Capítulo I: Antecedentes

Informe de Práctica Profesional
Andrés Felipe de la Cruz Bauerle
Ingeniería en Aviación Comercial
1
Contenido
Capítulo I: Antecedentes .................................................................................................. 3
1.1 Datos del Alumno: .................................................................................................. 3
1.2 Datos de la Empresa: .............................................................................................. 3
1.3 Datos del Encargado: .............................................................................................. 3
Capítulo II: Aspectos Generales ....................................................................................... 4
2.1 Empresa .................................................................................................................. 4
2.1.1 Propietarios ...................................................................................................... 4
2.1.2 Servicio, clientes y competencia. .................................................................. 5
2.2 Estructura Organizacional: ..................................................................................... 7
2.2.1 Organigrama General ...................................................................................... 7
2.2.2 Organigrama Departamento: ........................................................................... 7
2.3 Empresa de Servicio. .............................................................................................. 8
2.3.1 Proceso Productivo .......................................................................................... 8
2.3.2 Descripción de Equipos. .................................................................................. 8
2.4. Fuentes de Información ......................................................................................... 9
2.5. Análisis Estratégico ............................................................................................... 9
2.5.1. Estrategia General de la empresa.................................................................... 9
2.5.2 Estrategia por área funcional (Subgerencia MRO).......................................... 9
2.5.3 Análisis de Posición Competitiva. ................................................................. 10
Capítulo III: Aspectos Particulares. ................................................................................ 12
3.1 Detalle de las actividades: .................................................................................... 12
3.2 Apreciación Personal de la capacitación profesional de los trabajadores. ........... 13
3.3 Qué asignaturas o tópicos le sirvieron mayormente durante su desempeño en la
práctica y qué tópicos le hicieron falta. ...................................................................... 13
Capítulo IV: Tema. ......................................................................................................... 14
4.1 Identificar y describir un problema ...................................................................... 14
4.1.1 Problema ........................................................................................................ 14
4.1.2 Observación ................................................................................................... 14
4.1.3 Análisis .......................................................................................................... 14
4.2 Plantear una solución ............................................................................................ 14
4.2.1 Acción ............................................................................................................ 14
4.2.2 Verificación ................................................................................................... 15
4.3 Proponer un programa de implementación ........................................................... 15
4.3.1 Estandarización .............................................................................................. 15
4.3.2 Conclusión ..................................................................................................... 15
Anexo ............................................................................................................................. 15
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Capítulo I: Antecedentes
1.1 Datos del Alumno:
Nombre: Andrés Felipe de la Cruz Bauerle.
Carrera: Ingeniería en Aviación Comercial
Curso: 5to Año
Periodo de Practica:
De: 08/07/2010
A: 08/11/2010
Tipo de Practica: Práctica Profesional
1.2 Datos de la Empresa:
Nombre: LAN Airlines S.A.
Dirección: Base de Mantenimiento LAN, Aeropuerto Internacional Arturo Merino
Benítez.
Teléfono: 6774500
1.3 Datos del Encargado:
Nombre: Maurizio Squartini
Cargo: Analista MRO
Profesión: Ingeniero Industrial
Teléfono: (2) 6774704
Mail: [email protected]
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Capítulo II: Aspectos Generales
2.1 Empresa
A fines de la década del veinte, Lan Chile fue constituida como empresa estatal, con el
objetivo de prestar servicios de transporte aéreo de pasajeros, carga y correspondencia. En
Octubre de 1946, la compañía comenzó sus operaciones internacionales con destino a Buenos
Aires, Argentina; posteriormente, en los años 1958 y en 1970, realizó sus primeros vuelos a
Estados Unidos y a Europa, respectivamente.
Tras operar durante 60 años como empresa estatal, en 1989 se dio inicio a su privatización,
luego que el Estado de Chile vendiera el 51% de su capital accionario a inversionistas
nacionales y a Scandinavian Airlines System (SAS). El proceso culminó en 1994, año en que
los actuales socios controladores de la compañía, conjuntamente con otros accionistas
principales, adquirieron el 98,7% de las acciones de la empresa, incluyendo aquellas que
permanecían en propiedad del Estado.
Desde entonces, LAN comenzó un decidido proceso de expansión e internacionalización,
logrando un sostenido crecimiento de ingresos y una consistente rentabilidad a pesar de los
desafíos de la industria. Además, LAN ha creado una extensa red regional estableciendo
operaciones de pasajeros en Perú, Ecuador, Argentina y ahora último Colombia, como también
operaciones de carga en Brasil, México y Estados Unidos.
El año 2004, se produce el cambio de imagen corporativa de la compañía pasando a
denominarse "LAN Airlines S.A.". Este cambio busca reflejar los valores y atributos comunes a
través de todas las empresas que forman la alianza LAN, y enfatiza definitivamente la estrategia
de internacionalización de la compañía.
