Informe de Práctica Profesional Andrés Felipe de la Cruz Bauerle Ingeniería en Aviación Comercial 1 Contenido Capítulo I: Antecedentes .................................................................................................. 3 1.1 Datos del Alumno: .................................................................................................. 3 1.2 Datos de la Empresa: .............................................................................................. 3 1.3 Datos del Encargado: .............................................................................................. 3 Capítulo II: Aspectos Generales ....................................................................................... 4 2.1 Empresa .................................................................................................................. 4 2.1.1 Propietarios ...................................................................................................... 4 2.1.2 Servicio, clientes y competencia. .................................................................. 5 2.2 Estructura Organizacional: ..................................................................................... 7 2.2.1 Organigrama General ...................................................................................... 7 2.2.2 Organigrama Departamento: ........................................................................... 7 2.3 Empresa de Servicio. .............................................................................................. 8 2.3.1 Proceso Productivo .......................................................................................... 8 2.3.2 Descripción de Equipos. .................................................................................. 8 2.4. Fuentes de Información ......................................................................................... 9 2.5. Análisis Estratégico ............................................................................................... 9 2.5.1. Estrategia General de la empresa.................................................................... 9 2.5.2 Estrategia por área funcional (Subgerencia MRO).......................................... 9 2.5.3 Análisis de Posición Competitiva. ................................................................. 10 Capítulo III: Aspectos Particulares. ................................................................................ 12 3.1 Detalle de las actividades: .................................................................................... 12 3.2 Apreciación Personal de la capacitación profesional de los trabajadores. ........... 13 3.3 Qué asignaturas o tópicos le sirvieron mayormente durante su desempeño en la práctica y qué tópicos le hicieron falta. ...................................................................... 13 Capítulo IV: Tema. ......................................................................................................... 14 4.1 Identificar y describir un problema ...................................................................... 14 4.1.1 Problema ........................................................................................................ 14 4.1.2 Observación ................................................................................................... 14 4.1.3 Análisis .......................................................................................................... 14 4.2 Plantear una solución ............................................................................................ 14 4.2.1 Acción ............................................................................................................ 14 4.2.2 Verificación ................................................................................................... 15 4.3 Proponer un programa de implementación ........................................................... 15 4.3.1 Estandarización .............................................................................................. 15 4.3.2 Conclusión ..................................................................................................... 15 Anexo ............................................................................................................................. 