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China 360
China 360
El progreso de las compañías
en relación con los riesgos
asociados a terceros
Agosto 2014
El entorno legal y de riesgo de las compañías que
operan en China está cambiando con mayor rapidez,
en la actualidad, que durante los últimos 20 años.
A medida que las regulaciones extraterritoriales
(que rigen el comportamiento financiero) se
amplían, las autoridades chinas reafirman su postura
cada vez más. Esto se evidencia en la oleada de
investigaciones sobre los precios y pagos dentro
de la industria farmacéutica de China durante el
segundo semestre del año 2013.
Los pagos ilícitos y otros riesgos asociados a
terceros se han convertido en un tema preocupante
para las juntas directivas y las compañías, que
están muy atentas de ver cuáles sectores serán
© 2014 Rodríguez Velázquez & Asociados, RIF: J-00256910-7. Derechos Reservados.
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abordados próximamente. Las compañías que están
sujetas a muchas regulaciones e involucran niveles
elevados de operaciones (de productos de consumo
diario) o aquellas que dependen de modelos de
distribución mediante agencias para generar ventas,
estarían más propensas a riesgos.
Muchas compañías de diversos sectores
económicos están revisando sus niveles de
exposición a los riesgos asociados a terceros
y están llegando a una conclusión muy similar:
estos riesgos emergentes sólo pueden manejarse
realizando una inversión considerable de recursos y
propiciando cambios en los sistemas, la cultura ética
y los modelos de negocios.
1
Los desafíos que plantea el mercado de China
Durante la última década, se ha puesto en práctica una
regulación que pretende combatir el pago ilícito a oficiales
gubernamentales y terceros, la normativa se conoce como:
Ley contra las Prácticas Corruptas en el Extranjero de EE.UU.
(FCPA por sus siglas en inglés). Muchas de las multas más
significativas bajo la FCPA han sido impuestas en mercados
maduros o a compañías que operan dentro de una franja
de mercados emergentes, muchas de las cuales tienen sus
oficinas principales fuera de EE.UU.
Otras regulaciones son menos punitivas, pero poseen
un alcance mayor. Así que -aun cuando- no se trata de un
asunto exclusivo de algunos países, existen muchas razones
por las cuales las compañías lo consideran ahora un tema
particularmente preocupante en China.
En primer lugar, la economía de China está en una etapa
de desarrollo en la que estos asuntos son tomados muy
enserio. Desde un comienzo, las investigaciones del año 2013
fueron motivadas más por los elevados costos de ciertos
productos y servicios en China y otros factores, que por alguna
sospecha de soborno o corrupción. Es muy probable que estos
asuntos sigan siendo muy preocupantes en tiempos en los que
el rendimiento económico disminuye mientras que el costo
de la vida aumenta. Este no es un desarrollo a corto plazo;
todas las compañías, locales y multinacionales por igual, están
considerando cómo adaptarse; incluso muchas se dan cuenta
de que el impacto en la marca podría ser aún más perjudicial
que las multas por algún delito específico.
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En segundo lugar, la complejidad y la escala de las
huellas corporativas en China son en sí mismas
una causa de preocupación. En muchos casos, las
compañías dependen en gran medida de los socios de
la empresa mixta, de los distribuidores, de los socios
del negocio y/o de los agentes para tener acceso al
público consumidor. No es su inmensa población la que
hace a China única en el mundo, sino el hecho de que
los clientes potenciales están diseminados en cientos
de ciudades de primer, segundo y tercer nivel. En
algunos sectores (como por ejemplo el farmacéutico y
el automotriz) algunas compañías no siempre poseen
licencias o certificaciones que les permitan vender
directamente al consumidor.
Y para hacerlo aún más difícil, está la incertidumbre
que enfrentan internamente las compañías al
momento de responder. Debido a la escasez de
profesionales experimentados de gestión de riesgo,
muchas compañías no tienen confianza plena en su
capacidad interna para abordar los nuevos retos de
cumplimiento y propiciar un programa de cambios.
Aunque muchas están dispuestas a realizar cambios
importantes, decidir cómo y cuándo hacerlos es
una tarea difícil. Monitorear a terceros y a individuos
específicos puede ser un ejercicio riesgoso cuando las
fuentes públicas de información son limitadas. Muchas
compañías se esfuerzan para monitorear a toda la
gama de vendedores, agentes y otros socios con los
que trabajan y poder entender cómo se distribuyen sus
productos. La manera en que se redactan los acuerdos
y contratos puede hacer a una compañía responsable
de las acciones que realicen terceros. Puede que las
cláusulas de derecho de auditoría sean eficaces, pero
también pueden ser difíciles de poner en práctica.