En el presente año, LAN y TAM Airlines, han anunciado su intención de asociarse. De
producirse esta fusión, la nueva LATAM sería la aerolínea más grande de Sudamérica,
ofreciendo servicios de pasajeros a más de 115 destinos en 23 países. Las aerolíneas del grupo
operarían una flota de más de 220 aviones, y sus equipos humanos estarían integrados por más
de 40.000 empleados. En 2009, ambas compañías registraron ingresos combinados por US$
8.500 millones y en conjunto trasladaron más de 45 millones de pasajeros y 832.000 toneladas
de carga. Se estima, que estas dos compañías generarán sinergias anuales por aproximadamente
US$400 millones1 1 .
2.1.1 Propietarios
Principales Accionistas (06/2010):
Nombre
COSTA VERDE AERONAUTICA SA
THE BANK OF NEW YORK MELLON, ADRS
AXXION S A
INV ANDES S A
CELFIN CAPITAL S A C DE B
BANCO DE CHILE POR CUENTA DE TERCEROS CA
BANCO ITAU POR CUENTA DE INVERSIONISTAS
INV MINERAS DEL CANTABRICO S A
LARRAIN VIAL S A CORREDORA DE BOLSA
BANCHILE C DE B S A
INV ALCALA S A
INV LOS GUINDOS S A
Acciones
Suscritas
95.190.407
28.057.281
27.103.273
22.288.695
17.462.792
16.121.513
7.798.478
7.079.095
6.439.403
5.002.383
4.744.677
4.744.677
% de
Propiedad
28,10%
8,28%
8,00%
6,58%
5,15%
4,76%
2,30%
2,09%
1,90%
1,48%
1,40%
1,40%
Fuente: Superintendencia de Valores y Seguros
1
Fuente: http://www.lan.com/es_us/sitio_personas/about_us/prensa/20100813_latam.html
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2.1.2 Servicio, clientes y competencia.
LAN Airlines, presta servicios de transporte de carga y pasajeros y sus principales rutas
cubren América y Europa. Si bien la operación de pasajeros y carga como áreas productivas
están separadas en la empresa, LAN aplica el concepto de operación mixta, en donde un mismo
avión se transporta pasajeros y carga. A continuación se presenta una descripción de cada tipo
de operación:
a.- Operación de Pasajeros: Contempla el transporte de pasajeros en avión, esto
incluye el correspondiente equipaje. Esta operación se realiza bajo planificación
comercial e itinerarios. Dentro del holding existen las siguientes filiales: LAN Chile
(Aerolínea matriz establecida en Chile para vuelos internacionales), LAN Express (filial
para vuelos domésticos en Chile), LAN Argentina, LAN Perú, LAN Ecuador, LAN
Colombia (inicia operaciones en 2011).
b.- Operación de Carga: Corresponde a la operación de aviones para transportar
mercancías. Cuenta con instalaciones y centro de operaciones en Miami, y posee filiales
a través de sociedades en México (MasAir), Brasil (ABSA), Colombia (LANCO) y
Estados Unidos (Florida West).
c.- Operación Mixta: LAN, también mezcla el transporte de pasajeros y carga en un
mismo avión, maximizando la utilización de los aviones. Esta estrategia ha traído
grandes beneficios a la compañía y se espera que con el acuerdo con TAM pueda traer
aún más utilidades ya que la compañía brasileña no tiene una gestión de optimización de
este tipo de operación.
Analizando en particular las áreas en donde se realizó la práctica: Subgerencia de
Aeronavegabilidad y Subgerencia MRO. En relación al servicio, ambas áreas están
comprometidas con la continuidad de la operación. La Subgerencia de Aeronavegabilidad, está
a cargo de la Aeronavegabilidad Continuada, el control de serviciabilidad de todas las Partes del
Avión y las Certificaciones con la Autoridad. Mientras que la Subgerencia MRO, da soporte
técnico de la herramienta informática usada para la gestión del mantenimiento.
Los clientes a los que atiende la compañía son personas naturales o empresas, que
necesitan viajar o enviar carga. Con respecto al transporte de pasajeros, la política de la
compañía, es diferenciar al cliente según su tipo de necesidad, y por lo tanto están clasificados
como: pasajeros de negocios, turistas y étnicos. Con esto, se logra segmentar y tarificar según la
necesidad del pasajero, aumentando el revenue pasajero/kilometro de la compañía.
En el caso del negocio de Carga, al ser un negocio con mayor rentabilidad, tiene una gran
importancia dentro de la compañía, y se realizan máximos esfuerzos para lograr tiempos de
entrega cortos y asegurados, además de mantener la carga en óptimas condiciones.