15 2 Capítulo I: Antecedentes 1.1 Datos del Alumno: Nombre: Andrés Felipe de la Cruz Bauerle. Carrera: Ingeniería en Aviación Comercial Curso: 5to Año Periodo de Practica: De: 08/07/2010 A: 08/11/2010 Tipo de Practica: Práctica Profesional 1.2 Datos de la Empresa: Nombre: LAN Airlines S.A. Dirección: Base de Mantenimiento LAN, Aeropuerto Internacional Arturo Merino Benítez. Teléfono: 6774500 1.3 Datos del Encargado: Nombre: Maurizio Squartini Cargo: Analista MRO Profesión: Ingeniero Industrial Teléfono: (2) 6774704 Mail: [email protected] 3 Capítulo II: Aspectos Generales 2.1 Empresa A fines de la década del veinte, Lan Chile fue constituida como empresa estatal, con el objetivo de prestar servicios de transporte aéreo de pasajeros, carga y correspondencia. En Octubre de 1946, la compañía comenzó sus operaciones internacionales con destino a Buenos Aires, Argentina; posteriormente, en los años 1958 y en 1970, realizó sus primeros vuelos a Estados Unidos y a Europa, respectivamente. Tras operar durante 60 años como empresa estatal, en 1989 se dio inicio a su privatización, luego que el Estado de Chile vendiera el 51% de su capital accionario a inversionistas nacionales y a Scandinavian Airlines System (SAS). El proceso culminó en 1994, año en que los actuales socios controladores de la compañía, conjuntamente con otros accionistas principales, adquirieron el 98,7% de las acciones de la empresa, incluyendo aquellas que permanecían en propiedad del Estado. Desde entonces, LAN comenzó un decidido proceso de expansión e internacionalización, logrando un sostenido crecimiento de ingresos y una consistente rentabilidad a pesar de los desafíos de la industria. Además, LAN ha creado una extensa red regional estableciendo operaciones de pasajeros en Perú, Ecuador, Argentina y ahora último Colombia, como también operaciones de carga en Brasil, México y Estados Unidos. El año 2004, se produce el cambio de imagen corporativa de la compañía pasando a denominarse "LAN Airlines S.A.". Este cambio busca reflejar los valores y atributos comunes a través de todas las empresas que forman la alianza LAN, y enfatiza definitivamente la estrategia de internacionalización de la compañía. En el presente año, LAN y TAM Airlines, han anunciado su intención de asociarse. De producirse esta fusión, la nueva LATAM sería la aerolínea más grande de Sudamérica, ofreciendo servicios de pasajeros a más de 115 destinos en 23 países. Las aerolíneas del grupo operarían una flota de más de 220 aviones, y sus equipos humanos estarían integrados por más de 40.000 empleados. En 2009, ambas compañías registraron ingresos combinados por US$ 8.500 millones y en conjunto trasladaron más de 45 millones de pasajeros y 832.000 toneladas de carga. Se estima, que estas dos compañías generarán sinergias anuales por aproximadamente US$400 millones1 1 . 2.1.1 Propietarios Principales Accionistas (06/2010): Nombre COSTA VERDE AERONAUTICA SA THE BANK OF NEW YORK MELLON, ADRS AXXION S A INV ANDES S A CELFIN CAPITAL S A C DE B BANCO DE CHILE POR CUENTA DE TERCEROS CA BANCO ITAU POR CUENTA DE INVERSIONISTAS INV MINERAS DEL CANTABRICO S A LARRAIN VIAL S A CORREDORA DE BOLSA BANCHILE C DE B S A INV ALCALA S A INV LOS GUINDOS S A Acciones Suscritas 95.190.407 28.057.281 27.103.273 22.288.695 17.462.792 16.121.513 7.798.478 7.079.095 6.439.403 5.002.383 4.744.677 4.744.677 % de Propiedad 28,10% 8,28% 8,00% 6,58% 5,15% 4,76% 2,30% 2,09% 1,90% 1,48% 1,40% 1,40% Fuente: Superintendencia de Valores y Seguros 1 Fuente: http://www.lan.com/es_us/sitio_personas/about_us/prensa/20100813_latam.html 4 2.1.2 Servicio, clientes y competencia. LAN Airlines, presta servicios de transporte de carga y pasajeros y sus principales rutas cubren América y Europa. Si bien la operación de pasajeros y carga como áreas productivas están separadas en la empresa, LAN aplica el concepto de operación mixta, en donde un mismo avión se transporta pasajeros y carga. A continuación se presenta una descripción de cada tipo de operación: a.- Operación de Pasajeros: Contempla el transporte de pasajeros en avión, esto incluye el correspondiente equipaje. Esta operación se realiza bajo planificación comercial e itinerarios. Dentro del holding existen las siguientes filiales: LAN Chile (Aerolínea matriz establecida en Chile para vuelos internacionales), LAN Express (filial para vuelos domésticos en Chile), LAN Argentina, LAN Perú, LAN Ecuador, LAN Colombia (inicia operaciones en 2011). b.- Operación de Carga: Corresponde a la operación de aviones para transportar mercancías. Cuenta con instalaciones y centro de operaciones en Miami, y posee filiales a través de sociedades en México (MasAir), Brasil (ABSA), Colombia (LANCO) y Estados Unidos (Florida West). c.