ALIMENTATE S.A. Acostumbrados a participar ALIMENTATE S.A. es

ALIMENTATE S.A.1
Acostumbrados a participar
ALIMENTATE S.A. es una multinacional colombiana con 30 años en el mercado dedicada
a la producción y comercialización de productos de consumo masivo, que a la fecha tiene
presencia en 7 países latinoamericanos: Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Brasil,
Republica Dominicana y México. La empresa se ha caracterizado a nivel internacional por
contar con una cultura organizacional sólida que tiene como punta de lanza la innovación,
basada en las mejores ideas, excelencia en la ejecución y mentes y corazones de todos sus
colaboradores en el juego.
La empresa llegó a Ecuador en el año 2003 con su marca líder de refrescos congelados
Bon-Bon. Sus autoridades principales, Gerente General, Gerente de Cadena de
Abastecimiento y Gerente Financiero eran profesionales jóvenes que habían trabajado
durante aproximadamente 7 años en promedio en la matriz de la empresa en Colombia,
destacándose por su capacidad de análisis, alta orientación al logro, y permanente trabajo
en equipo. Durante 3 años trabajaron para estructurar y consolidar las operaciones de
ALIMENTATE Ecuador, transmitiendo la cultura organizacional con un claro enfoque
hacia la gente y los resultados, así como el mantenimiento de un buen clima laboral. Sus
prácticas incluían un sistema de delegación que fomentaba espacios de discusión,
generación de acuerdos, y comunicación abierta y oportuna. Como resultado de este
sistema, los colaboradores se sentían escuchados y comprometidos con los planes trazados;
la calificación en las evaluaciones de clima laboral durante estos 3 años fueron altas, en
especial las del área de CAB (siempre estaban por encima del 8,5) y la rotación de personal
no superaba el 20% anual.
Cambio de estilo
En el año 2007 las estructuras empezaron a moverse de manera que la Gerencia General fue
ocupada por un ejecutivo de mediana edad con muchos años de experiencia en grandes e
importantes compañías de consumo como Philip Morris, Procter & Gamble, Kraft, entre
otras, pero con solo 2 años de experiencia en ALIMENTATE; de igual manera, el Gerente
de Cadena de Abastecimiento fue trasladado a otra filial y en su lugar se envió desde
Colombia a un ejecutivo joven con 3 años de experiencia como Jefe de Producción en la
planta principal de la compañía.
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Este caso fue preparado por la Profesora Virginia Lasio junto con Silvia Pesantes, alumna del EMBA XV de
ESPAE Graduate School of Management, ESPOL en Guayaquil, Ecuador para servir como base de discusión en
clase.
Los cambios no se hicieron esperar. Luego de los primeros 6 meses de posesión, en
particular en el área de cadena de abastecimiento, los espacios de reuniones se redujeron y
limitaron a revisiones puntuales de resultados, las decisiones y los planes de acción
empezaron a definirse de manera unilateral por parte del nuevo gerente de CAB. A la vez,
se percibía una diferencia notoria en el trato del líder hacia su staff de jefes operativos. Por
un lado se encontraban el coordinador de compras, y el jefe de planta, con quienes
mantenía reuniones semanales y su comunicación era familiar y fluída; por el otro lado se
encontraba el resto de jefes (Distribución, Almacenamiento e Importaciones) para quienes
los espacios de contacto y discusión eran formales y limitados y la comunicación era
estrictamente laboral.
Las decisiones no contemplaban las situaciones particulares de cada empleado, tales como
cambios de horarios que afectaban a las personas que se encontraban siguiendo alguna
carrera, o la extensión de las jornadas de trabajo incluyendo los fines de semana, así como
la reducción de la cantidad de operarios incrementando el número de horas-hombre
trabajadas; la información comenzó a manejarse de forma confidencial y/o privilegiada.
Lo bueno, lo malo y lo feo
Al cabo de un año los resultados en los niveles de productividad mejoraron, sin embargo se
presentaron situaciones que antes no eran comunes tal como el incumplimiento de normas
disciplinarias; se volvió frecuente el irrespeto a horarios, el mal uso de las herramientas, y
lo más grave, un faltante de inventario de aproximadamente veinte mil dólares.
Investigaciones posteriores revelaron que el mismo fue planeado por personal interno
asociado con transportistas externos que tenían acceso a la bodega.
Al cierre del 2010 la evaluación de clima en el área puntuó 6,45, el promedio histórico más
bajo registrado hasta el momento y la rotación cerró en el 45%.Esta rotación incluyó a
todos los jefes de mandos medios que habían trabajado con la gerencia de cadena anterior
los cuales fueron renunciando paulatinamente de forma voluntaria; al momento 3 de las 5
jefaturas operativas se encuentran vacantes y el proceso de selección no arroja resultados
positivos luego de 3 meses. La gerencia de CAB se encuentra a la cabeza de estas sub áreas
mientras se buscan los remplazos.
Discusión
1. ¿Cómo puede influir un cambio en el estilo de liderazgo en el desempeño de los
colaboradores? Refiérase al impacto en actitudes y desempeño contextual.
2. ¿Que tan aconsejable es para un líder manejar estilos diferentes dentro de un mismo
grupo de trabajo? (in-group vs out-group)
3. ¿Cómo explica el cambio en conductas e indicadores?