La competencia, debe ser analizada en 3 áreas distintas, el mercado nacional, internacional
y de carga. Dentro del mercado nacional, LAN es la compañía líder, con aproximadamente un
77% de participación de mercado (LAN Airlines y LAN Express), con un crecimiento en el
último año de 40.5%2. En el ámbito internacional, LAN es también la empresa con mayor
participación, aproximadamente un 49%, y un crecimiento de 10.5%2. Finalmente, en el negocio
de carga, se presenta un escenario similar al anterior, LAN es la empresa con mayor presencia
en el mercado, 55% aproximadamente.
A continuación se presentan los cuadros correspondientes, en donde se detalla la
participación en cada mercado como la de sus más cercanos competidores.
2
Fuente: JAC Chile, estadísticas entre Enero y Julio de 2010.
5
Mercado Nacional:
Se puede observar en el cuadro, que el competidor más cercano es Sky Airline, que posee
un 16.7% del mercado, y un crecimiento del 12%. Estos números, distan en gran medida de la
realidad de LAN, por lo que se puede afirmar que dentro de Chile existe casi un monopolio por
parte de esta empresa.
En el mercado de la Carga, LAN tiene aproximadamente el 91% del mercado, lo que la
posiciona como líder absoluto en el mercado, sin competidor que pueda hacer competencia
alguna.
Mercado Internacional3:
En el mercado internacional, el competidor más cercano es Iberia, que solamente cubre una
ruta (Santiago-Madrid), y que está asociada con LAN dentro de la alianza One World. Luego,
está American Airlines, con un porcentaje similar al de Iberia, y que también pertenece a la
alianza mencionada. Por lo tanto, LAN es el gran dominador del mercado internacional de
pasajeros.
En lo que respecta a Carga Internacional, LAN es líder en el mercado, con una
participación cercana al 52%, mientras que su competidor más cercano, Centurion Air Cargo,
posee un 10.4%.
Tanto como en mercado de pasajeros y carga, nacional e internacional, LAN Airlines es
líder en Chile, con porcentajes muy superiores a sus competidores, lo que la posiciona como una
empresa de gran importancia y dominadora absoluta del mercado. Además, ambos tráficos
3
Fuente: JAC Chile, estadísticas entre Enero y Julio de 2010.
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(nacional e internacional) han aumentado en más de un 100% en los últimos 10 años, lo que
representa que LAN ha adoptado eficientes estrategias y es una empresa que va a continuar
creciendo y consolidándose como líder en el mercado mientras este se mantenga sin grandes
cambios.
2.2 Estructura Organizacional:
2.2.1 Organigrama General
2.2.2 Organigrama Departamento:
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2.3 Empresa de Servicio.
2.3.1 Proceso Productivo
El vuelo comercial, es prácticamente la etapa final del proceso dentro de la compañía aérea.
Todo comienza aproximadamente 3 años antes del la fecha del vuelo, en una etapa que se
denomina Planificación del Servicio. Esta etapa, la realiza el área comercial, e implica la
identificación de potenciales nuevos mercados para comenzar a operar. Si una ruta es viable
comercialmente, se realiza el análisis con Operaciones y Mantenimiento, para que entre las
áreas determinen la factibilidad de operar la posible ruta. En caso de que la operación sea
factible, se realiza el análisis legal con las entidades aeronáuticas respectivas. Finalmente, la
primera fase termina con el análisis de las rentabilidades, ingresos y costos que involucran el
ingreso a un nuevo mercado. El objetivo de esta fase, es determinar un plan estructurado del
servicio para cada mercado, y con esto, establecer las pautas del negocio que manejará la
aerolínea dentro del mercado.
En la primera etapa, se realiza una parte importante del análisis de las rutas, como también el
planteamiento de estrategias de negocio y marketing, para intentar dilucidar los posibles
escenarios que enfrentará la compañía. El estudio, se enfoca principalmente en dos áreas, la
primera se relaciona con el comportamiento de la industria, y la otra apunta a la ruta específica.
La segunda etapa del proceso, se denomina Estructuración del Itinerario, y se desarrolla
aproximadamente 6 meses antes del vuelo. Es en esta etapa en donde todos los aspectos legales
del vuelo deben estar resueltos, para: solicitar el slot correspondiente, determinar los roles,
planificar el mantenimiento y cumplir con todos los requerimientos necesarios para la
operación. Al finalizar esta etapa, el vuelo queda disponible comercialmente, y ya es posible
comprar el pasaje.
La tercera fase, llamada Asignación de Recursos, comienza 90 días antes de la realización
del vuelo. En esta etapa, se determinan las tripulaciones y equipamiento con que se ejecutará la
operación. El objetivo de esta, es lograr la utilización eficiente de los recursos de la compañía,
esto implica tanto RR.HH como equipamiento aeronáutico. Esta parte del proceso, es clave para
la compañía, ya que tiene un gran impacto en los costos operacionales.