- Operación Mixta: LAN, también mezcla el transporte de pasajeros y carga en un mismo avión, maximizando la utilización de los aviones. Esta estrategia ha traído grandes beneficios a la compañía y se espera que con el acuerdo con TAM pueda traer aún más utilidades ya que la compañía brasileña no tiene una gestión de optimización de este tipo de operación. Analizando en particular las áreas en donde se realizó la práctica: Subgerencia de Aeronavegabilidad y Subgerencia MRO. En relación al servicio, ambas áreas están comprometidas con la continuidad de la operación. La Subgerencia de Aeronavegabilidad, está a cargo de la Aeronavegabilidad Continuada, el control de serviciabilidad de todas las Partes del Avión y las Certificaciones con la Autoridad. Mientras que la Subgerencia MRO, da soporte técnico de la herramienta informática usada para la gestión del mantenimiento. Los clientes a los que atiende la compañía son personas naturales o empresas, que necesitan viajar o enviar carga. Con respecto al transporte de pasajeros, la política de la compañía, es diferenciar al cliente según su tipo de necesidad, y por lo tanto están clasificados como: pasajeros de negocios, turistas y étnicos. Con esto, se logra segmentar y tarificar según la necesidad del pasajero, aumentando el revenue pasajero/kilometro de la compañía. En el caso del negocio de Carga, al ser un negocio con mayor rentabilidad, tiene una gran importancia dentro de la compañía, y se realizan máximos esfuerzos para lograr tiempos de entrega cortos y asegurados, además de mantener la carga en óptimas condiciones. La competencia, debe ser analizada en 3 áreas distintas, el mercado nacional, internacional y de carga. Dentro del mercado nacional, LAN es la compañía líder, con aproximadamente un 77% de participación de mercado (LAN Airlines y LAN Express), con un crecimiento en el último año de 40.5%2. En el ámbito internacional, LAN es también la empresa con mayor participación, aproximadamente un 49%, y un crecimiento de 10.5%2. Finalmente, en el negocio de carga, se presenta un escenario similar al anterior, LAN es la empresa con mayor presencia en el mercado, 55% aproximadamente. A continuación se presentan los cuadros correspondientes, en donde se detalla la participación en cada mercado como la de sus más cercanos competidores. 2 Fuente: JAC Chile, estadísticas entre Enero y Julio de 2010. 5 Mercado Nacional: Se puede observar en el cuadro, que el competidor más cercano es Sky Airline, que posee un 16.7% del mercado, y un crecimiento del 12%. Estos números, distan en gran medida de la realidad de LAN, por lo que se puede afirmar que dentro de Chile existe casi un monopolio por parte de esta empresa. En el mercado de la Carga, LAN tiene aproximadamente el 91% del mercado, lo que la posiciona como líder absoluto en el mercado, sin competidor que pueda hacer competencia alguna. Mercado Internacional3: En el mercado internacional, el competidor más cercano es Iberia, que solamente cubre una ruta (Santiago-Madrid), y que está asociada con LAN dentro de la alianza One World. Luego, está American Airlines, con un porcentaje similar al de Iberia, y que también pertenece a la alianza mencionada. Por lo tanto, LAN es el gran dominador del mercado internacional de pasajeros. En lo que respecta a Carga Internacional, LAN es líder en el mercado, con una participación cercana al 52%, mientras que su competidor más cercano, Centurion Air Cargo, posee un 10.4%. Tanto como en mercado de pasajeros y carga, nacional e internacional, LAN Airlines es líder en Chile, con porcentajes muy superiores a sus competidores, lo que la posiciona como una empresa de gran importancia y dominadora absoluta del mercado. Además, ambos tráficos 3 Fuente: JAC Chile, estadísticas entre Enero y Julio de 2010. 6 (nacional e internacional) han aumentado en más de un 100% en los últimos 10 años, lo que representa que LAN ha adoptado eficientes estrategias y es una empresa que va a continuar creciendo y consolidándose como líder en el mercado mientras este se mantenga sin grandes cambios. 2.2 Estructura Organizacional: 2.2.1 Organigrama General 2.2.2 Organigrama Departamento: 7 2.3 Empresa de Servicio. 2.3.1 Proceso Productivo El vuelo comercial, es prácticamente la etapa final del proceso dentro de la compañía aérea. Todo comienza aproximadamente 3 años antes del la fecha del vuelo, en una etapa que se denomina Planificación del Servicio. Esta etapa, la realiza el área comercial, e implica la identificación de potenciales nuevos mercados para comenzar a operar. Si una ruta es viable comercialmente, se realiza el análisis con Operaciones y Mantenimiento, para que entre las áreas determinen la factibilidad de operar la posible ruta. En caso de que la operación sea factible, se realiza el análisis legal con las entidades aeronáuticas respectivas. Finalmente, la primera fase termina con el análisis de las rentabilidades, ingresos y costos que involucran el ingreso a un nuevo mercado. El objetivo de esta fase, es determinar un plan estructurado del servicio para cada mercado, y con esto, establecer las pautas del negocio que manejará la aerolínea dentro del mercado. En la primera etapa, se realiza una parte importante del análisis de las rutas, como también el planteamiento de estrategias de negocio y marketing, para intentar