de verificación.
· Formular planes para lograr los objetivos y puntos de verificación.
80
· Formular planes para lograr los objetivos acordados.
·
Llevar a cabo los planes y vigilar los resultados parciales en términos de los
criterios de medición.
· Emprender las acciones correctivas cuando se requieran para lograr los objetivos.
· Revisar el desempeño individual y organizacional en términos de los objetivos.
· Evaluar el desempeño general y reforzar la motivación por medio de capacitación y
desarrollo gerencial efectivo, compensación y planificación de carreras profesionales.
Aunque el proceso de APO puede parecer no especialmente revolucionario, algunos
expertos en administración consideran que es la mejor idea administrativa que ha
habido en décadas. La siguiente sección considera las razones argumentadas para
explicar por qué el proceso de APO debería acrecentar la productividad.
Razones por las que debe funcionar
Se han argumentado por lo menos diez razones para explicar por qué la APO
debería incrementar la productividad en comparación con el enfoque administrativo
convencional (Jerárquico o autoritario). En seguida se listan y se describen
brevemente esas razones.
- Medición del desempeño. La APO proporciona una forma relativamente objetiva de
medir el desempeño en el trabajo. En lugar de atenerse a si el ejecutivo está
contento con el desempeño del gerente o no, la APO exige que el buen rendimiento
sea definido en avance en términos de eventos concretos (Ejemplo, reducir el
desperdicio en un 5%), en consecuencia, las evaluaciones de desempeño deben
estar sujetas en menor grado a interpretaciones personales.
- Retroalimentación concreta. Puesto que los criterios y los niveles de los objetivos
que definen el buen desempeño han sido identificados y mutuamente acordados, el
gerente no necesita preocuparse acerca de qué tan bien lo estoy haciendo. Puesto
que las reglas del juego y los métodos de llevar los registros han sido determinados,
el gerente puede apreciar qué tan bien lo está haciendo, observando simplemente
los resultados intermedios.
81
- Ajuste entre desempeño y premio. Debido a que el desempeño se mide de una
manera relativamente objetiva, es posible ajustar más estrechamente el rendimiento
a las recompensas proporcionadas por la organización. Quizás más importante es,
en la medida en que los gerentes perciben que el desempeño conduce a los premios
(valuados), que esto los motiva para mejorar el desempeño.
- Proactiva versus reactiva. La APO se enfoca hacia el futuro tiene una orientación
hacia la solución de problemas más que hacia el pasado (Ejemplo, Aquí está lo que
hiciste mal esa ocasión).
- Metas específicas. casi por definición, la APO crea metas específicas que lograr en
lugar de la vaga súplica ¡Haga su mejor esfuerzo! La evidencia indica claramente la
superioridad de las metas específicas en comparación con las metas indefinidas.
- Metas difíciles. Las metas se establecen en la APO por acuerdo mutuo entre el
gerente y el ejecutivo. Por lo tanto, las metas tienden a tener cierto grado de
esforzamiento. Después de todo, el ejecutivo probablemente tendrá que llegar a un
acuerdo con su jefe acerca de sus propios objetivos y así, hacia arriba en la
jerarquía.
- Clima organizacional. Puesto que el desempeño se juzga por los resultados, no por
opiniones personales, el ejecutivo ya no necesita jugar a Dios. Por lo tanto, los
abogados de la APO arguyen que el gerente puede ver al ejecutivo como un
consejero o colaborador (alguien cuyo papel es ayudar a resolver problemas) en
lugar de verlo como un juez o árbitro alguien cuyo papel es determinar la suerte de
uno). Este desplazamiento de los roles o papeles debe aumentar la confianza y
mejorar la relación entre gerente y ejecutivo.
-
Crecimiento y desarrollo. Puesto que el gerente es responsable de definir las
responsabilidades, establecer prioridades, seleccionar objetivos realistas y formas de
medición así corno de planear el logro de esas metas u objetivos, el gerente
probablemente sentirá una mayor responsabilidad y autonomía en el trabajo. Estas
dos condiciones probablemente estimularán el crecimiento y desarrollo gerencial.
- Propiedad psicológica. Los gerentes tendrán probablemente algún sentimiento de
propiedad psicológica porque las áreas de responsabilidad, las prioridades y los
objetivos de desempeño son establecidos por acuerdo mutuo. En la medida en que
82
exista una participación real, los objetivos serán vistos como del gerente, no de
alguien más.
- Evaluaciones según necesidades propias. En vista de que cada situación en el
trabajo del gerente será diferente (presentando diferentes oportunidades y
obstáculos), los objetivos de cada gerente serán diferentes. La APO permite
objetivos cortados a la medida, por lo tanto, no se necesita medir a todos los
gerentes con la misma vara.
*
Estrategias de selección
Como ha señalado Guión, citado por Kopelman, R. (1990), en forma elocuente.
Pocos argumentarían contra el enunciado de la política de que es bueno tener
empleados que sean productivos, que es probable que permanezcan en el puesto,
se presenten regularmente al trabajo y no cometan abusos. Sin embargo, ¿cómo
van a lograrse esas metas? La primera opción es usar una selección aleatoria, es
decir al azar (y la mayor parte del tiempo no habrá efecto adverso o discriminación).
Las incertidumbres asociadas con la realización de pruebas han llevado a muchos
empleadores a llegar a la conclusión de que las ventajas no valen la pena de correr
el riesgo. Es más, este razonamiento se ha extendido de modo creciente a otros
dispositivos de selección (Ejemplo, las formas de solicitud, las entrevistas). El
resultado, de acuerdo con John Miner, citado por Kopelman, R. (1990), es que
algunas organizaciones se están moviendo en forma precipitada hacia la
contratación al azar, con todas las implicaciones subsecuentes que tiene tal
planteamiento en las fallas respecto al desempeño. Más recientemente, Fear y Ross,
citado por Kopelman, R. (1990), comentaron que muchas compañías han llegado a
estar tan intimidadas por los reglamentos EEO que han abandonado completamente
cualquier clase de programa de selección genuina de personal para personas de
primer ingreso. La contratación indiscriminada que ha remplazado al programa previo
de selección en tales compañías no solamente es innecesaria sino que también
puede conducir a la elevada rotación de personal y a la pérdida de productividad y a
la bancarrota.
83
Por supuesto, la realización de pruebas es legal siempre y cuando la prueba sea
válida y Miner, argumenta que existen dos razones importantes de por qué las
pruebas de selección no deben ser abandonadas, independientemente de la
supervisión por parte del gobierno de todos los aspectos de la selección:
Si algunas organizaciones empleadoras, tales como la AT&T continúan con el uso de
pruebas válidas esas organizaciones están en una posición de acaparar a la flor y
nata de la fuerza laboral local, hombres y mujeres, blancos y negros. Aquellos que
abandonan la realización de pruebas tenderán a abandonar otros procedimientos de
selección en la medida que aumenta la presión para la validación de esos
procedimientos; inevitablemente se irán desplazando hacia la contratación al azar.
Pero la contratación dejada a la suerte en donde todo mundo está contratando al
azar es una cosa; la contratación al azar en un mercado laboral en donde el número
de empleadores está seleccionando activamente sobre una base científica, es
bastante diferente. En estas últimas condiciones puede haber tan poco del tipo de
talento necesario que quede libre en una fuerza laboral local que el desempeño y la
productividad pueden quedar seriamente entrampados. La situación no es
improbable que ocurra con el uso de anuncios, en donde si algunas compañías
invierten, otras en la industria similar estarán bajo fuerte presión para seguirlas,
meramente para permanecer en la competencia.
Otra consideración en cualquier decisión concerniente al abandono de la realización
de pruebas se relaciona con la posición básica tomada por el Consejo de Igual
Oportunidad de Empleo y otras agencias ejecutivas del gobierno si un empleador no
tiene una apropiada distribución de minorías en su fuerza de trabajo, es culpable a
menos que pueda probar que el desequilibrio se relaciona con el trabajo. La forma de
demostrar que el desequilibrio se relaciona con el trabajo es demostrar que las
característica, necesarias para el desempeño efectivo en el trabajo están faltando en
un segmento de la fuerza laboral con el cual estén relacionadas las leyes sobre el
empleo justo de personas. Por lo tanto, el descontinuar las pruebas más que
proporcionar protección en contra de los posibles cargos puede más bien servir para
84
eliminar la posibilidad de tina efectiva y enteramente justificada defensa; un cargo de
discriminación, de acuerdo con lo anterior, puede ser sostenido por falta de datos de
las pruebas de selección.”
Una segunda estrategia es desarrollar y utilizar procedimientos válidos de selección
aun si pudiese producirse un efecto adverso. Como se ha señalado anteriormente,
esto requiere un escrupuloso programa de investigación documentada que
demuestre todas las bases relevantes para hacer inferencias válidas acerca del
desempeño laboral futuro. Pertinentes a esta estrategia son los 515 estudios llevados
a cabo durante un periodo de 45 años por el U.S. Employment Service. Sobre la
base de esta investigación y otras evidencias, Schmidt y Hunter, citado por
Kopelman, R. (1990), han llegado a la conclusión de que “Las pruebas de capacidad
cognoscitiva desarrolladas profesionalmente son predictores válidos del desempeño
en el trabajo y en la capacitación para todos los trabajos. Las pruebas de capacidad
cognoscitiva son igualmente válidas para los solicitantes que pertenecen a una
minoría o a la mayoría y justas para los solicitantes que pertenecen a una minoría en
tanto no subestimen el desempeño laboral esperado de los grupos minoritarios.”
Irónicamente, el método de selección que se ha encontrado como más válido para
predecir el desempeño laboral, o sea la realización de pruebas, también ha sido por
mucho el más controvertido. Comparado con el siguiente mejor elemento de
predicción, el ensayo en el trabajo, las pruebas explican un 40% adicional de la
varianza en el desempeño laboral. Con respecto a la predicción del desempeño en
trabajos para los cuales ya han sido capacitados los solicitantes, las pruebas de
capacidad son el segundo mejor predictor (0.53), ligeramente menos válido que las
muestras de trabajo (0.54). Sin embargo, las críticas sociales se han enfocado en las
pruebas escritas en relación con la injusta discriminación en la selección de
empleados. Esta atención ha tenido el efecto desafortunado de hacer que las
organizaciones confíen más en los dispositivos de selección que son menos válidos
(Ejemplo, la entrevista para dar empleo). Sin embargo, la mayor confianza en la
entrevista puede crear problemas aún más serios en el cumplimiento de normas,
85
dada la dificultad de validación de la entrevista. En efecto, se ha sugerido que la
validación de la entrevista es probable que se convierta en campo de batalla en los
años 80.
Un tercer planteamiento involucra el uso de dispositivos de selección que hayan sido
validados, que vayan de acuerdo con una política de evitar el efecto adverso, no
importando la validez demostrada de los dispositivos de selección que se empleen.
Pueden utilizarse dos mecanismos para evitar el efecto adverso:
· Selección por competencia mínima y
· Contratación en nivel alto y nivel bajo con metas de contratación (cuotas).
El planteamiento de competencia mínima involucra un bajo nivel de corte,
normalmente una desviación estándar por abajo del promedio esto es, en el 15avo.
percentil, y entonces seleccionar al azar a los individuos que estén por arriba del
punto de corte. La selección combinada de niveles alto y bajo con metas de
contratación funciona como sigue. Si, por ejemplo, una organización planea contratar
al 10% de los solicitantes, se contrata al 10% superior de cada grupo.
Comparando la efectividad de estos dos mecanismos es evidente que el
planteamiento de corte a un nivel mínimo tiene dos desventajas mayores: conduce a
seleccionar a solicitantes de mayoría como de minorías con menor capacidad; y esto
no satisface normalmente las metas de acción afirmativas. Schmidt y Hunter, citado
por Kopelman, R. (1990), han señalado que los sistemas de competencia mínima
producen pérdidas de productividad del 80 al 90% del grado de abandono de los
procedimientos válidos de selección. Consecuentemente, la calificación baja de
corte, como criterio, barre virtualmente todos los beneficios asociados con el poder
predictivo de las pruebas. Esto sucede porque la productividad del empleado es una
continuación que va desde muy alta hasta muy baja, y la relación entre la calificación
de las pruebas de capacidad y el desempeño laboral del empleado y la producción
es casi invariablemente lineal. Entonces una reducción en las calificaciones de
prueba mínimas aceptables en cualquier punto en el rango de calificaciones de
prueba, produce una reducción en la productividad de los empleados seleccionados.
86
Con respecto al segundo problema, Hunter y Hunter han llegado a la conclusión de
que el enfoque de competencia mínima es por mucho inferior a la contratación por
cuotas de niveles alto y bajo. Las cuotas garantizan que la tasa de contratación
(Ejemplo, el 10%) sea la misma en cada grupo. Pero las calificaciones bajas de corte
no equilibran las tasas de contratación. El método de corte a bajo nivel logra
solamente una baja aproximación del balance racial. Aunque la contratación con
cuotas de alto y bajo nivel es bastante más efectiva que la selección con
competencia mínima, tanto en términos de productividad como de metas sociales, el
primer enfoque hace surgir un sinnúmero de cuestiones legales, sociales y morales
(Ejemplo, la discriminación inversa). Aunque sin ignorar estas cuestiones, es
importante reconocer que todos los métodos para lograr objetivos sociales
importantes ni son igualmente efectivos ni igualmente eficientes.
e)
Administración para la productividad total
Sumanth, D. (1999) asevera que: un proceso formal de administración sigue las
cuatro fases del ciclo de la productividad, la medición de la productividad, la
evaluación de la productividad, la planeación de la productividad y la mejoría en la
productividad, todo ello a efectos de incrementar la productividad, y reducir los costos
totales unitarios de productos y servicios dentro del más alto nivel posible de calidad.