El proceso termina, con la Ejecución del Itinerario, esta etapa comienza 48 hrs antes del
inicio del vuelo, y finaliza 24 horas después del fin de la operación. Es realizada por el Centro
de Control Operacional (CCO), quién es responsable de minimizar el impacto de cualquier
contingencia que impida el normal desarrollo de la operación. Luego del fin de la operación
comercial, todos los datos del vuelo, son analizados para obtener la retroalimentación
respectiva, de manera de poder mejorar la operación a futuro.
2.3.2 Descripción de Equipos.
En lo que respecta a la operación de transporte de pasajeros, la compañía posee actualmente
dos tipos de aviones dependiendo de la operación, Corto alcance y Largo alcance. Los aviones
de corto alcance son los de la familia A320 y son usados en las rutas domésticas de las distintas
filiales de LAN.
Para las operaciones de largo alcance, LAN utiliza Boeing 767-300 y Airbus A340-300.
Desde 2009, 5 B767 se han integrado a la compañía para complementar las operaciones, y
durante el próximo año se integraran al Holding los nuevos B787. Para el caso de Airbus, se
espera mantener la cantidad de Airbus para la flota Long Haul.
Los aviones usados para la operación de carga, son B767-300F y B777. En total el negocio
de Carga tiene 11 aviones, los cuales poseen altas tasas de utilización. Lo que representa parte
importante del ingreso de la compañía.
8
Sin embargo, existe una desventaja que surge al operar distintas familias de aviones, que son
los altos costos asociados al mantenimiento y operaciones en los que tiene que incurrir la
empresa.
Cuadro resumen aviones Lan Airlines:
Filial
Airbus
Boeing
A318 A319 A320 A340 B767 B767F B777
LAN Airlines
LAN Argentina
LAN Cargo
LAN Cargo Colombia
LAN Chile
LAN Ecuador
LAN Perú
MasAir
Florida West
ABSA
Total
5
10
20
3
1
2
13
2
3
12
4
1
17
15
20
2
24
5
28
2
1
3
9
2
Total
25
13
3
2
28
6
18
2
1
3
101
2.4. Fuentes de Información
La subgerencia MRO, da soporte a las áreas de producción con respecto al sistema usado por
esta área: Maintenix. Por lo tanto, la principal fuente de información son los usuarios y su
retroalimentación. Además de los usuarios, está la información entregada por el proveedor del
software Mxi, con el cual se trabaja en paralelo buscando soluciones a los problemas
encontrados con el sistema.
Aeronavegabilidad continuada, está divida en dos departamentos: Part Control y
Aeronavegabilidad continuada. Part Control, es el área encargada del inventario del avión, y la
principal fuente de información corresponde a los manuales de los fabricantes, además de
Maintenix. Aeronavegabilidad continuada trabaja con Maintenix también.
2.5. Análisis Estratégico
2.5.1. Estrategia General de la empresa
Visión: Ser reconocida como una de las 10 mejores aerolíneas del mundo
Misión: Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia de
clientes y comunidades construyendo una empresa sustentable donde nos encante trabajar.
2.5.2 Estrategia por área funcional (Subgerencia MRO)
No existe una definición formal de la estrategia en la subgerencia, ya que esta es un área de
soporte técnico y por lo tanto las funciones son controlar y dar soporte a las distintas áreas de la
compañía en lo que respecta al sistema Maintenix.
El control de las actividades es hecho mediante KPI’s aplicados a las distintas áreas de la
compañía que usan el sistema: Materiales, Producción y Soporte Técnico. Los indicadores son
controlados semanalmente y son una importante herramienta para la gestión de la subgerencia.
9
2.5.3 Análisis de Posición Competitiva.
2.5.3.1 FODA
Análisis
Interno
Análisis
Externo
Fortalezas
Servicio de Categoría Mundial
Moderna Flota
Marca Reconocida
Oportunidades
Debilidades
Flota heterogénea
Falta de Pilotos
Mercado nacional Limitado
Amenazas
Alianza con TAM
Estrategias y Codeshare con One World
Aerolíneas Low Cost
Volatilidad del precio del petróleo
Posicionamiento estratégico
Crisis Económica Mundial
2.5.3.2 Análisis de Porter.
Cinco Fuerzas de Porter
1) Actuales Competidores: Lan tiene variados competidores los cuales pueden clasificarse en
función de la ruta o región que quiera analizarse, así, se tiene que en el mercado Regional la
principal competencia radica en la alianza Avianca-Taca y en Copa Airlines. Estas aerolíneas
poseen modelos de negocios parecidos en cuanto a que poseen HUB’s y el mapa de rutas es
relativamente similar. En este escenario se destaca Copa por su base ubicada en la Ciudad de
Panamá, lo que hace que confluyan muchas actividades en ese lugar lo que sin duda aumenta los
índices de dicha compañía.
