Sociología completo

Sociología de las
Organizaciones
2015
Carlos Lucas
#1: Trabajo y Administración
Trabajo: Concepto, Finalidad y Naturaleza
Señala Campetella (2010) que el trabajo es la parte de la labor que necesita realizar el hombre en su condición de ser
natural para transformar su entorno y satisfacer sus necesidades, tanto las biológicas-existenciales como las
trascendentales-espirituales. Todo trabajo se manifiesta en conductas y comportamientos reflejados en acciones mediante
las cuales los hombres se relacionan entre sí directamente o indirectamente a través del producido de tales acciones.
El trabajo no es un fin en sí mismo, sino que se trata de un medio para satisfacer las necesidades humanas. Trabajar
implica transformar la naturaleza en productos y servicios para satisfacer las necesidades. También puede implicar la
transformación de las situaciones, no solo se limita al medio natural. Todo trabajo implica una combinación de esfuerzos
mentales y físicos.
De la Garza Toledo (2006) sostiene que el significado del trabajo puede ser abordado desde dos grandes perspectivas:
1. La hermenéutica, para la cual el trabajo tiene que ver con la transformación de la naturaleza por el hombre para la
satisfacción de necesidades humanas.
2. La concepción objetivista, donde el trabajo es considerado como la actividad que transforma de manera
consciente a la naturaleza y al hombre mismo, independientemente de cómo sea valorado por la sociedad; sería un
medio de creación de la riqueza material o inmaterial y de hacerla circular.
Así, puede asumirse que Campetella combina ambas perspectivas en su concepto, la hermenéutica y la objetivista.
Diferencias entre trabajo, labor y empleo
El hombre a través de su trabajo dignifica su existencia, ya que interactúa con otros hombres manifestando su esfuerzo y
creatividad como parte de su presencia temporal. Puede diferenciarse entre:
Labor
Trabajo
Empleo
Labor, Trabajo y Empleo
La labor es la actividad inacabada de los seres humanos en su condición de proyección divina de
su Creador. La labor humana es parte de la vida humana, es un dar para recibir.
El trabajo es la parte de la labor que necesita realizar el hombre en su condición de ser natural para
transformar su entorno y satisfacer sus necesidades, tanto las biológicas-existenciales hasta las
trascendentales-espirituales.
El empleo implica un modo de trabajar donde la principal actividad laboral se pone a disposición
de un empleador para utilizarla en un complejo proceso de transformación de su entorno para
satisfacer estas necesidades humanas.
Cuadro n° 1 – Diferencia y relación entre los conceptos de Labor, Trabajo y Empleo (Campetella, 2010).
Hannah Arendt (1957) agrega también que la vida activa no es solamente
aquello a lo que están consagrados la mayoría de los hombres, sino también
aquello de lo que ningún hombre puede escapar totalmente.
Para la autora, está en la condición humana que la contemplación
permanezca dependiente de todos los tipos de actividades; depende de la
labor que produce todo lo necesario para mantener vivo el organismo
humano, depende del trabajo que crea todo lo necesario para albergar el
cuerpo humano y necesita la acción con el fin de organizar la vida en común
de muchos seres humanos de modo que la paz, la condición para la quietud
de la contemplación, esté asegurada.
Prosigue exponiendo que “todos los tipos de actividad humana, comparados
con la absoluta quietud de la contemplación, parecían similares en la medida en que fueron caracterizados por la
inquietud, por algo negativo (…) el no ocio.” Es decir que asimila la tradicional palabra negocio al hecho del trabajo.
Hebe Vidal sostiene que el hombre actual está urgido por las necesidades vitales de la existencia y niega el ocio que le
exige su espíritu. El hombre oscila entre ocio y negocio.
I
Carlos Lucas
Componentes del Trabajo
Para dilucidar los componentes del trabajo, debe volverse hacia la definición sociológica del mismo, como la parte de la
labor que necesita realizar el hombre en su condición de ser natural para transformar su entorno y satisfacer sus
necesidades, tanto las biológicas-existenciales hasta las trascendentales-espirituales.
Los elementos entonces son:





La técnica  Aquel método o instrumento que se utiliza para el trabajo, es decir el artefacto (arte hecho facto de
otros hombres) para satisfacer sus necesidades y las de sus semejantes, en busca del bien común expresado en
términos tangibles e intangibles
Actividad (el hacer)  El trabajo se fundamenta en un hacer, es decir en una transformación de la naturaleza y/o
de la situación. Todo trabajo es una actividad libre, voluntaria y que implica un esfuerzo físico y mental.
El sujeto (hombre)  El hombre es el único sujeto que transforma y altera la naturaleza (puede también alterar la
situación). Los seres animales y vegetales se adaptan a la naturaleza, no la alteran. El hombre puede modificar la
situación cuando trabaja sobre su faz mental o cognitiva, por ejemplo cuando se educa.
La necesidad  La finalidad del trabajo es la satisfacción de las necesidades humanas, tanto las reales o
auténticas como las sociales (impuestas por el medio social, que son creadas artificialmente)
Ocio  Es también parte integrante del trabajo, ya que el hombre es una totalidad. El ocio es aquel acto simple y
profundo de reflexión necesaria para la vida interior del individuo, para que éste se proyecte creativamente como
ser humano.
Evolución histórica del trabajo
Época
Organización
Política
dominante
Sector
económico
prioritario
Antigua
Monarquía
Minerales
Media
Aristocracia
Agrícola y
Ganadero
Moderna
(Descartes,
1637)
Democracia
Mercantil e
Industrial
Actual
Laissez faire
Cibernética
Expresión del
trabajo y Ejercicio
de la libertad
Esclavitud –
Libertad Mínima
Servidumbre –
Libertad Restringida
Hombre
trabajador
Adherencia y
Autoridad
Esclavo
Al Amo
Siervo
A la tierra/
Señor Feudal
Obrero Liberado –
Libertad
Condicionada
Obreroempleado
A la empresa/
Gerente
Libre –
Libertad Responsable
Independiente
Al instrumento/
Él mismo
Exigencias y
relación hombre
trabajo
Sometimiento –
Imposición
Pleitesía1 –
Obligación
Responsabilidad
(responder) –
Medio de
realización
Reconocerse –
Dignidad
Cuadro n° 2 – Síntesis histórica de la evolución del trabajo (Adaptado a partir de Campetella, 2010)
La esclavitud en la Antigüedad
Se produce una evolución desde el modelo de aldeas y clanes, hacia la organización
política de ciudades-estado (las primeras en Mesopotamia) comandadas por un regidor
(principalmente encargado de asuntos militares), que más tarde se transformaría en
monarca. Esta forma primitiva de estado estaba fuertemente cohesionada a través de un
orden “teocrático”, que ocupaba casi todos los aspectos de la vida social, económica y
política.
El sector económico más importante resulta era la minería, aunque el hecho de la
agrupación en torno a un estado monárquico dependía mucho más de la agricultura y la
ganadería (Nilo, Mesopotamia, etc.).
La expresión del trabajo más difundida era la esclavitud, la cual implicaba que un hombre ya no era propiedad de Dios,
sino de otro hombre (el amo). Todo el mundo antiguo se construyó sobre las espaldas laceradas de los esclavos, quienes le
debían sumisión al amo, es decir a su pretendido dueño. Los esclavos se encontraban adheridos al amo y él era su
autoridad.
1
Pleitesía: Rendimiento, muestra reverente de cortesía.
II
Carlos Lucas
La exigencia sobre el esclavo era su sometimiento, es decir la mínima expresión de libertad, y la relación hombre-trabajo
se materializaba a través de la imposición. El poder del amo sobre el esclavo es absoluto. Entre otras características del
sistema se encuentran:




La remuneración comprende alimentación y habitación.
El esclavo carece de derechos legales.
No existe interés del esclavo por su trabajo, es una obligación.
Se estimula a cumplir la obligación mediante el castigo y la vigilancia estricta.
En cuanto a su origen, en un primer momento se cree que la esclavitud nació gracias a los conflictos bélicos (el
conquistado, no como sujeto, sino cosificado como un botín u objeto de la conquista, era obligado a la labranza). Más
tarde en el período, se agregarían las vías de la esclavitud por deudas (apremio individual) y el comercio de esclavos.
Concepción Bíblica  es determinante, a pesar de que puede reconocerse la existencia de esclavos en el Israel antiguo, el
Libro de Éxodo prueba cómo Dios mismo rechazaba la esclavitud de su pueblo y castigó severamente a los egipcios por
ejercerla. Prácticamente las 10 plagas poseen contenido económico: convertir el Nilo en sangre significaba terminar con la
subsistencia del ganado y de los cultivos; las ranas, mosquitos y tábanos dañaban tanto a hombres como al ganado animal;
el granizo y el fuego obviamente dañaron gravemente al sector agro-ganadero y paralizaron la construcción; las langostas
acabaron con lo último sano de la cosecha egipcia junto con la oscuridad (que no permitía el proceso de fotosíntesis).
Jesucristo promulgó que venía a dar libertad a los oprimidos y se mostró compasivo y amoroso hacia la situación de los
esclavos. El apóstol Pablo, siguiendo su ejemplo, intercedería por Filemón, un esclavo que había escapado de la casa de su
amo y había aceptado a Jesús como su kyrios (Señor) para que le reciba como si fuera él mismo.
Concepción Griega  se bifurca en dos pensamientos: el pro-esclavista y el abolicionista. Platón en Menes, luego de ser
hecho esclavo y rescatado por un amigo, comenzó a pensar que la esclavitud no era natural, que el esclavo es en sí mismo
un ser humano completo y que merece ser reconocido como tal.
Platón (Menes)
La esclavitud no es natural.
El esclavo es un ser humano completo.
El esclavo merece ser reconocido como hombre.
Aristóteles (Política)
La esclavitud es normal en el hogar.
La perfección doméstica implica esclavitud.
Por naturaleza unos son libres y otros esclavos.
La concepción económica de Aristóteles puede verse reflejada en su libro Política donde dice: “Los elementos de la
economía doméstica son precisamente los de la familia misma, que, para ser completa, debe comprender esclavos y
hombres libres.” Aristóteles no concebía la perfección doméstica sin esclavos, por ello no dejó de justificar en su obra que
“por naturaleza, unos hombres son libres y los otros esclavos, y a estos les conviene más la esclavitud y es justo que la
ejerzan.”
La burda comparación de Aristóteles de la situación de esclavitud con la domesticación de los animales y la bastante
repudiable distinción entre los sexos, en relación a que el sexo masculino fuese superior al sexo femenino, no merece más
que indignación por servir a los fines más desfavorables para la historia humana. De más está decir que Política
lamentablemente tuvo más aceptación que Menes, y aún a principios de la modernidad se discutía si los esclavos tenían
alma. Hubiera merecido mayor atención el trabajo platónico y cuán diferente sería la historia de la humanidad ¡Qué daño
le hizo Aristóteles al mundo!
La servidumbre en la Edad Media
La situación no cambió demasiado, aunque el sistema esclavista pareció haber desaparecido en Europa septentrional,
quedando arraigado en el mundo árabe y el imperio Bizantino (que incorporó las tradiciones de la Roma antigua). Las
escrituras musulmanas prohibían esclavizar a islamistas, pero daban lugar a la esclavitud de africanos, cristianos y
animistas. España e Italia se convirtieron en los centros europeos del comercio esclavista.
En la edad media el cambio vino en las formas más que en el fondo. La monarquía fue desplazada por un sistema
feudalista y aristocrático (es decir, un gobierno de pocos sobre muchos). El principal sector de la economía dejó de ser el
extractivo mineral, para desplazarse hacia el agrícola y ganadero, concomitantemente la tierra adquirió un valor aún más
preciado tanto así que la nueva expresión de trabajo que se generalizó no se encontraba adherido al amo, sino que era
parte de la tierra: el siervo de la gleba.
III
Carlos Lucas
El paso de esclavo a siervo produjo algunas ventajas sobre los trabajadores, ya que el grado
de libertad pasó de mínima a restringida bajo el sistema de servidumbre que le permitía
elegir a qué actividad se dedicaría y qué especialidad ejercería.
La nueva autoridad del siervo era el señor feudal, el que lo obligaba a tributar a cambio de
protección. No era siervo por voluntad propia, sino que la relación entre hombre y trabajo
se basaba en la obligación. Sin embargo, terminó el sometimiento a la pleitesía (rendirse
ante una persona, mostrándole cortesía reverente de manera constante).
Las características de la servidumbre pueden resumirse como:
 Dispone de derechos y obligaciones,
 Entrega de trabajo por tierra y protección militar,
 Se encuentra adscripto a la tierra.
Los obreros y empleados de la Modernidad2
El cambio fue mucho más profundo que el de las etapas anteriores, los poderes feudales habían disminuido bastante
dejando su tradicional forma fragmentaria, para ser asimilados como parte de las cortes del rey dando lugar al
establecimiento de las monarquías modernas basadas en la noción de nobleza.
Durante el afianzamiento de las monarquías que devendrían absolutistas, el trabajo servil se
trasladó hacia el trabajo a domicilio de los artesanos, y la esclavitud tuvo un renacimiento con
el expansionismo de las potencias coloniales. Dicho proceso posibilitó que se apoderasen de
aborígenes americanos, africanos y algunos asiáticos. Este sistema esclavista colonial subsistía
con el de la servidumbre particular de los grandes señores de la nobleza y el de trabajadores
artesanales independientes que contrataban con los comerciantes y trabajaban a pedido.
Progresivamente el artesanado fue organizándose en gremios.
Luego de la segunda mitad del siglo XVIII, se encontraba en marcha un proceso decisivo para la estructura económica
mundial hacía prácticamente un siglo antes, la revolución industrial. Durante tal proceso, campesinos y artesanos
nutrieron la nueva expresión predominante del trabajo: el obrero-empleado.
Como se mencionó anteriormente, tuvo lugar a una nueva expresión de
trabajo, el obrero empleado, cuya adherencia se hallaba en la empresa a la
que pertenecía. Se trataba de un trabajador liberado, que ya no tenía
restricciones a su libertad de trabajo, aunque la libertad que detentaba era
condicionada. La mecanización de las actividades productivas, la
generalización de la producción a escala en grandes fábricas y la
urbanización signaron el proceso económico, social y cultural de la época.
La libertad condicionada del obrero implicaba que si se separaba de la
empresa debería encontrar otra empresa a la que adherirse, acción por
menos sencilla. El sector económico primordial era el mercantil e
industrial, por lo que la producción primaria pasó a un segundo plano y se
favoreció el comercio internacional.
La nueva autoridad se llamaba gerente, es decir, el que administra las cuestiones de la empresa a la que se encuentra
adherido el obrero. La exigencia de esta nueva clase trabajadora consistía en la responsabilidad (dar respuesta a los
pedidos del gerente, siendo éste la autoridad). Finalmente, la relación hombre-trabajo pasa de ser una imposición a un
medio de realización, es decir, el hombre se realiza como tal en razón a su trabajo. Ser un desempleado implica ser un
marginado social, ser excluido, de alguna forma es un huérfano de la modernidad: “no es alguien en la vida”.
A la par de estos procesos la monarquía occidental fue enterrada en el recuerdo, y tras una larga serie de revoluciones las
democracias se afirmaron como el principal modo de organización política. El imperialismo territorial o completo dio
paso a un proceso de descolonización formal pero incompleta (subsisten el imperialismo económico y socio-cultural).
Más o menos perfeccionadas, las democracias occidentales triunfaron sobre los demás sistemas, subsistiendo aún intentos
de conciliación como las monarquías parlamentarias.
2
Lejos de la estricta rigurosidad historiográfica, se elige la expresión “época moderna”, a la que se alude comienza con el cambio en
el pensamiento filosófico de la época por medio de la publicación de El discurso del método de René Descartes en 1637.
IV
Carlos Lucas
El trabajo en la Edad Contemporánea
En la etapa en que vivimos, las instituciones democráticas se encuentran fuertemente cuestionadas en sus formas. Eso
pues, ha dado paso a un virtual laissez faire; se escuchan frases como “roban pero hacen” y “por lo menos puedo decir lo
que pienso”, que se convierten en la habitualidad nacional alrededor del mundo con mayor o menor intensidad.
Debe reconocerse que el ensayo de democracia amplificada3 en todas sus implicancias ha sido abandonado para dar paso
a un intento de gobierno permisivo de prebendas, clientelismo, participación ciudadana en lo básico pero decisión de
pocos en lo estratégico. La demagogia4, el clientelismo, la cleptocracia5, los estados fallidos6, y hasta la deudocracia7 se
han transformado en expresiones de organización política.
En este marco de referencia, el sector económico dominante es la cibernética, la información es la nueva fuente de poder
para muchos agentes económicos. Quien sabe, gana. Así también, la nueva expresión predominante de trabajo es el
trabajo independiente. La libertad del trabajador no es condicionada, sino responsable porque debe responder a quien le
confía la realización de un trabajo e incluso a la sociedad en la que está inmerso. La adherencia, dado el carácter
independiente de su actividad, no es a la empresa, sino al instrumento que posee para el trabajo (electrónica, cibernética,
etc.).
Finalmente esta última forma de trabajo exige reconocerse como trabajador independiente, como especialista en el
instrumento y responderse a sí mismo, ya que el trabajador mismo pasa a ser su propia autoridad. La relación que el
hombre tiene con su trabajo es la dignificación; el trabajo le otorga dignidad al hombre que lo realiza, lo coloca en un
plano elevado que no puede ser reemplazado por el entretenimiento ni el clientelismo.
Las concepciones actuales del trabajo
Álvarez Dorronsoro (1999) sostiene que el trabajo, tal como hoy lo conocemos, no es un hecho natural; tanto su
contenido como el papel que ha jugado en las vidas de los seres humanos no ha sido siempre el mismo, sino que se ha
modificado a lo largo de la historia. Campetella (2010) resume que las concepciones actuales del trabajo son:
El trabajador es…
bien de cambio o
mercancía
Observaciones
Es una mercadería bajo un concepto propio de la lógica economicista. Aquí se enrolan
muchas de las expresiones modernas como mercado laboral, oferta de trabajo y transacción
laboral. El trabajador es un bien que puede comprarse si se es el mejor postor.
Máquina
El trabajador importa solo en razón de ser un medio productivo, propio de la revolución
industrial. En pleno apogeo de la revolución industrial, la escuela de la Administración
Clásica percibe al hombre como un engranaje más dentro de la estructura organizativa de la
empresa industrial.
recurso natural
Esta concepción es parte de la óptica economicista macro, donde el trabajador simplemente
un recurso de la economía, por ejemplo cuando se invierte en educación pero no se piensa en
educar como persona, sino en el incremento del PIB, lo que en realidad no produce
desarrollo integral, sino que se busca el crecimiento de la economía.
Asociado
El trabajador es parte de los factores de la producción, ya que posee en sí el factor trabajo,
que combinado con los demás factores da como resultado el proceso productivo de bienes y
servicios. La escuela de las Relaciones Humanas, percibe al hombre como un factor especial
dentro de la empresa, y toma en cuenta su dimensión emotiva desde una perspectiva
intrapersonal, interpersonal y grupal.
3
Nótese que democracia proviene del griego demos (pueblo) y krátos (gobierno), es decir, gobierno del pueblo. Sin embargo la
etimología de esta palabra completa requiere en realidad un análisis más pormenorizado. Si examinamos quienes conformaban el
demos griego encontramos que el pueblo que participaba estaba compuesto sólo por artesanos y campesinos. Las mujeres, los
esclavos, los militares, los clérigos, los extranjeros, los nobles y los menores no eran parte del demos. El demos era reducido, más
aún si se tiene en cuenta que la proporción de esclavos en esa época superaba a la de hombres libres.
4
Es ola forma viciada de la república, donde el gobernante adula al pueblo concediendo lo que quiere la muchedumbre, para
congraciarse con ella y así convertirse en el intérprete de los intereses del pueblo y derivando en una dictadura.
5
Es el gobierno de los corruptos o ladrones.
6
Existen en el mundo y a través de la historia distintos estados reconocidos por otros estados pero sin poder real sobre su territorio.
Entre los casos actuales pueden mencionarse Somalia, Congo democrático (Ex Zaire) y Chad.
7
Es el gobierno de los acreedores a través de la deuda que el Estado posee. El gobierno de la deuda.
V
Carlos Lucas
Cliente
El trabajador es parte del proceso comercial, y como tal consume lo que produce. Por
ejemplo, la gerencia aumenta el salario a los trabajadores porque genera un efecto consumo:
los propios compran la producción de la empresa.
ser humano
Esta perspectiva más humana toma al trabajador como ser, y en su condición de ser como
integral. El trabajo es solo una circunstancia de su vida, una parte de ella y no su centro. El
ser humano es trascendente distinto al animal y al mineral. Tiene emociones y no vive para
trabajar, vive.
Cuadro n° 3 – Concepciones actuales del trabajo (Campetella, 2010).
En la actualidad puede observarse que:
-
Las grandes fábricas con maquinarias mecánicas van reemplazándose por unidades productivas pequeñas con
alta tecnología.
La demanda de cantidades a gran escala es sustituida por demanda selectiva.
La demanda de empleo baja, concomitantemente con el aumento de la de trabajadores autónomos para
determinadas prestaciones de servicios y elaboración de productos especializados.
Lo anterior implica que el trabajador se encuentre adherido al instrumento (electrónica-cibernética).
El fenómeno del trabajo no es igual al del empleo, pero esa diferencia puede observarse cada vez más claramente,
al irrumpir nuevas modalidades de trabajo sin relación de dependencia.
El trabajo es considerado no solo como un derecho, además se ha constituido en un medio de realización personal,
donde se lo percibe como un componente significativo de la dignidad ontológica de la persona.
Los entes y su finalidad
Los entes
Millán Puelles (2001) señala que el “ente en tanto ente” no es susceptible de verdadera definición, y esto no es extraño ya
que no todo lo que se conoce es definible. Igualmente, el término ente proviene de la locución latina ens, que quiere decir
“existente” tanto de una forma real como posible. La noción de existencia es tampoco admite una definición por lo menos
clara. Etimológicamente existencia significa un “cierto ser fuera o estar fuera”. Esto implica que lo que aún no está fuera
de sus causas, sino únicamente pre-contenido en ellas, no todavía es existente.
Dice el tradicional Mestres (1865) que se da el nombre de ser o ente a todo lo que tiene alguna existencia, y la esencia es
la propiedad o colección de propiedades que constituyen un ser, de modo que sea aquel ente determinado y no otro
alguno. Las nociones de esencia y existencia son inherentes al ser: no puede concebirse el ente sin existencia, ni la
existencia sin una esencia.
Clasificación de los Entes
Los entes pueden ser clasificados en:



Entes naturales
Entes artificiales
Se trata de los “artefactos” creados por el hombre, provenientes de la naturaleza y
de las ciencias aplicadas y de la tecnología.