En 1980, Peter Druker, citado por Sumanth, D. (1999), destacó que en los 10 a 15
años anteriores, la productividad de todos los recursos de producción había
desminuido, en la mayoría de los países industrializados. Señala que la productividad
es una de las responsabilidades más grandes de la gerencia. El principal objetivo
corporativo en la mayoría de las empresas son las utilidades y el crecimiento. Las
empresas con un nivel de productividad mayor al del promedio nacional de su
industria, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad. Más aún, si la
productividad crece más rápido que la competencia, los márgenes de utilidad se
incrementaran todavía más. Así mismo una mejoría en los ingresos por ventas no
necesariamente asegura una mejoría en la productividad. Toda empresa en el
mundo se fija objetivos por lo que representa a los ingresos por concepto de ventas,
87
de hecho, la mayoría de las empresas parece que están obsesionadas por discutir
sus niveles de ventas con base mensual, semanal e incluso diaria. Sin embargo, rara
vez muestran el mismo celo por supervisar los niveles de productividad. Por ejemplo,
una empresa con negocios de muchos niveles de millones de dólares, había
incrementado sus ventas con toda regularidad 10% anual desde 1970 hasta 1979.
Sin embargo, durante ese lapso la productividad casi no aumentó, al grado que al
principio de 1980 optó por despedir a miles de operarios, con lo cual ocasionaron un
verdadero desastre en la comunidad. Al igual que una mejoría en la calidad no tiene
que ser a expensas de los niveles de productividad. La Matsushita, con sede en
Japón, es una de las empresas mas grandes del mundo en la elaboración de
productos de consumo del ramo electrónico, uno de sus productos de consumo del
ramo electrónico, uno de sus productos son micrófonos. Cuando la Matsushita
mejoró la calidad de sus servicios y la confiabilidad de sus micrófonos, aumentó la
productividad de su mano de obra en un 25% y, como resultado, redujo el costo
unitario por mano de obra y el costo unitario de fabricación a tal grado que el precio
de venta de los micrófonos a su vez redujo un 27%. Queda claro que en este caso la
mejoría en la calidad de ninguna manera fué a expensas de la productividad, sino
que ésta se incrementó a partir del mejoramiento de la calidad.
El costo unitario de la producción de un producto o servicio se reduce por el
incremento en la productividad y eso se traduce en beneficios para los clientes, los
empleados, la administración, los accionistas y los proveedores, esto es ¡para la
sociedad entera!
Uno de los mas grandes retos que enfrenta el especialista, es erradicar la percepción
errónea de que mejorar los índices de productividad, significa sacrificar la calidad.
Eso se debe a la dificultad de vincular la productividad de la mano de obra con la
calidad. Ejemplo, si una línea de ensamble la productividad se incrementa un 20%,
pero el porcentaje de rechazos de producto terminado sube 10%, eso se verá como
incremento en la productividad a expensas de la calidad. Sin embargo, si se hubiera
utilizado la medida de productividad total, se habría presentado una baja en el corto
88
plazo de esa medida, lo cual indica la existencia de problemas talvéz atribuibles a la
calidad de los materiales y componentes o bien a la falta de capacitación de los
operarios referente a las nuevas herramientas de ensamble, etc. La medición de la
productividad de la mano de obra, no ofrece un panorama sistemático de las
variables, la calidad y la productividad total están ligadas y su interdependencia
puede racionalizarse con más rapidez desde la perspectiva de la productividad total,
lo cual es muy difícil de lograr si solo se utiliza el concepto de la productividad de la
mano de obra.
Al fijar estándares de productividad de mano de obra, una compañía puede medir y
controlar la eficiencia de la misma, pero pierde de vista ventajas aún mayores a
expensas de este supuesto control administrativo. Los estándares de tiempo son
esenciales para establecer parámetros básicos en cuanto a mano de obra,
maquinaria y equipo, instalaciones de planta, etc., pero cuando esos parámetros se
convierten en un fin, limitan la capacidad creativa de los empleados de mejorar
constantemente la calidad y la productividad total. Mas aún, la responsabilidad por el
trabajo desarrollado meramente se pasa a la mano de obra directa, cuando todos los
empleados, incluida la alta administración debe estar sujetos a esa responsabilidad.
Muchas técnicas de participación, como círculos de calidad y grupos de participación,
no han tenido el éxito que podrían alcanzar, en parte por ese estrecho énfasis en la
sola productividad de la mano de obra.
f)
Programas inefectivos de incentivos
Las empresas han utilizado programas de incentivos individuales y colectivos, pero
casi una tercera parte de semejantes programas han resultado inefectivos, como lo
demuestra una encuesta de Sibson & Company.
*
Un 50% de las 644 empresas encuestadas ofrecen programas de incentivos de
paga variable para empleados asalariados en rangos ejecutivos. Un 6% más planea
tales programas a un año.
89
*
Una tercera parte de las compañías con esos programas, califican como
inefectivos o con necesidad de mejoría. Razones probables: algunas compañías
llegan a implementar programas de incentivos sin considerar sus objetivos o
condiciones sólo porque la competencia lo hace.
* En la opinión de Charles Cumming, de Sibson & Company, los programas de
incentivos pueden llegar a ocasionar mas daños que beneficios, en caso de
instalarse un programa equivocado.
Los conceptos actuales de administración, incluido el de administración de la calidad,
aun no incorporan sistemas efectivos que motiven a los empleados a través de
recompensas financieras o no financieras.
g)
Calidad y perfección
Buscar en la calidad (perfección) del diseño la calidad de conformidad y la calidad del
desempeño.
Primeramente, la calidad debe construirse en el producto o el servicio desde su
etapa de diseño. Hay que corregir los defectos antes de que se presente una falla
mayor. En segundo lugar, los componentes de los productos o servicios deben
hacerse conforme a sus especificaciones en la propia etapa del diseño; por lo
menos, el control de la calidad debe ser responsabilidad de cada operador y se debe
instalar una gráfica de procesos de control. Desde un punto de vista ambicioso, los
altos niveles de calidad tienen que ser el objetivo. Finalmente, el producto o servicio
terminado debe agradar por completo a los clientes. El mejoramiento en la calidad
siempre conduce al mejoramiento de la productividad en el largo plazo.
*
Motivación y encauzamiento
Por la naturaleza a la gente le agrada ser apreciada por lograr incluso la cosa más
simple, que pudiera parecer trivial a otros. Reconocer a las personas sus logros,
sean ordinarios o extraordinarios, fomenta el orgullo y la propia dignidad. Un elogio
simple pero sincero, dado con frecuencia en algún momento oportuno, crea amplios
90
niveles de motivación y encauzamiento que puede ocasionar dividendos a largo
plazo, si las empresas realmente desean incrementar sus niveles de rentabilidad,
deben preocuparse por el bienestar de sus empleados dentro y fuera del puesto. Un
empleado que esta contento en su trabajo, por lo general regresa a casa con esa
actitud, lo cual favorece su entorno familiar. A su vez esto provoca una actitud muy
positiva hacia su trabajo, la cual puede tener un impacto directo en la productividad y
la rentabilidad. Se debe dar a los empleados la suficiente libertad para actuar dentro
de ciertos límites. Esa libertad es importante ya que proporciona dignidad y ésta
fomenta la libertad.
h)
Cómo incrementar la productividad del recurso humano
Nash, M. (1992), menciona que: la productividad constituye un desafío importante
que deben enfrentar las organizaciones empresariales. Una medida simple de la
productividad es la cantidad de producción por hora hombre, aunque la tecnología y
el capital influyen indudablemente sobre la productividad. Una mejor utilización de los
recursos humanos ofrece excelentes oportunidades para mejorar la eficiencia de la
organización, la culpa de la mala productividad se le ha atribuido a todo y a todos, no
obstante, no podemos decir que son los obreros los principales culpables de este
descenso de la productividad. Hay una regla sencilla que todos los gerentes deben
acatar a fin de mejorar la productividad, fijar metas concretas y difíciles. Si la
empresa puede ofrecerles a sus empleados unos resultados deseables y si puede
hacerles ver su comportamiento será el medio, para alcanzar dichos resultados, el
desempeño mejorará. La técnica de fijar metas y evaluar el desempeño es eficaz
para mejorar la productividad porque en ellas se combinan las funciones de
estructura y consideración por parte del gerente eficiente. Así también la
remuneración con incentivos es una de las técnicas más poderosas que tienen a su
alcance los gerentes para mejorar la productividad. El desafío de hacer productivas a
las personas es complejo y perpetuo. El ciclo del empleo ofrece, en todas sus
etapas, oportunidades para mejorar la productividad.
91
i)
Programas para mejorar la productividad
Las actuaciones prácticas de las compañías demuestran que todas están empleando
una amplia gama de técnicas y programas para mejorar la productividad. Una
encuesta en la cual participaron 49,000 compañías, cada una por lo menos de 100
empleados, reveló que el 14% de ellas contaba con algún programa especial de
productividad (Senior Managers Speak Out), citado por Nash, M. (1992), el programa
mas comúnmente utilizado era el de capacitación, en el 76% de los casos. En
segundo lugar estaba la evaluación del desempeño, mencionada por el 72% de las
compañías. En tercer lugar estaba la fijación de metas, en el 64% de los casos, y el
cuarto lugar lo ocupaban los círculos de calidad, utilizados preferencialmente por el
44% de las compañías. El programa preferido por los empleados era el de la
flexibilidad de tiempo en el 44%), la fijación de metas ocupaba el segundo lugar en
40% de los empleados y el 37% de los empleados eligieron la capacitación. Aunque
el propósito de los programas no era el mismo en todas las compañías,
aproximadamente la mitad de ellas indicaron que utilizaban los programas con el fin
de reducir costos y mejorar el estado de ánimo de los trabajadores. Menos de una
cuarta parte de las compañías encuestadas aspiraban a mejorar la calidad o reducir
la rotación del personal a través de sus programas. La mayoría de las compañías
informaron que parte de su éxito se debía a los programas. Dos terceras partes
señalaron que pensaban que el estado de ánimo del personal había mejorado como
consecuencia de los programas; la mitad de las compañías informaron de reducción
en costos, mejorar calidad o mayor productividad global.
El informe del Work America Institute, citado por Nash, M. (1992), recomienda tres
programas para la innovación del trabajo: participación en las utilidades, grupos de
autogestión y grupos consultivos. El instituto respalda la idea de que el éxito de un
programa de productividad reside en comenzar poco a poco, lograr que un alto
ejecutivo inicie el programa y lo apoye constantemente, lograr la participación de
todos y proporcionar retroalimentación sobre los resultados.
92
Para que un programa de productividad tenga éxito es necesario que la organización
desarrolle una actitud positiva hacia la productividad. El programa debe hacer
hincapié en la necesidad de aumentar la producción, no reducir los gastos. Es más
fácil motivar a los empleados para que produzcan más que lograr que reduzcan los
gastos. Dado que las personas casi nunca trabajan a plena capacidad, la idea es
incitarlas a apelar a sus reservas para producir más en menos tiempo. Parte del éxito
de un programa de gerencia para la productividad se deriva del cambio en las
aspiraciones y en las actitudes de la gente en lo referente al desempeño de su
trabajo.
*
El futuro de la productividad
En el futuro tendrán éxito aquellas organizaciones que logre ser productivas. Las
compañías tendrán que permitir la creciente participación de sus empleados en los
procesos encaminados a mejorar la productividad, aunque ello implique compartir el
poder temporalmente, Toffler citado por Nash, M. (1992). Aunque la gerencia es la
principal impulsora de los esfuerzos mejorar la productividad, le corresponde lograr
que los empleados vean la importancia de la mejor productividad y que acepten el
compromiso como parte del precio de los beneficios laborales. Los empleados
tendrán que compartir la responsabilidad de identificar y fijar sus propias metas, y de
imponer par sí mismos una modalidad de gerencia por objetivos y autocontrol.
j)
Técnicas de gerencia que mejoran el desempeño de los empleados
Son técnicas concretas de gerencia que contribuyen a mejorar la productividad de los
empleados.
*
Círculos de calidad
Las investigaciones serias acerca de los círculos de calidad han producido una
evidencia bastante dudosa. La popularidad de los círculos de calidad tuvo su origen
en la admiración cíclica que ha sentido la industria norteamericana por las prácticas
gerenciales de los japoneses. Se dice que algunos de los beneficios de los círculos
de calidad son reducción en precios, creación de un espíritu de equipo, solución de
93
problemas, mejor comunicación, mejores actitudes, mayor satisfacción en el trabajo y
desarrollo personal del individuo. Sin embargo, hay pocos estudios empíricos que
demuestran que los círculos de calidad son eficaces. Las compañías que los han
utilizado dicen que su valor es discutible. Los círculos de calidad son una forma de
gerencia de participación. Pueden hacer que los empleados se sientan mas
satisfechos, pero no necesariamente generan una mayor cifra de utilidades totales.