En las operaciones de largo alcance, no hay que desconocer el porcentaje y poderío de las
compañías que si bien en Chile no tienen altas participaciones, en los destinos (cuyas
nacionalidades son origen), son sumamente fuertes, lo que produce que quiten potenciales
pasajeros extranjeros y la posibilidad de embarcar pasajeros en las rutas, tal es el caso de
American Airlines en Estados Unidos (Mercado ancla en el pasajero de negocios de Lan).
Además de Iberia y Air France, compañías que tienen vuelos periódicos directos a Europa lo
que los hace competidores a no descuidar.
2) Potenciales Competidores: Una de las principales amenazas (si no la mayor) es la empresa
brasileña GOL, la cual ha penetrado en Chile y Latinoamérica con un modelo de negocio
agresivo, vanguardista, atractivo y eficiente, dicho modelo es el de low cost. Este modelo le
permite a la empresa aumentar la demanda producto de sus atractivas tarifas, lo que sin duda
golpea en alguna medida a Lan ya que le arrebata a aquél pasajero sensible al precio. No
obstante, Lan posee las herramientas y la envergadura para hacer frente a este competido por lo
cual ha emprendió proyectos que contemplan la fidelización del pasajero a través de tarifas
atractivas lo que ha potenciado el mercado domestico.
3) Productos Sustitutos: Esta es una arista que en la región no está desarrollada, pues el
transporte terrestre no esta tan bien posicionado como en Europa o Estados Unidos.
Latinoamérica no posee las redes ni la infraestructura necesaria para que el transporte terrestre
sea una amenaza para la industria aeronáutica.
A nivel nacional la situación es distinta ya que el transporte en bus está consolidado y posee
tarifas sumamente convenientes, LAN está en conocimiento de esta situación, y durante los
últimos años ha implementado planes para reducir costos y precios, para competir directamente
con las empresas de transporte terrestre.
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4) Poder de los proveedores: Lan tiene dos proveedores de aeronaves, Airbus y Boeing. Para
este tipo de inventario, el poder de negociación es casi nulo ya que las aeronaves tienen precios
estándares según la configuración requerida.
Para el caso de materiales, existe un proceso de selección de proveedor en donde este
tiene que estar aprobado por Calidad. Luego de esto viene el proceso de negociación. Como
LAN es una empresa de nombre mundial, tiene un poder de negociación bastante fuerte y si
bien lo común es que los contratos con estos sean a largo plazo, cada dos años son sujetos a
revisión.
5) Poder de los compradores: Los clientes de LAN, son tanto personas naturales como
empresas. Para el caso de los clientes naturales, estos no tienen poder de negociación, ya que los
precios son fijos. Sin embargo, estos pueden decidir su tarifa en relación a los beneficios y
facilidades del ticket. A medida que el ticket sea más flexible, más alta será la tarifa.
Las empresas, por volumen tienen poder de negociación, sin embargo este no es elevado ya que
LAN posee un cuasi-monopolio en el país.
Se observa según las 5 fuerzas de Porter, LAN es una empresa que se encuentra en una
posición bastante atractiva, con una buena proyección y grandes oportunidades para seguir
consolidándose como la línea aérea líder de Latinoamérica.
2.5.3.3 Planes futuros de Desarrollo y Crecimiento
El 13 de agosto de 2010 LAN y TAM anunciaron la firma de un memorándum de
entendimiento para formar LATAM Airlines Group. La formación, está actualmente en análisis
por parte de las respectivas autoridades de casa país.
Cada compañía mantendrá sus operaciones por separado en sus sedes de Santiago y Sao
Paulo. La fusión permitirá un mayor desarrollo de economías de escala ente ambas empresas y
beneficiará a sus usuarios al aumentar la red de conexiones. Se espera que se produzca una
sinergia que generará ahorros por US$400 millones. La empresa tendrá ingresos por US$8.500
millones y será la mayor empresa de América Latina con un 40% del mercado de pasajeros, y la
número 11 a nivel mundial respecto al número de personas trasportadas.
Para poder soportar el crecimiento y la fusión con TAM, es necesario invertir y aumentar la
flota acorde a lo esperable a futuro. LAN, tienen órdenes de compra y pedidos que en 5 años
duplicaran la flota actual. Los actuales A340 saldrán de la flota y serán reemplazados por
modernos B787. Además, se esperan nuevos A321 para complementar la actual familia Airbus.