Entes ideales
Minerales
Vegetales
Animales


Institucionales
(organizaciones religiosas, políticas, sociales, económicas, recreativas, y
todas aquellas con diversas finalidades para satisfacer necesidades humanas)
Conceptuales
(Verdad, Justicia, Libertad, Conocimientos, etc.)
Celestiales
(Provenientes de distintas concepciones religiosas; se llaman celestiales
porque expresa su infinitud espacial y temporal)
Cuadro n° 4 – Clasificación de los entes (Campetella, 2008).
VI
Carlos Lucas
El ser humano es parte de los entes naturales, sin embargo es a la vez más elevado, ya que posee la característica de ser
trascendente (sirve, trasciende), mientras que los demás entes solo poseen la característica de la inmanencia (inherente a
algún ser o unido inseparablemente a su esencia, aunque racionalmente pueda distinguirse de ella. Vale por sí mismo).
Administración: Concepto y objeto epistemológico8
La palabra administración deriva de administrar, que a su vez proviene de la
expresión latina administrare (ad: hacia, para, próximo, cercano o en las
cercanías; ministrare: servir, ayudar, auxiliar, secundar).
La administración es la disciplina
que se ocupa de la ayudar, servir
y auxiliar por su proximidad o
cercanía a alguien que busca
proyectarse o alcanzar algún fin.
El administrador es un servidor que por su proximidad ayuda, secunda al ente
para que este alcance su finalidad. Refleja un acto de servir, ayudar a algún
ente hacia o para alcanzar el fin por el cual fue creado.
A pesar de que el hombre administró desde tiempos inmemoriales, la administración adquirió identidad científica a partir
de la Revolución Industrial por la transferencia de la gestión del capital hacia quienes asumían la conducción de los
incipientes conglomerados industriales y multiplicaban el valor agregado de la economía en su conjunto.
Campetella (2008) reseña que “El acto de administrar se halla presente desde la misma historia de la humanidad, desde
que el hombre se reconoce como ser social que necesita e interactúa con sus semejantes. Es inherente a la condición
humana, por encima de cualquier pretendido encasillamiento cientifista moderno o contemporáneo, de corte positivista y
pragmático.”
Administrar es procurar el Bien (Ética) al obrar (Estética) desde lo privado y lo público, satisfaciendo auténticas
necesidades humanas, para contribuir a alcanzar el Bien Común de la Universal Humanidad, respetando la
diversidad.
Científicamente, administrar es conducir coordinadamente todos los componentes (tangibles e intangibles) de una entidad
(privada o pública), para satisfacer auténticas necesidades humanas (biológicas, sociológicas y trascendentales), prestando
un servicio o elaborando un producto, para contribuir al Bien Común, desde cada comunidad en particular hacia la
universal humanidad, respetando la natural, imprescindible y necesaria diversidad de cada ser humano.
El objeto epistemológico de la administración es el ser dinámico, justificado desde una perspectiva ontológica (del ser, o
de los entes) y una concepción dinámica. Si el objeto de estudio de la administración es pues el ser dinámico, sus
principios científicos se sustentan en la idealización del ser o ente, que se proyecta o busca alcanzar su fin.
Administración
Objeto
Objetivo
Ámbito (Dónde)
Plano metafísico
 Ser Supremo (Dios)

Ser o ente
dinámico
(Actopotencia)
Ayudar al ente
a alcanzar su
fin
Otras disciplinas convergentes al conocimiento
del “ser”
Teología (theos-logos)
Comprensión o estudio de la naturaleza divina.
Ontología (ontos-logos)
Parte de la metafísica que trata del ser en general
Seres y entes inferiores
y de sus propiedades trascendentales. Trata del
(modos de ser)
ser como tal, el ser en tanto es.
Plano Físico (natural)

Hombre (ser biológico)

Institución (creada por el
hombre en interacción con
bienes naturales)
Biología
Psicología
Medicina
Otras
Sociología
Economía
Otras
Cuadro n° 5 – Objeto y objetivo epistemológico de la administración (Campetella, 2010).
8
Salvo se indique lo contrario la siguiente exposición está fundada en el libro Del humano administrar (2010) de Oscar Campetella.
VII
Carlos Lucas
Dios
Otros seres
Otros seres
Mundo biológico
Mundo Institucional
Figura n°1 – El ser humano inserto en los diversos ámbitos.
La administración es la ciencia que se ocupa del ser o ente dinámico, quien a partir de determinados principios
universales, dispone de técnicas y las utiliza como artefacto para realizar un fin. Su objeto de estudio es el ente desde una
perspectiva dinámica, como acto y potencia; su objetivo es lograr que el mismo pueda interactuar armónicamente con su
ámbito de referencia y alcance su fin.
Quienes se ocupan de la administración en el campo temporal y espacial determinado, utilizan sus técnicas o herramientas
específicas para colaborar con el ser o ente a alcanzar su finalidad. Aquí se sitúa el administrador como un auxiliar del
ente, como servidor próximo al ser dinámico, del cual es parte integrante y a la vez independiente.
Dimensión humana de la Administración
El administrador y el trabajo
Campetella (2010) sostiene que la administración es inherente a la condición humana, y estuvo presente desde el
momento que el hombre tomó conciencia de que vive en comunidad. Todos los seres humanos administramos –consciente
o inconscientemente- dos componentes propios de cada persona: a) potencialidad (limitada e imperfecta) y b)
temporalidad (limitada y en continuas circunstancias cambiantes). Aún la persona más carenciada biológicamente,
administra su propia potencialidad y temporalidad.

El hombre ayuda a los entes que lo rodean, y se ayuda a sí mismo al hallar o reconocer los fines con que fueron
creados natural o convencionalmente, para lo cual necesita respetar un natural y trascendental orden ontológico.

Quien administra está en el nivel intermedio entre alguien de nivel superior y otro de nivel inferior; desde el
ámbito científico nos encontramos en una disciplina que actúa de intermediación para ayudar ambas partes en
los distintos niveles de la realidad que nos cabe actuar en esta vida.

El administrador impulsa el proceso administrativo que comprende planificación, ejecución y evaluación.
Volviendo hacia la relación administración-trabajo, este último implica aplicar esfuerzos y dicha aplicación
requiere aplicar el proceso administrativo, y por lo tanto el administrador ayuda al ser en el permanente proceso
de decidir para orientar su movimiento hacia el logro del fin por el cual fue creado.

El administrador no solo se encuentra en el ámbito privado, también se presenta en el ámbito público, y en el
llamado tercer sector. El individuo también debe tomarse en cuenta a sí mismo como administrador de lo
propio (su potencialidad y su temporalidad). El trabajo se presenta también en todos esos ámbitos, así se crea una
relación entre quien administra trabajando y quien trabaja administrando.

En el futuro rol de administrador de un profesional, pueden prevalecer uno de dos estilos básicos de conducción de
las personas a cargo:
o
Administración
Administrar implica servir por la proximidad como ayuda al ente para que alcance la finalidad para la
cual ha sido creado.
o
Management
Significa manejar o manipular psicológicamente, aprovechando mis habilidades para lograr que el otro
haga lo que quiero que haga, sin tener en cuenta la finalidad de ese ente.
VIII
Carlos Lucas
El ser humano frente al fenómeno del Trabajo y su vinculación con la Administración
Como se señalara anteriormente, el trabajo es la parte de la labor que necesita realizar el hombre en su condición de ser
natural para transformar su entorno y satisfacer sus necesidades, tanto las biológicas-existenciales hasta las
trascendentales-espirituales.
El trabajo es una manifestación propia del ser, no existe trabajo en el sentido más amplio de la palabra sin la presencia
del ser. La condición de ser es necesaria, aunque no suficiente para sustentar el hecho del trabajo, también debe existir un
entorno y una relación del ser consigo mismo y con el entorno en el que se encuentra inserto. El entorno modifica y
condiciona al ser, a la vez que el ser modifica y condiciona al entorno.
La pluralidad de seres implica también que se presente una constante complejidad entre las modificaciones realizadas al
contexto por el ser humano, el ser animal, el ser vegetal y el ser mineral. Aún más debiendo considerar la relación de este
con su Creador en calidad de seres trascendentes.
Si el trabajo implica una mudanza del entorno para la satisfacción de necesidades, puede decirse entonces que las fuentes
de las necesidades a las que intenta el ser humano satisfacer podrían clasificarse en aquellas que tienen como causa:
1. la relación del ser consigo mismo (Desde mi mismo);
2. el entorno mismo con el que se relaciona ser (Desde el contexto hacia mi);
3. la relación entre los seres (Desde los otros hacia mí).
Puede decirse que las necesidades biológicas parten de la relación del ser consigo mismo y especialmente del entorno,
mientras que las trascendentales-espirituales parten de la relación entre los seres y prosiguen sin final aparente hasta la
misma relación del ser consigo mismo.
La administración en el devenir de la historia humana
La administración no estuvo al margen del devenir de la humanidad, porque el acto de administrar se halla presente desde
la historia dela humanidad, desde que el hombre pudo reconocerse como ser social que necesita de los otros e interactúa
con los otros. La presencia implícita de la administración en todo acto humano se verifica ante el permanente e inexorable
acto de decidir. Para ejercer el acto de la decisión el hombre acude a dos componentes innatos que le son propios de su
naturaleza humana:


Intelegir: Conocer a través del intelecto.
Discernir: Distinguir y diferenciar las cosas inteligibles, captadas a través del pensamiento.
Administración, Trabajo y Satisfacción de necesidades
Strauss y Sayles (1972) señalan que existen necesidades que se satisfacen en el trabajo y fuera del trabajo. La satisfacción
de las necesidades fuera del trabajo la proporciona principalmente la remuneración, puesto que la paga puede cambiarse
por alimentos, vestidos y las demás necesidades materiales de la vida. Sin embargo, las personas no solo se preocupan por
su paga; también se interesan por la forma en que su paga irá continuándose es decir su seguridad económica, un ascenso
suele significar mejor paga pero también involucran mayor prestigio en la comunidad.
Las necesidades ajenas al trabajo se dividen en dos categorías:
1) Necesidades sociales (se satisfacen cuando la persona es reconocida o ayudada por los demás)
2) Necesidades egoístas (el individuo las satisface por sí mismo)
Necesidades ajenas al
trabajo
Paga
Mejoramiento (carrera)
Seguridad
Necesidades sentidas en el trabajo
Egoístas
Sociales
Realización
Grupos de necesidad
 Trabajo importante Participación
 Obra del conjunto
Necesidades relacionadas con
 Habilidad
la supervisión
 Progreso
 Trato con equidad
Autonomía
 Préstamo de atención
Saber
 Elogios
Cuadro n° 6 – Clasificación de las necesidades ajenas y sentidas en el trabajo (Strauss y Stayles, 1972).
IX
Carlos Lucas
Autonomía: A la mayoría de la gente le gusta ser su propio dueño o jefe. Sin embargo, en la industria de la modernidad
son muy pocos los empleados que realmente tienen esa sensación, mientras que en la posmodernidad la tendencia es el
trabajador independiente.
Saber: El deseo de saber es un impulso fundamental del ser humano. A la gente le gusta saber qué pasa y por qué.
Quieren comprender el presente y vaticinar el futuro, se sienten importantes y únicos por saber más sobre algo.
Compatibilización entre la cosa privada y la cosa pública (Campetella, 2010)
ADMINISTRAR es
Procesos
Acto
implícito
Planificar
Decidir
Evaluar
Analizar y proyectar las alternativas
factibles ante los habituales
obstáculos (problemas) que
dificultan a todo ser animado a
alcanzar el fin buscado y evaluar sus
posibles consecuencias en el futuro
contexto natural y socio-cultural.
Optar, seleccionar o elegir
aquella alternativa que mejor
responda para alcanzar el fin
buscado y actuar en
consecuencia.
Comparar entre lo que se
proyectó alcanzar y el
resultado logrado, en función
al fin previsto o planeado.
Especular
Moverse – Accionar
Reflexionar
ESTADO

Municipal: Vecinos
Conformado por hombres y mujeres
Todos convivimos en un estado cualquiera sea su modo, 
no existe como ente separado de sus habitantes. Es una
formalidad, su existencia es IDEAL.

Legislativo
Poderes
Congreso Nacional bicameral
formalmente
Legislaturas provinciales
instituidos
Consejos deliberantes locales
Provincial: Provincianos
Nacional: Ciudadanos
Ejecutivo
Judicial
Presidencia y ministerios
Gobernación y ministerios
Intendencia y secretarías
Ámbito Privado
CSJN y Tribunales Federales
STJ y Tribunales Locales
Juzgado de faltas
Ámbito Público
Administra la “cosa privada”
Administra la “cosa pública (res pública)”
Entes privados
Entes públicos
Existe un aparente antagonismo entre ambos ámbitos, que no es tal sino que puede compatibilizarse.
Administración
Finalidad: Satisfacer las auténticas necesidades humanas (biológicas, sociales y trascendentales).
Modo: Elaborando productos (bienes tangibles) y prestando servicios (bienes intangibles).
Fin: Para contribuir al Bien Común (Bien de toda la comunidad).
Administrar es procurar el bien (ética) al obrar (estética) desde lo privado y lo público, satisfaciendo
auténticas necesidades humanas para contribuir a alcanzar el Bien de toda la humanidad, respetando la
diversidad.
Cuadro n° 7 – El sentido de la administración entre la cosa pública y la privada (Campetella, 2010).
El hombre se expresa a través de la ética y la estética (arte). La ética se orienta hacia el bien; en tanto que la estética hacia
lo bello. El hombre conviviendo socialmente en su grupo primario o familia (del lat. fames: hambre; famulum: familia),
luego en una comunidad mayor y -por consiguiente- en lo que hoy conocemos como Estado Moderno, administra “cosas”
(tangibles e intangibles), reflejadas en “seres” animados e inanimados.
El concepto de Estado Moderno vincula la “cosa privada” con la “cosa pública”, ya que en el natural orden ontológico (ser
humano, grupo familiar, grupo emprendedor, grupo comunitario, estado moderno), todos los habitantes directa e
indirectamente formamos parte de los estados modernos. Consecuentemente, el administrador es un servidor privado que
X
Carlos Lucas
administra su “cosa privada”, y, paralelamente, es un servidor público -porque convive en la polis-, y contribuye a
administrar la “cosa pública”.
En ambas facetas, que permanente y alternativamente asumimos como seres humanos, por cuanto ineludiblemente
integramos una comunidad en el mundo, las personas deben responder (responsabilidad personal) por sus conductas
personales, ante su comunidad inmediata en particular y ante el mundo civil en general.
Por eso mismo, ejercer la libertad sin responsabilidad es libertinaje, que se gesta desde mis personales conductas sociales,
que son -sin dudas- condicionadas por la moral instalada de cada comunidad, en el lugar y tiempo que habita.
#2: Percepción y Cognición
Percepción: Concepto
Robins (1999) y Chiavenato (2004): Percepción es un proceso activo, por medio del cual las personas
organizan e interpretan sus impresiones sensoriales para dar significado a su entorno.
Gibson (2001): Percepción es un proceso cognitivo, mediante el cual un individuo asigna un significado
a su entorno. Implica organizar e interpretar varios estímulos en una experiencia psicológica.
Hellriegel (1999): Percepción es la selección y organización de estímulos del ambiente para
proporcionar experiencias significativas a quien los experimenta.
Otros conceptos que presenta Chiavenato son:
 La percepción es el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales
para dar significado a su entorno.
 La percepción es el proceso mediante el cual los individuos seleccionan, organizan, almacenan y recuperan
información.
 La percepción es un proceso activo mediante el cual las personas intentan dar sentido al mundo que las rodea.
Ese proceso implica que las personas observen en forma selectiva las diferentes partes del entorno, que analicen lo
que ven a la luz de sus experiencias pasadas y que evalúen lo que están experimentando en función de sus
necesidades y valores. Como las mismas son variables, las percepciones del entorno también difieren.
Cada persona tiene su propia interpretación o visión del mundo. La palabra proviene del latín per capiere, que
significa “obtenido por captura o por captación”.
Percepción y Realidad
Percibir implica crearse una visión sobre la realidad. El termino realidad proviene de
las expresión latina realitas que indica una condición de concreción, es decir algo
claramente pensable para cada uno. Sin embargo si buscamos la raíz de la palabra
realitas hallamos la expresión res “cosa”, un término tan maleable que su misma
multiplicidad de significados ha llegado a tornar al concepto de la realidad exactamente
lo opuesto (o en las antípodas de lo concreto).
Se puede decir que nadie ve la realidad, sino que todos interpretamos lo que
percibimos y a esto le llamamos realidad. Es subjetiva y es una construcción social
que cada persona elabora en su mundo cognitivo.
El mapa cognitivo de un sujeto no es una fotografía del mundo físico, sino una
construcción parcial y personal en la que ciertos objetos son seleccionados por
el individuo para un determinado papel, se perciben de forma individual.
Cada perceptor es hasta cierto punto un artista no representacional, como si estuviese pintando un cuadro del
mundo que expresa su visión individual de la realidad.
XI
Carlos Lucas
Proceso perceptual
El proceso perceptivo se inicia fisiológicamente a través de uno o varios de los cinco sentidos, tal como dice Chiavenato
(2004), las personas se relacionan con el mundo exterior por medio de los órganos sensoriales (vista, oído, tacto, olfato y
gusto). Percibir es adaptarse al mundo en el que vivimos, un intento de integración de la información sensorial en el
cerebro del sujeto.
Figura n° 2 – Primera aproximación al proceso perceptual.
Las personas se comportan de acuerdo con su percepción del mundo, que las lleva a creer que pueden lograr algo con su
comportamiento. La percepción ocurre por medio de los sentidos. Recibimos y representamos la información por medio
de los órganos sensoriales, que son receptores especializados que nos comunican impresiones ópticas (vista), acústicas
(oído), olfativas (olfato), gustativas (gusto) y táctiles (sistema cinestésico).
Esos receptores transmiten los estímulos externos al cerebro, el cual, por medio de procesos de generalización, distorsión
y selección, filtra esas señales eléctricas y las transforma en una representación interna. La sensación que proviene de los
órganos de los sentidos produce la percepción.
En realidad, el cerebro recibe un conjunto de señales eléctricas que son traducidas por nuestro código interno de
representaciones, el cual se encarga de dar significado a la realidad que percibimos. El cerebro realiza ese proceso por
medio de programas de interpretación. Así, la representación interna que hacemos de la experiencia de un hecho no es
exactamente el hecho en sí, sino una reelaboración interna y personalizada.
Lo que percibimos no es sólo resultado del órgano sensorial, sino también una
combinación de lo que llega a él (vista, oído, olfato, etc.) y la información que
envían las creencias previas, que el cerebro utiliza para interpretar la información
en el córtex correspondiente (figura 3).
Por tanto, tenemos dos formas de representar el mundo. La primera es la
representación que hacemos por medio de nuestros cinco sentidos, es decir, lo que
vemos, oímos y sentimos del mundo exterior o experiencia externa. La otra forma
es lo que representamos internamente, sin necesidad de encontrarnos en el mundo
físico, o representación interna.
Esto significa que, mentalmente, podemos representar lo que alguna vez
experimentamos y podemos crear representaciones en nuestra mente reciclando
datos de una manera diferente. Conocemos el mundo por medio de nuestras propias
interpretaciones.
Figura n° 3 – Cortezas (córtex) que
controlan los sentidos
Cuanto mayor sea la riqueza de la información percibida, mayor será la probabilidad de su registro y procesamiento. Así,
la percepción potencia la inteligencia. La percepción tiene mucho que ver con el desarrollo de la inteligencia. Aumentar la
capacidad de percepción nos permite captar, en mayor cantidad y con mejor calidad, la información de la realidad que nos
rodea. Lo que interpretamos como real no es la realidad, sino una representación de ella.
Chiavenato (2004) explica que esto se debe a tres causas:
1. No toda la información es captada. Los órganos sensoriales son limitados y sólo registran un pequeño espectro
de los datos realmente disponibles en la realidad externa.
2. Cuando la persona percibe algo, los datos obtenidos del entorno son procesados por medio de viejas
programaciones, determinadas por el historial del individuo y su personalidad, los cuales actúan como filtros que
XII
Carlos Lucas
recrean la información por medio de un programa de interpretación, cuya salida (output) es la percepción que la
persona tiene sobre la realidad.
3. La persona no capta la información en sí, sino sólo su representación a través de símbolos culturales. El
lenguaje es un sistema que las personas utilizan para representar la realidad y comunicarse consigo mismas y con
otros.
Piaget afirma que las personas estructuran el pensamiento en forma de lenguaje, pero eso aún no ha sido
demostrado. Así, como observadoras del mundo, las personas lo conocen por medio del lenguaje y lo que captan
en realidad no son los objetos en sí, sino conceptos de esos objetos.
Factores que influyen en
la percepción
Observación
de Estímulos
Estereotipación
Selectividad
Autoconcepto
Situación
Necesidades
Emociones
Evaluación e
interpretación
de la realidad
Resultados
Estímulos
Proceso de percepción personal
Figura n° 4 – El proceso de percepción (Gibson, 2001).
Como explica Gibson (2001), el proceso de percepción implica adquirir conocimiento específico acerca de las cosas o
sucesos en cualquier momento en particular, ella se produce cada vez que los estímulos activan los sentidos. Como la
percepción implica cognición, incluye la interpretación de las cosas, símbolos y personas, a la luz de experiencias
pertinentes.
Hellriegel, Slocum y Woodman (1999) presentan también a los elementos básicos del proceso de percepción:






Estímulos ambientales
Observación (a través de los 5 sentidos)
Selección de la percepción (Factores externos e internos)
Organización de la percepción (Factores que influyen desde el objeto)
Interpretación (Factores que influyen desde el perceptor)
Respuesta (Conducta y Compartamiento)
Componentes del proceso de percepción
En el ámbito de las organizaciones diferentes personas se
relacionan entre sí a partir de sus percepciones individuales, por
ello es importante comprender sus experiencias, actitudes,
motivaciones y roles.
Los componentes del proceso de percepción son:
 El perceptor
 El estimulo
 El objeto
 La situación
Figura n° 5 – Representación sobre Componentes del
proceso de percepción.
XIII
Carlos Lucas
La persona
que está
expuesta a los
estímulos y los
recibe
Es la
combinación total
de las
circunstancias que
afectan al
perceptor
Perceptor
Situación
Estímulo
Reacciones
internas de las
personas
Objeto
percibido
Aquello hacia
lo que el
perceptor
orienta la
acción
Puede tomarse la figura 5 como ejemplo para ilustrar estas nociones. En realidad todos son perceptores y comparten un
mismo estímulo dominante: el auditivo (sonido del megáfono). La situación los comprende, pero el objeto percibido es
distinto: unos perciben con mayor énfasis al sujeto con el megáfono, mientras que la mujer de la izquierda percibe con
mayor énfasis la reacción de los otros dos sujetos de enfrente.
Perceptor
Es la persona que recibe o está expuesta a los estímulos y a la situación determinada, que influyen de manera de percibir
la realidad. El perceptor agrega una característica única al proceso, ya que nunca existen 2 personas que perciban
exactamente la misma realidad aunque estén en la misma situación, expuestos a los mismos estímulos y orientando su
atención al mismo objeto, por eso la realidad es subjetiva.
En él, influyen:





las experiencias pasadas,
las actitudes,
las expectativas motivacionales,
las expectativas pasadas,
los rasgos de su personalidad
Factores que influyen en el perceptor
 ACTITUDES
Las actitudes son los sentimientos y creencias que determinan en gran medida la manera en que los empleados
percibirán su ambiente de trabajo, un conjunto mental que afecta la forma en que una persona verá (olerá,
escuchará, etc.) que le rodea y por lo tanto afecta a la percepción del perceptor.
 MOTIVACIÓN
La motivación es lo que hace que el individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Y depende de la
persona misma y de los estímulos que se le presenten, por lo tanto también afecta al perceptor.
 PERSONALIDAD
La personalidad es la configuración única que toma el conjunto de los sistemas responsables de la conducta
individual y que se forma en el transcurso de su vida, es decir, la organización dinámica de los sistemas
psicofísicos que determinan los ajustes del individuo al medio circulante. Estos ajustes al medio implican la
situación en el proceso de percepción y por lo tanto también afectan el mismo y al perceptor.
XIV
Carlos Lucas
Estímulos
Son reacciones internas de las personas, además de lo que parte del objeto y es captado por los receptores sensibles del
perceptor. Según Telford y Sawrey (1977), son aquellos cambios de formas energéticas que se dan comienzo en los
órganos de los sentidos.
Clasificación
•Planeo cutáneo
•Cinco sentidos
Internos
•Plano Viceral
•Regulación de
funciones vitales
Externos
•Plano muscular
•Movimientos del
cuerpo, tensión
muscular
Propioceptivos
 Externos: Se dan en el plano cutáneo, unen al ser humano con el medio físico y son propias de los sentidos.
Provienen de experiencias visuales, auditivas, olfativas y cutáneas.
 Internos: Señalan los procesos internos del organismo. Provienen de experiencias gustativas, orgánicas
sensoriales (ej: hambre; sed); se encuentran localizados en las vísceras y están relacionadas con la regulación de
las funciones de dichos órganos.
 Propioceptivos: Se dan en el plano muscular y aseguran la relación de nuestros movimientos. Están constituidos
por terminaciones nerviosas y se encuentran en los tendones, los músculos y las articulaciones y también en los
canales semicirculares en el oído interno. Son los relativos a experiencias vinculadas con los movimientos del
cuerpo y la tensión de los músculos, el equilibrio y la kinestésica.
Objeto percibido
Es aquello hacia donde los estímulos orientan la atención (en cosas, otros seres animados, personas y signos
convencionales) del sujeto. En verdad tampoco existe un solo objeto percibido sino una gran combinación de objetos
percibidos representa la realidad de cada persona en particular.
La percepción del sujeto frente a un objeto inanimado o a una persona es diferente, cuando los objetos son inanimados se
enfatizan los 5 sentidos tradicionales, en cambio, cuando se orienta a personas influyen juicios de valor. Es decir, en
cuanto a lo inanimado se tiende a volcarlo hacia lo estético, mientras que lo animado pesa más lo ético.
Situación
Es aquella combinación total de circunstancias que afectan al sujeto en todo momento y lugar y ante la complejidad de
estímulos percibidos responde de un modo determinado. Este modo de responder representa la conducta, que se
internaliza o se externaliza. Es inherente al hombre que se encuentre en una circunstancia determinada y que su proceso
perceptual comprenda también una evaluación de la situación en la que se encuentra.
Tal como dirá Ortega y Gasset (1914) “yo soy yo y mis circunstancias”. La circunstancia puede decirse que es el mundo
vital en el que se halla inmerso un individuo perceptor.
Se entiende que la conducta es la respuesta del organismo a alguna forma de estímulo, como actividad peculiar de los
seres vivos, y que la internalización o exteriorización comprende entre otros a: movimiento físico, habla, gestos,
respuestas emocionales, pensamientos, etc. La situación influye en el perceptor y en el objeto percibido.
XV
Carlos Lucas
Factores que influyen en la percepción
Una visión comparada entre las opiniones de Campetella (2001) y Chiavenato (2004) podría verse sintetizada a partir de
las figuras que siguen debajo.
Campetella se concentra en dos componentes (perceptor y objeto), mientras que Chiavenato incorpora el tercer elemento
(situación). Existe cierto grado de divergencia entre los conceptos, por lo que se agrega su análisis al realizado por el
primero para contemplar un análisis más amplio.
Factores de la situación
Tal como lo explica Chiavenato (2004), son los elementos del contexto en el cual se perciben
los objetos, las personas o las situaciones, por ejemplo una persona que viste traje y corbata
sería percibida:
 Normal en un despacho;
 Como alguien refinado en un bar;
 Totalmente fuera de lugar en una playa.
La situación afecta la percepción. El escenario general en que se presentan acontecimientos o situaciones puede llevar a
las personas a tener diferentes percepciones. Pero un mismo escenario también puede llevar a percepciones disímiles, por
ejemplo:
Dos vendedoras de zapatos fueron al Sur de África en busca de nuevos horizontes laborales. Ambas
notaron que muy pocas personas llevaban calzados. Una telegrafió a la oficina en su país, diciendo:
“Nuestra compañía no tiene futuro aquí. No hay ningún mercado para nuestro producto. Nadie usa
zapatos”. La otra, envió rápidamente un telegrama, diciendo lo siguiente: “Envíenme todo el cargamento
que puedan. El mercado aquí es como una mina de oro. ¡Todos necesitan zapatos!”
Factores que influyen desde el Objeto
Leyes de la Gestalt
Destino
Común
Proximidad
Identidad
Cierre
Totalidad
XVI
Experiencia
Pregnancia
(buena
forma)
Carlos Lucas
Ley de Proximidad
En circunstancias habitualmente iguales, se percibe como un todo ordenado los elementos próximos. En la imagen
inferior, se tiende a agrupar a las líneas paralelas más próximas entre sí, es decir como un conjunto de pares de líneas. Los
objetos contiguos tienden a ser vistos como una unidad.
Ley de la Identidad
En circunstancias habitualmente iguales, se percibe como un todo ordenado los elementos idénticos o semejantes. En las
imágenes inferiores: puede verse que es más fácil reconocer las filas de puntos de un mismo color que las columnas
blanco-negro (izquierda), y en el conjunto de figuras contiguo (derecha) se tiende a agrupar a las formas en tres
(cuadrados, triángulos y redondos).
La identidad depende de la forma, color, tamaño y otros aspectos visuales de los elementos.
Ley del destino común
Se percibe como totalidades los elementos que forman una serie continua y regular, que
tienen una misma orientación o un destino común. En la imagen de la derecha, se observa
como pareciera que la palabra “chau” viene desde el fondo hacia adelante (o viceversa),
cuando en realidad se trata de varias palabras cercanas con una mayor fuente progresiva.
Ley de la totalidad
Se percibe con mayor facilidad las superficies cerradas, las formas terminadas. En la imagen inferior ¿Es una copa o son
dos rostros de perfil? Percibimos la copa como forma terminada o los rostros como formas terminadas.
Ley de cierre
Se percibe totalidades completando o cerrando figuras y objetos incompletos. En el ejemplo de la
izquierda, el logo de la WWF no es un panda, sino que la ley de cierre genera que sea percibido como
uno cerrando los espacios en blanco.
Ley de precisión (pregnancia o buena forma)
Es la tendencia a percibir siempre la mejor forma. Esto se manifiesta por ejemplo cuando observamos
objetos que adoptan una forma de polígono irregular y tratamos de encuadrarlo en uno regular, e incluso
tendemos a confundir rectángulos con cuadrados y óvalos con círculos. Se refiere a la simetría, sencillez,
armonía, homogeneidad, etc.
En el caso de la imagen de la derecha (Champions League), las estrellas forman una pelota de fútbol.
XVII
Carlos Lucas
Ley de experiencia
Se percibe totalidades de acuerdo con nuestra experiencia. Ejemplo de ello son el
Quijote (que se entremezcla con la ley de la precisión y la supuesta letra E.
Estas imágenes pueden demostrar distintos niveles de conocimiento, ya que solo
quienes hayan leído o escuchado sobre la historia de Don Quijote sabrán percibir
la primera imagen como el Quijote, mientras que solo quienes sepan leer y escribir
interpretarán la segunda como la letra E.
Factores que influyen en el perceptor

Selectividad
Expectibilidad
Proyección
Efecto del Halo
Estereotipos
Estos factores que influyen desde el perceptor son más relevantes
cuando el objeto es una persona, un grupo o un acontecimiento
social.
Las agrupaciones de derecha suelen ver a los movimientos de
protesta en las calles como un caos anárquico, por los simpatizantes
de las corrientes de extrema izquierda como la gloriosa
manifestación de la lucha social.
En la figura de la izquierda se presentan los más usuales y
relevantes:
-
Estereotipos
Efecto del halo
Proyección
Expectativas
Selección
Estereotipos
Los estereotipos son aquellas generalizaciones usadas para clasificar grupos de personas, que no necesariamente son
exactas o verdaderas. Es decir, que no necesariamente por pertenecer a un cierto grupo de personas puede
interpretarse que una persona actúe siempre de determinadas maneras o posee determinadas características.
o
Gibson (2001) afirma que es una creencia generalizada sobre-simplificada y auto-perpetuada acerca de las
características personales de la gente.
o
Chiavenato (2004) plantea que es un juicio de opinión sobre una persona basado en la percepción del grupo al
cual ésta pertenece (raza, credo, nacionalidad, afiliación política, etc.).
La mayoría de las personas encaja en algún
estereotipo, algunas pueden estereotiparse
por la persona en sí, según la ocupación u
otras características.
En el ámbito laboral, la estereotipia puede
ser basada en la edad, el sexo, la etnia, el
estilo de vida, etc. y puede conllevar
programas injustos de ascenso, motivación,
perfil de trabajo, o evaluación del
desempeño. También puede llevar al
seleccionador a no elegir a la mejor persona
para un puesto.
A modo de ejemplo puede verse al lado
un divertido mapa de “El mundo según
los argentinos”
XVIII
Carlos Lucas

Efecto del halo
Es la tendencia a generalizar una percepción. Según Chiavenato (2004), la persona se forma una impresión global a
partir de una sola característica; así, tiende a ver a los demás con base en generalizaciones (todos son honestos,
todos creen en milagros, etcétera). El efecto puede ser positivo o negativo según sea el caso. En conclusión, un rasgo
en particular tiñe los demás aspectos acerca de una persona.
En el ejemplo de arriba la entrevistadora sostiene que las personas creativas suelen tomar atajos éticos, es decir para
ella una persona que afirma ser creativa – a contramano de lo que sostienen todas la empresas – no es positiva para el
trabajo. Esto descoloca al entrevistado, que estaba convencido que como todos los entrevistadores que fuera creativo
sumaría a su postulación.

Proyección
Se proyectan nuestros sentimientos o características hacia otras personas. Esto puede relacionarse con lo que se
denomina empatía. Chiavenato (2004) opina que consiste en atribuir características propias a otra persona. Si alguien
tiene ciertos rasgos de personalidad tenderá a verlos en los demás.
Hellriegel (1999) señala que es la tendencia de las personas a ver sus propias características en los demás.

Expectabilidad (Expectativas)
Es el proceso por el que una persona hace que ocurra lo que desea o está predispuesto a que acontezca. Justificamos
lo que percibimos en base a lo que esperamos. Chiavenato (2004) hace referencia también al efecto de contraste, por
medio del cual se compara a una persona con otra que reúne las mismas características, aunque en distinto grado:
fulano es mejor o peor que mengano o está más o menos capacitado que él.

Selectividad (percepción selectiva)
Solo percibimos partes de este entorno. Esta selección no es escogida al azar, sino que influyen los intereses,
experiencias y actitudes que tenemos sobre el objeto percibido. Las personas interpretan en forma selectiva todo lo
que ven, de acuerdo con sus intereses, antecedentes, experiencias y actitudes.
A mayor ambigüedad de la situación, mayor influencia de la percepción selectiva. Esto se relaciona con la lógica
individual, que suele percibir más fácilmente aspectos inherentes a su formación técnica o profesional.
Las personas reciben estímulos del ambiente a través de los cinco sentidos, y en algún momento específico todos
ellos prestan atención en forma selectiva a ciertos aspectos del medio y pasan por alto de la misma manera otros. Este
proceso de selección comprende tanto factores internos como externos, filtrando las percepciones sensoriales y
determinando cuál recibirá la mayor atención.
XIX
Carlos Lucas
Cognición
Campetella (2001): Cognición es el conjunto de representaciones mentales de la realidad percibida
por una persona, que le dan significado para interactuar con su medio ambiente.
Es un proceso a través del cual cada persona modela la realidad percibida, condicionada por
representaciones mentales previamente estructuradas.
Percepción
(Interpretar y organizar la realidad)
Cognición
(Modelar la realidad percibida)
Cuando el hombre percibe el acontecer de su mundo circundante se halla condicionado por una serie de factores internos y
externos que influyen para captar la realidad. Se puede afirmar que nadie ve la realidad, sino que todos interpretamos lo
que percibimos y a esto le llamamos realidad.
La realidad desde ese punto de vista es subjetiva y es una construcción social que cada persona elabora en su mundo
cognitivo. Su mundo cognitivo adquiere gran relevancia entre los factores internos que influyen en la captación de la
realidad.
Recuérdese que “realidad” proviene de las expresión latina realitas que indica una condición de concreción, es decir
algo claramente pensable para cada uno. Sin embargo si buscamos la raíz de la palabra realitas hallamos la
expresión res “cosa”, un término tan maleable que su misma multiplicidad de significados ha llegado a tornar al
concepto de la realidad exactamente lo opuesto (o en las antípodas de lo concreto).
Aspectos que influyen en el mundo cognitivo
El mundo cognitivo de una persona está estrechamente vinculado con el proceso de aprehendizaje (proceso de
aprehensión) de cada persona en particular, producto de su experiencia personal. El aprehendizaje no es solo el que se
allega a partir de un proceso pedagógico diseñado con fines específicos, sino también el que se obtiene interactuando con
su medio ambiente circundante, conformado por condicionamientos naturales y culturales propios del entorno particular
de cada individuo.
“La imagen que cada ser humano tiene del mundo es única y propia de cada persona, que
fue elaborando por una sucesión continua de procesos perceptivos y cognitivos.”
Los aspectos que influyen en la cognición son:
Contexto Físico y Social
Estructura Biológica personal
- Pertenencia a un grupo
- Edad
- Ambiente (rural, urbano)
- Sexo
- Sociedad (avanzada, en vías de desarrollo)
-Fisiológía
Necesidades, aspiraciones y fines de vida
Experiencias personales
- Cada persona tiene diferentes fines y
necesidades, por medio de las cuales
conciben el mundo.
- Cada experiencia personal es única e
irrepetible.
Cuadro n° 8 – Aspectos que influyen en la cognición (En base a Campetella, 2001).
Frecuentemente suele cometerse el error de atribuir a las personas nuestras propias concepciones del mundo.
Consecuentemente, proyectamos en otros nuestros “razonamientos lógicos” cuando ciertamente cada persona fue
construyendo su imagen del mundo en que vive de manera distinta.
XX
Carlos Lucas
Una situación que coadyuva a que esto suceda es la pertenencia a una determinada cultura, ya que individuos de una
misma cultura tienen mundos cognoscitivos que guardan cierta similitud al compartir necesidades y fines comunes al
igual que el contexto físico y social.
Principios de formación y cambio cognoscitivo
Principios de las Cognisciones
Organización Selectiva
Organización sistematizada
Las personas perciben mentalmente objetos con
cierta armonía que le dan significado y sentido
dentro de su mapa cognitivo personal, brindando
relevancia y significación a ciertos objetos sobre
otros.
Organizamos nuestro mundo cognitivo en
sistemas, agrupando las representaciones en
función a los estímulos recibidos o por las
experiencias de aprendizajes con que vamos
construyendo nuestras respectivas realidades.
Principios del Cambio Cognoscitivo
Se inicia por cambios en las
necesidades e información
Está determinado por las
características del sistema
preexistente
Las necesidades y motivaciones
del sujeto lo predisponen a
modificar el mundo cognitivo.
Los sistemas cognitivos
preexistentes determinados por
los factores de:
La sola necesidad no es un
factor suficiente, requiere de un
incentivo que lo motive y
nuevas fuentes de información.
- Multiplicidad
Los cambios mentales también
se ven influídos por rasgos
propios de la personalidad de
cada sujeto:
- Consonancia
- Capacidad Intelectual
- Interconexión
- Intolerancia a la Ambigüedad
(Sistemas cognitivos preexistentes)
- Estrechez/Amplitud mental
Se encuentra influido por
factores de la personalidad del
sujeto
Figura n° 6 – Principios o Guías del proceso cognoscitivo (En base a Campetella, 2001).
XXI
Carlos Lucas
Los principios pueden resumirse entonces en:
Sistemas cognitivos preexistentes
Uno de los principios sobre el cambio cognoscitivo destacaba que está determinado por las características de los sistemas
cognoscitivos preexistentes. Campetella (2001) explica que los sistemas cognitivos preexistentes están determinados por
los siguientes factores:
1. MULTIPLICIDAD
Es el grado de desagregación analítica de los elementos cognitivos que conforman cada subsistema de la
estructura mental predeterminada en cada sujeto. Está determinada por la cantidad de elementos y variedad en sus
respectivas agrupaciones cognitivas incluidas en cada sistema.
o Las personas con un alto grado de multiplicidad suelen tener una interpretación ideológica de la realidad
de alto nivel.
o Los expertos solo tendrán alta multiplicidad en el área del conocimiento de su especialidad, en
detrimento de otras áreas tendiendo a interpretar la realidad a partir de su estructura de saberes previos.
o Las personas con sistemas cognitivos más simples cambiarán con mayor facilidad (ej: primerizos, niños).
2. INTERCONEXIÓN
Se refiere a las vinculaciones de los elementos que conforman cada sistema cognitivo. Es decir, las relaciones que
se forman entre los elementos integrantes de los subsistemas cognitivos y el sistema de imágenes mentales con
que cada sujeto fue estructurando su mundo cognitivo.
o El reflejo del grado de interconexión se refleja por la cantidad de relaciones entre cada elemento de los
múltiples sistemas cognitivos con que cada sujeto fue formando su estructura mental.
3. CONSONANCIA
Es la armonía/congruencia con que las relaciones cognitivas adquieren significado en el sujeto, y le permite
interactuar con la realidad circundante, dándole una explicación coherente y justificación a sus comportamientos.
Influencia de la personalidad del sujeto en su cognición
Campetella dice que además de los sistemas cognitivos preexistentes, los cambios mentales se ven influidos por rasgos
propios de la personalidad del sujeto. Entre ellos los más representativos se encuentran:
CAPACIDAD INTELECTUAL
Es el grado de desagregación intelectual que cada sujeto dispone en su respectivo mundo mental.
La capacidad intelectual determina por así decirlo cuán profundo debería ser un nuevo proceso
cognoscitivo para modificar sus concepciones intelectuales.
Cuanto mayor sea la capacidad intelectual del sujeto, más explicaciones y justificaciones requiere
para modificar sus concepciones intelectuales y permitirle coherencia en su equilibrio mental.
INTOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD
Es el rasgo de personalidad asumido por personas que tienden a juzgar la realidad en forma
dicotómica, es decir “bueno” o “malo”, simplificándola a opciones excluyentes. Así, optan por
alguna de dos situaciones antagónicas que surgen de su interpretación y valoración de la realidad.
Suelen ser sujetos que se resisten a los cambios de sus mundos cognitivos pre-elaborados.
XXII
Carlos Lucas
ESTRECHEZ / AMPLITUD MENTAL
Se trata del rasgo de personalidad que predispone al sujeto a interpretar la realidad desde una perspectiva particular que le
resulta afín a su concepción propia del mundo que lo rodea. Son personas que incorporaron dogmas de su entorno social,
y que se aferraron a determinados dogmatismos, respondiendo del mismo modo ante situaciones variables y disímiles.