dilucidar los posibles escenarios que enfrentará la compañía. El estudio, se enfoca principalmente en dos áreas, la primera se relaciona con el comportamiento de la industria, y la otra apunta a la ruta específica. La segunda etapa del proceso, se denomina Estructuración del Itinerario, y se desarrolla aproximadamente 6 meses antes del vuelo. Es en esta etapa en donde todos los aspectos legales del vuelo deben estar resueltos, para: solicitar el slot correspondiente, determinar los roles, planificar el mantenimiento y cumplir con todos los requerimientos necesarios para la operación. Al finalizar esta etapa, el vuelo queda disponible comercialmente, y ya es posible comprar el pasaje. La tercera fase, llamada Asignación de Recursos, comienza 90 días antes de la realización del vuelo. En esta etapa, se determinan las tripulaciones y equipamiento con que se ejecutará la operación. El objetivo de esta, es lograr la utilización eficiente de los recursos de la compañía, esto implica tanto RR.HH como equipamiento aeronáutico. Esta parte del proceso, es clave para la compañía, ya que tiene un gran impacto en los costos operacionales. El proceso termina, con la Ejecución del Itinerario, esta etapa comienza 48 hrs antes del inicio del vuelo, y finaliza 24 horas después del fin de la operación. Es realizada por el Centro de Control Operacional (CCO), quién es responsable de minimizar el impacto de cualquier contingencia que impida el normal desarrollo de la operación. Luego del fin de la operación comercial, todos los datos del vuelo, son analizados para obtener la retroalimentación respectiva, de manera de poder mejorar la operación a futuro. 2.3.2 Descripción de Equipos. En lo que respecta a la operación de transporte de pasajeros, la compañía posee actualmente dos tipos de aviones dependiendo de la operación, Corto alcance y Largo alcance. Los aviones de corto alcance son los de la familia A320 y son usados en las rutas domésticas de las distintas filiales de LAN. Para las operaciones de largo alcance, LAN utiliza Boeing 767-300 y Airbus A340-300. Desde 2009, 5 B767 se han integrado a la compañía para complementar las operaciones, y durante el próximo año se integraran al Holding los nuevos B787. Para el caso de Airbus, se espera mantener la cantidad de Airbus para la flota Long Haul. Los aviones usados para la operación de carga, son B767-300F y B777. En total el negocio de Carga tiene 11 aviones, los cuales poseen altas tasas de utilización. Lo que representa parte importante del ingreso de la compañía. 8 Sin embargo, existe una desventaja que surge al operar distintas familias de aviones, que son los altos costos asociados al mantenimiento y operaciones en los que tiene que incurrir la empresa. Cuadro resumen aviones Lan Airlines: Filial Airbus Boeing A318 A319 A320 A340 B767 B767F B777 LAN Airlines LAN Argentina LAN Cargo LAN Cargo Colombia LAN Chile LAN Ecuador LAN Perú MasAir Florida West ABSA Total 5 10 20 3 1 2 13 2 3 12 4 1 17 15 20 2 24 5 28 2 1 3 9 2 Total 25 13 3 2 28 6 18 2 1 3 101 2.4. Fuentes de Información La subgerencia MRO, da soporte a las áreas de producción con respecto al sistema usado por esta área: Maintenix. Por lo tanto, la principal fuente de información son los usuarios y su retroalimentación. Además de los usuarios, está la información entregada por el proveedor del software Mxi, con el cual se trabaja en paralelo buscando soluciones a los problemas encontrados con el sistema. Aeronavegabilidad continuada, está divida en dos departamentos: Part Control y Aeronavegabilidad continuada. Part Control, es el área encargada del inventario del avión, y la principal fuente de información corresponde a los manuales de los fabricantes, además de Maintenix. Aeronavegabilidad continuada trabaja con Maintenix también. 2.5. Análisis Estratégico 2.5.1. Estrategia General de la empresa Visión: Ser reconocida como una de las 10 mejores aerolíneas del mundo Misión: Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia de clientes y comunidades construyendo una empresa sustentable donde nos encante trabajar. 2.5.2 Estrategia por área funcional (Subgerencia MRO) No existe una definición formal de la estrategia en la subgerencia, ya que esta es un área de soporte técnico y por lo tanto las funciones son controlar y dar soporte a las distintas áreas de la compañía en lo que respecta al sistema Maintenix. El control de las actividades es hecho mediante KPI’s aplicados a las distintas áreas de la compañía que usan el sistema: Materiales, Producción y Soporte Técnico. Los indicadores son controlados semanalmente y son una importante herramienta para la gestión de la subgerencia. 9 2.5.3 Análisis de Posición Competitiva. 