2.5.3.4 Planes de Marketing
Lan posee una estrategia de marketing que se enmarca en el proyecto LASER, el cual
pretende mediante la reducción de costos operacionales, disminuir tarifas, y en consecuencia,
aumentar la demanda. Este proyecto es exclusivo para el mercado nacional, y lo que busca es
aumentar el factor ocupacional de las aeronaves.
La empresa cuenta con un plan de fidelización del cliente: Lan Pass, con el cual el cliente
acumula millas cada vez que viaja en la compañía. Esto le permite optar por un pasaje liberado
si logra las millas necesarias.
Por otro lado, Lan, al ser un holding de varias filiales debe velar por cada uno de los pasajero
y por tanto las estrategias de marketing que se efectúan aquí en Chile son distintas a las que se
pueden aplicar en Argentina o Perú, por lo tanto las estrategias van apuntadas al nicho en
particular y que se influencia por variables como el ingreso per cápita, el nivel de desarrollo,
días feriados en el país objetivo, etc.
Actualmente, el plan de marketing está enfocado en las compras a través de internet.
Mediante este medio, se logra reducir los costos de la empresa, lo que a la larga es traspasado al
cliente en un pasaje aún más barato.
11
Capítulo III: Aspectos Particulares.
3.1 Detalle de las actividades:
La subgerencia MRO forma parte de la Gerencia de Soporte Técnico. Esta área partió como
“Proyecto MRO” y se creó cuando la compañía decidió cambiar el software de Mantenimiento
del Holding LAN. Antiguamente, se usaba VISAER, un programa basado en DOS que no
permitía gestión, sino que sólo se podía usar como consulta. La interacción con el usuario era
muy restrictiva y no existian posibilidades de controlar el mantenimiento con ese software.
Luego de años de estudios, la empresa decidió comprar Maintenix, un software basado en
tecnologías Web.
Maintenix, es capaz de administrar todas las tareas de mantenimiento de hasta 250 aviones,
incluyendo desde un simple Paquete de Trabajo, hasta una Check “D” completa. Además
controla la aeronavegabilidad de los aviones, por lo que representa una gran mejora dentro de la
compañía, ahorrando tanto recursos monetarios como humanos. El “Go Live!” del software
denro de la compañía, fue en diciembre de 2009, y desde ese día la Subgerencia MRO vela por
el correcto uso del programa por parte de todo el Holding.
El equipo, está conformado por personas de distintas áreas de la empresa: Ingeniería,
Producción, Aeronavegabilidad y Materiales. Cada persona dentro del equipo, tiene a su cargo
el área de la cual provienen, y son los encargados de dar soporte para las dudas que puedan
tener los usuarios como los problemas que pueda tener el sistema, además de controlar la
gestión y los procedimientos de la empresa que intervengan con el sistema. Este control se hace
mediante Key Process Indicators (KPI).
Actualmente, la subgerencia está implementando un Go & See: que consiste en determinar
los procesos claves de las distintas áreas involucradas con el sistema, luego ir a todas estas áreas
funcionales y revisar cómo se están haciendo los procesos. Esto logra una mejora continua y por
tanto aumento en la productividad y la confianza en el sistema, pues el sistema refleja una
realidad muy cercana a lo que verdaderamente está ocurriendo en la compañía.
Mi trabajo en la subgerencia MRO, estuvo enfocado al área de Producción (Mantenimiento
de Línea y Hangar). Mediante distintos reportes que entrega el sistema, debía auditar a los
talleres de mantenimiento, de manera que toda la información que aparece en el sistema sea la
real. En los casos en que los talleres tuvieran problemas, debía buscar las soluciones necesarias
y apoyar a los jefes de taller.
Durante el Go & See, hice el levantamiento de los procesos claves de Producción,
encontrando diferentes oportunidades de mejora. A estos procesos, se les asignan KÏ, para el
control de la gestión de Maintenix.
Otra subgerencia perteneciente a la Gerencia de Soporte Técnico, es la Subgerencia de
Aeronavegabilidad. Esta área, está divida en dos jefaturas: Aeronavegabilidad Continuada y
Part Control.
Aeronavegabilidad continuada, está dividida en cuatro departamentos: Audit Data, Record
Keeping, Certificaciones y Control AD’s. El conjunto de todas estas labores permiten que todos
los aviones de la flota LAN estén siempre en condiciones de volar.
Part Control, es el área encargada de las configuraciones de los aviones y el control de
inventario (elementos Hard Time, Life Limited Parts, On Condition , Condition Monitoring).
Mi trabajo en la subgerencia de Aeronavegabilidad, fue el levantamiento de los procesos de
las áreas Audit Data y Record Keeping. Hice una revisión de todos los procesos funcionales de
los departamentos mencionados, luego actualicé los procesos y finalmente hice la revisión
correspondiente a los QA-0029 Audit Data y QA-0144 Record Keeping. El QA es el
documento oficial publicado por cada departamento y revisado por Calidad con todos los
procedimientos que determinan el funcionamiento del área.