Las personas con estrechez de mira son resistentes al cambio cognitivo, pues poseen estrechez de mira.
#3: Conducta y Actitud Laboral
Nociones y diferencias entre Conducta y el Comportamiento
Campetella (2010): La conducta es la respuesta o actividad – interna y externa – que tiende hacia un fin. Es una
reacción de los seres vivos a alguna forma de estímulo. Es la forma de responder frente a las personas ante la
complejidad de estímulos recibidos.
Campetella comenta también que el término conducta proviene de los términos latinos cum (con) y ducére (guiar,
orientar, dirigir, llevar). Es decir, el acto o la acción dirigida, guiada, orientada. El acto o la acción de una persona hacia
un determinado fin. El hombre está continuamente en acto, muchas veces sin un determinado fin aparente. En estos casos
estaríamos próximos al instinto, propio de todos los seres vivos.
Tradicionalmente, en el ámbito psicológico, el concepto de conducta se encuentra incluido en la noción de
comportamiento (cum, portare: llevar). Consecuentemente con su etimología, comportamiento viene a significar “llevar
juntamente con otro alguna cosa”. Es decir, que el comportamiento es el modo de expresar o moldear un acto o una
acción con o hacia otra persona o dentro de un grupo de personas.
Cum (con)
Ducére (guiar, dirigir)
El acto o la acción de una persona
hacia un determinado fin.
Portare (llevar)
El modo de expresar o moldear un acto o
una acción con o hacia otra persona o dentro
de un grupo de personas.
Concepto amplio
Enfatiza la noción de “conductor”
Concepto restringido
Enfatiza la noción de un “motivo o móvil”
Cuadro n° 9 – Etimología de la conducta y el comportamiento (Campetella, 2014).
Para mayor claridad:
El comportamiento implica una conducta expresada, moldeada y condicionada por la “situación” del sujeto
(influido por personas, momentos y lugares) que se exterioriza, o se expresa de un modo determinado.
El comportamiento del sujeto es aquella conducta que se exterioriza y está más influido por los rasgos de su personalidad
y por las características culturales del entorno social, que condicionan el modo de expresar el acto o la acción, ante
estímulos recibidos. Esto es lo que opina la teoría conductista, que el comportamiento es la conducta exteriorizada.
Trayendo un ejemplo para mejorar la claridad de esta diferencia: el jefe pide que se termine para el viernes el trabajo para
el cliente Ramírez. Pedirlo es parte de su conducta porque es un acto que realiza a fin de que los subordinados apuren la
confección de los pedidos del cliente.
Sin embargo el jefe podría pedirlo en voz normal o a los gritos, sugerirlo en tono plural “debemos” o imponerlo en
imperativo “tienen que”. Esos cambios nos dan una pista sobre el comportamiento del jefe, es decir cómo exterioriza la
conducta. El comportamiento es lo visible.
Campetella (2010) afirma entonces que el comportamiento de un sujeto es aquella conducta expresada u
observada; en tanto que, conducta es un concepto más amplio que incluye al comportamiento.
La figura 10 presentada por Chiavenato (2004) despeja todas las dudas que pueden haber sobre la diferencia de los
conceptos:
XXIII
Carlos Lucas
Comportamiento
Conducta
Figura n° 10 – Relación entre Conducta y Comportamiento (Chiavenato, 2004).
Conducta
Todas las conductas del hombre tienen una connotación social, excepto las que responden al instinto. Aún en sus
conductas individuales que realiza en soledad subyace una connotación social, ya sea como resultado de interacciones
sociales anteriores o como implicancias futuras deseadas en su contexto socio-cultural.
En toda persona – desde su gestación y por el mero transcurrir del tiempo – se generan necesidades. Desde aquellas
necesidades biológicamente innatas cenestésicas (tales como la sed y el hambre), kinésicas (de movimiento), pasando por
las socio-culturales (interpersonales y grupales) y hasta las trascendentes (gestadas desde la inteligencia y el
discernimiento).
Relación Conducta-Motivación
El inacabado cúmulo de necesidades en sus distintos grados de intensidad parte desde los estímulos que influyen a la
persona. El estímulo provoca un desequilibrio racional en la persona, quien orienta su conducta en busca del incentivo,
tendiente a restablecer aquel equilibrio.
Esto se relaciona íntimamente con lo que se verá en la siguiente unidad (Motivación) donde Boroschek (s.f.) dice que la
motivación es un “estado de desequilibrio provocado por la existencia de una necesidad o deseo y la percepción de
un objeto, fin o meta que podría satisfacerla.” Con ello puede generarse el siguiente esquema:
Necesidad
Insatisfecha
Estado de
Desequilibrio
Comportamiento de
Búsqueda
Satisfacción de la
necesidad
Disolución de la
tensión
TENSIÓN
Impulso
Figura n° 11 – Representación del ciclo motivacional (Basado en Boroschek, s.f.).
Las necesidades que parten de los estímulos que influyen a las personas, provocan el desequilibrio que tensiona al
individuo y lo llevan hacia un comportamiento de búsqueda que tiende a corregir el desequilibrio causado.
XXIV
Carlos Lucas
Características de la conducta (Campetella, 1998)
Las principales características de la conducta son:
Actividad peculiar de los seres
vivos
Desproporcionalidad lógicomatemática
• La conducta es propia de los seres vivos
que tienen la capacidad para responder por
sí mismos, sin necesidad de recurrir a otros
seres para poder mover, reaccionar,
responder o modificar la situación.
• La conducta no responde a ninguna lógica,
ni aritmética ni especial.
• Un mismo estímulo tiene diversas
intensidad de respuesta en distintas
personas; es más, un mismo estímulo tiene
diversas respuestas en distintas personas.
Independencia estímulo-conducta
Variabilidad (Cambia)
• Toda respuesta, reacción, comportamiento
o conducta no es resultado expreso de un
determinado estímulo.
• Tanto la conducta como el estímulo que la
genera, no tienen una estrecha vinculación
en la misma naturaleza ni en el transcurso
del tiempo.
• El estímulo puede cambiar y la conducta
mantenerse; del mismo modo, que la
conducta puede variar y el estímulo
mantenerse.
• Es decir, que distintos estímulos pueden
provocar una misma conducta; y a su vez,
un mismo estímulo puede generar diversas
conductas en la misma persona.
Finalidad
• Toda conducta está orientada hacia un fin,
es teleológica.
Tipos de Conducta (Campetella, 2014)
De acuerdo con la finalidad de las conductas o comportamientos en los ambientes laborales, pueden ser agrupadas en tres
tipos las conductas:
 Conductas Consumatorias
Son aquellas actividades que se realizan para dar satisfacciones inmediatas
a una necesidad o deseo. Esas conductas se las identifica porque alcanzo el
incentivo que orienta su comportamiento ponen fin a tales actividades.
 Conductas Preparatorias
Son aquellas que expresan las actividades necesarias para generar las
conductas consumatorias. Estas son previas a las conductas consumatorias,
tienen fines intermedios para poder alcanzar los incentivos finales que dan
origen a conductas consumatorias.
 Conductas Exploratorias
Son aquellas orientadas a conocer el “mundo exterior” que envuelve a una
persona. Su finalidad es la de comprender e interpretar la situación que
rodea al sujeto. Estas conductas le permiten al sujeto interactuar con su
entorno socio-cultural, para luego ejercer conductas preparatorias o
consumatorias.
XXV
Carlos Lucas
Causalidad de la Conducta (Maier, 1964)
Basado en la exposición de Norman Maier (1964), la primera suposición que realiza la psicología es que la conducta es
causada o causal. Esta causalidad implica que un individuo dado en una situación dada tiene que proceder como lo hace.
Si es aceptado el principio de causalidad de la conducta, resulta que las razones de una determinada clase de conducta
reside en los hechos antecedentes y no en las realizaciones.


Los antecedentes son formas de estímulo, que cuando se aplican a la persona conducen a la conducta.
La acción o la conducta resultantes son la respuesta del organismo a alguna forma de estímulo.
Estímulo o
Situación
Organismo
Conducta
Realización
La interacción entre el estímulo (o situación) y el individuo debe preceder a la conducta, ya que esta es resultado de dicha
interacción. La conducta da lugar a cambios en la relación entre el organismo y el mundo que lo rodea. El cambio que
produce la conducta es una realización (R), que puede ser deseable o no.
El estímulo y el organismo interactúan porque la condición o naturaleza del organismo puede influir sobre el estímulo y
resultar influenciada por él. El producto de esa interacción es lo que se denomina percepción. La conducta es entonces
función de la estimulación y la naturaleza del individuo, de donde se desprende que las alteraciones de la conducta pueden
realizarse o bien cambiando el estímulo (o situación) o bien cambiando a la persona.
Refiriéndose a la percepción el autor muestra la figura superior donde explica que los observadores pueden interpretarla
de diferentes maneras. Como ejemplo en las figuras de abajo se observan enfatizadas algunas interpretaciones posibles por
parte de las personas.
WyM
Doble X
Doble L
Rombo con prolongación
Como la conducta es el resultado de una interacción organismo-situación, Norman Maier toma como ejemplo una persona
que corre calle abajo a la que le preguntan por qué está corriendo. Dice que debe tomar el tren de las 4.15 a Chicago, sin
embargo esta no es la verdadera causa, ya que la persona en realidad tiene un motivo por el cual desea tomar el tren,
además si el tren saliera con una hora de retraso, la carrera ya no sería necesaria. Debe existir algo en el sujeto o en la
situación que lo motive a realizar tales acciones.
XXVI
Carlos Lucas
Debemos encontrar un estímulo en los antecedentes:


En cuanto al Estímulo (situacional), la persona miró un reloj
para saber que era hora de partir a la estación (o que ya era
tarde): Colocando el reloj en frente de él puede alterarse su
conducta, que corra innecesariamente o que camine cuando debe
correr.
En cuanto al Organismo (persona) debe contribuir también a la
conducta realizada, es razonable suponer que:
o Necesita tomar el tren (posee una motivación);
o Conoce el horario del tren, la distancia a la estación y el
tiempo que economiza la carrera (información /
conocimiento);
o Tiene la habilidad de correr (aptitud y disposición física).
Motivación
Conocimiento
Aptitud
Alterando alguno de estos antecedentes orgánicos o situacionales
modificaremos las respuestas del hombre ante el reloj. ¿Qué explica
entonces la conducta de la persona frente al reloj?
Propósito de la conducta
El propósito de la conducta se refiere a anticipaciones o expectaciones.
La anticipación es el producto de algunos acontecimientos
pasados (como lo son los recuerdos). Las personas esperan
que ciertas cosas ocurran hoy, porque ocurrieron en días
anteriores. Confiar en las esperanzas es bastante efectivo,
ya que alguno de los acontecimientos de hoy es un
duplicado de los de ayer.
No deben confundirse
anticipaciones con causas,
ya que los hechos no
siempre son duplicados
de los del pasado.
A menudo la causa de la respuesta del individuo suele ser bastante incidental o incluso inexacta. Las causas importantes
de la conducta las desconoce el individuo, puesto que no alcanzan el nivel de conscientes.
Las personas también suelen pensar que conocen en porqué de sus acciones pero estar equivocadas (ej: huelga salarial
cuando lo que desean es mejores condiciones de trabajo). En otras ocasiones también suele confundirse propósito o causa
con justificaciones, es decir que las excusas no son causas.
Existen dos grandes premisas:
1. La misma conducta puede tener distintas causas
S1 -------------------- Oa
S2 -------------------- Ob
S3 -------------------- Oc
Cx
2. La misma causa puede producir distintas conductas
S1
Oa -------------------- Cx
Ob -------------------- Cy
Oc -------------------- Cz
XXVII
No hay una única solución a los problemas de
conducta (errores de inspección, ensueños,
lentitud, etc.), porque varias personas pueden
entregarse a cualquiera de estas conductas por
razones completamente diferentes.
Varias personas pueden responder de manera
diferente mostrando comportamientos diversos
e incluso disímiles ante un mismo estímulo o
situación.
Carlos Lucas
Factores que influyen en la conducta
Herencia
Son los aspectos genéticos que se transmiten de padres a hijos, y de generación en generación. Entre ellos contamos al
temperamento, el instinto y el carácter de cada persona.
Desarrollo biológico, mental y emocional
Las conductas tienen vinculación con la edad biológica de las personas. Es decir: la infancia, adolescencia, madurez y
ancianidad. Cada etapa del ciclo vital condiciona sus conductas por el grado de complejidad de su mundo cognitivo y el
grado de madurez que alcanzó cada persona. La madurez está conformada por aquellas conductas emocionales que cada
sociedad requiere y espera de cada sujeto, en su interacción con su entorno social.
Ambientes Físico y Socio-cultural
El ambiente físico se vincula con los aspectos geográficos y naturales en que vive habitualmente el sujeto. Lo sociocultural trata de los aspectos culturales de cada comunidad en especial y de cada institución en particular. Es decir,
aquellas creencias y valores que se instauran en cada comunidad o grupo social.
Variabilidad de la Conducta (Aplicaciones de la fórmula de la causalidad)
Como señaló Campetella una de las características de la conducta es su variabilidad, es decir que la conducta es
modificable. Un estímulo no dará como resultado siempre la misma conducta. Una vez aceptada la opinión de que todas
las conductas dependen tanto de la situación (S) como del organismo (O), las mismas sugieren nuevas oportunidades de
influir sobre la conducta. Un cambio básico en ellos alterará necesariamente la conducta.
Cambios en la situación
Cambios en el organismo
Puesto que la conducta puede cambiar por las influencias de la Situación y del Organismo, es necesario estudiar cuál
conviene cambiar en un caso dado. No hay una regla simple o general que seguir, pero es natural que se examine:
1. Lo que costará cada tipo de cambio
2. Cuál puede ser llevado a cabo más fácilmente
XXVIII
Carlos Lucas
Comportamiento
Como se dijo antes, el comportamiento implica una conducta expresada, moldeada y condicionada por la “situación”
del sujeto (influido por personas, momentos y lugares) que se exterioriza, o se expresa de un modo determinado.
Campetella (2010) dice que:
El comportamiento de un sujeto es aquella conducta expresada u observada; en tanto que, conducta es un
concepto más amplio que incluye al comportamiento.
El comportamiento del sujeto es aquella conducta que se exterioriza y está más influido por los rasgos de su personalidad
y por las características culturales del entorno social, que condicionan el modo de expresar el acto o la acción, ante
estímulos recibidos. Esto es lo que opina la teoría conductista, que el comportamiento es la conducta exteriorizada.
Marco del comportamiento individual (Gibson, 2001)
El entorno
Laboral
o Diseño del cargo
o Estructura
organizacional
o Políticas y normas
o Liderazgo
o Incentivos y
sanciones
o Recursos
No laboral
o Familia
o Economía
o Actividades de
tiempo libre y
hobbies
El individuo
Habilidades y
competencias
Variables psicológicas
Personalidad
Percepción
Actitudes
Atribuciones
Capacidad de Aprendizaje
Demográficas
Edad
Grupo étnico
Sexo
Experiencia
Antecedentes familiares
Comportamientos
Resultados
Resolución de problemas
Proceso de pensamientos
Comunicación
Conversar
Escuchar
Observaciones
Movimiento
Desempeño
A Largo Plazo
A Corto Plazo
Desarrollo Personal
Relaciones con otros
Satisfacción
En cuanto a las diferencias individuales, pueden clasificarse a estas variables como habilidades y competencias, variables
psicológicas individuales, experiencia y demografía. Cada una de las variables ayuda a explicar las diferencias de
comportamiento y rendimiento.
o
o
o
o
o
Habilidades individuales
Se refieren a la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades y así encontrar la manera
adecuada de usarlas en la organización.
Competencias
Son los conocimientos prácticos relacionados con las tareas.
Variables psicológicas individuales
Descifrar la complejidad de las variables psicológicas como la personalidad, la percepción9 y las actitudes
requiere de un enorme esfuerzo por parte de los administradores. Incluso a los psicólogos les costó trabajo llegar a
un acuerdo respecto del significado e importancia de ciertas variables. La administración eficaz requiere que se
reconozcan las diferencias individuales.
Demografía
Son características propias de la pertenencia de un sujeto a un grupo étnico, etario o sexo.
Experiencia: En ella se encuentran las vivencias personales del sujeto y sus antecedentes familiares
9
La percepción ha sido explicada junto a la cognición en la unidad anterior. La actitud se explica más adelante en esta unidad y la personalidad en la
unidad 5.
XXIX
Carlos Lucas
Características del comportamiento
Gibson (2001) señala que tras años de investigación existe consenso entre diversos autores sobre que:
1.
2.
3.
4.
El comportamiento es un resultado.
El comportamiento está orientado hacia un objetivo.
El comportamiento observable se puede medir.
El comportamiento que no puede observarse directamente también es importante para el cumplimiento de los
objetivos (pensamiento, percepción, etc.)
5. El comportamiento puede ser motivado.
Comportamiento y Motivación
Que el comportamiento pueda ser motivado implica que existe conjunto de fuerzas que actúan sobre el individuo o que
parten de él para iniciar u orientar su comportamiento. La motivación explica las diferencias en la intensidad de
conducta y también señala la dirección de las mismas.
Modelos de comportamiento de Kurt Lewin
El pensador prusiano Kurt Lewin es considerado uno de los científicos que mayor impacto ha tenido
en la psicología social. Sus ideas y teorías se han mantenido a través del tiempo en muchas
instituciones de investigación, en Departamentos de Psicología y de Sociología, en agencias sociales
y en la administración de las organizaciones.
Sobre el comportamiento humano, describió su teoría del campo, donde la comprensión del
comportamiento humano depende de dos supuestos básicos:
1. El comportamiento humano se deriva de una totalidad de hechos que coexisten.
2. Esos hechos coexistentes son un campo dinámico cuyos componentes se interrelacionan.
Al campo dinámico de Lewin se lo denomina campo psicológico.
El campo psicológico es el espacio de vida que contiene a:
a. La persona o individuo
b. Su entorno psicológico: El entorno psicológico o conductual es aquello que la persona percibe e interpreta acerca
de su ambiente externo. Es decir que el campo psicológico está compuesto por sus percepciones.
Los objetos, las personas o las situaciones pueden adquirir valencias dentro del entorno psicológico, lo que determina un
campo dinámico de fuerzas psicológicas que se muestran en la figura 12.
La existencia de estas valencias positivas y negativas implica que:
Valencia positiva
Los objetos, personas o
situaciones pueden o
prometen satisfacer las
necesidades de las
personas.
Suelen atraer a la
persona.
Valencia negativa
Los elementos externos
pueden o prometen
ocasionar algún daño.
Suelen provocar rechazo
en la persona.
Figura n° 12 – Valencias del campo psicológico en la teoría de
Kurt Lewin.
XXX
 La atracción es la fuerza que lleva a buscar
un objeto, persona o situación. Es decir que las
valencias positivas alimentan a la atracción.
 En la vereda de en frente, el rechazo es la
fuerza o vector que lleva a alejarse de otros objetos,
personas o situaciones.
 Un vector siempre tiende a producir un
movimiento en cierta dirección. Ese movimiento
puede ser de abordaje o de aproximación (approach)
o de fuga o repulsión (avoidance).
 Cuando dos o más vectores actúan al mismo
tiempo en una persona, el movimiento es una especie
de resultante (o impulso) de fuerzas.
 Algunas veces el movimiento que producen
los vectores puede verse bloqueado por un
impedimento u obstáculo, lo que da por resultado la
frustración.
Carlos Lucas
El comportamiento como función. Según Lewin, el comportamiento es una función que se expresa de la siguiente manera:
C = f (I, E)
Donde C es el comportamiento de la persona, y está en función del individuo (I) y una variable representativa del entorno
(E). Entonces el comportamiento de un sujeto es función de todo lo que representa él como persona y la situación del
entorno, es decir, todo lo que lo rodea.
Actitud: Concepto
Maier (1964) afirma que una actitud es una cierta tendencia mental, que representa una predisposición a formar
ciertas opiniones. Hellriegel (1998) concuerda con él al decir que son tendencias relativamente duraderas de
sentimientos, creencias y comportamientos dirigidas hacia personas, grupos, ideas, temas u objetos.
Gibson (2001) señala que las actitudes constituyen un cierto estado mental de alerta aprendido y organizado
mediante la experiencia, que ejerce influencia específica en la respuesta de una persona a la gente, objetos y
situaciones. Son determinantes del comportamiento debido a que están vinculadas con la percepción, la
personalidad y la motivación. Puede decirse también que son intrínsecas a la personalidad de una persona.
Boroschek (s.f.) opina que es un sistema permanente de evaluaciones positivas o negativas, sentimientos,
emociones y tendencia a la acción, en pro o en contra, con respecto a un objeto social.
En palabras sencillas puede diferenciarse entonces conducta, comportamiento y conducta como:
CONDUCTA
Es el acto o acción humana
COMPORTAMIENTO
Es el modo de expresar la
acción humana
ACTITUD
Tendencia a actuar de
determinada manera
Cuadro n° 10 – Diferencias entre conducta, comportamiento y actitud.
Conducta y Actitud
Tanto la conducta como actitud señala Campetella (2014), son dos componentes que interactúan de modo concomitante
ante sucesivas situaciones en que se desenvuelva toda persona en su ámbito social y, en particular, en su ámbito laboral.