*
Fijación de metas
Una organización sin un conjunto de metas es como un barco a la deriva. En el
concepto productividad están implícitas unas metas. Productividad significa adoptar
un comportamiento conducente a la realización de unas metas; un impulso para
mejorar el desempeño, Yorkl y latham, citado por Nash, M. (1992), publicaron datos
según los cuales las metas difíciles generaban un mejor desempeño que las metas
fáciles. Las organizaciones y los individuos cuyo desempeño es alto se caracterizan
por fijar metas difíciles y por tener gran necesidad de logro, seguridad en sí mismas y
gran amor propio. Además de mejorar la productividad, la fijación de metas también
hace que la gente se sienta mejor. Ivancevich, citado por Nash, M. (1992), determinó
que cuando se fijan metas se produce un efecto positivo sobre el estado de ánimo de
los empleados. Para los gerentes de nivel superior o alto, o para una fuerza laboral
debidamente preparada, el solo hecho de fijar una meta difícil es un medio
importante para garantizar elevados niveles de productividad. Para el empleado
común, lo mas importante es que el gerente sea totalmente explicito al fijar las metas
por lograr y que proporcione información periódica y concreta sobre el progreso
alcanzado. La fijación de metas produce los mejores resultados cuando la cultura de
la compañía hace hincapié en el logro. Es menos eficaz en las compañías que dan
mucha importancia al poder. La fijación de metas también puede generar buenos
resultados en las compañías en que hay sindicatos. Si este acepta unas metas
concretas el resultado puede ser un aumento significativo de la productividad.
* Modificación del comportamiento
La codificación del comportamiento como medio para generar mayor productividad,
no es bien conocida por fuera del pequeño círculo de sus proponentes. En un estudio
94
de Hamner y Hamner, citado por Nash, M. (1992), descubrieron que únicamente 10
compañías utilizaban algún tipo de modificación del comportamiento en forma
sistemática o intencional. Todos ellos decían haber obtenido resultados positivos.
Los gerentes que usan el refuerzo positivo mejoran la productividad y la satisfacción
de sus subordinados, mientras que quienes castigan el comportamiento de sus
empleados obtienen resultados mixtos. La vasta literatura acerca de la modificación
del comportamiento animal recomienda claramente que el esfuerzo debe ser positivo
y nunca negativo. El refuerzo no necesariamente debe asumir la forma de una
recompensa. Puede ofrecerse también en forma de información. Wikoff, Anderson y
Crowell, citado por Nash, M. (1992), aplicaron la modificación del comportamiento en
una fábrica. Utilizaron la información por sí sola informes verbales y visuales acerca
de la eficiencia individual y la información combinada con elogios a manera de
recompensa. No hubo ninguna diferencia en eficiencia entre los dos métodos; ambos
produjeron un aumento moderado de la productividad: una mejor información sobre
el desempeño por lo general contribuye mucho mas a mejorar el desempeño que
cualquier otra estratagema que se pudiera aplicar, incluyendo los incentivos.
1.2.3 Imprentas en la Ciudad de Quetzaltenango
La imprenta es un método de reproducción de textos e imágenes sobre papel o
materiales similares, que consisten en aplicar una tinta, generalmente oleosa, sobre
unas piezas metálicas, llamadas tipos, para transferirlas al papel por presión.
Pocos inventos han tenido la influencia en el ser humano como la creación de la
imprenta, ese antiguo arte que, si va unido a una obra en labor del tipógrafo y a la
obra escrita de un buen autor, proporciona una obra de arte completa, lista para
conmover en belleza literaria y estética tipográfica al lector, el fin primero y ultimo de
la imprenta.
Las imprentas que se encuentran en la Ciudad de Quetzaltenango, están dedicadas
al ramo industrial, con diversos servicios de impresión como: Impresiones a full-color,
95
Bifoliares, facturas, afiches, hojas marginadas, libros, revistas, calendarios, diplomas,
trifoliares, hojas y sobres membretados, tarjetas de boda, de 15 años, de réquiem, de
graduación y todo lo relacionado a las artes gráficas, además de la distribución de
tintas y químicos para las artes gráficas.
La mayoría de las imprentas están administradas y organizadas por medio de los
gerentes o representantes y es bastante empírica, ya que no cuenta con un
verdadero proceso administrativo, entre los puestos de trabajo que tiene una
imprenta están: Gerente, Secretaria, Diseñador Gráfico y Operarios.
96
II.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las imprentas a nivel internacional y nacional, dedicadas a la elaboración de las
artes gráficas como: elaboración de cajas de cartón, impresiones a full-color,
facturas, estuches de cartulina, tarjetas de boda, de 15 años, de réquiem, de
graduación,
afiches,
trifoliares,
bifoliares,
libros,
revistas,
periódicos,
tesis,
calendarios, cuadernos, sellos, listones, envases farmacéuticos, troquelados,
envases para cosméticos, folletos etc. Utilizan las herramientas tecnológicas más
avanzadas para la elaboración de los productos, como las mundialmente conocidas
FARET IMPRESORES S.A. Y MicPrint, utilizan la tecnología digitalizada como
estrategia, para el mejoramiento continuo de los procesos, con un entorno laboral
comprometido con la calidad y el cuidado del medio ambiente, por ende las hace
contar con una ventaja competitiva sobre los competidores.
A nivel local que estrategias utilizan estas empresas, principalmente propician que la
motivación sea la óptima, y de acuerdo a las necesidades de los trabajadores, donde
incluyan factores de motivación como: reconocimientos, premios, prestaciones
adicionales a las de ley y condiciones laborales adecuadas, que generen un
incremento en la productividad. Las empresas que se preocupan por sus
colaboradores tienen una fuerza laboral más motivada para dar en el trabajo su
mejor esfuerzo.
La importancia del estudio se centra en la investigación del grado de motivación que
presentan los trabajadores de las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango, y como
esta afecta la productividad tomando en cuenta los incentivos económicos y no
económicos que las imprentas ofrecen o no a sus colaboradores.
Los beneficios del estudio serán significativos, ya que el personal estará más
satisfecho con lo que obtenga de su esfuerzo, y por ende identificado con la
empresa, lo que resultara en clientes más satisfechos y más utilidades para la
empresa.
97
Por lo anteriormente indicado se decidió realizar la presente investigación con el afán
de poder contribuir al aportar una posible solución al problema para desarrollar la
motivación para mejorar la productividad en las Imprentas de la Ciudad de
Quetzaltenango. Por lo que se plantea la siguiente interrogante. ¿Qué factores de
motivación aplican las Imprentas en la Ciudad de Quetzaltenango, y que impacto
tienen estos en la Productividad?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General:
Analizar la motivación de los trabajadores de las Imprentas de la Ciudad de
Quetzaltenango y su impacto en la Productividad
2.1.2 Objetivos Específicos:
*
Investigar el grado de motivación y productividad que presentan los trabajadores
para el desempeño de sus labores
*
Estudiar las clases de incentivos económicos y no económicos que gozan los
trabajadores y su impacto en la productividad
*
Verificar el ambiente físico que tienen los trabajadores para mantener su
motivación
2.2 Hipótesis
2.2.1 Hipótesis Alternativa: La motivación de los trabajadores de las Imprentas
de la Ciudad de Quetzaltenango tiene un efecto positivo en la
Productividad
2.2.2 Hipótesis Nula: La motivación de los trabajadores de la Imprentas en la
Ciudad
de
Quetzaltenango
no
Productividad
98
tiene
un
efecto
positivo
en
la
2.3 Variables de estudio
*
Variable independiente: motivación
*
Variable dependiente: productividad
2.4 Definición de Variables
2.4.1 Definición conceptual
Motivación:
Benavides, R. (2004), indica que: Motivación consiste en proporcionar un motivo para
actuar en una forma deseada. El motivo debe ser válido para la persona a quien
pretendemos motivar; el motivo es válido cuando satisface una necesidad.
Productividad:
Kopelman, R. (1990), asevera que: Productividad es la relación entre los productos y
uno o más de los recursos usados en el proceso de producción. La productividad es
un concepto de sistemas; puede aplicarse a diversas entidades, que varían desde un
individuo o una máquina, hasta una compañía, industria, o una economía a nivel
nacional.
2.4.2 Definición operacional
Las variables se operacionalizaron por medio de un cuestionario para los
trabajadores del área de producción con seis preguntas dicotómicas, cinco de
selección múltiple y una pregunta de escalamiento tipo likert; también para los
gerentes o representantes se elaboró una entrevista estructurada con ocho
preguntas dicotómicas, una pregunta de selección múltiple, una pregunta
escalamiento tipo likert, una pregunta abierta y dos preguntas cerradas.
99
Operacionalización de variables
Variables
Motivación
Indicadores
1. Grado de motivación
2. factores de motivación
3. metas de productividad
4. incentivos económicos y no
económicos
5. clases
de
económicos
incentivos
6. identificación con la misión,
visión y objetivos
7.1 Control del ambiente
7.2 Aspectos ambientales mas
utilizados
Preguntas
1. Cuál es el grado de
motivación que usted como
empleado
tiene
al
desempeñar sus funciones
dentro de la imprenta
2. Qué factores le generan
motivación
para
el
desempeño de sus funciones
dentro de la imprenta
3. Se encuentra usted motivado
a alcanzar las metas de
productividad de la empresa
4. Existe
algún
plan
de
incentivos económicos y no
económicos para usted
5. Dentro del plan de incentivos
económicos, qué clase de
incentivos brinda la empresa
6. Se
encuentra
usted
identificado con la misión,
visión y objetivos de la
empresa para la cual labora
7.1 Existe algún tipo de control
en cuanto al ambiente físico
dentro de la empresa
7.2 Aspectos
ambientales
utilizados por las imprentas
para el control del ambiente
físico dentro de la imprenta
8. Existe
un
buen
mantenimiento
para
la
maquinaria y herramienta
que se utiliza
8. Mantenimiento
de
la
maquinaria y herramientas
100
Sujetos
Empleados de las imprentas
Instrumento
Cuestionario
Productividad
9.1 Fijación de metas
9.2 Tiempo para la fijación de
metas
10. Clases de
económico
incendios
11. Prestaciones
adicionales
Motivación
no
laborales
1.
Motivación para
productividad
generar
2.
Motivación para incrementar
la productividad
3.
Estrategias de motivación
9.1 Cuenta la empresa con
fijación de metas para la
productividad
9.2 Tiempo utilizado por las
imprentas de la ciudad de
Quetzaltenango para la
fijación de las metas de
productividad
10. Dentro
del
plan
de
incentivos no económicos,
qué clases de incentivos le
brinda la empresa
11. Cuenta la empresa con
prestaciones
laborales
adicionales a las de ley
Empleados de las imprentas
Cuestionario
1.
Gerentes o representantes de
las imprentas
Entrevista estructurada
Gerentes o representantes de
las imprentas
Entrevista estructurada
2.
3.
4.
4.
Identificación con la misión,
visión y objetivos
5.
Productividad
5.
6.
Rotación de personal
eficiencia
para
productividad
la
6.
7.
Eficiencia para la entrega de
trabajos
7.
Usted considera que con la
motivación
de
sus
empleados genera un efecto
positivo en la productividad
Usted
considera
que
necesita motivar más a sus
empleaos para incrementar
la productividad
Cuáles son las estrategias
de motivación que usted
implementa en la imprenta
para motivar a su personal
considera usted que su
personal
se
encuentra
identificado con la misión,
visión y objetivos de la
empresa
Qué porcentaje de rotación
de
personal
tiene
la
empresa
Existe
eficiencia
del
personal en cuanto a la
productividad
Como esta la eficiencia en
cuanto a la entrega de
trabajos para los clientes
101
8.
8.
Estrategias de selección de
personal
9.
Círculos de calidad
10. Métodos de control para la
productividad
11. Métodos de control para la
calidad
Existen lineamientos para
las estrategias de selección
de personal
9. Se realizan círculos de
calidad
para
el
mejoramiento de las tareas
de trabajo
10. Que métodos de control de
productividad aplica en la
empresa
11. Que métodos de control de
calidad aplica en la empresa
102
2.5 Alcances y Limites
2.5.1 Alcances
La presente investigación se realizó con el estudio de las 36 imprentas ubicadas en
la ciudad de Quetzaltenango, encuestando principalmente a los trabajadores del área
de producción, y a los gerentes o representantes, aplicando un cuestionario y una
entrevista estructurada respectivamente, con el objetivo de analizar la motivación de
los trabajadores de las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango y su impacto en la
Productividad.
2.5.2 Límites
En la recopilación de la información sobre la investigación realizada en las 36
imprentas ubicadas en la ciudad de Quetzaltenango no se encontraron mayores
inconvenientes para obtener los datos requeridos por el contrario siempre estuvieron
anuentes a colaborar por lo que fué satisfactoria la realización de la investigación.
2.5.3 Aporte
Con la presente investigación realizada, se pretende que los gerentes o
representantes de las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango, puedan contar con
una herramienta administrativa necesaria para poder así elevar la motivación de los
trabajadores e incrementar la productividad, logrando contar con un personal más
satisfecho con lo que obtenga de su esfuerzo y lograr así su realización personal, y
por cnsiguiente la empresa pueda alcanzar de mejor manera sus objetivos a corto,
mediano y largo plazo. Por lo que se recomendó la implementación de un plan de
incentivos no económicos, para mejorar la motivación e incrementar la productividad.