2
¿Cómo han respondido
las compañías?
Muchas compañías están optando por contratar personal de auditoría
interna y de cumplimiento; así como también, están desarrollando
equipos de trabajo más dedicados y sofisticados, los cuales
monitorean cada vez más a terceros y revisan un mayor número de
transacciones diariamente. En algunos casos extremos, hemos podido
observar un salto en la revisión de una muestra de 10% a la revisión
de la totalidad de las transacciones realizadas.
A medida que las compañías manejan una carga de cumplimiento
cada vez mayor, otros cambios en la cultura y en los sistemas están
ocurriendo. Lograr un cambio significativo implica no sólo la revisión
de las políticas y los procedimientos, sino también ganarse la
confianza, los corazones y las mentes de los empleados, así como una
reorganización de las expectativas tanto internas como externas. Las
siguientes, son seis de las tendencias más importantes que el equipo
de KPMG en China ha podido observar:
01
La manera en que las compañías trabajan
mediante agentes y distribuidores está
comenzando a cambiar significativamente.
Las estrategias de las compañías varían de acuerdo con su perfil y
tolerancia de riesgo. No obstante, está claro que las compañías que
dependen de un modelo de agencias de distribución, están expuestas
a un riesgo mucho mayor. Hemos observado cómo algunas compañías
han simplificado sus listas de vendedores o intermediarios con el fin
de reducir los riesgos, pero en algunos casos el costo del monitoreo
adicional y el cumplimiento puede hacer que su modelo de ventas
resulte inviable.
02
Las compañías están intentando abordar los
asuntos asociados al cumplimiento de manera
más proactiva y colaboradora.
Muchas compañías están realizando consultas entre las asociaciones
de la industria, con el fin de encontrar vías para mejorar los estándares
generales de cumplimiento. Esto implica compartir los factores de
riesgo y desarrollar medidas que incluyan la evaluación de riesgo,
mejoras de los controles internos, entrenamiento y comunicación. Se
ha obtenido cierto progreso en establecer el reconocimiento mutuo de
la evaluación de riesgo del proveedor entre los colegas de la industria.
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03
Este asunto ha servido
de catalizador para una
colaboración más estrecha
entre las unidades internas, y
la contabilidad ha ocupado un
lugar en la primera línea.
Hemos podido observar que muchas
compañías están formando grupos
multifuncionales más sólidos con el fin de
conducir investigaciones o revisar los riesgos
y los procesos, generalmente combinando
personal de las unidades de las primeras líneas
de servicio con otros departamentos como
compras, recursos humanos, finanzas y legal.
Aun cuando esto tendría el potencial para crear
fricción entre algunas partes, hemos visto que
la unión ha funcionado en la mayoría de los
casos. Trabajando cooperativamente, estos
equipos son capaces de identificar riesgos y
excepciones que podrían pasar desapercibidas
si operaran individualmente. Por ejemplo, una
sólida unión entre compras y finanzas es vital
para lograr la transparencia y la gestión de
calidad en relación con los gastos.
Sin embargo, dichas iniciativas son limitadas
en cuanto a la profundidad y la extensión de
la investigación de mala praxis fuera de la
organización y es crucial que cada función
sepa muy bien lo que se espera de ella.
Los departamentos de primera línea deben
comprometerse y en algunos casos se les
imponen requisitos de pre aprobación más
onerosos.
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04
Las revisiones y los balances adicionales pueden
incrementar la carga de trabajo de la unidad de
finanzas.
Los equipos del área de finanzas no siempre cuentan con los recursos
necesarios para manejar las revisiones y los balances adicionales. Por
ejemplo, dependiendo del perfil y la tolerancia de riesgo, la gerencia
podría decidir implementar etapas adicionales de aprobación de
gastos o realizar revisiones posteriores a los pagos más frecuente y
exhaustivamente. Muchas unidades de finanzas realizan revisiones de
cumplimiento. Los ejecutivos deben considerar el impacto que estos
procesos tendrían sobre la operatividad de las unidades de finanzas
y sobre su capacidad para continuar desempeñando otras tareas
fundamentales; así como también, si esos procesos podrían afectar la
capacidad de generar resultados que agreguen valor al negocio.