Conducta es respuesta o reacción
Actitud es la predisposición a dicha respuesta o reacción.
Existe consenso entre los autores sobre que el conocimiento de las actitudes contribuye en gran manera a la comprensión
de las personas en general.
Habitualmente las actitudes son aprehendidas del grupo de pertenencia o referencia, o predominan en la comunidad
particular a la que pertenece el individuo. Son adquiridas tanto del grupo familiar, de la cultura social, como de los
propios valores promovidos por cada grupo laboral o profesional.
Como se ha visto en páginas anteriores, el ambiente socio-cultural es uno de los factores que influyen en la conducta. Se
trata de los aspectos culturales de cada comunidad en especial y de cada institución en particular.
El prejuicio. Aquellas creencias y valores que se instauran en cada comunidad o grupo social, los que se conforman como
un conjunto de actitudes básicas similares compartidas por un grupo laboral o profesional cohesionador llegan a
constituirse en prejuicios arraigados. El prejuicio es una valoración previa (una valencia negativa en términos de Lewin)
de las conductas esperadas y expresadas por los integrantes del grupo o comunidad particular.
Las actitudes “filtran” o “tiñen” la percepción de la realidad, y facilita a los
miembros del grupo a expresar o desarrollar conductas y comportamientos
esperados por sus respectivos grupos o comunidades de pertenencia.
XXXI
Carlos Lucas
Utilidad de estudiar y comprender las actitudes. Conociendo las actitudes de las personas y las creencias que prevalecen
en cada grupo laboral o profesional, podemos inferir algunas conductas internas, tanto en el modo de pensar y razonar
colectivamente como sentimientos básicos compartidos.
3 componentes básicos que
a) Modo de percibir “la realidad social”
interactúan y condicionan
b) Modo de sistematizar el mundo cognitivo de cada persona
las conductas de una
c) Actitudes personales y grupales
persona
La actitud como marco de referencia y tendencia/predisposición mental (Maier, 1964)
Toda persona dentro de una natural tendencia mental nos permite delinear su marco de referencia conceptual que la
predispone a comportarse de determinada manera ante determinados objetos, personas o acontecimientos sociales. En
cierto sentido, una actitud es un marco de referencia, ya que nuestra opinión sobre un hecho objetivo depende de
nuestro marco de referencia del mismo. Así puede verse una explicación que apela a la geometría para reforzar este
conocimiento:
La explicación de círculos (alternativa)
En la siguiente imagen puede verse que los círculos son
exactamente iguales, tienen el mismo radio.
La explicación de los cuadriláteros (Maier)
Podemos representar un mismo acontecimiento social con
dos cuadriláteros idénticos.
En esta otra imagen, la mayor parte de las personas posee
una misma opinión: que el primer círculo central es mayor
que el segundo.
Hasta aquí no hay mayores problemas en decir de qué
figuras geométricas se tratan, de dos rombos, pero si
adicionamos la actitud de dos personas frente al mismo
hecho, podemos observar que nuestra percepción de las
figuras cambiará.
Solemos creer que las respuestas ante un mismo estímulo
deberían genera la misma actitud en personas diferentes.
Sin embargo, el marco de referencia puede modificar la
percepción del tamaño de los objetos.
En la figura a la derecha, podría interpretarse que la figura
es un rombo (como anteriormente), sin embargo en el otro
caso a la izquierda podría interpretarse como un cuadrado.
Aun cuando creemos ser objetivos, la objetividad depende
del marco referencial. Un mismo hecho puede ser
interpretado de formas distintas, incluso disímiles.
Entonces la actitud constituye el marco de referencia de
cada persona que la predispone mentalmente a
percibir, imaginar y representar el mismo objeto
natural o social de distinta manera.
Cuadro n° 11 – Actitud como marco de referencia.
XXXII
Carlos Lucas
Si hablásemos de diferencias más elaboradas, podríamos ver que en culturas diferentes la actitud hacia ciertos eventos
varía, por ejemplo si consideramos occidente (azul) y oriente (rojo):
Ser “el jefe” en las culturas
El “mal” tiempo
La actitud como estado mental de alerta (Gibson, 2001)
Gibson basa su definición en una famosa conceptualización de Allport (1935):
“un estado mental y nervioso de preparación, organizado a través de la experiencia, que ejerce una influencia
directiva o dinámica sobre la respuesta del individuo a todos los objetos y situaciones con los que está
relacionado”
Aprendido y Organizado
En base a
ESTADO MENTAL DE ALERTA
EXPERIENCIA
Influencian en la
percepción de las
personas
Diferencia entre Actitudes y Opiniones
Normalmente se clasifica a las actitudes como favorables o desfavorables hacia razas, partidos políticos, agrupaciones
sociales, religiones, sindicatos y grupos de trabajo. Esto significa que miramos agradablemente o no a los miembros de
tales grupos. Podemos apreciar a los trabajadores de la educación pública y detestar a los burócratas administrativos, o
viceversa.
Las opiniones no son tan generales, sino que son específicas por referirse a una interpretación de algún acontecimiento
específico, conducta u objeto. Las opiniones son interpretaciones de lo que un observador ve. Esto significa que la
opinión está influida por lo que ocurrió (hechos) y la actitud del observador.
Hecho
observado
Actitud del
observador
Opinión
JUSTIFICACIÓN
Una opinión se encuentra precedida e influida por hechos y actitudes. Una justificación es una defensa individual
de una opinión, y su naturaleza depende de la opinión que se defiende.
XXXIII
Carlos Lucas
Las opiniones no conducen a las actitudes sino que las reflejan, por lo que a partir de las opiniones expresadas
pueden detectarse las actitudes.
Las justificaciones son producto de las opiniones, y no deberían confundirse con las causas (la causa reside
principalmente en la raíz de la actitud del observador).
Cambia la opinión, cambia la defensa; sin embargo, la destrucción de la defensa no necesariamente cambia la
opinión. El componente actitudinal de las opiniones puede constituirse en un problema, dado que las actitudes
desfavorables que pueden continuar incluso después de haberse corregido los hechos.
Características de las actitudes
Las características de las actitudes pueden resumirse como:
Caraterísticas
de las
Actitudes
Determinan significados
Explican las contradicciones
Organizan y seleccionan los
hechos
Las actitudes determinan los significados. Los prejuicios ofrecen muchos ejemplos de actitudes que determinan los
significados que los hechos pueden asumir. Los hechos que entran en conflicto con el perjuicio se racionalizan para
adaptarse a la actitud general, sirviendo la misma para proteger la actitud del cambio. La interpretación de la conducta
está muy determinada por la actitud en estos casos.
 Ejemplo
Puede imaginarse a dos gerentes generales (Rodríguez y Gallardo) que tengan actitudes opuestas sobre la
predisposición de los trabajadores como se resume en el siguiente cuadro comparativo:
Sr. Rodríguez
Sra. Gallardo
Cree que las personas le deben a la empresa su trabajo, y que Cree que las empresas necesitan de los trabajadores, y que por
por ello deben ser agradecidos y trabajar sin descanso toda la ello deben ser tratadas y motivadas de manera tal que
jornada a cambio de su salario.
conformen un buen equipo.
Suponiendo estos datos de la empresa: La rotación de personal ha aumentado el 30% en los últimos dos años; los retrasos y el
ausentismo son mayores en las mujeres de menos de 20 años; ellas se ofenden porque se les dice que no pueden usar redes
sociales en el trabajo; cerca del 50% de los empleados se retrasan más de 5 minutos cuando vuelven de su descanso
El “sermón” de Rodríguez
El informe de Palacios
Los empleados de esta empresa deben reconocer lo importante Algo estamos haciendo mal, a los trabajadores no les molesta
que el trabajo es para sus vidas, creo que hacer falta trabajar, sino que no los hemos tratado como se debe.
compromiso con nuestra organización. Desde ahora Seguramente debemos cambiar el programa de incentivos. No
deberíamos aclararle a los nuevos que deben responsabilizarse podemos ser tan estrictos si vemos que nuestras chicas rinden
en el cumplimiento de sus tareas para contribuir a los en su tarea, los momentos de descanso son necesarios para
objetivos de nuestra empresa, para eso se les paga.
evitar que se fatiguen. Además, si rinden ¿por qué no dejarles
Si me dieran a elegir, seleccionaría a alguien experimentado y que se mantengan al tanto de lo que pasa en su mundo?
que ya tenga estabilidad familiar, que sea más responsable Deberíamos pensar si podemos cambiar el horario de
porque sabe que su familia depende de su trabajo. Los descanso, quizá es un problema del tráfico. Un retraso lo
trabajadores suelen buscar trabajar poco, por ello debemos puede tener cualquiera, debemos buscar es el que el grupo no
controlarlos. ¿Si les pagamos por 6 horas deben trabajar 4? se atrase en el cumplimiento de sus tareas para lograr nuestros
Cuando yo tuve mi primer empleo…
objetivos. Mis compañeros anteriores…
XXXIV
Carlos Lucas
Las actitudes explican las contradicciones. Mucha gente suele mantener opiniones en conflicto, sin embargo, esas
contradicciones aparentes no se deben siempre a la falta de inteligencia como se supone, sino que es posible que existan
ciertas actitudes. Con la actitud adecuada como fundamento, personas inteligentes pueden sostener lo que para otros son
contradicciones evidentes.
 Ejemplo
La responsabilidad ayuda a una persona a desarrollarse (…) El inconveniente es que los empleados no quieren
aceptar órdenes.
Estoy ahorrando el dinero necesario para tener una buena renta cuando me retire (…) se me paga poco y no puedo
vivir en la forma que un hombre en mi posición debería hacerlo.
Se debe poner una persona en su lugar si hace mal las cosas (…) Pero mi jefe no tenía motivos para hacer el
alboroto por cada minúsculo error que cometa.
Participen en clase, den sus opiniones libremente y con fundamentos (…) No vengan con cosas raras, respeten la
bibliografía.
También podría apelar a esta divertida escena del capítulo Hay humo en tus ojos (02;1) de La Niñera.





Yetta: Ven, Déjame verte de cerca pequeño.
Fran: Lo agarraron fumando
Yetta: ¡Fumando, que asco!
Brighton: Pero Ud. fuma
Yetta: Pero a mí no me afecta, soy fuerte como un caballo.
Una actitud de superioridad hace posible mantener opiniones en conflicto sobre el mismo conjunto de hechos objetivos,
como el caso de La Niñera, tanto a Brighton como a Yetta les afecta la salud fumar cigarrillos, pero por su edad y
experiencia Yetta se ubica en un nivel de superioridad a Brighton apelando a su aparente “buena salud”
En todas las compañías existen niveles de posición social y privilegios que se dan por rangos. Un jefe puede pretender
tomarse ciertas atribuciones por el hecho de ser el jefe, mientras que el empleado puede creer injusto que él no reciba el
mismo grado de control. Las personas de nuestro mismo grupo social son juzgadas de distinta forma que las que no
pertenecen a nuestro grupo. Es más fácil probar que un extraño al grupo es incapaz de realizar sus deberes que probar lo
mismo de la gente de nuestro grupo.
Las actitudes organizan los hechos. La interpretación de los hechos mismos, depende de más cosas que de los hechos
mismos, porque la interpretación los interrelaciona u organiza.
 Las interpretaciones o agrupaciones de hechos tienden a ser tales que mantienen una actitud existente antes que se
haga la interpretación específica.
 Debido a que las actitudes tienen una función organizadora, un gerente podría con los mismos hechos presentar a
su gestión como un éxito o un fracaso.
 Si el empleado es miembro de una familia respetable de la comunidad, inconscientemente le damos una
interpretación favorable a sus actos.
Las actitudes seleccionan los hechos. A partir de las actitudes una persona tiende a seleccionar ciertos hechos favorables
o compatibles con su actitud y a ignorar o desestimar los que se oponen a su actitud. ¿Inflación? ¿Dónde?
XXXV
Carlos Lucas
Componentes (campos, elementos) de las actitudes
No siempre el modelo que se presenta a continuación fue el único, sino que en el transcurso del tiempo los estudiosos de
la actitud generaron un modelo en que solo primaba lo afectivo (Thurstone, 1931), luego uno de dos componentes con
centro en el estado de alerta mental (Allport, 1935) hasta llegar al de tres componentes: congitivo, afectivo y conductual
de la actualidad (Rosemberg y Howland, 1960)
Hellriegel (1998) señala que estos componentes no existen o funcionan de manera separada, sino que la actitud
representa la interacción de tres elementos (cognitivo, afectivo y conductual).
COMPONENTE COGNITIVO
El componente cognitivo está constituido por la estructura
sistémica que parte desde el conocimiento adquirido y hasta la
evaluación objetiva con que se perciben e integran los hechos de la
realidad.
Para Gibson (2001) se refiere al proceso de pensamiento centrado
en la lógica y el razonamiento. Un elemento importante de este
elemento se presenta como impresiones favorables o desfavorables
que alguien posee acerca de una cosa o persona.
Afectivo
Cognitivo
COMPONENTE AFECTIVO
El componente afectivo responde al aspecto emotivo de la
persona reflejado en aquella tendencia mental – pro o contra – del
objeto, sujeto o hecho social que está percibiendo.
Conductual
El grado de profundidad de este componente responde a los
distintos niveles del campo emotivo o de los sentimientos que va
conformando la personalidad del sujeto.
Gibson (2001) comenta que lo emocional o sentimental de una
actitud se aprende de los padres, profesores y pares. Puede ser
medido por ejemplo con los exámenes de Respuesta Galvánica de
la Piel.
COMPONENTE CONDUCTUAL
El componente conductual constituye el modo de responder, a partir de esta predisposición mental, reflejado en
conductas que se internalizan en el sujeto, o en comportamientos que se manifiestan externamente. Gibson (2001) dice
que el componente conductual se refiere a la intención de influir de cierto modo en alguien o algo de una manera
determinada. Las intenciones se pueden medir o evaluar para examinar las actitudes.
Campetella (1998) agrega que los componentes tienen dos características básicas: Valencia (intensidad de su arraigo en el
individuo) y Multiplicidad (Grado de complejidad mental en el individuo).
Concepto
Componentes
Cognitivo
ACTITUD
Es un sistema permanentes de
evaluaciones positivas o
negativas, sentimientos,
emociones y tendencia a la
acción en pro o contra con
respecto a un objeto social.
Afectivo
Tendencia a la Acción
Características de los componentes
A. Valencia
Es el grado de intensidad o
fuerza mental en que están
arraigados los aspectos
cognitivos y afectivos en cada
persona.
B. Multiplicidad
Es el grado de complejidad
mental en ambos aspectos –
cognitivo y afectivo –
enraizados en cada persona.
Cuadro n° 12 – Actitud (Campetella, 1998).
XXXVI
Carlos Lucas
Implicancias de las actitudes en el ámbito organizacional (Davis y Newstrom, 1991)
Satisfacción en el trabajo
La satisfacción en el trabajo es un conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los empleados
perciben su trabajo. Se trata de un placer o dolor relativo, que difiere de los pensamientos objetivos y las intenciones del
comportamiento.



Normalmente se refiere a las actitudes de un solo empleado.
Puede referirse también al nivel general de actitudes dentro de un grupo.
Puede verse como una actitud general o aplicarse específicamente a una parte del trabajo del individuo-
Así pues, la satisfacción en el trabajo suele centrarse en las partes consideradas como importantes, ya que éstas
predisponen a un trabajador a comportarse de cierta manera.
Los gerentes deben estudiarla porque así podrá tener información para tomar decisiones correctas tanto en la prevención
como en la solución de problemáticas con sus empleados.
Efectos de las actitudes de los empleados
Desempeño del empleado
Algunos gerentes creen que la satisfacción siempre produce un alto desempeño por parte del empleado, pero esto es
incorrecto. Trabajadores satisfechos podrían lograr cualquier nivel de producción y tenderán a mantener el nivel de
desempeño anterior que previamente signifique satisfacción. Lo que debe buscarse es que vean el vínculo entre la mayor
satisfacción y su mejor desempeño en las tareas, evitando recompensas inadecuadas al desempeño.
Faltas y Retardos
Los empleados menos satisfechos tienden a faltar con mayor frecuencia o a expresar su insatisfacción
mediante tardanzas, retrayendo así su participación activa en la organización. Muchos empleados que
se frustran porque tienen iniciativa y la dirección no los apoya terminan pensando que no son
necesarios
Robo
Algunos empleados son chorros y se justifican en que se sienten frustrados con el trato
impersonal que reciben. Eso no es justificación para ser un chorro, pero algunos
desgraciados dicen que es como una venganza por lo que consideran un maltrato por parte
del superior. Mayores controles a veces no solucionan estos problemas, debe apuntarse a
las causas del comportamiento.
Rotación de personal
Una mayor rotación de personal se asocia con menor satisfacción en el empleo. Esto es porque los trabajadores más
satisfechos tienen menos posibilidades de pensar en renunciar o buscar un nuevo empleo, por lo tanto es más probable
que se queden más tiempo en la organización.
XXXVII
Carlos Lucas
Metodologías para cambiar actitudes (Campetella, 2014)
Para corregir actitudes de los integrantes de un grupo de trabajo es necesario:
1. Realizar ciertas consideraciones previas:
i. Características del sistema actitudinal de la persona;
ii. Rasgos de personalidad del sujeto;
iii. Adhesión o afiliación del sujeto o grupos de pertenencia/referencia.
2. Detectar en qué ámbito o elemento actitudinal están más arraigadas las actitudes que se desean corregir
a. Cognitivo
b. Afectivo
3. Determinar en qué grado de valencia y multiplicidad se halla radicalizada la persona.
4. Puede suceder entonces que esté:
Arraigado en el aspecto
Arraigado en el aspecto
AFECTIVO
COGNITIVO
Modificación más sencilla
Las conductas están influidas por la
estructura lógica y racional del individuo, lo
que condiciona su percepción social
Modificación más compleja
Las conductas están influidas por un alto
grado de emotividad, requieren de mayor
profundidad y tiempo para ser tratadas en el
ámbito laboral
Técnicas para corregir actitudes laborales
Cambio de afiliaciones a
grupos
• Muchas predisposiciones
mentales a determinados
comportamientos están
influidos por el grupo de
pertenencia del sujeto.
• Con el pasar del tiempo los
comportamientos propios
del grupo van
incorporándose a cada
individuo y formando parte
de su propia personalidad.
• Para corregir debe intentar
cambiarse la afiliación del
trabajador (p.e. cambio de
turno, oficina, equipo, etc.)
!
Cambiar los hechos
/acontecimientos
• Existen determinadas
actitudes que situan a favor
o en contra de objetos,
sujetos o situaciones
sociales por la aurora de
simbolismo que los
envuelven, y que remontan
a las personas a situaciones
desagradables que vivieron.
• Esta proyección tiñe al
objeto, sujeto o situación
social percibidos, e inducen
a un comportamiento
inadecuado.
• Para corregir esto debe
modificarse el objeto, sujeto
o situación social
involucrada.
Dialogar
• Un buen diálogo es el
método básico para lograr
una comunicación eficiente.
• El diálogo es una vinculación
bidireccional.
• A través del diálogo se
identifican las causas de las
actitudes y además se las
puede corregir en función
del elemento que prevalece
sin descuidar los
subyacentes.
Un buen diálogo
•
•
•
•
Generar un fluido intercambio de información que permita detectar las causas de las actitudes
personales que afectan al grupo.
Propender a la empatía (posicionarse en el otro emotivamente).
Tener pocas palabras (es más necesario saber escuchar).
Está cargado de un rico e importante proceso semiológico (signos).
XXXVIII
Carlos Lucas
#4: Motivación y Frustración Laboral
Nociones sobre Motivación
Gibson (2001) introduce esta temática con un objetivo claro, saber por qué unos empleados se desempeñan mejor que
otros, siendo ésta una de las preguntas difíciles que deben responder los gerentes y administradores. Un análisis detallado
de los enfoques sobre las teorías de la motivación permite que se detallen las siguientes conclusiones básicas:
1. La motivación se relaciona con diversos factores, en los cuales unos teóricos ponen más o menos hincapié en
base a interpretaciones ligeramente diferentes.
2. La motivación está relacionada con la conducta y con el rendimiento.
3. La motivación implica la orientación hacia metas.
4. La motivación es un resultado de sucesos y procesos de carácter interno o externo relacionados al individuo.
En cuanto a su desarrollo histórico el mismo autor señala que en 1789 el pionero de la Revolución Industrial
estadounidense, Samuel Slater se interesó por la creación de un buen ambiente de trabajo para sus empleados. Su estilo de
administración es denominado Rhode Island System.
Motivación: Concepto
Gibson (2001) y Hellriegel (1998) afirman que la motivación es el conjunto de fuerzas que actúan sobre el
individuo o que parten de él para iniciar u orientar una conducta. La motivación explica las diferencias en la
intensidad de conducta y también señala la dirección de las mismas.
Robbins (1999) determina que es la voluntad para hacer un esfuerzo por alcanzar las metas de la organización,
condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
Maier (1964) explica que una situación de motivación se basa en la aptitud manifiesta de un individuo. La
motivación implica conocer el motivo como una razón para expresar una aptitud determinada. Si se pueden
controlar los motivos de los sujetos, puede controlarse la conducta que expresarán.
Boroschek (s.f.) dice que es un “estado de desequilibrio provocado por la existencia de una necesidad o deseo
y la percepción de un objeto, fin o meta que podría satisfacerla”
Ciclo motivacional
Siguiendo la exposición de Boroschek (s.f.) sobre la motivación: “el estado de desequilibrio provocado por la existencia
de una necesidad o deseo y la percepción de un objeto, fin o meta que podría satisfacerla”, puede generarse el siguiente
esquema:
Necesidad
Insatisfecha
Estado de
Desequilibrio
Comportamiento de
Búsqueda
Satisfacción de la
necesidad
Disolución de la
tensión
TENSIÓN
Impulso
Figura n° 11 – Representación del ciclo motivacional (Basado en Boroschek, s.f.).
XXXIX
Carlos Lucas
Como se observa, a partir de una necesidad insatisfecha se produce un estado de desequilibrio en el sujeto, que implica
una cierta tensión. Esa tensión le provoca un cierto impulso que determina que realice un comportamiento de búsqueda
para intentar satisfacer dicha necesidad. Esto último puede o no lograrse. Chiavenato sostiene que este “ciclo
motivacional” es una afirmación de Kurt Lewin.
Davis (1991) también muestra un modelo que puede auxiliar a la comprensión de la teoría de motivación.
Ambiente
Necesidades y
urgencias
Tensión
Oportunidad
Esfuerzo
Metas e Incentivos
Comportamiento
Recompensa
Habilidad
Satisfacción de necesidades
En resumen, existe un individuo que posee un conjunto de necesidades y urgencias, que influidas por su ambiente
generan un estado de tensión que rompe con el equilibrio psicológico. En el marco de la presentación de oportunidades y
de las metas e incentivos, el individuo demuestra un esfuerzo que lo lleva a generar un comportamiento determinado
siempre en función de sus habilidades (ya que no puede comportarse si no sabe cómo).
Este comportamiento llevará a una cierta recompensa que puede o no satisfacer plenamente la necesidad que inicio todo
el proceso, así romperá la tensión.
XL
Carlos Lucas
En la imagen siguiente puede observarse el
proceso motivacional individual tal como lo
expone Chiavenato (2004), compartido Gibson
(2001) y Hellriegel (1998).
1.
Las necesidades y las carencias provocan tensión
e incomodidad en la persona, lo que desencadena
un proceso que busca reducir o eliminar esa
tensión.
2. La persona escoge un curso de acción para
satisfacer determinada necesidad o carencia y
surge el comportamiento enfocado en esa meta
(impulso).
3. Si la persona satisface la necesidad, el proceso de
motivación habrá tenido éxito. La satisfacción
elimina o reduce la carencia. No obstante, si por
algún obstáculo no logra la satisfacción, surgen la
frustración, el conflicto o el estrés.
4. Esa evaluación del desempeño determina algún
tipo de recompensa (incentivo) o sanción para la
persona.
5. Se desencadena un nuevo proceso de motivación
y se inicia otro ciclo.
Necesidades
Gibson (2001): Las necesidades son carencias que experimenta un individuo en un determinado momento.
Proveen energía e impulsan respuestas conductuales. La relación es que siempre que hay necesidades, el
individuo buscará satisfacerlas y podrá ser más sensible a los esfuerzos motivacionales de los gerentes.
Maier (1964): Una situación de motivación tiene un aspecto objetivo y otro subjetivo. El aspecto subjetivo es una
condición del individuo y se llama necesidad. El aspecto objetivo, en cambio, está fuera del individuo y se lo
puede llamar incentivo.
Chiavenato (2004): Una necesidad significa que la persona tiene una carencia interna (ej: hambre, inseguridad,
soledad). El organismo se caracteriza por buscar constantemente un estado de equilibrio, el cual se rompe cada
vez que surge una necesidad, un estado interno que, cuando no es satisfecho, crea tensión e impulsa al individuo a
reducirlo o atenuarlo.
Entonces puede entenderse que una necesidad implica un estado de carencia, es decir un faltante que debe ser suplido. El
abordaje de este elemento trascendental no solo en la vida humana, sino también parte central de la teoría de la
motivación ha sido abordado por distintos autores. Antes de examinarlos se muestra una aproximación a los tipos de
necesidades que existen.
Clasificación de las Necesidades
Clasificación de Norman Maier (1964)