2.5.3.1 FODA Análisis Interno Análisis Externo Fortalezas Servicio de Categoría Mundial Moderna Flota Marca Reconocida Oportunidades Debilidades Flota heterogénea Falta de Pilotos Mercado nacional Limitado Amenazas Alianza con TAM Estrategias y Codeshare con One World Aerolíneas Low Cost Volatilidad del precio del petróleo Posicionamiento estratégico Crisis Económica Mundial 2.5.3.2 Análisis de Porter. Cinco Fuerzas de Porter 1) Actuales Competidores: Lan tiene variados competidores los cuales pueden clasificarse en función de la ruta o región que quiera analizarse, así, se tiene que en el mercado Regional la principal competencia radica en la alianza Avianca-Taca y en Copa Airlines. Estas aerolíneas poseen modelos de negocios parecidos en cuanto a que poseen HUB’s y el mapa de rutas es relativamente similar. En este escenario se destaca Copa por su base ubicada en la Ciudad de Panamá, lo que hace que confluyan muchas actividades en ese lugar lo que sin duda aumenta los índices de dicha compañía. En las operaciones de largo alcance, no hay que desconocer el porcentaje y poderío de las compañías que si bien en Chile no tienen altas participaciones, en los destinos (cuyas nacionalidades son origen), son sumamente fuertes, lo que produce que quiten potenciales pasajeros extranjeros y la posibilidad de embarcar pasajeros en las rutas, tal es el caso de American Airlines en Estados Unidos (Mercado ancla en el pasajero de negocios de Lan). Además de Iberia y Air France, compañías que tienen vuelos periódicos directos a Europa lo que los hace competidores a no descuidar. 2) Potenciales Competidores: Una de las principales amenazas (si no la mayor) es la empresa brasileña GOL, la cual ha penetrado en Chile y Latinoamérica con un modelo de negocio agresivo, vanguardista, atractivo y eficiente, dicho modelo es el de low cost. Este modelo le permite a la empresa aumentar la demanda producto de sus atractivas tarifas, lo que sin duda golpea en alguna medida a Lan ya que le arrebata a aquél pasajero sensible al precio. No obstante, Lan posee las herramientas y la envergadura para hacer frente a este competido por lo cual ha emprendió proyectos que contemplan la fidelización del pasajero a través de tarifas atractivas lo que ha potenciado el mercado domestico. 3) Productos Sustitutos: Esta es una arista que en la región no está desarrollada, pues el transporte terrestre no esta tan bien posicionado como en Europa o Estados Unidos. Latinoamérica no posee las redes ni la infraestructura necesaria para que el transporte terrestre sea una amenaza para la industria aeronáutica. A nivel nacional la situación es distinta ya que el transporte en bus está consolidado y posee tarifas sumamente convenientes, LAN está en conocimiento de esta situación, y durante los últimos años ha implementado planes para reducir costos y precios, para competir directamente con las empresas de transporte terrestre. 10 4) Poder de los proveedores: Lan tiene dos proveedores de aeronaves, Airbus y Boeing. Para este tipo de inventario, el poder de negociación es casi nulo ya que las aeronaves tienen precios estándares según la configuración requerida. Para el caso de materiales, existe un proceso de selección de proveedor en donde este tiene que estar aprobado por Calidad. Luego de esto viene el proceso de negociación. Como LAN es una empresa de nombre mundial, tiene un poder de negociación bastante fuerte y si bien lo común es que los contratos con estos sean a largo plazo, cada dos años son sujetos a revisión. 5) Poder de los compradores: Los clientes de LAN, son tanto personas naturales como empresas. Para el caso de los clientes naturales, estos no tienen poder de negociación, ya que los precios son fijos. Sin embargo, estos pueden decidir su tarifa en relación a los beneficios y facilidades del ticket. A medida que el ticket sea más flexible, más alta será la tarifa. Las empresas, por volumen tienen poder de negociación, sin embargo este no es elevado ya que LAN posee un cuasi-monopolio en el país. Se observa según las 5 fuerzas de Porter, LAN es una empresa que se encuentra en una posición bastante atractiva, con una buena proyección y grandes oportunidades para seguir consolidándose como la línea aérea líder de Latinoamérica. 2.5.3.3 Planes futuros de Desarrollo y Crecimiento El 13 de agosto de 2010 LAN y TAM anunciaron la firma de un memorándum de entendimiento para formar LATAM Airlines Group. La formación, está actualmente en análisis por parte de las respectivas autoridades de casa país. Cada compañía mantendrá sus operaciones por separado en sus sedes de Santiago y Sao Paulo. La fusión permitirá un mayor desarrollo de economías de escala ente ambas empresas y beneficiará a sus usuarios al aumentar la red de conexiones. Se espera que se produzca una sinergia que generará ahorros por US$400 millones. La empresa tendrá ingresos por US$8.500 millones y será la mayor empresa de América Latina con un 40% del mercado de pasajeros, y la número 11 a nivel mundial respecto al número de personas trasportadas. Para poder soportar el crecimiento y la fusión con TAM, es necesario invertir y aumentar la flota acorde a lo esperable a futuro. LAN, tienen órdenes de compra y pedidos que en 5 años duplicaran la flota actual. Los actuales A340 saldrán de la flota y serán reemplazados por modernos B787. Además, se esperan nuevos A321 para complementar la actual familia Airbus. 