Así mismo la investigación quede como fuente de consulta e información para quien
se dedique a futuros estudios similares y contribuir así con un estudio de calidad para
la Universidad.
103
III.
METODO
3.1 Sujeto
El presente estudio se realizó en las 36 Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango,
que en este caso conformaron la unidad de análisis, teniendo como fuente de
investigación PROINFO, para poder así analizar la motivación de los trabajadores de
las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango y su impacto en la productividad.
Los sujetos que se tomaron en cuenta para dicho estudio fueron los 68 trabajadores
del área de producción de las 36 imprentas, así mismo se tomaron en cuentas los 36
gerentes o representantes de las imprentas, tomándose en cuenta que por la
cantidad de imprentas se hizo un censo para tomar así el 100% del universo.
3.2 Instrumento
Los instrumentos que se utilizaron para la realización del estudio, fueron, un
cuestionario con preguntas abiertas, cerradas, dicotómicas, de selección múltiple, y
escalamiento tipo likert, para los trabajadores del área de producción y una entrevista
estructurada para los gerentes o representantes con preguntas abiertas, cerradas,
dicotómicas, de selección múltiple y de escalamiento tipo likert.
3.3 Procedimiento
El estudio se originó de la siguiente manera:
a) Problema: El problema que se observó en las imprentas de la ciudad de
Quetzaltenango y que dio origen al estudio son: retrasos en la entrega de
Trabajos, falta de calidad en los trabajos, falta de atención al cliente.
b) Elección del tema: Después de haber analizado dichos problemas en las
unidades de análisis, se eligió el tema motivación para mejorar la productividad
en las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango.
104
c) Fundamentación teórica: se describen a: Benavides, R. Administración,
Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos, Hernández, A. y Laguna, M.
Desarrollo Motivacional, Kopelman, R. Administración de la Productividad en las
Organizaciones, Sumanth, D. Administración para la Productividad Total, Nash,
M. Cómo incrementar la productividad del recurso humano.
d) Selección y aprobación del instrumento: se seleccionó un cuestionario para los
trabajadores del área de producción y una entrevista estructurada para los
gerentes o representantes.
e) Selección de la muestra: se hizo un censo para tomar así el 100% del universo ya
que para dicho estudio se tomaron los 68 trabajadores del área de producción y
los 36 gerentes o representantes.
f) Aplicación del instrumento: se utilizó un cuestionario para los trabajadores del
área
de
producción
una
entrevista
estructurada
para
los
gerentes
o
representantes con preguntas, dicotómicas, abiertas, cerradas, de selección
múltiple y de escalonamiento tipo likert.
g) Tabulación de datos: se dividió la cantidad de respuestas dentro del total de
sujetos multiplicados por 100, así mismo se presentaron a través de gráficas los
diferentes resultados obtenidos de los cuestionarios.
h) Interpretación de resultados: en cuanto a incentivos no económicos prácticamente
un 45.07% indicó no recibir ningún incentivo no económico, pero el 80.88% indicó
estar motivado a alcanzar las metas, así mismo un 60.29% indicó contar con una
motivación media.
i) Discusión de resultados: en cuanto a incentivos no económicos un 45.07% indicó
no recibir ningún incentivo, esto lo contradice Kopelman, R. (1990) en donde
indica que: nada es mas poderoso que el reforzamiento positivo. En cuanto al
105
grado de motivación un 69.29% indicó tener una motivación media, lo que se
contradice con Socorro, F. (2003) en donde indica que: la motivación es una
herramienta actualmente más recomendada.
j) Conclusiones: la mayoría de los trabajadores, un 60.29%, indicaron contar con
una motivación media. Un 82.35% indicó estar identificados con la misión, visión y
objetivos de la empresa, así mismo con un 45.07% indicó no recibir prestaciones
adicionales a las de ley.
k) Recomendaciones: elevar la motivación de los trabajadores a través de una
calidad bienvenida y despedida por el gerente hacia el trabajador, implementar un
programa de incentivos no económicos, así como reforzamiento positivo,
implementar un plan de prestaciones flexibles.
l) Propuesta: proponer la implementación de un plan de incentivos no económicos
para mejorar la motivación e incrementar la productividad y promover la
realización personal de los trabajadores y así como premiar a los trabajadores
que sobrepasen metas de productividad.
3.4 Diseño
Guía Metodológica, Universidad Rafael Landivar. (2008)
La presente investigación es de tipo descriptivo, los cuales generalmente estudian el
comportamiento de una variable, o bien relacionar dos o más variables dentro de
determinado sector empresarial o institucional: patrones de liderazgo y tipos de
selección de personal, servicio al cliente y demanda de determinado producto, por
ejemplo. Los cuales tienen la ventaja de que son sumamente puntuales y permiten
establecer relaciones de diverso tipo. Tales estudios clarifican fenómenos pero tienen
la limitación de que no permiten captar la dinámica total del tema de estudio.
106
3.5 Metodología Estadística
Para el análisis de los datos que se recolectaron en la investigación de los niveles de
productividad se aplicó la estadística descriptiva, utilizando para ello la siguiente
fórmula:
a) Frecuencia Relativa
X
F(R) = ------ (100)
N
107
IV.
PRESENTACION DE RESULTADOS
Resultados y análisis de la entrevista dirigida al personal de Producción de las
Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango
Pregunta 1. ¿Cuál es el grado de motivación que usted como empleado tiene al
desempeñar sus funciones dentro de la imprenta?
Tabla No. 1
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Poca
8
11.77%
b
Media
41
60.29%
c
Alta
19
27.94%
68
100%
Total
Gráfica No. 1
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que la grafica muestra y de acuerdo a análisis del grado de
motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus
labores, se puede observar que en la mayoría de imprentas de la ciudad de
Quetzaltenango, los trabajadores cuentan con una motivación media, esto en
porcentaje representa un 60.29%.
108
Pregunta 2. ¿Qué factores le generan motivación para el desempeño de sus
funciones dentro de la imprenta?
Tabla No. 2
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Incentivos económicos
41
37.61%
1
0.92%
b
Incentivos
no económicos
c
Ambiente físico de la empresa
8
7.34%
d
Clima organizacional
7
6.42%
e
Relaciones interpersonales
47
43.12%
f
Ninguna
4
3.67%
g
Otros
1
0.92%
109
100%
Total
Gráfica No. 2
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que la grafica de respuestas múltiples muestra y de acuerdo al
grado de motivación y productividad que presentan los trabajadores para el
desempeño de sus labores, se puede observar que los factores que mas sobresalen
y que les genera motivación para el desempeño de sus labores en las imprentas de la
ciudad de Quetzaltenango son: Relaciones interpersonales 43.12% e incentivos
económicos con 37.61%.
109
Pregunta 3. ¿Se encuentra usted motivado a alcanzar las metas de productividad de
la empresa?
Tabla No. 3
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Si
55
80.88%
b
No
11
16.18%
nula
2
2.94%
68
100%
Total
Gráfica No. 3
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que la grafica muestra y de acuerdo al grado de motivación y
productividad que presentan los trabajadores de las imprentas en la ciudad de
Quetzaltenango para el desempeño de sus labores se puede observar que en la
mayoría de imprentas están motivados ha alcanzar las metas de productividad, lo
que porcentualmente representa un 80.88%.
110
Pregunta 4. ¿Existe algún plan de incentivos económicos y no económicos para
usted?
Tabla No. 4
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
Económicos
Si
46
67.65%
No económicos
No
22
32.35%
68
100%
Total
Gráfica No. 4
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que la gráfica muestra y de acuerdo al estudio de las clases de
incentivos económicos y no económicos que gozan los trabajadores y su impacto en
la productividad, viene a describir que un 67.65% de los trabajadores de las
imprentas de la ciudad de Quetzaltenango reciben incentivos económicos y no
económicos para la realización de sus labores.
111
Pregunta 5. ¿Dentro del plan de incentivos económicos, qué clase de incentivos
brinda la empresa?
Tabla No. 5
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Aumento de sueldos
35
38.46%
b
Comisiones sobre producción
8
8.79%
c
Planes de préstamos
29
31.87%
d
8
8.79%
2
2.20%
f
Indemnización universal
Reembolso de servicios médicos y
medicinas
Ninguno
9
9.89%
g
Otros
0
0%
91
100%
e
Total
Gráfica No. 5
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que ofrece la gráfica de respuestas múltiples y de acuerdo a las
clases de incentivos económicos que gozan los trabajadores y su impacto en la
productividad, muestra que en la mayoría de respuestas sobresalen las siguientes:
aumento de sueldos con un 38.46% y planes de préstamos con un 31.87%.
112
Pregunta 6. ¿Se encuentra usted identificado con la misión, visión y objetivos de la
empresa para la cual labora?
Tabla No. 6
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Si
56
82.35%
b
No
12
17.65%
68
100%
Total
Gráfica No. 6
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
la interpretación que ofrece la gráfica y de acuerdo al analisis del grado de
motivacion y productividad que tienen los trabajadores para el desempeño de sus
labores, la mayoría de trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango
en este caso un 82.35% están identificados con la mision, vision y objetivos de la
empresa.
113
Pregunta 7. ¿Existe algún tipo de control en cuanto al ambiente físico dentro de la
empresa?
Tabla No. 7.1
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Si
50
73.53%
b
No
15
22.06%
nula
3
4.41%
68
100%
Total
Gráfica No. 7.1
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que muestra la grafica y de acuerdo a la verificación del ambiente
físico que tienen los trabajadores para mantener su motivación, se puede observar
que la mayoría de imprentas de la ciudad de Quetzaltenango cuentan con controles
en cuanto al ambiente físico dentro de la empresa, siendo esto un 73.53%.
114
Aspectos ambientales utilizados por las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango para el
control en cuanto al ambiente físico dentro de la empresa.
Tabla No. 7.2
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Iluminación
43
47.25%
b
Ruido
7
7.69%
c
Temperatura
1
1.10%
d
Humedad
25
27.47%
e
Calidad del aire
13
14.29%
f
Vibración
0
0%
g
nula
2
2.20%
91
100%
Total
Gráfica No. 7.2
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que la grafica 7.2 de respuestas múltiples muestra y de acuerdo a
los aspectos físicos relacionados al ambiente físico que tienen los trabajadores para
mantener su motivación se puede observar que en la mayoría de respuestas
sobresalen tres aspectos: iluminación con un 47.25%, Humedad con un 24.47% y
calidad del aire con un 14.29%.
115
Pregunta 8. ¿Existe un buen mantenimiento para la maquinaria y herramienta que
se utiliza?
Tabla No. 8
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Si
63
92.65%
b
No
5
7.35%
68
100%
Total
Gráfica No. 8
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que la gráfica muestra y de acuerdo
al análisis del grado de
motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus
labores se puede observar que en la mayoría de las imprentas de la ciudad de
Quetzaltenango, cuentan con un buen mantenimiento para la maquinaria y
herramientas utilizadas para la transformación del producto, esto en porcentaje
representa un 92.65%.
116
Pregunta 9. ¿Cuenta la empresa con fijación de metas para la productividad?
Tabla No. 9.1
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Si
49
72.06%
b
No
19
27.94%
68
100%
Total
Gráfica No. 9.1
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
Respecto a la interpretación que la gráfica 9.1 muestra y de acuerdo al análisis del
grado de motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño
de sus labores, se puede observar que en la mayoría de imprentas de la ciudad de
Quetzaltenango cuentan con fijación de metas para la productividad, lo que
porcentualmente representa un 72.06%.
117
Tiempo utilizado por las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango para la fijación de
las metas de productividad.
Tabla No. 9.2
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Diario
31
56.36%
b
Semanal
15
27.27%
c
Mensual
5
9.10%
d
Trimestral
0
0%
e
Semestral
0
0%
f
Anual
1
1.82%
g
Otro
0
0%
Nula
3
5.45%
55
100%
Total
Gráfica No. 9.2
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que ofrece la gráfica 9.2 de respuestas múltiples y de acuerdo a las
interrogantes planteadas en la pregunta 5 sobre si existe o no tiempos para la
fijación de metas para la productividad, se logra observar
que sobresale dos
interrogantes siendo éstas: Diario con un 56.36% y semanal con un 27.27%.
118
Pregunta 10. ¿Dentro del plan de incentivos no económicos, qué clase de incentivos
le brinda la empresa?
Tabla No. 10
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Asistencia médica y odontológica
1
1.41%
b
Seguro de accidentes laborales
7
9.86%
c
Viajes
1
1.41%
d
Reconocimientos
20
28.17%
e
Adiestramiento
4
5.63%
f
Ninguno
32
45.07%
g
otros
2
2.82%
Nulo
4
5.63%
71
100%
Total
Gráfica No. 10
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que la gráfica de respuestas múltiples y de acuerdo a los incentivos
no económicos que gozan los trabajadores y su impacto en la productividad muestra
que en la mayoría respuestas, sobresalen: Ninguno con 45.07% y reconocimientos
con un 28.17%.
119
Pregunta 11. ¿Cuenta la empresa con prestaciones laborales adicionales a las de
ley?
