Los problemas del exito fulgurante

Los problemas del éxito fulgurante
Tomado de: Dailey, K. (2013). BBC Mundo.
Con sólo ocho meses en el mercado, todo avanzaba según lo previsto en la
empresa de moda de venta por internet, American Giant. La compañía, con
sede en San Francisco, Estados Unidos, experimentaba un "crecimiento
lento pero constante", dice su fundador, Bayard Winthrop.
Llegó diciembre y la firma pensó que quizá tenía algo de excedente para la
temporada navideña, pero no creía que fuera un problema. En ese
momento, American Giant recibió la clase de publicidad positiva con la que
muchas empresas sólo pueden soñar. Los pedidos subieron por los aires, y
la empresa entró en una suerte de estado de emergencia.
"Cuatro días después, no nos quedaba nada", explica Winthrop. "Nos
quedamos sólo con las barras para colgar la ropa en el almacén".
Éxito catastrófico
Fundada
en
febrero
de
2012,
American
Giant
fabrica
suéteres
(especialmente sudaderas) y otras prendas de ropa, todas producidas en
Estados Unidos con algodón estadounidense.
Winthrop tuvo la visión de una empresa donde el dinero que se ahorraba
por no tener que afrontar los gastos relacionados con la venta al por menor
(contratar vendedores, pagar la renta, etc.) se podría destinar a mejorar el
talle de las prendas y elaborar mejores diseños y ropa más lujosa.
Dado que es una tienda que sólo vende online, los clientes no se pueden
probar la ropa antes de comprarla. Y confiado en la publicidad del boca a
boca, Winthrop calculó que American Giant tardaría dos años en despegar.
Entonces, la revista digital Slate publicó un artículo que calificaba a la
sudadera con capucha de American Giant como "la mejor sudadera jamás
elaborada". Esto generó medio millón de dólares en nuevos pedidos en
menos de dos días, vaciando las existencias de American Giant.
Dos semanas antes de navidad, la empresa era víctima de un éxito
repentino, sin los materiales o la capacidad humana para hacer frente a la
demanda.
"Se habla de fracasos catastróficos. El éxito catastrófico es igualmente una
realidad", señala Karl Stark, director ejecutivo de Avondale, una consultora
que se centra en la fundación y crecimiento de las empresas.
Teóricamente excelente
El hecho de que American Giant tuviera de repente un problema de este
tipo era en cierta forma irónico, teniendo en cuenta que, antes de fundar la
empresa, Winthrop estaba especializado en la capacidad de las empresas
para asumir un aumento del volumen de trabajo. Era el hombre a quien
acudían las compañías cuando necesitaban asesoría sobre cómo hacer
crecer el negocio para hacer frente a una mayor demanda.
"Me llamaban si se atascaban, como les ocurre a todos los pequeños
negocios", recuerda Winthrop. La mayor parte de los negocios pequeños se
encuentran con un problema cuando necesitan crecer porque son
demasiado dependientes de un recurso finito.
Pongamos como ejemplo el caso de una panadera autónoma que quiera
poner en marcha su propio negocio. Puede satisfacer a 50, 100 o incluso
500 clientes, pero conforme crece la demanda, se hace imposible aumentar
el suministro. Después de todo, la panadera sólo puede elaborar un
número de pasteles al día. "Cualquier empresa pequeña puede crecer
hasta un cierto límite con los recursos que tiene", dice Stark. "Pero cada
negocio alcanza el punto en el que agota la vida útil de su activo de ese
momento
y
necesita
construir
un
modelo
más
escalable".
Si bien, American Giant tenía prevista en su plan de negocios la ampliación
futura, no había anticipado tener que aplicarla en un margen de tiempo tan
estrecho.
Como resultado, sólo aceptó pedidos anticipados de su línea más popular,
las sudaderas con cremallera y capucha, mientras era incapaz de reponer
las otras líneas de ropa, como camisetas y pantalones deportivos, que
también se habían agotado.
En el papel, Winthrop había estado haciendo todo lo correcto en relación
con los planes para que el negocio creciera. En la práctica, si suceden
eventos imprevistos, esto sólo funciona hasta un límite determinado.
"Los planes de inventario, los sistemas, la capacidad para ampliar el
negocio…, es todo fantástico en teoría", sostiene. Hay imprevistos para los
que no es posible prepararse.
Problema de alta clase
Dado que la cadena de suministro de American Giant se puede rastrear
hasta los campos de algodón de Estados Unidos, con tela que se hila y se
tiñe especialmente para el negocio, conseguir un nuevo envío de materia
prima no era tan sencillo como hacer una llamada y esperar una entrega de
un día para otro.
En ese contexto, la fábrica que estaba perfectamente establecida para
hacer cientos de suéteres estaba luchando para poder producir miles.
"Es
un
problema
sofisticado",
dice
Alana
Muller,
presidenta
de
KauffmanFastTrac, un instituto sin ánimo de lucro que da apoyo a
emprendedores.De alta clase quizá, pero igualmente era un problema.
Esto es porque las empresas, especialmente las que están en crecimiento,
funcionan mejor cuando se pueden adaptar según crecen, y a menudo eso
requiere tiempo para reflexionar y hacer planes.
"Si estás creciendo lenta pero constantemente, hay tiempo para reaccionar
ante las oportunidades que generan los clientes, hay tiempo para probar y
aprender, hay tiempo para construir la siguiente generación de forma
competitiva y estratégica para crecer", dice Kraft.
Sin ese lujo, Winthrop y su equipo estaban determinados a seguir el rumbo,
confiando en que los clientes fueran pacientes mientras esperaban los
pedidos. La empresa también ha avanzado según lo previsto con una línea
de ropa para mujer que será lanzada próximamente.
Es otra parte del plan de Winthrop, crecer produciendo más aquello que la
empresa hace bien. "Si nos lanzamos hacia los jeans, nos metemos en
problemas", dice.Muller está de acuerdo. "Las empresas tienen que
mantenerse fieles a sus virtudes y a sus clientes", dice, haciendo ver que
las marcas de ropa que se especializan en suéteres se pueden meter en
problemas si se ponen a fabricar, digamos, sombreros.
La nueva línea de camisetas para mujer planificada por American Giant, en
expansión, les permite utilizar la misma tela y los conceptos de diseño que
se utilizan en las sudaderas. Esto tiene dos efectos: genera una economía
de ampliación y les ofrece a los clientes satisfechos una oportunidad para
seguir comprando.
La paciencia de los clientes, a prueba
Y aun así, American Giant, una empresa que esperaba conseguir
seguidores con base en un producto de calidad y un excelente servicio al
cliente, ha tenido que lidiar con cantidades limitadas de productos y con
clientes insatisfechos.
"Esta empresa puede hacer la mejor sudadera con capucha del mundo (lo
juzgaré si alguna vez recibo la mía), pero obviamente son un desastre total
a la hora de ampliar el negocio para satisfacer la demanda creada por este
artículo", se lee en uno de los comentarios en la historia del Slate.
Winthrop espera que el hecho de haberse negado a modificar sus
estándares para hacer posible una producción más rápida, reporte
beneficios a largo plazo.
"El compromiso con la calidad llega primero. Y si eso significa que los
clientes tienen que esperar dos semanas adicionales y no les gusta, les
vamos a pedir que sean pacientes porque creemos que la calidad y el
resultado merecen la pena".
El mercado está de acuerdo. Winthrop dice que el año pasado American
Giant superó el crecimiento previsto en un 300% y se prevé un crecimiento
de casi el 500% para 2013.