Es necesario preguntarse si existen las facilidades de servicios
compartidos para apoyar dichos procesos y de ser así, si cuentan con
la capacidad adicional requerida para asumir más trabajo. Algunas
compañías han invertido en tecnología adicional para ayudar a las
unidades financieras a manejar estos procesos adicionales y obtener
un mayor control sobre los pagos.
05
En virtud de este incremento de las exigencias
hacia las unidades de finanzas y otras líneas de
trabajo, las compañías deben explorar el espectro
total de opciones, desde las intervenciones
manuales hasta la analítica de datos al mayor.
04
Las revisiones y los balances
adicionales pueden incrementar
la carga de trabajo de la unidad
de finanzas.
Las compañías multinacionales generalmente
se esfuerzan considerablemente para aplicar
políticas de cumplimiento que sean más
consistentes, pero no siempre son tan
consistentes en la manera en que desarrollan
y evalúan sus canales de ventas. Por ejemplo,
utilizar la tecnología para monitorear cómo las
unidades de ventas presentan e incluso rastrean
su ubicación usando GPS es una práctica muy
común en Occidente, pero sigue siendo muy
poco usual en China. Las unidades de ventas se
encuentran muy frecuentemente en la primera
línea de los cambios culturales que deben
implementarse en una organización. Una mejor
supervisión de los equipos de ventas puede
asegurar que se están manejando los riesgos y
que los representantes de ventas están siendo
bien incentivados. Esta puede ser el área más
extensa de mejora operacional.
Mientras que las compañías luchan para compilar la información
necesaria para evaluar los riesgos con sus terceros, deben considerar
todas las herramientas y estrategias a su disposición. En un extremo
del espectro, las herramientas de la analítica de datos, incluyendo
las herramientas predictivas, podrían ayudar a reducir las brechas
de información o a establecer tendencias y excepciones de fuentes
de información que carecen de estructura. En el otro extremo del
espectro, vemos a algunas compañías realizando revisiones más
sustanciales que involucran visitas y entrevistas a terceros y a otras
partes relacionadas.
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Conclusión
El entorno legal y de riesgo en China es cada vez
más complejo y muchas compañías de diversos
tamaños y sectores están siendo afectadas. Las
multinacionales podrían tener que rendir cuentas
en casos de alto perfil que implicaran un daño a
sus marcas, pero las compañías locales y otras
empresas mixtas también están evaluando sus
riesgos y tratando de entender cómo deben
cambiar los modelos de distribución.
Aun cuando ha habido dificultades iniciales,
debido a la madurez y a la evolución del mercado,
algunas prácticas y procedimientos de otros
mercados pueden adaptarse a las necesidades
de China. El desafío más importante para la
mayoría de las compañías y sus asesores está en
implementar etapas que sean prácticas, rentables
y proporcionales a los riesgos respectivos. Cuando
surjan los inconvenientes, debe existir un plan
de respuesta eficaz y bien definido, desde la
recopilación de los hechos, hasta el trato con las
partes internas y externas que puede incluir a los
entes reguladores, los medios y a otras partes
relacionadas.
Desde el punto de vista de la Junta Directiva, esto
no es sólo una cuestión de erradicar e investigar
pagos potencialmente ilícitos, sino que se trata del
asunto más amplio de la transparencia de la cadena
de suministro y de las relaciones con los terceros.
Los entes reguladores de China se muestran
preocupados ante la posibilidad de develar las
prácticas fraudulentas, lo que podría distorsionar
los mercados y perjudicar a los consumidores. Con
la estrategia integral apropiada, que involucre las
medidas detalladas anteriormente, no deberían ser
metas imposibles de cumplir para las compañías
que se encuentren bien alineadas.
KPMG en China considera que los riesgos de
soborno y corrupción pueden abordarse de
manera más eficaz si todas las áreas de una
organización se alinean en un programa integral
y personalizado que involucre la prevención, la
detección y las medidas de respuesta adecuadas
(como se muestra en el gráfico más abajo). Aun
cuando las compañías rara vez pueden prevenir
todas las actividades ilícitas relacionadas con
su entorno, los entes reguladores favorecen a
aquellas que han sido capaces de demostrar
que poseen un marco de cumplimiento y un
programa de ética en acción.
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Caracas
Puerto La Cruz
estado Miranda, Venezuela.
, estado Anzoátegui, Venezuela.
Barquisimeto
estado Lara, Venezuela.
Maracaibo
estado Zulia, Venezuela.
Puerto Ordaz
Centro Comercial Orinokia Mall,
Nivel Titanio. Piso 1, Ofic. 1
Av. Guayana, Alta Vista, Puerto Ordaz,
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Valencia
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