Tabla No. 11
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Si
20
29.41%
b
No
47
69.12%
Nula
1
1.47%
68
100%
Total
Gráfica No. 11
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que la grafica muestra y de acuerdo al análisis del grado de
motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus
labores, se puede observar que en la mayoría de las imprentas de la ciudad de
Quetzaltenango, no cuentan con prestaciones adicionales a las de ley, esto en
porcentaje representa un 69.12%.
120
Resultados y análisis de la entrevista dirigida para el Gerente o Representante de las
Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango
Pregunta 1. ¿Usted considera que con la motivación de sus empleados genera un
efecto positivo en la productividad?
Tabla No. 1
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Si
28
77.78%
b
No
4
11.11%
c
Nula
4
11.11%
36
100%
Total
Gráfica No. 1
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que la grafica muestra y de acuerdo al análisis del grado de
motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus
labores, se puede observar que la mayoría de los gerentes o representantes de las
imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, consideran que la motivación de sus
empleados sí generan un efecto positivo en la productividad, lo que porcentualmente
representa un 77.78%.
121
Pregunta 2. ¿Usted considera que necesita motivar más a sus empleados para
incrementar la productividad?
Tabla No. 2
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Si
29
80.56%
b
No
4
11.11%
c
Nula
3
8.33%
36
100%
Total
Gráfica No. 2
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que muestra la gráfica y de acuerdo al análisis del grado de
motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus
labores, se logra observar que los gerentes o representantes de la mayoría de
imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, consideran que si necesitan motivar mas
a sus empleados para incrementar la productividad, lo que en porcentaje representa
un 80.56%.
122
Pregunta 3. ¿Cuáles son las estrategias de motivación que usted implementa en la
imprenta para motivar a su personal?
Tabla No. 3
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Incentivos económicos
24
26.08%
b
Incentivos no económicos
07
7.61%
c
Ambiente físico de la empresa
21
22.83%
d
Clima organizacional
10
10.87%
e
Relaciones interpersonales
23
25%
f
Ninguna
01
1.09%
g
Otros
04
4.35%
Nula
02
2.17%
92
100%
Total
Gráfica No. 3
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que muestra la gráfica y de acuerdo al análisis del grado de
motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus
labores, se puede observar que la mayoría de los gerentes o representantes de las
imprentas de la ciudad de Quetzaltenango utilizan básicamente dos estrategias de
motivación: incentivos económicos con un 26.08% y relaciones interpersonales con
un 25%.
123
Pregunta 4. ¿Considera usted que su personal se encuentra identificado con la
misión, visión y objetivos de la empresa?
Tabla No. 4
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Si
26
72.22%
b
No
7
19.45%
Nula
3
8.33%
36
100%
Total
Gráfica No. 4
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que se obtiene de la grafica y con respecto al análisis de motivación
que tienen los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango y su
impacto en la productividad se logra observar que en la mayoría de los gerentes o
representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango consideran que su
personal se encuentra identificado con la misión, visión y objetivos de la empresa, lo
que porcentualmente representa un 72.22%.
124
Pregunta 5. ¿Qué porcentaje de rotación de personal tiene la empresa?
Tabla No. 5
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Ninguna
16
44.44%
b
80%
1
2.78%
c
60%
3
8.33%
d
50%
1
2.78%
e
40%
4
11.11%
f
20%
3
8.33%
g
10%
1
2.78%
h
Familiar
1
2.78%
Nula
6
16.67%
36
100%
Total
Gráfica No. 5
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que la grafica de respuestas múltiples y de acuerdo al análisis de la
motivación de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango y su
impacto en la productividad se puede observar que los gerentes o representantes de
las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango tienen poca rotación de personal. Esto
traducido porcentualmente representa un 44.44%.
125
Pregunta 6. ¿Existe eficiencia del personal en cuanto a la productividad?
Tabla No. 6
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Si
30
83.34%
b
No
3
8.33%
Nula
3
8.33%
36
100%
Total
Gráfica No. 6
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que muestra la gráfica y de acuerdo al análisis del grado de
motivación y productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus
labores, se observa que los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad
de Quetzaltenango indican que en casi todas las imprentas existe eficiencia del
personal en cuanto a la productividad. Esto traducido porcentualmente representa un
83.34.
126
Pregunta 7. ¿Cómo está la eficiencia en cuanto a la entrega de trabajos para los
clientes?
Tabla No. 7
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Excelente
5
13.89%
b
Buena
28
77.78%
c
Regular
3
8.33%
d
Mala
0
0%
36
100%
Total
Gráfica No. 7
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que la gráfica muestra y de acuerdo al grado de motivación y
productividad que presentan los trabajadores para el desempeño de sus labores, se
observa que los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad de
Quetzaltenango indican que la eficiencia en cuanto a la entrega de trabajos para los
clientes es buena. Lo que traducido porcentualmente es de un 77.78%.
127
Pregunta 8. ¿Existen lineamientos para las estrategias de Selección de Personal?
Tabla No. 8
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Si
18
50%
b
No
16
44.44%
c
Nula
2
5.56%
36
100%
Total
Gráfica No. 8
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que ofrece la gráfica y de acuerdo al análisis de la motivación de los
trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, y su impacto en la
productividad se puede observar que un poco mas de la mitad de los gerentes o
representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango cuentan con
lineamientos para las estrategias de selección de personal, lo que traducido de forma
porcentual equivale a un 50%.
128
Pregunta 9. ¿Se realizan círculos de calidad, para el mejoramiento de las tareas de
trabajo?
Tabla No. 9
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Si
21
58.33%
b
No
15
41.67%
36
100%
Total
Gráfica No. 9
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que muestra la grafica y de acuerdo al análisis de la motivación de
los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango y su impacto en la
productividad, se puede observar que los gerentes o representantes de las imprentas
de la ciudad de Quetzaltenango realizan círculos de calidad para el mejoramiento de
las tareas de trabajo, lo que en porcentaje representa un 58.33%.
129
Pregunta 10. ¿Qué métodos de control de productividad aplica en la empresa?
Tabla No. 10
Código
Respuestas
Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
a
Ordenes de trabajo
4
10.82%
b
Facturas
8
21.62%
c
Costos
1
2.70%
d
Publicidad
1
2.70%
e
Ninguna
20
54.05%
f
Nula
3
8.11%
37
100%
Total
Gráfica No. 10
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que muestra la grafica y de acuerdo al análisis de la motivación de
los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango y su impacto en la
productividad se puede observar que en la mayoría de los gerentes o representantes
de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, no cuentan con métodos de control
de productividad lo que traducido en porcentaje representa un 54.05%.
130
Pregunta 11. ¿Qué métodos de control de calidad aplica en la empresa?
Tabla No. 11
Código
Respuestas
a
Diseño del producto
b
d
Pruebas antes de la impresión
Inspección visual durante el proceso de
impresión
Ninguna
e
Nula
c
Total
Frecuencia
absoluta
1
Frecuencia
relativa
2.78%
6
16.67%
6
16.67%
20
55.55%
3
8.33%
36
100%
Gráfica No. 11
Fuente: Investigación de campo (Agosto 2008)
Interpretación:
La interpretación que muestra la grafica y de acuerdo al análisis de la motivación de
los trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango y su impacto en la
productividad, se puede observar que la mayoría de gerentes o representantes de las
imprentas de la ciudad de Quetzaltenango no cuentan con métodos adecuados de
control de calidad, lo que en porcentaje representa un 55.55%.
131
V.
ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
De acuerdo a los resultados y análisis de la entrevista dirigida al personal de
Producción de las Imprentas de la ciudad de Quetzaltenango se realiza la siguiente
discusión.
En la pregunta 1 que analiza el grado de motivación que tienen los empleados al
desempeñar sus funciones dentro de la imprenta, la mayoría de los trabajadores de
las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron tener una motivación media,
esto se contradice con Socorro, F. (2003), indica que: la motivación es una de las
herramientas más recomendadas en la actualidad debido a que se cree firmemente
que al incentivar al individuo se pueden lograr resultados sorprendentes. Los
ejemplos sobran. No cabe duda motivar es la clave, el combustible que mueve al
personal. Sin embargo han sido tantas y tan variadas las recetas destinadas a
motivar que usualmente, al preparar el plato, se deja a un lado el ingrediente más
importante: las expectativas. De manera constante se enseña que una palmada en la
espalda, dada en el momento justo, y es cierto, la gente necesita de un
reconocimiento por pequeño que este fuera, elevará la motivación del trabajador y
con ello su rendimiento, mas suele obviarse con frecuencia el sentido mismo de la
frase elevar la motivación, pues si se estudia de manera objetiva puede advertirse
que para poder elevar la motivación ésta debe estar presente, pues de lo contrario
habría que generarla primero. Por lo tanto es en el binomio motivo propósito que
puede ubicarse parte de la clave de motivación.
En la pregunta 2 que estudia los factores que les generan motivación para el
desempeño de sus funciones dentro de la imprenta, la mayoría de los trabajadores
de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron que las relaciones
interpersonales y los incentivos económicos les genera motivación, esto se confirma
con Benavides, R. (2004), indica que: los factores relacionados con las sensaciones
agradables respecto del trabajo se llaman factores de motivación. Los relacionados
con sensaciones de insatisfacción se llaman factores de higiene. Los factores de
132
motivación son las características de un puesto (retos, responsabilidades,
reconocimiento, logros, progreso, crecimiento, trabajo por sí mismo) que al estar
presentes deben generar altos niveles de motivación. Estos factores determinan si un
trabajo es interesante y satisfactorio; sin embargo, dan por resultado un desempeño
superior sólo en ausencia de insatisfactores. Los factores de higiene son las
características del ambiente de trabajo ajenas a un puesto específico (condiciones de
trabajo, políticas de la compañía, supervisión, compañeros de trabajo, salarios,
prestigio formal, (estatus, seguridad en el empleo) que, en caso de ser positivas,
mantienen un nivel razonable de motivación laboral, aunque no necesariamente lo
incrementan. Si la administración de la empresa cubre los primeros, obtendrá cierto
arraigo en la gente ya que sus molestias personales desaparecen. Si los segundos
son proporcionados, el personal estará motivado para dar en el trabajo su mejor
esfuerzo. Se reconoce que los factores motivacionales de nada servirían si la
organización no cubriera los factores básicos de higiene; pero resulta inconcebible
que una empresa erogue una suma considerable en la cimentación de un edificio,
para luego erigir una contribución ridícula.
En la pregunta 3 que investiga si los empleados se encuentran motivados a alcanzar
las metas de productividad de la empresa, la mayoría de los trabajadores de las
imprentas de la ciudad de Quetzaltenango a pesar de contar con una motivación
media indicaron estar motivados a alcanzar las metas de productividad de la
empresa, esto se confirma con Benavides, R. (2004), indica que: La motivación de
logros o realización es el deseo de tener éxito según normas de excelencia o durante
situaciones competitivas. Las personas con una intensa necesidad de realización
suelen gustar de asumir la responsabilidad personal sobre el establecimiento de sus
metas, preferir la persecución de metas moderadamente difíciles y desear
realimentación inmediata y concreta. La motivación de afiliación es el deseo de una
persona de crear y mantener con los demás estrechas relaciones impersonales
mutuamente satisfactorias. Los individuos con un intenso motivo de asociación
tienden a buscar la aprobación y confirmación de los demás y adaptarse a normas
grupales. La motivación de poder es el deseo de un individuo de influir y controlar en
133
y a los demás y en el ambiente social. El motivo de poder se manifiesta de dos
maneras: como poder personal y como poder socializado. En el caso de poder
personal, los individuos intentan influir en y controlar a los demás con el único
propósito de confirmar su dominio sobre ellos. En el caso del poder socializado, los
individuos hacen uso de su poder para resolver problemas organizacionales y
contribuir al cumplimiento de las metas de la organización.
En las preguntas 4 y 5 que verifican si los empleados cuentan con algún plan de
incentivos económicos y no económicos, la mayoría de los trabajadores de las
imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, indicaron recibir incentivos económicos y
no económicos, específicamente en cuanto a incentivos económicos la mayoría indicó
recibir incentivos económicos, esto se confirma con Benavides, R. (2004), en el cual
indica que: El dinero puede ser una fuerza poderosa en la motivación siempre y
cuando esté relacionado directamente con el logro y el desempeño, tomando como
base que muchos empleados esperan un trabajo difícil y logros que conduzcan a
aumentos de salarios y promociones. Las organizaciones que hacen cumplir dichas
políticas, se pueden beneficiar con un ambiente en donde la productividad, el logro y la
excelencia se valoren, tomando en cuenta que la función motivacional del dinero se
debe reconocer en cuanto a la posibilidad que tiene de ser cambiado por bienes y
servicios. El valor económico del dinero lo habilita para servir como medio de
satisfacción de las necesidades básicas fisiológicas y de seguridad. Su valor
psicológico radica en que para muchas personas, el dinero puede simbolizar: logros,
éxito, prestigio o poder, una manera de llenar necesidades sociales mayores.
En las preguntas 6 y 4 que determinan si los empleados se encuentran identificados
con la misión, visión y objetivos de la empresa para la cual laboran, la mayoría de los
trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango, indicaron estar
identificados con la misión, visión y objetivos de la empresa, así mismo en cuanto a
la pregunta realizada a los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad
de Quetzaltenango, la mayoría indicó considerar que su personal se encuentra
identificado con la misión, visión y objetivos de la empresa, esto se confirma con
134
Mora, C. (2006), indica que: definitivamente, para mantener tal grado de compromiso
y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de
sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de
trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz que
conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo
se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas
conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación como
uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las
actitudes y comportamientos en la dirección deseada. La motivación es a la vez
objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y por el contrario
sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o
lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.