2.5.3.4 Planes de Marketing Lan posee una estrategia de marketing que se enmarca en el proyecto LASER, el cual pretende mediante la reducción de costos operacionales, disminuir tarifas, y en consecuencia, aumentar la demanda. Este proyecto es exclusivo para el mercado nacional, y lo que busca es aumentar el factor ocupacional de las aeronaves. La empresa cuenta con un plan de fidelización del cliente: Lan Pass, con el cual el cliente acumula millas cada vez que viaja en la compañía. Esto le permite optar por un pasaje liberado si logra las millas necesarias. Por otro lado, Lan, al ser un holding de varias filiales debe velar por cada uno de los pasajero y por tanto las estrategias de marketing que se efectúan aquí en Chile son distintas a las que se pueden aplicar en Argentina o Perú, por lo tanto las estrategias van apuntadas al nicho en particular y que se influencia por variables como el ingreso per cápita, el nivel de desarrollo, días feriados en el país objetivo, etc. Actualmente, el plan de marketing está enfocado en las compras a través de internet. Mediante este medio, se logra reducir los costos de la empresa, lo que a la larga es traspasado al cliente en un pasaje aún más barato. 11 Capítulo III: Aspectos Particulares. 3.1 Detalle de las actividades: La subgerencia MRO forma parte de la Gerencia de Soporte Técnico. Esta área partió como “Proyecto MRO” y se creó cuando la compañía decidió cambiar el software de Mantenimiento del Holding LAN. Antiguamente, se usaba VISAER, un programa basado en DOS que no permitía gestión, sino que sólo se podía usar como consulta. La interacción con el usuario era muy restrictiva y no existian posibilidades de controlar el mantenimiento con ese software. Luego de años de estudios, la empresa decidió comprar Maintenix, un software basado en tecnologías Web. Maintenix, es capaz de administrar todas las tareas de mantenimiento de hasta 250 aviones, incluyendo desde un simple Paquete de Trabajo, hasta una Check “D” completa. Además controla la aeronavegabilidad de los aviones, por lo que representa una gran mejora dentro de la compañía, ahorrando tanto recursos monetarios como humanos. El “Go Live!” del software denro de la compañía, fue en diciembre de 2009, y desde ese día la Subgerencia MRO vela por el correcto uso del programa por parte de todo el Holding. El equipo, está conformado por personas de distintas áreas de la empresa: Ingeniería, Producción, Aeronavegabilidad y Materiales. Cada persona dentro del equipo, tiene a su cargo el área de la cual provienen, y son los encargados de dar soporte para las dudas que puedan tener los usuarios como los problemas que pueda tener el sistema, además de controlar la gestión y los procedimientos de la empresa que intervengan con el sistema. Este control se hace mediante Key Process Indicators (KPI). Actualmente, la subgerencia está implementando un Go & See: que consiste en determinar los procesos claves de las distintas áreas involucradas con el sistema, luego ir a todas estas áreas funcionales y revisar cómo se están haciendo los procesos. Esto logra una mejora continua y por tanto aumento en la productividad y la confianza en el sistema, pues el sistema refleja una realidad muy cercana a lo que verdaderamente está ocurriendo en la compañía. Mi trabajo en la subgerencia MRO, estuvo enfocado al área de Producción (Mantenimiento de Línea y Hangar). Mediante distintos reportes que entrega el sistema, debía auditar a los talleres de mantenimiento, de manera que toda la información que aparece en el sistema sea la real. En los casos en que los talleres tuvieran problemas, debía buscar las soluciones necesarias y apoyar a los jefes de taller. Durante el Go & See, hice el levantamiento de los procesos claves de Producción, encontrando diferentes oportunidades de mejora. A estos procesos, se les asignan KÏ, para el control de la gestión de Maintenix. Otra subgerencia perteneciente a la Gerencia de Soporte Técnico, es la Subgerencia de Aeronavegabilidad. Esta área, está divida en dos jefaturas: Aeronavegabilidad Continuada y Part Control. Aeronavegabilidad continuada, está dividida en cuatro departamentos: Audit Data, Record Keeping, Certificaciones y Control AD’s. El conjunto de todas estas labores permiten que todos los aviones de