Otra labor que realicé durante la práctica, fue levantar el proceso de “Ingreso de Aeronave
nueva al Holding” enfocado en los sistemas computacionales ocupados en la Vicepresidencia de
12
Operaciones y Servicios. El proceso antes mencionado no existía en LAN al momento de
comenzar mi práctica.
El trabajo, implicó un gran número de reuniones con las diferentes áreas de la compañía
involucradas en el proceso. De estas reuniones, se construyó un diagrama de flujo que definelas
interacciones y roles de distintas subgerencias durante el proceso.
3.2 Apreciación Personal de la capacitación profesional de los trabajadores.
LAN Airlines es una empresa que debido a la operación, cuenta con personal de planta
muy capacitado. Sin embargo, muchas de estas capacitaciones no son a nivel profesional, sino
que de especialización. Estas personas generalmente llevan varios años en la empresa y con el
tiempo han aprendido a ocupar los sistemas y las herramientas que ocupa LAN en la operación
diaria.
El personal administrativo, es un mundo totalmente diferente. Acá se encuentran
profesionales altamente capacitados y que han pasado por un proceso de selección psicológico.
Esto asegura que el perfil de la persona sea la necesitada en el cargo y permite formar grupos
de trabajo que se complementen y por lo tanto se crean sinergias y equipos de trabajo de alto
rendimiento.
3.3 Qué asignaturas o tópicos le sirvieron mayormente durante su desempeño en la
práctica y qué tópicos le hicieron falta.
Las asignaturas que fueron útiles durante la práctica fueron:
o
o
o
o
Gestión de Calidad y Servicios.
Gestión Estratégica.
Gestión de Mantención de Flota
Aeronaves, estructuras y sistemas.
Los tópicos que faltan, creo que son el manejo de herramientas de programación como
Microsoft Access y Excel. Estos programas son ampliamente usados tanto en la operación como
el mantenimiento y son una gran herramienta para las personas que saben cómo funcionan.
13
Capítulo IV: Tema.
4.1 Identificar y describir un problema
Identificar y describir un problema puntual presente en la empresa en que realizó la
Práctica
4.1.1 Problema
Durante el próximo año, se incorporarán al menos dos y en alguno casos 3 aeronaves por
mes al Holding. El ingreso de una aeronave al Holding es un proceso extenso tanto en trabajo
como en la cantidade áreas involucradas en el mismo.
Una de las tareas que actualmente demandan más Horas Hombre (HH) en este proceso, es la
configuración del Baseline y los Actuals de las aeronaves que se integran a la compañía en el
sistema Maintenix. El Baseline corresponde a toda la configuración del inventario del avión.
Este detalla que númeos de partes tiene el avión y cómo están configurados los distintos
sistemas del avión. Los actuals, corresponden a todas las series e información de las piezas
reales que ocupa el avión en cada una de las configuraciones de los sistemas.
Existen dos formas de cargar el inventario del un avión en Maintenix, vía Front End y vía
Records Induction. El primero implica 80HH y el segundo 30HH por avión. Debido a
problemas de configuración de los servidores de LAN, la herramienta Records Induction no se
utiliza actualmente.
4.1.2 Observación
Realizar vía Front End la carga de los aviones en el sistema Maintenix implica 80HH, en
otros términos, una persona trabajando 10 días sólo en la carga del inventario de un avión. Si
tomamos la referencia del próximo año, en donde se esperan aproximadamente 30 aviones
nuevos, se tiene un total de 80HH x 30 = 2400HH para configurar todos los aviones. Las HH
disponibles de un Analista Técnico Profesional (persona que debe cargar el Actual) que trabaja
8 horas al día son 2340HH anuales. Entonces, el costo de configurar las aeronaves es levemente
superior a una persona al año. El sueldo de un Analista Técnico Profesional en promedio es $9.6
Millones anuales, y por lo tanto ese el costo de cargar todos los aviones en el sistema es el
sueldo de un Analista Técnico al año: $9.6 Millones.
4.1.3 Análisis
Maintenix, permite dos formas para cargar los inventarios actuales de un avión en su base de
Datos, la primera forma antes mencionada, corresponde a la carga vía Front End. La segunda
forma, es mediante una herramienta otorgada por el proveedor de Maintenix, MXI, llamada
Records Induction (RI). Esta herramienta actualmente no está siendo utilizada, ya que requiere
de una capacidad de servidores que LAN implementó recién hace dos meses atrás.
La antigua configuración de los servidores, era incompatible con RI, por lo que no quedaba
otra opción que hacer las cargas vía Front End. Sin embargo, hoy es posible realizar la carga
usando RI, pero, las personas que trabajan con las tecnologías de información dentro de la
empresa no están del todo familiarizadas con esta herramienta.