En las preguntas 7.1 y 7.2 que examinan si la empresa cuenta con algunos tipos de
control en cuanto al ambiente físico, la mayoría de los trabajadores de las imprentas
de la ciudad de Quetzaltenango indicaron recibir algún tipo de control en cuanto al
ambiente físico dentro de la empresa, y específicamente en cuanto a los aspectos
ambientales más utilizados por las imprentas, para el control del ambiente físico
dentro de la imprenta, la mayoría indicaron que uno de los aspectos ambientales más
utilizados por las imprentas es la iluminación, seguido por la humedad, esto se
confirma con Benavides, R. (2004), asevera que: Los insatisfactores tienen que ver
con los factores de higiene. Los factores de higiene son las características del
ambiente de trabajo ajenas a un puesto específico (condiciones de trabajo, políticas
de la compañía, supervisión, compañeros de trabajo, salarios, prestigio formal,
estatus, seguridad en el empleo) que, en caso de ser positivas, mantienen un nivel
razonable de motivación laboral, aunque no necesariamente lo incrementan. Dentro
de los factores de higiene que ante su ausencia crean insatisfacción en el trabajo
están: factores económicos: sueldos, salarios, prestaciones, condiciones laborales:
iluminación y temperatura adecuada, entorno físico seguro; seguridad: privilegios,
antigüedad, procedimiento de quejas, reglas de trabajo justas, políticas y
procedimientos; factores sociales: oportunidades para interactuar con los demás
135
trabajadores y convivir con los compañeros de trabajo. Si son proporcionados, el
personal estará motivado para dar en el trabajo su mejor esfuerzo.
En la pregunta 8 que analiza si las imprentas cuentan con un buen mantenimiento
para la maquinaria y herramientas que se utilizan, la mayoría de los trabajadores
indicaron recibir un buen mantenimiento, esto se confirma con Hernández, A. y
Laguna, M. (1996), manifiesta que: las necesidades humanas y la motivación: sin
duda alguna, la necesidad se puede ubicar como el núcleo central de la motivación
humana. Cuando una maquina funciona mal, las personas se dan cuenta de que
necesitan algo, por ejemplo, suponiendo que una maquina no pule una pieza
metaliza a un nivel adecuado, es posible que necesite aceite o quizá haya una tuerca
suelta. Lo primero que el operador describirá cual es el problema y después
comunicárselo al supervisor para que lo apoye, posteriormente el supervisor llamará
a un mecánico o a un ingeniero y así sucesivamente, hasta que se determina la
causa del problema y se repara la máquina para que funcione normalmente. En el
ejemplo anterior, todas las personas tratan de encontrar las causas de la falla, lo
hacen de manera analítica con base a su conocimiento de las operaciones y
necesidades de la máquina. No será provechoso apretar tuercas y aceitar engranes
indiscriminadamente con la esperanza de que se resuelva el problema. Esas
acciones podrían hacerlo más difícil. Ahora suponiendo que el operador de la
máquina no toma en cuenta al supervisor, éste podría desear castigar al operario sin
analizar su situación. Los seres humanos también fallan, como lo hacen las
máquinas. Es muy recomendable tratar de dar mantenimiento a las personas de la
misma forma en que se hacen con la máquina costosa, ya que se tendrán
trabajadores más satisfechos y productivos.
En las preguntas números 9.1 y 9.2 que investigan si los empleados cuentan con fijación
de metas para la productividad, la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la
ciudad de Quetzaltenango indicaron contar con fijación de metas para la productividad,
esto se confirma con Kopelman, R. (1990), asevera que: El efecto del establecimiento
de metas sobre la productividad (o desempeño cuantitativo) ha variado desde un
136
aumento de sólo el 1% hasta un aumento del 31%, siendo la mediana de los
incrementos 10.3%, los testimonios indican claramente que el establecimiento de metas
eleva la productividad y este efecto es altamente confiable. Además, el establecimiento
de metas puede engendrar una competencia informal entre individuos y grupos
agregado a la satisfacción social, estatus y el respeto de algunos trabajadores. Además;
el establecimiento de metas clarifica lo que la gerencia espera que el trabajador logre.
En este orden de cosas, la investigación reciente ha examinado directamente por qué
las metas difíciles levantan más motivación que las metas fáciles. Se encontró que las
metas difíciles son generalmente más deseables (o con un alto valor) que las metas
fáciles, y parecería que la deseabilidad mayor podría provenir de consideraciones
psicológicas, sociales o extrínsecas. El establecimiento de metas parece tener un
realzado efecto positivo cuando se usa con incentivos y retroalimentación objetiva del
desempeño. Además, los datos longitudinales indican que el efecto sobre la
productividad del establecimiento de metas disminuye un tanto con el paso del tiempo.
Es más, examinando los resultados por medio de estudios, el aumento promedio de la
productividad en estudios duraron hasta 3 meses y en estudios que duraron más de los
3 meses, fueron del 11% y del 9.5%, respectivamente.
Así mismo en cuanto al tiempo utilizado por las imprentas de la ciudad de
Quetzaltenango, para la fijación de las metas de productividad, la mayoría de los
trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron que la fijación
de metas para la productividad la realizan diariamente, esto se confirma con Kaltschmitt,
A. (2005), explica que: si al final de la tarde decide quedarse media hora más, pues
quiere sobrepasar la cuota personal, que se ha impuesto. Nadie le obliga a trabajar
horas extras, ni más ligero, ni más lento. Tiene una cuota mínima que puede sobrepasar
durante el día. Al final de mes recibe un cheque que duplica y hasta triplica el salario
mínimo. Esta modalidad denominada a destajo es la que conviene más a los
trabajadores, pues ganan por productividad y es esa productividad la que recompensa a
todos, empresarios y obreros. Por años muchas industrias han tratado de integrar a sus
obreros a este sistema, pero los sindicatos siempre se han opuesto porque tienen
paranoia de todo aquello que atente contra el salario mínimo. No hay razón lógica para
137
tomar esta posición, más que llevar la contraria por default y a como lugar. Tampoco veo
la diferencia entre trabajar a destajo y por productividad. El que trabaja por destajo lo
está haciendo, de hecho, bajo una modalidad de productividad. Es decir, entre más
produce mas gana. Bajo la modalidad de productividad todos ganan: los trabajadores,
las empresas, y especialmente, el consumidor.
En la pregunta 10 que plantea si la empresa ofrece incentivos no económicos, la
mayoría de los trabajadores de las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango
indicaron no recibir ningún incentivo no económico, esto se contradice con Kopelman,
R. (1990), donde asevera que: mientras que los sistemas de sugerencias normalmente
proporcionan aprecio y reconocimiento con premios en efectivo, muchos sistemas
organizacionales de premios ofrecen solamente reforzadores intangibles. En su
investigación de compañías excelentes, Thomas Petera y Roberta, citado por
Kopelman, R. (1990), encontraron un uso difundido de premios sociales y psicológicos.
Encontraron sistemas ricos de incentivos monetarios; pero esto era algo que
esperaban. También descubrieron un increíble dispositivo de incentivos no monetarios
y
una
sorprendente
variedad
de
programas
experimentales
introducidos
recientemente. Nada es más poderoso que el reforzamiento positivo. Todo mundo lo
usa. Pero las compañías más eficientes, las de la cumbre, lo usan de manera muy
extensa. El volumen de ocasiones preparadas para mostrar fistoles, prendedores,
distintivos y medallas están subiendo en McDonald´s, Tupperware, IBM, o muchas de
las otras compañías más eficientes.
En la pregunta 11 que determina si la empresa cuenta con prestaciones adicionales
a las de ley, la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de
Quetzaltenango indicaron no recibir ninguna prestación adicional a las de ley, esto se
contradice con Kopelman, R. (1990), asevera que: aún hoy día, los empleados son
más heterogéneos como grupo de antes. De acuerdo con ello, la utilidad de una
prestación particular puede variar marcadamente entre los individuos. Los dos
cónyuges en una pareja con doble carrera pueden no necesitar aseguramiento
familiar mayor por gastos médicos; una joven empleada puede querer prestaciones
138
por maternidad o asistencia en el cuidado de los niños; un empleado de más edad
puede preferir mayores contribuciones para su pensión. No es sorprendente, por lo
tanto, cuando se permite a los empleados pedir sus prestaciones conforme a sus
necesidades, más del 80% hacen cambios. Es más, hay razón para creer que los
empleados tienden a tomar decisiones sobre la asignación de prestaciones en las
que son responsables. En cualquier caso, este problema potencial, puede manejarse
exigiendo que los empleados tengan niveles específicos mínimos de ciertas
prestaciones marginales (ejemplo, Aseguramiento médico). Obviamente, el uso de
las prestaciones flexibles debe aumentar la utilidad del paquete de prestaciones para
el empleado normal; esto a su vez debe mejorar las posibilidades de conservar el
personal. Además un plan flexible de prestaciones puede ser una herramienta útil en
el reclutamiento. También se ha argumentado que la implantación de un plan de
prestaciones flexibles puede mejorar el ambiente en una organización.
Revisando los resultados y análisis de la entrevista dirigida para el Gerente o
Representante de las Imprentas de la ciudad de Quetzaltenango se puede discutir lo
siguiente.
En las preguntas 1 y 2 que investigan si la empresa considera que con la motivación
se genera un efecto positivo en la productividad, la mayoría de los gerentes o
representantes de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron considerar
que con la motivación de sus empleados genera un efecto positivo en la productividad,
así mismo en cuanto a la necesidad de motivar mas a sus empleados para
incrementar la productividad, la mayoría de los gerentes o representantes indicaron
considerar que necesitan motivar mas a sus empleados, esto se confirma con Socorro,
F. (2003), indica que: la motivación es una de las herramientas mas recomendadas en
la actualidad debido a que se cree firmemente que al incentivar al individuo se pueden
lograr resultados sorprendentes. Los ejemplos sobran. No cabe duda motivar es la
clave, el combustible que mueve al personal. Sin embargo han sido tantas y tan
variadas las recetas destinadas a motivar que usualmente al preparar el plato, se deja
a un lado el ingrediente más importante: las expectativas. De manera constante se
139
enseña que una palmada en la espalda dada en el momento justo, y es cierto, la gente
necesita de un reconocimiento por pequeño que este fuera, elevará la motivación del
trabajador y con ello su rendimiento, mas suele obviarse con frecuencia el sentido
mismo de la frase elevar la motivación, pues si se estudia de manera objetiva puede
advertirse que para poder elevar la motivación esta debe estar presente, pues de lo
contrario habría que generarla primero. Por lo tanto es en el binomio motivo propósito
que puede ubicarse parte de la clave de la motivación.
En la pregunta 3 que analiza que estrategias de motivación implementan en la
imprenta para motivar a su personal, la mayoría de los gerentes o representantes de
las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron ofrecer incentivos económicos
y otro grupo indicó utilizar relaciones interpersonales como estrategia de motivación,
esto se contradice con Mayorca, W. (2004), indica que: Una de las técnicas mas
efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividad deseada, es
mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión vertical de los
puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controla
la planificación, ejecución y evaluación de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza
las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su
libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentación,
de manera al que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeño. Para
enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un
gerente debe seguir. Estas son: formar grupos de trabajo naturales, combinar las
tareas, establecer responsabilidad hacia el cliente, ampliar los puestos verticalmente,
abrir canales de retroalimentación. Identificando el factor motivacional del trabajador y
utilizando técnicas efectivas, como el enriquecimiento del puesto, el gerente podrá
crear las condiciones adecuadas para canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta
en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a la empresa y a la
misma persona. Finalmente todos queremos ganar.
En la pregunta 5 que plantea qué porcentaje de rotación de personal tienen las
empresas, la mayoría de los gerentes o representantes de las imprentas de la ciudad
140
de Quetzaltenango indicaron tener poca rotación de personal, esto se contradice con
López, F. (2005), indica que en una empresa comercializadora de libros y
enciclopedias, en la cual para su investigación utilizó una muestra de 68 personas,
que incluyó la empresa en su totalidad, desde el gerente hasta la conserjería,
encontrando la falta de motivación a sus empleados, y que tenía mucha rotación de
personal, por lo cual recaía en mas costos para la empresa a la hora de contratar
mas personal, el tipo de investigación que se utilizó fué de tipo descriptiva, utilizando
el instrumento de cuestionarios para recabar la información requerida, por lo que
concluyó en que identificación de los trabajadores con la empresa es el resultado de
un programa de motivación en que los trabajadores tomen conciencia de las
prioridades, el desempeño y la satisfacción motivacional disminuyendo así los costos
de la rotación de personal en la empresa, por lo que propuso, que habiendo
identificado las causas que provocan la rotación de personal en la empresa, se debe
mejorar el salario a los trabajadores. Crear un programa de motivación que sea
aplicable durante todo el año, así como establecer un programa de capacitación que
se fundamente en las necesidades del personal.