la flota LAN estén siempre en condiciones de volar. Part Control, es el área encargada de las configuraciones de los aviones y el control de inventario (elementos Hard Time, Life Limited Parts, On Condition , Condition Monitoring). Mi trabajo en la subgerencia de Aeronavegabilidad, fue el levantamiento de los procesos de las áreas Audit Data y Record Keeping. Hice una revisión de todos los procesos funcionales de los departamentos mencionados, luego actualicé los procesos y finalmente hice la revisión correspondiente a los QA-0029 Audit Data y QA-0144 Record Keeping. El QA es el documento oficial publicado por cada departamento y revisado por Calidad con todos los procedimientos que determinan el funcionamiento del área. Otra labor que realicé durante la práctica, fue levantar el proceso de “Ingreso de Aeronave nueva al Holding” enfocado en los sistemas computacionales ocupados en la Vicepresidencia de 12 Operaciones y Servicios. El proceso antes mencionado no existía en LAN al momento de comenzar mi práctica. El trabajo, implicó un gran número de reuniones con las diferentes áreas de la compañía involucradas en el proceso. De estas reuniones, se construyó un diagrama de flujo que definelas interacciones y roles de distintas subgerencias durante el proceso. 3.2 Apreciación Personal de la capacitación profesional de los trabajadores. LAN Airlines es una empresa que debido a la operación, cuenta con personal de planta muy capacitado. Sin embargo, muchas de estas capacitaciones no son a nivel profesional, sino que de especialización. Estas personas generalmente llevan varios años en la empresa y con el tiempo han aprendido a ocupar los sistemas y las herramientas que ocupa LAN en la operación diaria. El personal administrativo, es un mundo totalmente diferente. Acá se encuentran profesionales altamente capacitados y que han pasado por un proceso de selección psicológico. Esto asegura que el perfil de la persona sea la necesitada en el cargo y permite formar grupos de trabajo que se complementen y por lo tanto se crean sinergias y equipos de trabajo de alto rendimiento. 3.3 Qué asignaturas o tópicos le sirvieron mayormente durante su desempeño en la práctica y qué tópicos le hicieron falta. Las asignaturas que fueron útiles durante la práctica fueron: o o o o Gestión de Calidad y Servicios. Gestión Estratégica. Gestión de Mantención de Flota Aeronaves, estructuras y sistemas. Los tópicos que faltan, creo que son el manejo de herramientas de programación como Microsoft Access y Excel. Estos programas son ampliamente usados tanto en la operación como el mantenimiento y son una gran herramienta para las personas que saben cómo funcionan. 13 Capítulo IV: Tema. 4.1 Identificar y describir un problema Identificar y describir un problema puntual presente en la empresa en que realizó la Práctica 4.1.1 Problema Durante el próximo año, se incorporarán al menos dos y en alguno casos 3 aeronaves por mes al Holding. El ingreso de una aeronave al Holding es un proceso extenso tanto en trabajo como en la cantidade áreas involucradas en el mismo. Una de las tareas que actualmente demandan más Horas Hombre (HH) en este proceso, es la configuración del Baseline y los Actuals de las aeronaves que se integran a la compañía en el sistema Maintenix. El Baseline corresponde a toda la configuración del inventario del avión. Este detalla que númeos de partes tiene el avión y cómo están configurados los distintos sistemas del avión. Los actuals, corresponden a todas las series e información de las piezas reales que ocupa el avión en cada una de las configuraciones de los sistemas. Existen dos formas de cargar el inventario del un avión en Maintenix, vía Front End y vía Records Induction. El primero implica 80HH y el segundo 30HH por avión. Debido a problemas de configuración de los servidores de LAN, la herramienta Records Induction no se utiliza actualmente. 4.1.2 Observación Realizar vía Front End la carga de los aviones en el sistema Maintenix implica 80HH, en otros términos, una persona trabajando 10 días sólo en la carga del inventario de un avión. Si tomamos la referencia del próximo año, en donde se esperan aproximadamente 30 aviones nuevos, se tiene un total de 80HH x 30 = 2400HH para configurar todos los aviones. Las HH disponibles de un Analista Técnico Profesional (persona que debe cargar el Actual) que trabaja 8 horas al día son 2340HH anuales. Entonces, el costo de configurar las aeronaves es levemente superior a una persona al año. El sueldo de un Analista Técnico Profesional en promedio es $9.6 Millones anuales, y por lo tanto ese el costo de cargar todos los aviones en el sistema es el sueldo de un Analista Técnico al año: $9.6 Millones. 