4.2 Plantear una solución
Plantear una solución y determinar explícitamente los beneficios y costos de la misma.
4.2.1 Acción
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De manera de solucionar el problema, se debe ocupar la herramienta entregada por el
proveedor de Maintenix: Records Induction. Ocupar esta aplicación implicará un ahorro de
aproximadamente un 50% de las HH utilizadas para cargar el inventario de un avión en sistema.
Esto se traduce en que el ingeniero que antes debía estar 365 días cargando información de
aviones, ahora tendrá 1600HH más disponibles al año.
Es importante aclarar que la carga de datos en sistema es realizada por otro ingeniero, que
pertenece al área de IT. Se estima que son 10HH por avión.
4.2.2 Verificación
Fueron necesarias varias cargas de prueba en los ambiente BETA de Maintenix para
confirmar que la herramienta funcionase bien. Estas cargas incluyeron escenarios de prueba con
errores forzados y distintas configuraciones de inventario para un mismo avión.
De estas cargas, se verificó el correcto funcionamiento de la herramienta y por lo tanto su
disponibilidad para ser usada por el holding.
4.3 Proponer un programa de implementación
Proponer un programa de implementación y requerimientos de recursos.
4.3.1 Estandarización
Una de las labores realizadas durante mi práctica, fue el levantamiento del proceso
“Ingreso de Aeronaves al Holding” con foco en el sistema Maintenix. En este proceso, se
especifica que la forma de cargar el inventario de los aviones en sistema, es vía Records
Induction.
El proceso detalla claramente cómo es el procedimiento de carga de aviones en Maintenix
y especifica los pasos para que cuando la aeronave llegue a Santiago, quede operativa en el
menor tiempo posible.
El paso siguiente, es lograr la aprobación del procedimiento por parte del departamento de
Calidad LAN. Con esto, el procedimiento queda reglamentado y como un documento normativo
dentro de la compañía.
4.3.2 Conclusión
La nueva forma que se plantea de ingresar los aviones al sistema, generará una reducción
de aproximadamente 1500HH al año. Por lo tanto representa una gran oportunidad de mejora
para la compañía ya que se ahorra tiempo y dinero, dos de los recursos catalogados como
escasos. Se espera que desde el fin de mi práctica se comience a utilizar Records Induction
como forma oficial de carga del inventario de los aviones en Maintenix.
Anexo
1.- Diagrama de Flujo: Ingreso de Aeronave al Holding vía Records Induction:
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Ingreso de Aeronave nueva al Holding vía Records Induction.
R&D
Subgerencia de
Aeronavegabilidad
Programa de
Mantenimiento
Ingeniería
Activa área de
certificaciones
Revisar y Ajustar
Programa de
Mantenimiento
Aeronave
Revisar y
Actualizar
Órdenes de
Ingeniería
Continuidad de
Negocio VOS
Continuidad de
Negocio Symphony
Reunión
Coordinación de
Recepción
L&S Informa avión
seleccionado y matrícula
Coordina con
Autoridad
Aeronáutica
(envío formularios)
Envía Formulario
001-142
¿Se usa
Script?
¿Se usa
Script?
Si
Si
No
Análisis y
Configuración de
Baseline
A
Aeronavegabilidad
continuada revisa
status de EO/AD/
SB
No
Informa a IT
modificación de la
Applicability Rule/
Range
Cargar
información vía
Front End
Ejecutar Script
para modificar
Applicability de
Ingeniería y
Programa de
Mantenimiento
Revisa Aplicación
de EO/ SB/AD y
modifica
aplicabilidades
Rule/Range
Part Control
realiza análisis de
Inventario
(AIR) (Actuals)
Coordinación Carga
Baseline con
Aeronavegabilidad,
Ingeniería y Programa de
Mantenimiento
A
Creación de Avión
en Sistemas de
Mantenimiento
¿áreas OK?
Creación de Avión
en Sistemas de
Operaciones
Si
No
Prepara tablas
Record Induction
de A/C nuevo
Validación AMU
No
¿Corregir vía
Front End?
No
¿Tablas OK?
Si
Si
Corregir Baseline
vía Front End
Detener Job
Baseline Sync
Carga Tablas de
nuevo A/C
Activar Job
Baseline Sync
Sincronización
Maintenix - RM
Reunión Coordinación de Activación (Allow Synchronization)
Allow
Synchronization
Coordinación Baseline/
Actuals con
Aeronavegabilidad,
Ingeniería y Programa de
Mantenimiento
¿Activación
OK?
Acciones Correctivas Respectivas
No
Si
Reporte a DGAC
-Inventario
-AD’s
Fin del Proceso
16