En las preguntas 6 y 7 que examina si existe eficiencia del personal en cuanto a la
productividad, la mayoría de los gerentes o representantes de las imprentas de la
ciudad de Quetzaltenango indicaron contar con personal bastante eficiente en cuanto
a la productividad, así mismo en cuanto a la eficiencia para la entrega de los trabajos
a los clientes la mayoría de gerentes o representantes indicaron contar con una
buena eficiencia en cuanto a la entrega de los trabajos, esto se confirma con Luque,
J. (2003), concluye que: El término productividad, engloba la esencia de esta
inquietud humana en llegar a ser mejor y hacerlo mejor. En realidad, la productividad
es reconocida como la clave para el progreso, el éxito y la supervivencia tanto en el
ámbito personal como en la empresa. La productividad es la fuente del éxito. Una
parte básica de la naturaleza humana anhela el poder alcanzar, lograr, conseguir el
hacerlo mejor en el futuro que en el pasado. A través de los tiempos, filósofos,
poetas, jefes de estado, generales, ejecutivos (líderes de todo tipo) han intentado
activar el fuego del entusiasmo y encender la llama de la motivación para vislumbrar
141
el nivel que podrían alcanzar, la felicidad de la que podrían disfrutar y el profundo
reconocimiento que podrían obtener al utilizar su potencial máximo. Una definición
simple, que es aplicable a todas las empresas e individuos, es la que considera a la
productividad como la media de la eficiencia con la que se proporcionan los
productos y los servicios. La mejora de la productividad (personal o colectiva) nunca
es una casualidad; empieza con una definición precisa de la productividad para su
situación particular. Solamente puede aumentar su productividad cuando sabe lo que
significa para la empresa. Puede adoptar medidas premeditadas e intencionadas
para mejorar la productividad cuando aprende a medirla.
En la pregunta 8 que investiga si existen lineamientos para las estrategias de
selección de personal, la mayoría de los gerentes o representantes de las imprentas
de la ciudad de Quetzaltenango indicaron no contar con estrategias de selección de
personal, esto se contradice con Kopelman, R. (1990), indica que: pocos
argumentarían contra el enunciado de la política de que es bueno tener empleados
que sean productivos, que es probable que permanezcan en el puesto, se presenten
regularmente al trabajo y no cometan abusos. El resultado, de acuerdo con John
Miner, es que algunas organizaciones se están moviendo en forma precipitada hacia
la contratación al azar, con todas las implicaciones subsecuentes que tiene tal
planteamiento en las fallas respecto al desempeño, ya que han abandonado
completamente cualquier clase de programa de selección genuina de personal para
personas de primer ingreso. La contratación indiscriminada que ha reemplazado al
programa previo de selección en tales compañías no solamente es necesaria sino
que también puede conducir a la elevada rotación de personal y a la pérdida de
productividad y a la bancarrota.
En las preguntas 9 y 11 que determinan si se realizan círculos de calidad, para el
mejoramiento de las tareas de trabajo, la mayoría de los gerentes o representantes
de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron realizar círculos de
calidad, esto se contradice con Nash M. (1992), menciona que: las investigaciones
serias acerca de los círculos de calidad han producido una evidencia bastante
142
dudosa. La popularidad de los círculos de calidad tuvo su origen en la admiración
cíclica que ha sentido la industria norteamericana por las prácticas gerenciales de los
japoneses. Se dice que algunos de los beneficios de los círculos de calidad son
reducción en precios, creación de un espíritu de equipo, solución de problemas,
mejor comunicación, mejores actitudes, mayor satisfacción en el trabajo y desarrollo
personal del individuo. Sin embargo, hay pocos estudios empíricos que demuestran
que los círculos de calidad son eficaces. Las compañías que los han utilizado dicen
que su valor es discutible. Los círculos de calidad son una forma de gerencia de
participación. Pueden hacer que los empleados se sientan mas satisfechos, pero no
necesariamente generan una mayor cifra de utilidades totales. Así mismo en cuanto
a la utilización de métodos de control de calidad, la mayoría de gerentes o
representantes indicaron no contar con métodos de control de calidad, esto se
contradice con Sumanth, D. (1999), asevera que: primeramente, la calidad debe
construirse en el producto o el servicio desde su etapa de diseño. Hay que corregir
los defectos antes de que se presente una falla mayor. En segundo lugar, los
componentes de los productos o servicios deben hacerse conforme a sus
especificaciones en la propia etapa del diseño; por lo menos, el control de la calidad
debe ser responsabilidad de cada operador y se debe instalar una gráfica de
procesos de control. Desde un punto de vista ambicioso, los altos niveles de calidad
tienen que ser el objetivo. Finalmente, el producto o servicio terminado debe agradar
por completo a los clientes. El mejoramiento en la calidad siempre conduce al
mejoramiento de la productividad en el largo plazo.
En la pregunta 10 que analiza si la empresa cuenta con métodos de control de
productividad la mayoría de los gerentes o representantes de las imprentas de la
ciudad de Quetzaltenango indicaron no contar con métodos de control de
productividad, esto se contradice con Heimann, G. (2008), indica que: Aunque ser
directivo no es tarea fácil y mucho menos si se tiene en cuenta el preocupante
descenso de la tasa productividad, el primer punto que se debe optimizar es la
organización interna. Una de las principales causas de la baja productividad de las
empresas se debe a una organización interna deficiente. Hay tres causa principales
143
que merman la productividad en las empresas: supervisión inadecuada de los
trabajadores, insuficiente planificación y control por parte de la dirección, y
comunicación corporativa ineficaz. Por consiguiente, incrementar la productividad
para indefectiblemente por mejorar la calidad organizativa de las corporaciones
Proudfoot Consulting señala 10 claves que, convertidas en hábito y aplicadas al
trabajo diario, son susceptibles de mejorar notablemente la productividad la empresa,
porque en el fondo las grandes pérdidas son el resultado de la suma de pequeñas
ineficiencias. La mejor de la productividad debe ser una iniciativa estratégica; la
planificación y la supervisión de la dirección son vitales para la productividad
organizativa; los objetivos organizativos deben ser ambiciosos; el cambio resultante
del esfuerzo debe ser percibido; la velocidad del cambio es vital; la formación debe
tener lugar, fundamentalmente, en el punto de trabajo; preguntar, evaluar y, sobre
todo, cambiar; el control del tiempo debe ser regular. Es necesario utilizar métodos de
control a intervalos cortos. Si se miden los resultados solo al final de la jornada o de
una tarea determinada, ya no se podrá hacer nada para mejorar lo realizado en dicha
jornada. Cuando la evaluación es a intervalo corto, se detectarán los posibles
problemas con anticipación y se podrán aplicar acciones correctivas; la claridad en la
comunicación es primordial; la mejora de la productividad ha de ser una preocupación
prioritaria de la dirección, siempre con continuidad y sin pausas.
144
VI.
CONCLUSIONES
1. Al finalizar la investigación se concluye en cuanto a que la mayoría de los
trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron contar con
una motivación media, y de acuerdo a las hipótesis planteadas, se aprueba la
hipótesis alternativa que indica que: la motivación de los trabajadores de las
imprentas de la ciudad de Quetzaltenango tiene un efecto positivo en la
productividad.
2. En conclusión la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de
Quetzaltenango indicaron que los factores que les causa motivación son:
relaciones interpersonales e incentivos económicos respectivamente.
3. En conclusión la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de
Quetzaltenango indicaron que los factores que les causa motivación son:
relaciones interpersonales e incentivos económicos respectivamente.
4. De acuerdo al estudio realizado se concluye que la mayoría de los trabajadores de
las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron contar con fijación de
metas para la productividad, entre los que más sobresalen están: diario y semanal
respectivamente.
5. En cuanto a la investigación realizada se concluye que la mayoría de los
trabajadores de las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango indicaron no recibir
ninguna prestación adicional a las de ley.
6. En conclusión la mayoría de los trabajadores de las imprentas de la ciudad de
Quetzaltenango, mencionaron recibir incentivos económicos, los que más
sobresalen son: aumento de sueldos y planes de préstamos respectivamente.
145
VII.
RECOMENDACIONES
1. De acuerdo a los resultados encontrados se recomienda elevar la motivación a
través de una cálida bienvenida al inicio de sus labores y despedida al finalizar por
el gerente o representante hacia el trabajador, así mismo
durante la jornada
laboral ofrecer en el momento justo una palmada en la espalda.
2. En cuanto al estudio realizado se recomienda que para poder incrementar la
motivación entre los trabajadores, los gerentes o representantes establezcan un
viaje de distracción fuera de la ciudad por una noche y dos días en (semana santa).
3. En cuanto a los resultados obtenidos se recomienda que los gerentes o
representantes de las imprentas implanten un programa de incentivos no
económicos contratando un seguro de accidentes laborales, así mismo premiar a
los trabajadores con una canasta básica con alcance de metas de productividad y
por ultimo otorgar reforzamiento positivo a través de medallas.
4. De acuerdo al análisis realizado se recomienda que los gerentes o representantes,
para canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia
el logro de los objetivos, proporcionen una cena para el trabajador que cada mes
logre cumplir con las metas de productividad establecidas diariamente.
5. En cuanto al estudio llevado a cabo se recomienda que los gerentes o
representantes de las imprentas implementen un plan de prestaciones flexibles,
entre las cuales pueden estar: establecimiento de una suma máxima sobre gastos
médicos y medicinas.
6. De acuerdo al análisis hecho se recomienda que los gerentes o representantes,
para complementar los incentivos económicos deben valorar adecuadamente la
cooperación de los trabajadores a través de una suma máxima de comisiones
146
sobre productividad, para los trabajadores que a diario sobrepasen las metas de
productividad.
147
VIII.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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16. Luque, J. (2003) Artículo. Eficacia en la productividad personal, de la página de
Internet [email protected]
17. Mora, C. (2006) Artículo. El factor de la motivación,, de la página de Internet con
dirección www.wikilearning.com
18. Mohar, J. (1999) Artículo. Como se mide la productividad, de fecha mayo de
Revista Contaduría Pública
149
19. Mayorca, W. (2004) Artículo. Motivación para la productividad, de la pagina de
Internet con dirección [email protected]
20. Nash, M. (1992) Libro. Como incrementar la productividad del Recurso Humano.
Cuarta edición. Editorial Norma S.A. Colombia
21. Sumanth, D. (1999) Libro. Administración para la Productividad total, 1ª. Edición,
México, Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. México
22. Socorro, F. (2003) Artículo. La clave no escrita de la motivación, de la página de
Internet con dirección fsocorro@cantú.net
23. Tosorratto, R. (2002) Artículo. Motivación en épocas de crisis, de la página de
Internet [email protected]
150
ANEXOS
151
Entrevista dirigida al personal de Producción de las Imprentas
de la Ciudad de Quetzaltenango
INSTRUCCIONES:
Con el objetivo de analizar como está actualmente la productividad en las Imprentas de
la Ciudad de Quetzaltenango, para la tesis, titulada “Motivación para mejorar la
Productividad en las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango”, de la Carrera de
Administración de Empresas de la Universidad Landívar.
Se le solicita amablemente contestar con veracidad las siguientes preguntas.
1. ¿Cuál es el grado de motivación que usted como empleado tiene al desempeñar sus
funciones dentro de la imprenta?
a. Poca
b. Media
c. Alta
2. ¿Qué factores le generan motivación para el desempeño de sus funciones dentro de
la imprenta?
a) Incentivos económicos
b) Incentivos no económicos
c) Ambiente físico de la empresa
d) Clima organizacional
e) Relaciones interpersonales
f) Ninguna
g) Otros_____________________________________________________________
3. ¿Se encuentra usted motivado a alcanzar las metas de productividad de la
empresa?
a. Si
b. No
¿Por qué?__________________________________________________________
___________________________________________________________________
4. ¿Existe algún plan de incentivos económicos y no económicos para usted?
a. Si
b. No
5. ¿Dentro del plan de incentivos económicos, qué clase de incentivos brinda la
empresa?
a) Aumento de sueldos
b) Comisiones sobre producción
c) Planes de prestamos
d) Indemnización universal
e) Reembolso de servicios médicos y medicinas
f) Ninguno
g) Otros _______________________
152
6. ¿Se encuentra usted identificado con la misión, visión y objetivos de la empresa
para la cual labora?
a. Si
b. No
7. ¿Existe algún tipo de control en cuanto al ambiente físico dentro de la empresa?
a. Si
b. No
En qué aspectos:
Iluminación
Ruido
Temperatura
Humedad
Calidad del aire
Vibración
8. ¿Existe un buen mantenimiento para la maquinaria y herramienta que se utiliza?
a. Si
b. No
9. ¿Cuenta la empresa con fijación de metas para la productividad?
a. Si
b. No
Diario
Semanal
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
Otro_____________________________________________________________
10. ¿Dentro del plan de incentivos no económicos, qué clase de incentivos le brinda la
empresa?
a) Asistencia médica y odontológica
b) Seguro de accidentes laborales
c) Viajes
d) Reconocimientos
e) Adiestramiento
f) Ninguno
g) Otros __________________________________________________________
11. ¿Cuenta la empresa con prestaciones laborales adicionales a las de ley?
a. Si
b. No
¿Por qué?__________________________________________________________
___________________________________________________________________
153
Entrevista dirigida para el Gerente o Representante de las
Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango
INSTRUCCIONES:
Con el objetivo de analizar como está actualmente la productividad en las Imprentas de
la Ciudad de Quetzaltenango, para la tesis, titulada “Motivación para mejorar la
Productividad en las Imprentas de la Ciudad de Quetzaltenango”, de la Carrera de
Administración de Empresas de la Universidad Landívar.