4.1.3 Análisis Maintenix, permite dos formas para cargar los inventarios actuales de un avión en su base de Datos, la primera forma antes mencionada, corresponde a la carga vía Front End. La segunda forma, es mediante una herramienta otorgada por el proveedor de Maintenix, MXI, llamada Records Induction (RI). Esta herramienta actualmente no está siendo utilizada, ya que requiere de una capacidad de servidores que LAN implementó recién hace dos meses atrás. La antigua configuración de los servidores, era incompatible con RI, por lo que no quedaba otra opción que hacer las cargas vía Front End. Sin embargo, hoy es posible realizar la carga usando RI, pero, las personas que trabajan con las tecnologías de información dentro de la empresa no están del todo familiarizadas con esta herramienta. 4.2 Plantear una solución Plantear una solución y determinar explícitamente los beneficios y costos de la misma. 4.2.1 Acción 14 De manera de solucionar el problema, se debe ocupar la herramienta entregada por el proveedor de Maintenix: Records Induction. Ocupar esta aplicación implicará un ahorro de aproximadamente un 50% de las HH utilizadas para cargar el inventario de un avión en sistema. Esto se traduce en que el ingeniero que antes debía estar 365 días cargando información de aviones, ahora tendrá 1600HH más disponibles al año. Es importante aclarar que la carga de datos en sistema es realizada por otro ingeniero, que pertenece al área de IT. Se estima que son 10HH por avión. 4.2.2 Verificación Fueron necesarias varias cargas de prueba en los ambiente BETA de Maintenix para confirmar que la herramienta funcionase bien. Estas cargas incluyeron escenarios de prueba con errores forzados y distintas configuraciones de inventario para un mismo avión. De estas cargas, se verificó el correcto funcionamiento de la herramienta y por lo tanto su disponibilidad para ser usada por el holding. 4.3 Proponer un programa de implementación Proponer un programa de implementación y requerimientos de recursos. 4.3.1 Estandarización Una de las labores realizadas durante mi práctica, fue el levantamiento del proceso “Ingreso de Aeronaves al Holding” con foco en el sistema Maintenix. En este proceso, se especifica que la forma de cargar el inventario de los aviones en sistema, es vía Records Induction. El proceso detalla claramente cómo es el procedimiento de carga de aviones en Maintenix y especifica los pasos para que cuando la aeronave llegue a Santiago, quede operativa en el menor tiempo posible. El paso siguiente, es lograr la aprobación del procedimiento por parte del departamento de Calidad LAN. Con esto, el procedimiento queda reglamentado y como un documento normativo dentro de la compañía. 4.3.2 Conclusión La nueva forma que se plantea de ingresar los aviones al sistema, generará una reducción de aproximadamente 1500HH al año. Por lo tanto representa una gran oportunidad de mejora para la compañía ya que se ahorra tiempo y dinero, dos de los recursos catalogados como escasos. Se espera que desde el fin de mi práctica se comience a utilizar Records Induction como forma oficial de carga del inventario de los aviones en Maintenix. Anexo 1.- Diagrama de Flujo: Ingreso de Aeronave al Holding vía Records Induction: 15 Ingreso de Aeronave nueva al Holding vía Records Induction. R&D Subgerencia de Aeronavegabilidad Programa de Mantenimiento Ingeniería Activa área de certificaciones Revisar y Ajustar Programa de Mantenimiento Aeronave Revisar y Actualizar Órdenes de Ingeniería Continuidad de Negocio VOS Continuidad de Negocio Symphony Reunión Coordinación de Recepción L&S Informa avión seleccionado y matrícula Coordina con Autoridad Aeronáutica (envío formularios) Envía Formulario 001-142 ¿Se usa Script? ¿Se usa Script? Si Si No Análisis y Configuración de Baseline A Aeronavegabilidad continuada revisa status de EO/AD/ SB No Informa a IT modificación de la Applicability Rule/ Range Cargar información vía Front End Ejecutar Script para modificar Applicability de Ingeniería y Programa de Mantenimiento Revisa Aplicación de EO/ SB/AD y modifica aplicabilidades Rule/Range Part Control realiza análisis de Inventario (AIR) (Actuals) Coordinación Carga Baseline con Aeronavegabilidad, Ingeniería y Programa de Mantenimiento A Creación de Avión en Sistemas de Mantenimiento ¿áreas OK? Creación de Avión en Sistemas de Operaciones Si No Prepara tablas Record Induction de A/C nuevo Validación AMU No ¿Corregir vía Front End? No ¿Tablas OK? Si Si Corregir Baseline vía Front End Detener Job Baseline Sync Carga Tablas de nuevo A/C Activar Job Baseline Sync Sincronización Maintenix - RM Reunión Coordinación de Activación (Allow Synchronization) Allow Synchronization Coordinación Baseline/ Actuals con Aeronavegabilidad, Ingeniería y Programa de Mantenimiento ¿Activación OK? Acciones Correctivas Respectivas No Si Reporte a DGAC -Inventario -AD’s Fin del Proceso 16