Se le solicita amablemente contestar con veracidad las siguientes preguntas.
1. ¿Usted considera que con la motivación de sus empleados
positivo en la productividad?
a. Si
genera un efecto
b. No
2. ¿Usted considera que necesita motivar más a sus empleados para incrementar la
productividad?
a. Si
b. No
¿Porqué?___________________________________________________________
___________________________________________________________________
3. ¿Cuáles son las estrategias de motivación que usted implementa en la imprenta
para motivar a su personal?
a) Incentivos económicos
b) Incentivos no económicos
c) Ambiente físico de la empresa
d) Clima organizacional
e) Relaciones interpersonales
f) Ninguna
g) Otros____________________________________________________________
4. ¿Considera usted que su personal se encuentra identificado con la misión, visión y
objetivos de la empresa?
a. Si
b. No
154
5. ¿Qué porcentaje de rotación de personal tiene la empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
6. ¿Existe eficiencia del personal en cuanto a la productividad?
a. Si
b. No
¿Por qué?__________________________________________________________
___________________________________________________________________
7. ¿Cómo está la eficiencia en cuanto a la entrega de trabajos para los clientes?
Excelente
Buena
Regular
Mala
8. ¿Existen lineamientos para las estrategias de Selección de Personal?
a. Si
b. No
9. ¿Se realizan círculos de calidad, para el mejoramiento de las tareas de trabajo?
a. Si
b. No
10. ¿Qué métodos de control de productividad aplica en la empresa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
11. ¿Qué métodos de control de calidad aplica en la empresa?
¿Cuáles?___________________________________________________________
___________________________________________________________________
155
ANEXO 2
Imprentas que actualmente se encuentran establecidas en la ciudad de
Quetzaltenango:
- Imprenta Cifuentes Rapicopias
3ª Calle 13-06ª Zona 3
- Imprenta Noticiero Evangélico
Calle C13-12 Zona 1
- Imprenta Imprima
13 Av. A 08-11 Zona 3
- Imprenta O. I. T.
14 Av. 4-55 Zona 1
- Imprenta O. I. T.
1ª Calle 14ª-31 Zona 1
- Imprenta Improxela
15 Av. 00-62 Zona 1
- Imprenta Improxela
15 Av. 00-63 Zona 1
- Imprenta Franco
5ª Calle 07-45 Zona 1
- Imprenta El Quetzal
5 Calle D3-72 Zona 1
- Imprenta Gutemberg
3ª Calle 13-00 Zona 1
- Imprenta Rodas
12 Av. 0C-05 Zona 1
- Imprenta Atlanta
12 Av. 1-77 Zona 3
- Impresora Gráfica Comercial
16 Av. 01-20 Zona 3
- Imprenta Nancy
Calle Rodolfo Robles 16A-78 Zona 3
- Imprenta Servicios Elite
Calle Rodolfo Robles 20-82 Zona 3
- Imprenta San Martín
1ª Calle 08-20 Zona 3
- Imprenta Impresos de Occidente
20 Av. 00-09 Zona 1
- Imprenta Sánchez
3ª Calle 11-27 Zona 1
- Imprenta Gálvez
12ª. Calle 14ª-01 Zona 3
- Imprenta 13 de Mayo
20 Av. 0-08 zona 3
- Imprenta Aguilar
Calle Rodolfo Robles 08-26 Zona 3
- Imprenta Chandler
8ª. Calle 23-55 Zona 3
- Imprenta Martini y Fernández
15 Av. 07-30 Zona 1
- Imprenta Uchabal Tinimit
17 Av. 00-51 Zona 3
- Imprenta Los Altos
15 Av. 00-33 Zona 1
- Imprenta Jerusalem
12 Av. A-17B Zona 1
156
- Imprenta Modernas III
Calle Rodolfo Robles 17-65 Zona 1
- Dach Impresos
19 Av. 7-23 Zona 1
- M&J
Diagonal 3 4-08 Zona 1
- Impresos Altense
12 Av. 12-05 Zona 3
- Imprenta Picasos
3ª. Calle entre 12 Av. y 13 Av. Zona 1
- Imprenta MultiGraph
1ª. Calle 16-02 Zona 1
- Imprenta Dálet
Calle Real del Calvario 16-53 Zona 1
- Imprenta Sigüenza
2ª. Calle 12-57A Zona 3
- Impresos Abel
Diagonal 2 2-20 Zona 2
- Imprenta Laser Bolaños
Calle Rodolfo Robles 8-24F Zona 3
157
ANEXO 3
PROPUESTA
Plan de incentivos no económicos para mejorar la motivación e incrementar la
productividad
1. Introducción
En las imprentas que están establecidas en la ciudad de Quetzaltenango dedicadas a
las artes gráficas como: Impresión de libros, revistas, facturas, afiches, cuadernos,
tesis, sellos, listones, trifoliares, tarjetas de boda, de 15 años, de réquiem, de
graduación, almanaques, diplomas, etc. La mayoría de los trabajadores de las
imprentas solo cuentan con una motivación media, así mismo en cuanto a incentivos
no económicos es casi nula, es por ello la importancia de hacer una propuesta en
donde se incluyan estas deficiencias. Por lo que con la siguiente propuesta se
pretende que las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango puedan elevar la
motivación de los trabajadores y con ello su rendimiento a través de un plan de
incentivos no económicos y reforzamiento positivo, así mismo puedan incrementar la
productividad de los trabajadores permitiendo que soliciten prestaciones conforme a
las necesidades y aspiraciones que tengan, todo ello a través del establecimiento de
un plan de prestaciones flexibles.
2. Justificación
Se justifica realizar la siguiente propuesta dado que es necesaria la implementación de
un plan de incentivos no económicos para mejorar la motivación e incrementar la
productividad y así poder satisfacer las necesidades y anhelos de los trabajadores
logrando así que ellos logren una verdadera realización y motivación personal y por
ende lograr así que las imprentas de la ciudad de Quetzaltenango puedan de una
mejor manera alcanzar su visión, misión y objetivos finalmente todos quieren ganar.
158
3. Objetivos
Objetivo general
Proponer la implementación de un Plan de incentivos no económicos para mejorar la
motivación e incrementar la productividad.
Objetivos específicos
1) Elevar la motivación y productividad de los trabajadores
2) Promover la realización personal de los trabajadores
3) Reconocer el esfuerzo de los trabajadores en el desempeño de sus labores
4) Satisfacer necesidades médicas y expectativas de los trabajadores
4. Estrategias
Estrategia 1: Contratación de un seguro de accidentes laborales.
Plan de acción:
Con el propósito de elevar la motivación y productividad de los trabajadores se
recomienda la contratación de un seguro de accidentes laborales para los trabajadores
el cual tendrá un valor de Q.35.00 mensuales por cada trabajador. El seguro tendrá
una cobertura de 30 días a partir del 1º de enero al 31 de diciembre de 2009. En dicho
seguro el trabajador quedará totalmente cubierto por cualquier accidente que sufra a la
hora de realizar sus labores dentro y fuera de la empresa. Con el propósito de que si
el empleado sufre algún percance la empresa encargada de prestar el servicio lo
trasladará inmediatamente al centro médico afiliado con el objetivo de brindarle
seguridad al trabajador desde el primer día hasta el último día que éste labore, pero
por la seguridad de la empresa no será bueno contratarlo a largo plazo ya que en el
transcurso de dicho periodo el trabajador pudiera retirarse por lo que la empresa
incurriría en gastos innecesarios por ésta razón el contrato del seguro será mensual
hasta totalizar el año completo que deberá cubrir al trabajador. Así mismo la empresa
a la hora de contratar el seguro deberá hacer la entrega inmediatamente de la copia
del contrato del seguro y su respectivo carnet de afiliación al trabajador. Con todo esto
159
el trabajador se sentirá más confiado y seguro a la hora de realizar sus actividades y
por ende parte integral de la empresa.
Estrategia 2: Premiación con una canasta básica con alcance de metas de
productividad.
Plan de acción:
Con el objetivo de promover la motivación del personal, se recomienda premiar con
una canasta básica con alcance de metas de productividad. La canasta tendrá un valor
de Q.250.00 y deberá contener lo siguiente: 5 libras de frijol, 2 botellas de aceite, 1
arroba de azúcar, 5 libras de fideo, 5 libras de arroz, 5 libras de sal, 4 libras de café y
una libra de consomé. La canasta se entregará cada trimestre o sea desde el 1º. de
enero al 31 de diciembre de 2009. El gerente o representante deberá hacer conciencia
y explicar el costo que representa la adquisición de una canasta básica, así mismo
dará el porcentaje de meta de productividad individual que deberán alcanzar los
trabajadores para poder recibir dicho premio, el tiempo de entrega de la canasta se
hace con el objetivo de motivar a todos los trabajadores y que si por algún motivo en la
primera premiación no lo haya alcanzado, tenga otra oportunidad de lograrlo, esto
lógicamente viene a ser una competencia sana, entre ellos la entrega de la canasta
será el 3 de abril de 2009 en la misma empresa y será otorgada por parte del gerente
o representante, con todo ello se pretende que el trabajador sienta que la empresa no
es ajena a sus necesidades y que por el contrario se está dispuesto a ayudarlos,
siempre y cuando ayuden a la empresa a cumplir sus objetivos.
Estrategia 3: Entrega de medallas
Plan de acción:
Con la intención de reconocer el esfuerzo de los trabajadores en el desempeño de sus
labores se recomienda el establecimiento de reforzamiento positivo para que el
trabajador sienta que su trabajo es valorado y reconocido por las diferentes actividades
que el reconocido por las diferentes actividades que el trabajador realiza a diario por lo
que se recomienda la adquisición de medallas, las cuales tiene un valor de Q.25.00
cada una. La entrega de medallas la pueden realizar al finalizar cada año
160
comprendiendo el periodo del 15 al 19 de diciembre de 2009 aprovechando la
realización del convivio navideño y la reunión de todo el personal será una fecha
oportuna para la entrega de las medallas. La razón de la entrega de medallas lleva
como objetivo primordial premiar a los trabajadores que hayan sido los más
productivos durante todo el año. La compra de medallas deberá ser con 10 días de
anticipación al convivio navideño en donde serán entregadas. Las medallas tendrán la
inclusión del nombre de la empresa con su respectivo logotipo, el nombre del
trabajador y por supuesto el lugar que haya ocupado, premiándose los primeros 3
lugares de la siguiente forma: 1er lugar 100% - 90% de productividad, 2do lugar 90% 80% y 3er lugar 80% - 70%. Con ello la empresa podrá así reducir en parte la rotación
de personal.
Estrategia 4: Reembolso de consulta médica y medicinas
Plan de acción:
Con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de los trabajadores se
recomienda el establecimiento de una suma máxima de reembolso sobre consulta
médica y medicinas al año, se pretende que la empresa en este caso ayude al
trabajador pagando la mitad de lo que gaste por alguna enfermedad común que el
trabajador sufra en el transcurso de sus labores. El trabajador tendrá derecho a este
reembolso siempre y cuando presente su receta médica firmada y sellada por el doctor
o doctora que lo haya atendido. Así mismo para que el trabajador haga efectiva dicha
prestación deberá llenar ciertos niveles de productividad. Al igual, la empresa a la hora
de establecer el reembolso sobre consulta médica y medicinas deberá explicar a los
trabajadores sobre los costos que la empresa incurrirá para ofrecer la prestación y los
beneficios que la misma empresa esperará de los trabajadores. En cuanto a esta
prestación no se pueden manejar fechas exactas ya que las enfermedades son
impredecibles pero por lo general será una vez al año. La suma máxima al año que la
empresa tendrá que dar es de Q.222.50 por cada trabajador. Con ello la empresa
mejorará su ambiente y atraerá a los trabajadores más competentes.
161
Gerente o
representante
Costo por número
de empleados
promedio
Costo total por
numero de
Empleados
promedio
Noviembre
Octubre
Septiembre
Agosto
Julio
Junio
Mayo
Abril
Marzo
Febrero
Diciembre
1
Enero
Actividades
5. Cronograma de actividades
01 al 31
Gerente
Q. 122.50
Q.1,470.00
31/12/09
Gerente
Q. 875.00
Q.3,500.00
15/12/09
Gerente
Q.
Q.
Gerente
Q. 778.75
Contratación de
01 al 31
01 al 29
31 al 03
01 al 30
01 al 31
01 al 30
01 al 31
01 al 31
01 al 30
01 al 31
01 al 30
un Seguro de
de 2009
de 2009
de 2009
de 2009
de 2009
de 2009
de 2009
de 2009
de 2009
de 2009
de 2009
de 2009
-
-
31/03/09
-
-
30/06/09
-
-
30/09/09
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
accidentes
laborales
2
Premiación con
una canasta
básica con
alcance de
metas de
productividad
3
Entrega de
87.50
87.50
al
Medallas
19/12/09
4
Reembolso de
-
-
-
-
-
-
-
17/08/09
-
-
-
-
Q. 778.50
al
consulta médica
31/08/09
y medicinas
INVERSION TOTAL
Q.1,863.75
162
Q.5,836.00