Innatas
Son inherentes a la naturaleza del sujeto, y se dan en todos los seres humanos. Su
aparición es bastante independiente a las experiencias del sujeto. Pueden ordenarse aquí el
hambre, la sed, la respiración, el instinto maternal, la atracción sexual, y hasta quizás la
curiosidad. Salvo por esa última, todas se relacionan con un estímulo interno.
Adquiridas
Dependen de la experiencia pasada que ofrece el ambiente que nos rodea. Son tan intensas
y reales como las naturales. No suelen situarse en partes específicas del cuerpo, sino que
se deben a un cambio predominantemente cognoscitivo del individuo. De estas
necesidades puede inferirse el nivel de vida de un individuo.
XLI
Innatas
Adquiridas
Sociales
Carlos Lucas

Sociales
El ser humano es naturalmente un ser gregario o social, por lo que al ser persona se siente una necesidad de
pertenencia a un grupo determinado. El primer grupo social es la familia, el niño siente la necesidad de ser amado
aún desde su vida intrauterina, la cual empieza biológica y espiritualmente desde su concepción. La necesidad de
ser querido y pertenecer a un grupo continúa durante toda la vida.
Clasificación de Davis y Newstrom (1991)
Una de las maneras más sencillas de clasificar a las necesidades humanas es en:

Primarias (Físicas, Básicas)
Las necesidades primarias físicas comprenden alimento, agua, sueño, aire y una temperatura razonable. Se trata
de requerimientos básicos de la vida y son importantes para la supervivencia humana, lo que no quita que sean
variables de una persona a otra en cuanto a su intensidad.
Alimentos
Sueño
Agua

Aire
Temperatura
Secundarias (Sociales, Psicológicas)
Se trata de necesidades más intangibles debido a que representan necesidades de la mente y del espíritu, más que
del organismo. Muchas de ellas se desarrollan conforme el individuo madura. Entre ellas pueden contarse a las
de autoestima, pertenencia a grupos, rivalidad, auto-afirmación, afecto, la sensación de deber, entre otras. Son las
que “complican” los esfuerzos motivacionales de los gerentes. Son más variables que las primarias.
Autoestima
Pertenencia a
grupos
Auto-afirmación
Rivalidad
Afecto
La cuestión sobre el sexo
A pesar de que es una realidad que vivimos en una sociedad hiper-sexualizada, el pensamiento moderno de los autores
sobre la temática debiera desplazar al sexo como necesidad básica o fisiológica para llevarla al plano de lo social. Una
persona puede vivir sin mantener relaciones sexuales durante toda su vida, sin embargo no puede vivir sin agua, aire o
alimento. Por ello, en realidad, es apresurado considerar al sexo como necesidad básica del ser humano. Tal vez pueda
decirse que la necesidad de una identidad sexual sea innata, pero la de mantener relaciones sexuales evidentemente
encuadra con mayor facilidad en las necesidades sociales.
XLII
Carlos Lucas
Enfoques Teóricos sobre las Necesidades
Gibson (2001), Hellriegel (1998) y Chiavenato (2004) deciden agrupar a los enfoques teóricos sobre motivación en un
sistema de dos categorías: teorías de contenido y teorías de proceso. La diferencia entre ambas reside en su centro de
atención: las de contenido, en los factores personales; mientras que las de proceso, en la forma en qué se orienta,
mantiene, fortalece y detiene la conducta.


Teorías de contenido: Se centran en los factores intrínsecos de la persona que estimulan, orientan, mantienen y
detienen la conducta (Maslow, Alderfer, Herzberg, McClelland y Max-Neef)
Teorías de proceso: Describen y analizan cómo se estimula, se orienta, se mantiene y se detiene la conducta
(Vroom, Skinner, Adams y Locke).
Categoría
Explicación
Corrientes y fundadores
Abraham Maslow
Aplicaciones de gestión
Jerarquía de Necesidades
Clayton Alderfer
Contenido10
Se centra en factores
internos de la persona
que estimulan,
orientan, mantienen y
detienen la conducta.
Teoría ERC (Existencia,
Relación y Crecimiento)
Frederick Herzberg
Teoría de los dos factores
David McClelland
Los gestores deben ser
conscientes de las diferencias
entre necesidades, deseos y
objetivos, ya que cada
individuo es único.
Necesidades aprendidas
Manfred Max-Neef
Necesidades humanas y
desarrollo
Víctor Vroom
Teoría de las expectativas
Barrhus Skinner
Proceso
Describe, explica y
analiza cómo se
estimula, orienta,
mantiene y detiene la
conducta.
Los gestores deben entender el
proceso de motivación y las
opciones de los individuos
basadas en las preferencias,
premios y realizaciones.
Teoría del refuerzo
John Stacey Adams
Teoría de la equidad
Edwin Locke
Teoría de establecimiento
de metas
Cuadro n° 12 – Perspectiva de gestión sobre las teorías de contenido y de proceso de motivación (Gibson, 2001).
Línea de tiempo: Enfoques teóricos sobre motivación
Maslow
1943
10
McClelland
1953
Herzberg
1959
Adams
1963
Vroom
1964
Locke
1968
Alderfer
1969
Skinner
1971
Se da presta mayor atención a las teorías de contenido, agrupadas bajo el título de “Teoría de las necesidades”.
XLIII
Max-Neef
1993
Carlos Lucas
En el siguiente cuadro se puede ver una aproximación bastante abreviada de los enfoques teóricos.
Teoría
Centro
Jerarquía de
Necesidades
(Maslow, 1943)
Necesidades
¿Qué necesitan
las personas?
Necesidades
¿Es correcta la
interpretación de
Maslow sobre
las necesidades
de las personas?
Necesidades
¿Qué lleva a las
personas a estar
motivadas?
Factor Dual
(Herzberg, 1959)
Factores
¿Qué produce
satisfacción
y
cuánto perdura
la misma?
Desarrollo a escala
humana
(Max-Neef, 1993)
Personas
¿Hay algo más
que decir sobre
las necesidades?
Expectativas
¿Cómo influyen
las expectativas
personales en el
proceso de
motivación?
Recompensa
¿Es importante
la percepción de
justicia en la
estructura de
recompensas?
Existencia, Relación y
Crecimiento
(Alderfer, 1969)
Necesidades Aprendidas
(McClelland, 1953)
Pregunta
Postulado fundamental
Las personas tienen necesidades ilimitadas que se
estructuran en forma jerárquica, y se impulsan por
suplirlas nuevas de orden superior a medida que
satisfacen las de orden inferior.
Un individuo no se sitúa necesariamente en un solo
escalón de la pirámide de necesidades; las
necesidades superiores son más insaciables, y pueden
darse regresiones hacia el orden inferior.
Hay 3 impulsos motivacionales:
 Realización
 Afiliación
 Poder / Influencia
Existen 2 tipos de factores que contribuyen a la
satisfacción de las personas:
 Motivacionales (perdurables)
 Higiénicos (imperdurables)
Las necesidades humanas no son ilimitadas, en
realidad existen necesidades y satisfactores, y ellos
suelen ser confundidos. Un satisfactor puede
satisfacer varias necesidades, a la vez que una
necesidad puede requerir de la aplicación de varios
satisfactores.
La motivación es producto de:
VALENCIA x EXPECTATIVAS x MÉTODOS Y HERRAMIENTAS
Expectativas
(Vroom, 1964)
Equidad
(Adams, 1963)
Refuerzo
(Skinner, 1971)
Establecimiento de
metas
(Locke, 1968)
Factores
Resultados
¿Influyen en el
comportamiento
positivamente la
aplicación
de
ciertos factores?
¿Son
importantes las
metas para la
motivación de
un individuo?
 Valencia: Es la fuerza de la preferencia de una
persona por recibir cierta recompensa; es el nivel
de deseo para alcanzar una meta.
 Expectativas: Es la fuerza de convicción de que el
esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la
realización de una tarea.
Debe haber un equilibrio entre las recompensas de
una persona y su desempeño, y la misma relación en
otra persona.
E (a,m) = R = R = E (a,n)
Es decir, que la recompensa proveniente del esfuerzo
„a‟ aplicado por el sujeto „m‟ debe ser idéntica a la del
mismo esfuerzo aplicado por la persona „n‟.
Los individuos pueden ser motivados a partir de un
adecuado diseño de condiciones de trabajo y el elogio
a su desempeño.
La fijación de metas es importante tanto para antes
como después del comportamiento deseado. La
consecución de metas es reconfortante y ayuda a
satisfacer el impulso de logro y las necesidades de
estima y autorrealización.
Cuadro n° 13 – Resumen de teorías motivacionales de Contenido y Proceso (Elaboración propia).
XLIV
Carlos Lucas
Jerarquía de Necesidades de Abraham H. Maslow
Supone que las necesidades de las personas dependen de lo que ya tienen. Por tanto, en este sentido, una
necesidad satisfecha no es un motivador. Las necesidades humanas estén organizadas de acuerdo a una
jerarquía e importancia.
Abraham Harold Maslow (1908-1970) obtuvo un doctorado en psicología en la Universidad de
Winsconsin; en 1943, publicaría su obra más recordada “A Theory of Human Motivation” donde
propuso un modelo jerárquico de organización de las necesidades humanas.
Las necesidades humanas no tienen la misma fuerza, pero por lo general surgen con alguna prioridad.
En la medida en que las necesidades primarias quedan razonablemente satisfechas, una persona hace
más hincapié en las necesidades secundarias.
Jerarquía de Necesidades
Se trata de una relación de cinco categorías de necesidades con importancia creciente, y aunque ha recibido atención
generalizada, desató una considerable serie de controversias. La escala de necesidades se inicia con las fisiológicas y
prosigue con las de seguridad, que son denominadas de orden inferior. Las necesidades de orden superior corresponden a
las sociales, de autoestima y las de autorrealización.
Necesidades Fisiológicas: Las necesidades de alimento, agua, aire,
sueño y una temperatura razonable; se refieren a la supervivencia.
Exigen la satisfacción cíclica y reiterada para garantizar dicha
supervivencia. También puede incluirse a la vivienda (refugio), y suele
incluirse al sexo.
Necesidades de Seguridad: Las necesidades de protección de
amenazas o peligros (internos y externos), ausencia del dolor,
estabilidad económica y laboral. La protección ante el daño incluye
tanto lo físico como lo emocional. La seguridad garantiza básicamente
que las necesidades primarias estarán cubiertas mañana y por tanto
tiempo como sea posible.
Necesidades Sociales: Estas necesidades se refieren a lo afectivo, la
pertenencia y la participación social. También pueden denominarse de
afiliación. Las necesidades de amistad, amor y la sensación de
pertenencia corresponden al ser humano por su naturaleza evidentemente social, se relacionan con la vida del
sujeto en sociedad con otros y su deseo de dar y recibir afecto.
Necesidades de Estima: Son las relacionadas con la forma en que una persona se percibe a si misma, y cómo se
evalúa. Se tratan del autoestima, el amor propio y la confianza en uno mismo. Las personas buscan la aprobación
de familia y amigos, incluye factores internos y externos (estatus en la comunidad, reconocimiento y atención).
Necesidades de Autorrealización: Son las necesidades más elevadas del ser humano, y lo llevan a realizarse
mediante el desarrollo de aptitudes y capacidades. Se encuentran en lo más alto de la pirámide y reflejan el
esfuerzo de cada persona por alcanzar su potencial y desarrollarse a lo largo de su vida. Incluye el crecimiento, el
logro del potencial individual, el hacer eficaz la satisfacción plena con uno mismo.
Postulados de la teoría
Esta teoría se sustenta en las siguientes premisas:

La red de necesidades de gran parte de las personas es muy compleja, con varias de ellas afectando el
comportamiento en un momento determinado. Igualmente, algunas pueden ser dominantes.

El comportamiento del individuo está sujeto a la influencia de un gran número de necesidades concomitantes
que se incorporan a la jerarquía.

Cada persona nace con cierto bagaje de necesidades fisiológicas, las cuales son innatas o hereditarias. Al
principio, su comportamiento estará exclusivamente dirigido a la satisfacción cíclica de esas necesidades.
XLV
Carlos Lucas

Las necesidades que no han sido satisfechas influyen en el comportamiento y lo dirigen hacia metas u objetivos
individuales. Una necesidad satisfecha no motiva el comportamiento. Es decir, que una vez satisfecha una
necesidad, se reduce su importancia como motivador.

Conforme se satisface una necesidad, gradualmente emerge otra que ocupa su lugar, por lo que la gente siempre
lucha por satisfacer una necesidad.

En general, deben satisfacerse necesidades de orden inferior antes que las necesidades del nivel más alto se
activen con fuerza suficiente para impulsar el comportamiento. A medida que la persona va controlando sus
necesidades primarias por medio del aprendizaje, surgen gradualmente las necesidades secundarias.

Existen más formas de satisfacer las necesidades de nivel más alto que las del nivel más bajo. Sin embargo,
las necesidades básicas (hambre, sed, sueño) se rigen por un proceso de motivación más rápido, mientras que las
más elevadas requieren de un ciclo mucho más largo.
Aplicaciones para administradores y empleados (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1998)
a. Mientras los empleados estén
motivados
por
necesidades
fisiológicas, sus preocupaciones
no apuntarán al trabajo que
realizan (Si hay hambre, cualquier
trabajo sirve).
b. Cuando los empleados estén
motivados por necesidades de
seguridad, valoran sus empleos
como una defensa contra la
pérdida de satisfacción de
necesidades
básicas.
Buscan
estabilidad antes que relaciones y
decisiones.
c. Cuando los empleados están motivados por las necesidades sociales, el trabajo se concibe como una oportunidad
de conocer personas, y de establecer relaciones interpersonales cálidas y amistosas. Se sentirán a gusto en trabajos
en equipo, o al reunirse fuera de los horarios de trabajo para realizar actividades recreativas.
d. Los gerentes que buscan la satisfacción de las necesidades de estima, en general motivarán a sus empleados con
gratificaciones y reconocimientos públicos por su trabajo. Fomentarán un espíritu de pertenencia a la empresa.
Algunas personas naturalmente son motivadas cuando pueden aplicar su esfuerzo y son recompensadas con
prestigio y elogios de diversos tipos.
e. Las personas que luchan por la realización personal se aceptan a sí mismas y a los demás e incrementan sus
capacidades para solucionar problemas. Les motivará saber que su participación contribuye a los fines de la
empresa y se sentirán realizados al ver que el proyecto donde se les dio participación triunfa.
Importancia e interpretación de la teoría de Abraham Harold Maslow
Conforme lo señalado por Davis y Newstrom (1991), el modelo de jerarquía de necesidades de Maslow básicamente
señala que las personas tienen necesidades que desean satisfacer, y las satisfechas no son tan motivantes como las
insatisfechas. Es decir, los empleados se muestran más motivados por lo que buscan que por lo que ya tienen.
Esta teoría ha sido aceptada y difundida tanto en el ámbito empresarial como en el académico, reconociéndose que ofrece
valiosas ideas a los administradores para pensar en motivar a sus empleados. Las investigaciones señalan que los gerentes
de nivel superior están en mejor posibilidad de satisfacer sus necesidades de estima y realización personal que los
gerentes de niveles inferiores.
El modelo de Maslow presenta varias limitaciones y ha sido duramente criticado. Las investigaciones no han apoyado la
presencia de los cinco niveles de necesidades como únicos, ni se ha establecido una progresión entre los más bajos y los
más altos.
XLVI
Carlos Lucas
Teoría de Existencia, Relación y Crecimiento (ERC) de Clayton Alderfer
Supone que las necesidades de las personas estén organizadas de acuerdo a una jerarquía menos rígida
que la presentada por Abraham Maslow, y que las personas poseen dos movimientos posibles entre
necesidades: de avance o de frustración-regresión.
Clayton Alderfer (1940-) es el psicólogo americano que en 1969 publicó el artículo “Una prueba
empírica de una Nueva Teoría de las Necesidades Humanas”, donde propuso una revisión al modelo
jerárquico de Maslow mediante la simplificación de niveles.
Alderfer asimila los conceptos de Maslow para enriquecerlos con nuevos aportes como el de la
frustración-regresión, dado que considera que quien se frustra sucesivamente en el intento de satisfacer
una necesidad de orden superior, regresará a satisfacer necesidades de nivel inferior.
Acepta además que los tres nuevos niveles (Existencia, Relación y Crecimiento) pueden estar activos en cualquier
momento, alejándose de la rigurosidad del análisis de Maslow.
Nueva Jerarquía de Necesidades
Ahora ya no se trata de cinco, sino de solo 3 clases de necesidades: Existenciales, de Relación y de Crecimiento. De allí la
sigla ERC (o ERG en el inglés original). La principal diferencia no reside en esta jerarquía, sino en la forma en que las
personas avanzan a través de las distintas necesidades (Gibson, 2001).
EXISTENCIA
Son necesidades que se ven satisfechas por factores como el alimento,
el aire, el agua, el salario y las condiciones laborales. Son asimilables a
las necesidades de orden inferior (fisiológicas y de seguridad) del
desarrollo de Maslow.
RELACIÓN
Son necesidades que se satisfacen mediante relaciones sociales e
interpersonales significativas. Son asimilables a las sociales de
Maslow, con la aclaración de que también comprende al aspecto
externo de las necesidades de estima del sujerto.
CRECIMIENTO
Son necesidades que se satisfacen cuando el individuo que hace aportes creativos o productivos. Son asimilables a
las de autorrealización de Maslow, adicionando el aspecto interno de las necesidades de estima del sujeto.
Teoría de necesidades aprendidas de David McClelland (Impulsos Motivacionales)
Propone que una persona con una fuerte necesidad estará motivada a emprender las conductas
apropiadas para satisfacer esa necesidad. Las necesidades de una persona se aprenden de la cultura de la
sociedad.
David McClelland (1917-1998) fue un psicólogo estadounidense que en 1953 publicó su obra “The
Achievement Motive” y una serie de trabajos en los años subsiguientes, donde expuso un esquema de
clasificación que destaca impulsos dominantes sobre la motivación humana.
Estos esquemas varían de una cultura a otra, porque la teoría acepta que existen diferencias culturales
que imponen un cierto esquema preponderante entre un grupo determinado de trabajadores: existen
países con más sentido de comunidad (Afiliación) y otros con más sentido de Competencia (Logro).
Las necesidades y los impulsos motivacionales
Existen diferencias entre autores, sin embargo la mayor parte de ellos (Gibson, 2001; Chiavenato, 2004; Hellriegel, 1998)
opinan que McClelland expuso 3 necesidades en particular importantes para la motivación en el trabajo: Necesidad de
LOGRO, de AFILIACIÓN y de PODER.
XLVII
Carlos Lucas
Necesidad de logro (nLog)
• Se trata del impulso que tienen las personas para superar los retos y
obstáculos a fin de alcanzar metas.
• Estas personas compiten contra alguna norma de excelencia o
contribución única frente a la cual es posible juzgar sus conductas y
logros.
• Es una necesidad de éxito competitivo, búsqueda de excelencia, lucha
por el éxito y realización en relación con ciertas normas.
Necesidad de afiliación (nAfil)
• Es el impulso por relacionarse con las personas en un medio social.
• Estas personas tienden a establecer y mantener relaciones personales
estrechas con otros.
• Es la inclinación de hacia las relaciones interpersonales cercanas y
amigables, el deseo de ser amado y aceptado por los demás.
Necesidad de poder (nPoder)
• Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones.
• Estas personas realizan acciones que afectan los comportamientos de
otros y poseen un poderoso atractivo emocional.
• Es el impulso que lleva a controlar a otras personas e influir en ellas,
a conseguir que adquieran un comportamiento que no tendrían en forma
natural.
En la opinión de Davis y Newstrom (1991) debe diferenciarse entre la motivación de logro, la de poder y la de
competencia. Para los autores la motivación por logro es un impulso del individuo para superar los retos y obstáculos a fin
de alcanzar metas, mientras que la motivación por competencia es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad.
McClelland explica que los motivos se almacenan en la mente preconsciente justo por debajo de la plena conciencia. Se
encuentra entre lo consciente e inconsciente, en el área de las fantasías, donde las personas se hablan a sí mismas sin darse
cuenta en realidad de ello.
Test de Apreciación Temática (TAT)
El Test de Apreciación Temática (TAT), es un test proyectivo11 que utiliza el análisis de las láminas realizado por una
persona para evaluar las diferencias individuales, como la necesidad de logro, poder y afiliación. Se le muestran a una
persona una serie de láminas y a continuación se pide que escriba un breve relato sobre lo que ve representado en ellas.
McClellan afirma que:
“Si desea usted entender los motivos que subyacen en acciones, averigüe qué es lo que está
en la mente de la persona. Si quiere saber qué es lo que está en la mente de la persona, no le
pregunte, ya que no siempre podrá decírselo con precisión. Estudie sus sueños y fantasías. Si
usted lo hace durante un cierto período de tiempo, descubrirá los temas a los que su mente
vuelve una y otra vez y podrá utilizarlos para explicar las acciones de esa persona”
11
Las técnicas proyectivas son formas de cuestionamiento no estructurada e indirecta que anima a los participantes a proyectar sus
creencias, motivaciones, actitudes o sentimientos subyacentes con respecto a temas de interés.
XLVIII
Carlos Lucas
Esta fue la técnica usada por McClelland para desarrollar su teoría. Sin embargo, todas las investigaciones que se han
publicado en apoyo a la teoría de las necesidades aprendidas proceden de McClelland o alguno de sus asociados.
Aplicaciones gerenciales de la teoría de McClelland
Chiavenato (2004) señala que las necesidades son aprendidas y adquiridas a lo largo de la vida del individuo como
resultado de sus experiencias. Como las necesidades son aprendidas el comportamiento que es recompensado tiende a
repetirse con mayor frecuencia. Como resultado de ese proceso de aprendizaje, las personas desarrollan pautas únicas de
necesidades que afectan su comportamiento y desempeño.
El conocimiento de los impulsos motivacionales ayuda a los gerentes a entender las actividades en el trabajo de todos los
empleados. Pueden tratar a los subordinados de manera diferente de acuerdo con el impulso más fuerte en cada uno de
ellos.
Críticas: Interpretación del TAT (validación dudosa, aunque estudios recientes probarían que su validez es idéntica a la de
los cuestionarios); Contradicción del proceso con otros estudios científicos (probarían que la adquisición de la motivación
suele producirse en la niñez y es poco probable que se altere en la edad adulta); Permanencia de las necesidades
adquiridas.
Teoría del factor dual de Frederick Herzberg
Supone que las personas poseen un cierto grado de motivación en el trabajo, y que la misma depende de
la presencia de motivadores intrínsecos. La insatisfacción deriva de la ausencia de factores extrínsecos.
Es decir, si no están presentes los factores extrínsecos la persona estará insatisfecha en su tarea, mientras
que su existencia induce elevados niveles de motivación.
Frederick Herzberg (1923-2000) fue un psicólogo y asesor en gestión estadounidense que en 1959
publicó su obra “The Motivation to Work”, donde junto a Snyderman y Mausner expuso los
resultados de un estudio de motivación realizado a un grupo de 200 ingenieros y contadores. En las
encuestas semi-estructuradas usadas, el equipo investigador uso consignas tales como:

Recuerde un momento en el cual se haya sentido excepcionalmente bien en su trabajo,
sea su empleo actual o en algún otro que haya tenido. Dígame que ocurrió.

Recuerde un momento en el cual se haya sentido excepcionalmente mal en su trabajo,
sea su empleo actual o en algún otro que haya tenido. Dígame que ocurrió.
La teoría toma su nombre del postulado principal que esbozaron tras el análisis de las respuestas de los trabajadores. La
motivación del trabajador depende básicamente de 2 factores íntimamente relacionados: Higiénicos y motivacionales.
La satisfacción y la insatisfacción, rutas paralelas
Herzberg descubrió que los empleados nombraban diferentes tipos de condiciones para
sentimientos buenos y malos. Es decir, si una sensación de logro producía un buen
sentimiento, la falta de aquél pocas veces fue señalada como causa de malos sentimientos.
Por el contrario, algunos otros factores como la política de la organización fue señalada
como causa de malos sentimientos.
“La motivación no es
un concepto
unidimensional”
Así, Herzberg llegó a la conclusión de que hay dos factores separados que influyen en la motivación. Antes de las
investigaciones de Herzberg, las personas asumían que la motivación y la ausencia de ella eran simplemente lados
opuestos de un factor continuo.
Herzberg cambió este punto de vista tradicional al afirmar que los factores del empleo primordialmente causaban
insatisfacción entre los empleados cuando no existían las condiciones. Sin embargo, su presencia solo lleva a los
empleados a un estado neutro. Esto puede visualizarse en la figura 12.
XLIX
Carlos Lucas
Fuertes sentimientos
negativos
Neutro
Fuertes sentimientos
positivos
Factores higiénicos (insatisface)
Factores motivacionales (motiva)
Figura n° 12 – La motivación bidimensional: Factores motivacionales e higiénicos.
Factores motivacionales e higiénicos
Así, puede decirse que existen factores satisfactores e in-satisfactores.


A los insatisfactores se les suele denominar higiénicos o de mantenimiento (debido a que son necesarios para
mantener un nivel razonable de motivación entre los empleados).
A los satisfactores, en cambio, se les suele denominar motivacionales (porque operan primordialmente para
crear motivación, pero su ausencia pocas veces es muy insatisfactoria).
FACTORES HIGIÉNICOS
Son condiciones que Gibson (2001) denomina extrínsecas. La
presencia de estas condiciones no necesariamente motivan,
aunque su ausencia resulta en insatisfacción entre los
trabajadores.
Son el contexto del trabajo. A pesar de ser usados
tradicionalmente por las organizaciones para motivar a las
personas, tienen una capacidad limitada para influir en la
gente. La expresión “higiene” refleja un carácter preventivo y
profiláctico.
Incluyen
 Salario
 Seguridad en el trabajo
 Condiciones laborales
 Estatus
 Reglamentos empresariales
 Calidad de la supervisión
 Calidad de las relaciones interpersonales
FACTORES MOTIVACIONALES
A criterio del mismo autor, son condiciones intrínsecas, es decir
que se tratan del contenido del trabajo. La ausencia de estas
condiciones no resulta excesivamente insatisfactoria. Producen
una satisfacción duradera y aumentan la productividad a
niveles de excelencia. Cuando los factores motivacionales son
óptimos elevan sustancialmente la satisfacción de las personas y
cuando son precarios acaban con ella.
Incluyen:
 Sentimientos de logro
 Reconocimiento en el trabajo
 Aumento de responsabilidad
 Crecimiento personal y de la carrera
 Naturaleza del trabajo
L
Carlos Lucas
Contribuciones de la teoría de Herzberg y sus críticas
Antes de la investigación de Herzberg, los gerentes tendían a centrar su atención en los factores extrínsecos (de
mantenimiento), generalmente con resultados muy pobres. La distinción entre motivadores y elementos de mantenimiento
amplió su perspectiva al mostrar un papel potencialmente poderoso de las recompensas intrínsecas que derivan del
trabajo.
El modelo de Herzberg ha sido objeto de varias críticas:
1. La naturaleza de la muestra (solo consideró contadores e ingenieros)
2. Simplificación excesiva (se cree que el trabajo simplifica demasiado la naturaleza de la satisfacción laboral)
3. Vacíos de la teoría (los críticos señalan que no se identifican los factores subconscientes, y cae en el sesgo de la
inmediatez de los sucesos)
4. Falta de ponderación (No considera integralmente las implicancias de la teoría en el desempeño)
5. Diferencias culturales
Chiavenato (2004) presenta la comparación entre
los enfoques de Maslow y Herzberg a través de la
figura 13, que se observa a la izquierda.
Como se distingue, las necesidades de estima y
autorrealización suelen relacionarse con mayor
facilidad a los motivadores; mientras tanto, las
sociales, de seguridad y fisiológicas se asocian con
los factores higiénicos o de mantenimiento.
Strauss y Sayles (1972) señalaban también que
existen necesidades que se satisfacen en el trabajo
y fuera del trabajo. Los factores higiénicos se
relacionan mucho más con estas últimas que los
motivacionales.
Figura n° 13 – Relación entre la teoría de Maslow y Herzberg
(Chiavenato, 2004).
LI
Carlos Lucas
Comparación entre las teorías de contenido de la motivación
Teoría
A. Maslow
Jerarquía de
Necesidades
C. Alderfer
Teoría Existencia,
Relación y
Crecimiento
F. Herzberg
Teoría del factor
dual
D. McClelland
Teoría de las
Necesidades
aprendidas



N Logro
N Afiliación
N Poder
Comparación de las 4 teorías de contenido de la motivación
Supuestos
Cómo se mide
Valor de aplicación
Maslow usa a sus
Los gerentes entienden
Intento de los individuos pacientes como
fácilmente la teoría, lo
de satisfacer las
grupo interrogado.
que les da la sensación
necesidades básicas antes
de saber cómo actúa la
de orientar la conducta
motivación en sus
hacia necesidades de
empleados.
orden superior.
Individuos que no
satisfacen sus
necesidades de desarrollo
se frustran generando un
retroceso y reenfoque de
atención hacia
necesidades de orden
inferior.
Sólo algunos rasgos y
características del trabajo
pueden traducirse en
motivaciones. Algunas
características enfocadas
por los gerentes pueden
dar lugar a un marco
confortable de trabajo,
pero no motiva a los
trabajadores.
Las necesidades de la
persona se aprenden de la
cultura, por lo que la
capacitación y educación
pueden estimular e influir
en la fuerza de las
necesidades de las
personas.
Escalas de autoinforme usadas para
valorar las
necesidades.
Encuestas semiestructuradas para
indagar en episodios
críticos en el trabajo
a ingenieros y
contadores.
Orienta la acción a lo
que sucede cuando no
se logra la satisfacción
del empleado; las
frustraciones pueden
ser la razón principal
por la que no se logran
o mantienen los niveles
de alto desempeño.
Habla en términos que
los gerentes entienden.
Identifica motivadores
que los gerentes
pueden desarrollar,
afinar y aplicar.
Limitaciones
Diferencias
individuales
Escasa correlación
empírica
Necesidades
estáticas
Investigación
insuficiente
Validez de la
clasificación
Naturaleza de la
muestra
Simplificación
excesiva
Vacíos
Falta de
ponderación
Test de apreciación
Temática (TAT),
una técnica
proyectiva que
estimula a los
demandados a
manifestar sus
necesidades.
Si pueden valorarse las
necesidades de una
persona, la gestión
puede intervenir
mediante la
capacitación para
desarrollar necesidades
compatibles con los
objetivos de la
organización.
Cuadro n° 14 – Teorías de Contenido de Motivación (Davis y Newstrom, 1991).
LII
Diferencias
culturales
Interpretación del
TAT
Efecto en la
capacitación en
cambios de
necesidades no
suficientemente
probados
Carlos Lucas
Principales Teorías sobre el proceso de motivación
Teoría de la Equidad (Stacey Adams, 1963)
Fundamentos de la teoría
J. Stacy Adams trabajaba como psicólogo en General Electric cuando formuló esta teoría en 1963,
afirmando que los empleados tienden a juzgar la justicia comprando sus esfuerzos y contribuciones a la
empresa con las recompensas o gratificaciones que reciben por si mismos, y además comparan ese margen con el del
resto de las personas (Davis y Newstron, 1991). El resto de las personas comprende tanto al resto de los empleados de la
empresa como a los demás miembros de la comunidad.
Gibson (2001) explica que los puntos centrales de la teoría son:

La persona percibe la equidad o la falta de equidad en una organización,
es un perceptor de equidades.
 Existen otras personas, que aplican esfuerzos y reciben gratificaciones
por parte de la empresa, con las cuales el empleado la primera persona se
compara, es decir que son personas referentes en relación al nivel de
logro.
 Inputs o contribuciones, que son características de la persona en el
trabajo ya sea adquiridas (habilidad, experiencia, aprendizaje) o adscriptas
(sexo, edad, etnia, etc.).
 Resultado: es lo que la persona recibió como recompensa por su trabajo
(remuneración, beneficios, reconocimiento, etc.)
Existe equidad para una persona (A) cuando percibe que la relación entre sus inputs y resultados es igual a esa misma
relación para una persona de referencia (REF) en un empleo similar. Es decir:
Esto significa como dicen Davis y Newstrom (1991) que desean que el sistema de compensaciones sea justo en todo
sentido (psicológicas, sociales y económicas) y esto hace a la tarea del gerente mucho más compleja.
De la misma forma, las personas de referencia conforme a Robbins (2004) señala que puede ser propia o ajena, si es
propia puede ser un empleado de la organización en otro puesto (interno) o una persona del mismo puesto en otra
organización (externo), mientas que si es ajena puede tratarse de otra persona de la empresa (interna) o de otra empresa
(externo).
Situaciones posibles
De esta forma, la persona podría percibir que existe equidad o que hay falta de equidad, siendo esa falta a su vez por
exceso o por defecto de recompensas. Davis y Newstom (1991) resumen los señalamientos de la teoría en el siguiente
cuadro:
Reacciones
Internas
Externas
Equidad
Contribuyen con el
mismo nivel de
esfuerzos que
vienen dando
Desigualdad
Por exceso (A>REF)
Por defecto (REF>A)
Trabaja más arduamente (cambio
input) o descuenta que le
corresponde ese nivel
Reducir su productividad (cambio
input) o inflar psicológicamente el
valor de su recompensa
Alienta a los demás a pedir un
mejor nivel de recompensa o
cambian su REF
Negociar para obtener más
recompensas (cambio resultado) o
renunciar (cambio relación), o
cambian su REF
Cuadro n° 15 – Implicancias de la teoría de la equidad (En base a Davis y Newstrom, 1991).
Es decir, concretamente lo que sucederá cuando se presente desigualdad es que habrá cambios o en el input, en el
resultado y en la relación persona-organización como dice Gibson (2001).
LIII
Carlos Lucas
La remuneración en la teoría de la equidad
Calidad
Chiavenato (2004) agrega que la remuneración es una fuente de inequidad bastante importante ya que debería
considerarse que:
- Si se basa en el tiempo (mensual):
o Quienes reciben un salario alto tienden a
aumentar calidad o cantidad para elevar sus
input y restablecer la equidad; mientras que los
Salarios Altos
Salarios Altos
de salario bajo tienden a producir menos o con
(tiempo y volúmen)
(tiempo)
menor calidad que los que reciben un pago
justo.
- Si se basa en el volumen de producción (destajo):
Equidad en
o Las personas que perciben una remuneración
el Salario
alta producen menos que las que reciben un
pago justo, ya que suelen tratar de mejorar la
calidad en detrimento de la cantidad; las
personas con una remuneración baja producen
Salarios Bajos
Salarios Bajos
un gran número de unidades (aumentan
(tiempo)
(tiempo y volúmen)
cantidad) con baja calidad, cambiando
cantidad por calidad a fin de aumentar la
recompensa y restablecer la equidad.
Cantidad
Investigaciones recientes sobre equidad
Es importante señalar que tanto las investigaciones como la teoría afirman que el salario no es el único resultado que la
gente evalúa sobre la equidad, sino que otras recompensas son igual de importantes. Además, también señalan que las
personas suelen tomar varios grupos de referencia. Las investigaciones actuales contemplan solo el corto plazo, por lo
que no existe un estudio transversal sobre las implicancias de esta teoría.
Robbins (2004) cuenta que la investigación reciente también se ha propuesto profundizar el concepto de equidad,
históricamente esa idea se basaba en la justicia distributiva (justicia percibida sobre la cantidad y distribución de las
recompensas) mientras que hoy se sostiene que debería considerar también la justicia de procedimiento (imparcialidad
percibida sobre el proceso utilizado para determinar la distribución de las recompensas).
En cuanto a eso, las investigaciones afirman que es más importante para la satisfacción de los trabajadores es la justicia
distributiva, aunque si se incrementa la percepción imparcialidad del procedimiento los empleados probablemente
perciban a sus jefes y la empresa de forma más positiva, incluso si no les satisface el salario.
Teoría de las Expectativas (Victor Vroom, 1964)
La teoría de las expectativas o instrumentalidad es una de las teorías de motivación más conocidas y
precisas a nivel empírico. Fue desarrollada en 1964 por el canadiense Víctor Vroom (1932-) en su obra
Work and Motivation.
Scott y Mitchell (1978) comentan que la psicología ha sugerido que el comportamiento es una función
conjunta del grado en que se lo percibe como instrumento para obtener ciertos resultados y de
evaluación de ellos.
LIV
Carlos Lucas
Fundamentos de la teoría
Conforme lo que dice Gibson (2001), Víctor Vroom define a la motivación como:
“Proceso que controla la elección de formas alternativas de control sobre la
actividad voluntaria”
Recompensa
Para Vroom la motivación depende de tres factores (REI):
Expectativa
 Recompensa,
 Expectativa,
 Instrumentalidad.
Instrumentalidad
Valencia * Expectativa * Instrumentalidad = Motivación
Robbins (2004) y Chiavenato (2004) explican que esta teoría parte del supuesto de que las necesidades humanas se
pueden satisfacer observando ciertos comportamientos. En una situación cualquiera, las personas deben optar por varios
comportamientos que podrían satisfacer sus necesidades. De ahí que los individuos eligen aquellas conductas que
consideran que les darán resultados (recompensas como salario, reconocimiento y éxito), y que resultan atractivos
porque satisfacen sus necesidades específicas.
Gibson (2001) resume que en términos generales, un empleado enfrenta una serie de resultados de primer nivel y
selecciona uno basándose en cómo se relaciona éste con los resultados de segundo nivel. Las preferencias del individuo
se basan en la valencia (fortaleza o valoración) del deseo de conseguir el objetivo de segundo nivel, y en la percepción
de la relación entre los resultados de primer y segundo nivel.
Las tres relaciones del modelo de expectativas
El esquema de relaciones de la figura 14 se observan las 3 relaciones que se presentan en la teoría de las expectativas:
Relación de Esfuerzo-Desempeño
Es la probabilidad percibida por un individuo de que ejercer
una determinada cantidad de esfuerzo conducirá a un
desempeño.
Relación de Desempeño-Recompensa
Es el grado en el cual una persona cree que un desempeño de
un nivel determinado conducirá a una recompensa o logro.
Relación de Recompensa-Metas personales
Es el grado en el cual la organización premia las metas
personales de un individuo o sus necesidades y lo atractivo
que esas recompensas potenciales son para el mismo.
Glosario de la teoría de las expectativas
Figura n° 14 – Proceso simple de relaciones del modelo
de expectativas (Robbins, 2004)
 Logros (resultados)
Los logros son los resultados que una persona asocia con sus acciones, pueden ser de primer o segundo nivel.
Esta clasificación es importante para la teoría, dado que explica el porqué de las alternativas en el sujeto.
o Logros de primer nivel
 Son los que se derivan de la conducta del sujeto, y se asocian con la realización del trabajo. Esos
resultados incluyen productividad, presentismo, movilidad y calidad de la productividad, etc.
Puede denominárselos objetivos intermedios.
o Logros de segundo nivel
 Son los hechos (premios o castigos) que probablemente vienen motivados por los resultados de
primer nivel. Incluyen a los incrementos salariales por mérito, la aceptación o rechazo del grupo,
los ascensos, etc. Puede denominárselos como objetivos finales.
 Percepción
Debe recordarse que Robbins (2004) sostiene que la percepción es un proceso activo, por medio del cual las
personas organizan e interpretan sus impresiones sensoriales para dar significado a su entorno.
LV
Carlos Lucas
Davis y Newstrom (1991) puntualizan lo importante
que la percepción es para la teoría de las expectativas,
ya que cada individuo actúa de acuerdo a sus
percepciones Es decir, como percibe la situación desde
el yo de Ortega y Gasset “yo soy yo y mis
circunstancias” teniendo en cuenta allí a sus
antecedentes, problemas, sentimientos e intereses.
Ya que la percepción está fuertemente influida por los valores personales, los gerentes no pueden motivar solo
con el hecho de hacer afirmaciones racionales sobre el supuesto valor de las recompensas o la probabilidad de que
se reciban. Siempre se les debe motivar en términos de sus necesidades, no las de la gerencia. Por eso, puede
haber dos o más puntos de vista sobre la misma situación. La base para una motivación efectiva es entender las
percepciones de los subordinados.
 Expectativas (probabilidad)
Es la probabilidad percibida de que un acto particular será seguido de un determinado logro de
primer orden (objetivo intermedio), o en otras palabras, es la fuerza de convicción de que el esfuerzo
relacionado con el trabajo producirá un determinado desempeño (p.ej. la cantidad de ventas depende
de la cantidad de manzanas que recorra durante la tarde).
E
Las características de las expectativas son:
(1) Se miden en términos de probabilidades (de 0 a 1)
(2) Existen 2 fuerzas que la influyen:
a. Autoeficacia: Es la creencia de que se cuentan con las capacidades necesarias para realizar el trabajo,
cumplir con las expectativas o responder con éxito a lo solicitado.
b. Impostor: el fenómeno del impostor se da cuando un trabajador cree que no es lo suficientemente
capaz de un desempeño por lo que temen que su incompetencia se revele a los demás. Tienen dudas,
son adversos a correr riesgos y piden ayuda.
 Valencia (valoración o recompensa)
Es la preferencia por los resultados tal como los siente el individuo, o en otras palabras, la fuerza de
la preferencia de una persona por recibir una recompensa. Es la expresión del nivel de deseo que se
tiene para alcanzar una meta. Suele medirse de 1 a -1, siendo 1 una fuerte preferencia (atracción) y -1
una fuerte evitación. Cuando una persona es indiferente hacia un resultado la valencia es 0 (neutro).
V
Valencia
-1
Fuerte evasión
0
Indiferencia
1
Fuerte preferencia
Las características de la valencia son que:
(1) es única para cada empleado,
(2) está condicionada por las experiencias,
(3) podría variar sustancialmente durante un tiempo.
Según las palabras del mismo Vroom la valencia de un resultado es una: “función monótonamente
creciente de la suma algebraica de la sumatoria de los productos de las valencias de todos los demás
resultados y de los conceptos que dicha persona tiene acerca de su instrumentalidad para la
consecución de los resultados”
∑
LVI
Carlos Lucas
 Instrumentalidad (métodos y herramientas)
Para Davis y Newstrom (1991) es la idea que tiene el empleado de que recibirá una recompensa cuando haya
realizado el trabajo. El empleado realiza una evaluación subjetiva sobre la probabilidad de que la organización
valore el desempeño y le otorgue una recompensa por ello.
Gibson (2001) lo explica como la percepción del individuo de que los logros de primer nivel están
relacionados con los de segundo nivel. Siguiendo esa idea, Scott y Mitchell (1973) subrayan que es el
grado en que una persona ve el resultado como conducente a los restantes.
I
Se mide al igual que los demás de menos uno (esto nunca conduce a lo otro) a uno (esto siempre conduce a lo
otro). Entonces si la instrumentalidad es +1, llegar al resultado de primer orden es necesario y suficiente para
llegar al de segundo orden.
Motivación para el modelo de expectativas
La motivación es una función multiplicativa de la valoración del logro de primer nivel y la expectativa percibida que una
conducta será seguida por un logro de segundo nivel. También puede generalizarse como la fuerza de impulso hacia la
acción (Davis y Newstrom, 1991).
Motivación = Valencia * Expectativa * Instrumentalidad
El modelo puede esquematizarse como la figura siguiente:
Expectativa
Valencia
Grado de probabilidad de que
el esfuerzo conducirá a un
desempeño (primer orden)
Instrumentalidad
Motivación (fuerza)
Grado de relación que el
individuo percibe que existe
entre los resultados de primer y
segundo orden
Deseo o preferencia por los
resultados o recompensas
Función multiplicativa de la
valoración de logro de primer
nivel por la expectativa
percibida de que será seguida
por un logro de segundo nivel
ACCIÓN
Logros de primer orden
Resultados derivados de las
acciones del individuo
Logros de segundo orden
Hechos derivados del logro de
resultados de primer orden
Figura n° 15 – Proceso básico de motivación (Davis y Newstrom, 1991).
LVII
SATISFACCIÓN!!!!
Carlos Lucas
Incentivos
(Maier, 1964)
(Subjetivo)
Maier (1964) señala que una situación de motivación tiene un aspecto objetivo y otro
subjetivo. El aspecto subjetivo es una condición del individuo, la que se desarrolló
previamente y se denomina necesidad. El aspecto objetivo, en cambio, está fuera del
individuo y se lo puede llamar incentivo.
Incentivo
(Objetivo)
Cuando la naturaleza de la necesidad y el incentivo es tal que la obtención del
incentivo satisface (elimina) la necesidad, se habla de la situación de la persona como
“motivada”. La persona lo percibe como satisfactor de su necesidad.
Necesidad
Situación de
Motivación
Las necesidades adquiridas se satisfacen cuando se alcanzan objetivos específicos, sin
embargo es difícil determinar si un incentivo en particular es el que ha satisfecho
realmente una necesidad, o si ha apaciguado una necesidad aparente (que oculta tras
de sí una más profunda). Es más, un mismo incentivo puede satisfacer variadas
necesidades.
Clases de incentivos
Los incentivos pueden ser reales (cuando determinan principalmente la conducta y la dirigen) o sustitutos (reemplazan a
los reales cuando éstos no se pueden alcanzar). También se dice que pueden ser positivos o negativos.
 Hallar incentivos que sustituyan a los reales evitan la frustración, además, crean oportunidades para el
establecimiento de condiciones de motivación, y extiende la satisfacción de las necesidades a un mayor número
de personas.
 En todos los casos, los sustitutos deben tener alguna relación con el real, y su efectividad depende de sus
propiedades para satisfacer una necesidad.
 Los incentivos sustitutos no son universales, lo que para unos es satisfactorio, no lo es para otros.
Incentivos positivos y negativos. Otra clasificación alude a la valoración de los incentivos en positivos y negativos. Si el
incentivo tiene una influencia positiva es atrayente y produce placer; en cambio, si es desagradable tiene el efecto opuesto
y tiende a provocar que la persona se aparte de ellos.
Las personas tienden a dirigirse hacia los incentivos positivos y a huir de los negativos, y por ello debe considerarse que
los empujan a desarrollar ciertas actividades y alejarse de otras. Existen, por ello dos formas de influir sobre la conducta:
una asociada al premio y otra al castigo.
Nivel de Aspiración
Hoppe, citado por Maier (1964), determina que el proceso psicológico que determina si un resultado determinado produce
la satisfacción del éxito (incentivo) o la frustración del fracaso (castigo) es un proceso de nivel de aspiración.
El nivel de aspiración se encuentra influenciado por:

Las experiencias del individuo
El éxito y el fracaso son formas de premio y castigo
porque satisfacen o deniegan ciertas necesidades del
ego. El éxito tiende a elevar el nivel de aspiración,
mientras que el fracaso tiende a bajarlo.
El nivel de aspiración sirve como un regulador del éxito
y el fracaso, y por lo tanto protege al ego de la
frustración, mientras que conserva al mismo tiempo el
objetivo delante de la realización.

La presión del grupo social
Cuando una persona es miembro de cierto grupo social,
su nivel de aspiración está influido por el rendimiento
del grupo.
LVIII
Presión
social
Diferencias
de
personalidad
Experiencia
Nivel de
Aspiración
Carlos Lucas
Si está por debajo del promedio en rendimiento, su nivel de aspiración será demasiado elevado para su aptitud,
mientras que si está por encima, su nivel tiende a ser demasiado bajo. Es más conveniente que los individuos de
aptitudes similares compitan entre sí.
 Las diferencias de personalidad
Aunque el nivel de aspiración está influido por los anteriores éxitos y fracasos personales y por los promedios de
los grupos, las personas con iguales experiencias sociales y personales no suelen coincidir en sus aspiraciones.
Formas de motivar en las organizaciones
Al aplicar cualquier política sobre motivación deben tenerse en cuenta ciertos factores condicionantes:
Aptitudes
personales
Actitudes
Experiencias
de grupo
Entorno o
grupo social
Estilo de
conducción
Naturaleza
del trabajo
Conforme la exposición de Maier (1964; cap. 14), entre las formas de motivar en las organizaciones pueden encontrarse:

Económicas (en función del tiempo invertido, de la producción, antigüedad, necesidad)
El dinero per se no es un incentivo, sino que es un medio de intercambio que puede
utilizarse para conseguir los incentivos reales. El dinero no debe buscarse por sí mismo,
sino que es un instrumento que se busca debido a lo que permite.
El dinero representa la satisfacción de distintos tipos de necesidades: primero
satisface las básicas y fisiológicas, luego las de salud y educación, para pasar a los
lujos, llegando a las de status social y poder. El hombre que acumula millones busca
poder, y su necesidad es real.
Atrae a ciertos grupos más que a otros, por ejemplo, a los sabios les motiva más la
curiosidad y a los reformadores la posición e influencia social que les permita dirigir
grupos y movimientos sociales.

Semi-económicas (beneficios adicionales, en base a las necesidades)
No hay relación directa con la producción (bienes adicionales, servicios). Se consideran las
necesidades de las personas, no es raro que un hombre se le aumente el sueldo cuando tiene un
hijo. Tampoco es difícil pensar que un trabajador que debe quedarse en un turno de corrido
puede disfrutar de un almuerzo gratuito en su lugar de trabajo, o que las profesoras de la
universidad gocen de una guardería para sus hijos.
Es decir, en vez de dar simplemente dinero se suplen necesidades anexas que pueden tener un
sentido económico dado que evitan gastos de la remuneración del trabajador.

Sociales (elogio, competencia, progreso, participación, decisión de grupo)
Satisfacen primordialmente las necesidades de pertenencia y autoestima.
Competición
Los individuos compiten con los demás no solo por los incentivos, sino por la mera
satisfacción de ganar; cuando existen recompensas monetarias para los triunfadores, el factor
motivacional debe basarse en alguna forma de necesidad del yo.
Elogio
El elogio es una forma de satisfacción del yo, y puede motivarse fácilmente con él a las
personas. Con mucha frecuencia, la reprimenda es el procedimiento más natural. La
reprimenda, el ridículo y el sarcasmo, lesionan y producen peores resultados en el orden
nombrado.
Progreso
Los empleados pueden interesarse por una medida de su progreso, aunque a veces suele
alegarse que no puede medirse el desempeño objetivamente. El interés de los empleados se
presenta cuando los índices se utilizan para medir y no para censurar.
Participación
A menudo se pide a comités que participen en el planeamiento de la dirección. Esto les da a los
trabajadores el sentido de que son escuchados y su contribución a la empresa es tenida en
cuenta.
LIX
Carlos Lucas
Frustración: Concepto
Un problema específico nace cuando un individuo orienta su conducta hacia
una meta u objetivo, y resulta bloqueado y no ha aprendido a hacer frente a
la nueva situación.
La reacción saludable y madura a una situación problemática es la conducta
para resolver el problema que se caracteriza por la flexibilidad en el
pensamiento y la acción.
La variabilidad de la conducta puede ser relativamente simple o
tremendamente compleja, e incluso creadora. La variabilidad es la
característica básica de la conducta para solucionar problemas. Así,
varias conductas pueden propender a conseguir el objetivo, y más importante
aún, la persona puede cambiar su conducta a fin de lograr un objetivo.
Figura n° 16 – Orientación de una persona
(P) hacia un objetivo (L) (Maier, 1964)
En la figura 16 puede observarse como una persona (P) puede tomar varias conductas
(flechas) para llegar a un Objetivo (L) enfrentándose a obstáculos (pared) en el camino
a su objetivo. Sin embargo, una de sus conductas (la flecha curvada) lo conduce al
objetivo deseado.
M
El individuo también puede abandonar un objetivo que no puede ser alcanzado o
solucionado por un objetivo menor (M) que fue anteriormente inadvertido. Esa es la
situación que se describe en la figura más pequeña de la izquierda.
Se hallan entonces dos situaciones básicas:
1. La persona se enfrenta a obstáculos con conductas diferenciadas logrando finalmente con una de ellas conseguir
su objetivo;
2. La persona procede igualmente pero como no logra su objetivo decide orientarse hacia un objetivo distinto.
Frustración como una reacción a los problemas
Una situación frustrante se produce cuando la persona no encuentra sustitutos o cuando la urgencia para
solucionar el problema existe y la evasión está bloqueada. El fracaso produce un estado de tensión individual,
y la persona puede resultar frustrada, en lugar de variar su conducta para resolver el problema.
Como se ve en la figura 17, las conductas de la persona no pueden vencer
la barrera entre ella y el objetivo que desea, además se enfrenta a una
situación problemática que también presiona al individuo desde el exterior.
Una persona frustrada está sometida a una tensión emocional.
Es decir que existen presiones internas y externas que influyen sobre el
individuo que se comporta de determinadas maneras a fin de alcanzar su
meta u objetivo, pero las barreras a las que se enfrenta repelen sus
conductas del logro del objetivo. Esto genera si no se puede evadir – por la
urgencia – o encontrar un sustituto, una situación de frustración.
Causas de la Frustración
Figura n° 17 – Representación de una típica
situación frustrante (Maier, 1964).
(Campetella, 1998)
Medio Físico – Quisiera tener mi propia oficina, pero las dimensiones de nuestro inmueble me lo impiden.
Limitaciones Biológicas – Quiero trabajar en la oficina 23 pero no puedo subir escaleras.
Complejidades Psicológicas – Álvaro no estaba preparado para el fracaso.
Medioambiente Social y Situación Problemática.
Que una interferencia produzca o no síntomas de frustración depende de:




La tolerancia (paciencia) del individuo (más tolerante, menos probabilidad de frustración)
El historial (antecedentes) de frustraciones (depende del individuo, reacción positiva o negativa)
La urgencia (apuro) bajo la cual actúa (menos urgente, menos probabilidad de frustración)
La interpretación de la situación
Entre otras características, puede decirse que una persona resulta frustrada más fácilmente por causa de otra persona
que por un objeto, porque experimentamos más fácilmente a las personas como interferencias que como problemas.
LX
Carlos Lucas
Frustración como factor de la conducta
Cambios de conducta. Maier (1964) sostiene que la conducta de un individuo
posee dos fuentes de acción: motivación y frustración. En algunos momentos
una predomina sobre la otra. Ante una situación frustrante la conducta del
individuo sufre un cambio:
“La conducta de un individuo
posee dos fuentes de acción:
motivación y frustración.”
 Se pierde la salud emocional, dejando lugar a que la emocionalidad y la falta de razón dominen las decisiones.
 La conducta variable y constructiva se reemplaza por una estereotipada y destructiva (tod@s son iguales).
 El objetivo mismo ya no importa – es insustancial – sino que importa el fracaso.
Síntomas de la frustración (ARRF)
• Una acción fijada se repite una y otra vez, a
pesar de que la persona sabe que no logrará
nada con ello. Evita entonces reemplazar la
conducta por respuestas más aplicables.
•Una persona con regresión es incapaz de
comportarse de acuerdo a su edad en
situaciones que así lo exigen. El pasado se
convierte en un inútil "refugio" desde donde
enfrentar el futuro.
•Un empleado con fijaciones anormales no suele
aceptar el cambio en sus métodos de trabajo,
suele ser obstinado e irrazoable. Suele
considerarse a sí mismo precavido o
perseverante.
• Empleado: Pierde control emocional, depende
excesivamente del dirigente, hace payasadas,
genera rumores y puede tener temores
irrazonables.
• Gerente: Rehusa delegar responsabilidades, es
hipersensible y le es difícil tomar decisiones
sencillas.
Fijación
anormal
Regresión
• Otro de los síntomas es la resignación
(abandono), un estado latente en el cual se ha
bloqueado temporalmente toda agresión.
•La persona resignada desarrolla una moral baja y
permanece socialmente neutral, a menos que
cambie su estado mental. Pierde las esperanzas
de mejorar sus condiciones.
•Para los resignados, nada cambiará, incluso
variando su conducta. Puede desmotivar a los
demás.
• Clases: VIOLENCIA FÍSICA O VERBAL.
• Las personas frustradas se vuelven agresivas:
permanecen a la defensiva, interpretan elogios
como insultos, se sienten recelosas y son
vengativas.
• Empleado: Critica excesivamente a superiores,
se queja con frecuencia, falta al trabajo, no se
lleva bien con el grupo, causa problemas, etc.
• Gerentes: Usan controles más estrictos,
imponen Castigos severos y se oponen a la
organización de los trabajadores.
Agresión
Resignación
LXI
Carlos Lucas
Las principales características de la conducta frustrada son la agresión, regresión y fijación. Otros de los síntomas que se
suele hallar es la resignación. Frecuentemente se dan en forma mixta, de allí que suelen ser difíciles de reconocer algunas
veces, a menos que se sepa que se busca.
Campetella (1998) añade entre los síntomas:



Represión (No expresar la frustración, bloqueo, guardarse la bronca)
Evitación (Eludir la situación que se sabe que frustra)
Racionalización (Justificación de las actitudes al no alcanzar el objetivo, sirve para proteger el ego)
Métodos para corregir la frustración laboral (5C)
Debe desarrollarse un punto de vista constructivo, donde puede verse a la conducta del
individuo como síntoma de frustración y no como una agresión hacia otros.
Punto de vista
Constructivo
No debe devolverse golpe por golpe, sino que debería evitarse el malhumor y la bronca.
Manejar positivamente una situación de frustración ayudará tanto al gerente como al empleado
a que la situación no empeore, y que pueda comenzar a resolverse sin sumar negatividades.
El procedimiento más conveniente para tratar con la frustración laboral es corregir la situación
que produjo dicha conducta (restaurar).
Corrección de la
situación
Una persona frustrada suele estar a la defensiva y ser ofensiva, propiciando que se la castigue
en vez de que se la restaure.
La importancia de crear una situación donde una persona se sienta aceptada se demuestra por
el hecho de que incluso en la frustración es fundamental (prisión) se pueden crear situaciones
que generen una actitud cooperadora y leal.
El término proviene del griego κάθαρσις que significa purificación.
Catarsis
(desahogo)
Se refiere al alivio de la frustración mediante la mera expresión de la misma (dejarle decir al
frustrado porqué está frustrado). Es necesario que se invierta el proceso frustrante: la tensión
interna del individuo se distiende sacándola al exterior, a fin de que el individuo vuelva a ser
racional en su conducta.
Entre los procedimientos de catarsis se encuentran el llanto y la descarga verbal. Puede
aplicarse persona a persona, en grupos (sesiones de quejas) o mediante terapia.
Role-Play
(empatía activa)
Consejo
(Aconsejar)
Anteriormente se conocía como psicodrama, y consiste en crear una situación imaginaria en la
que diversas personas se sitúan en los puestos de los demás, de tal manera que pueden
desarrollar una mejor apreciación de los sentimientos de las otras.
La situación se representa mediante una especie de teatralización sin diálogos fijos, donde
cada participante habla y actúa con el papel que se le asigna. Unos minutos después el método
se interrumpe y los participantes discuten sobre sus sentimientos.
Cuando las frustraciones sin resolver se repiten con frecuencia en un individuo, es saludable
que la persona sea escuchada activamente y se le den consejos (objetivos y subjetivos).
Aconsejar implica intentar que la conducta del frustrado se adapte al ámbito organizacional.
Cuadro n° 16 – Métodos para corregir la frustración laboral (Maier, 1964).
#Nota: Puede memorizarse como 5C: Corregir, aconsejar, ser constructivo, Catarsis y Cambiar los roles (Role play).
LXII
Carlos Lucas
Anexo a la Unidad 4 |
Nuevos Enfoques sobre necesidades: Desarrollo a Escala Humana de Manfred Max-Neef
Desarrollo
Manfred Max-Neef (1932) es un ambientalista, economista y político chileno que fue galardonado con el premio nobel
alternativo en 1983. En 1993 publicó su obra Desarrollo a Escala Humana, en el cual expuso una revisión al desarrollo
teórico sobre necesidades.
El pensamiento de Max-Neef comienza proponiendo un cambio paradigmático:
“Se ha creído, tradicionalmente, que las necesidades humanas tienden a ser infinitas; que están constantemente cambiando;
que varían de una cultura a otra, y que son diferentes en cada período histórico. Nos parece que tales suposiciones son
incorrectas, puesto que son producto de un error conceptual.”
Necesidades y Satisfactores
Necesidad ≠ Satisfactor
Multiplicidad de necesidades
• La literatura existente no explicita la
diferencia entre necesidades y
satisfactores de esas necesidades.
• La persona es un ser de
necesidades múltiples e
interdependientes; deben
entenderse como un sistema en que
las mismas se interrelacionan e
interactúan.
• Concebir las necesidades tan solo
como carencia implica restringir su
espectro a lo puramente fisiológico
(...) sin embargo, en la medida en
que las necesidades comprometen,
motivan y movilizan a las personas,
son también potencialidad.
 Las necesidades humanas fundamentales
de un individuo que pertenece a una
sociedad consumista son las mismas de
aquel que pertenece a una sociedad
ascética.
 Lo que cambia es la elección de cantidad
y calidad de los satisfactores, y/o las
posibilidades de tener acceso a los
satisfactores requeridos.
Relación NecesidadesSatisfactores
• No existe correspondencia
biunívoca entre necesidades y
satisfactores
• Un satisfactor puede contribuir
simultáneamente a la satisfacción
de diversas necesidades
• Una necesidad puede requerir de
diversos satisfactores para ser
satisfecha.
• Las relaciones entre necesidades y
satisfactores no son fijas.
Necesidades Humanas Fundamentales
Son finitas, pocas y clasificables.
Son las mismas en todas las culturas y en todos los períodos.
Satisfactores
Lo que cambia, a través del tiempo y de las culturas, es la manera o los
medios utilizados para la satisfacción de las necesidades.
Uno de los aspectos que define una cultura es su elección de satisfactores.
Lo que está culturalmente determinado no son las necesidades humanas fundamentales, sino los satisfactores de esas
necesidades. El cambio cultural es –entre otras cosas– consecuencia de abandonar satisfactores tradicionales para reemplazarlos
por otros nuevos y diferentes.
Es decir que haciendo alguna analogía con la teoría de Lakatos por ejemplo podríamos decir que el núcleo duro son las necesidades
humanas fundamentales que no varían de persona a persona aun cuando será diferente la cultura o el momento histórico. Mientras
tanto fuera del núcleo existe una serie de satisfactores que sí son variables de cultura a cultura y de época a época.
LXIII
Carlos Lucas
Clasificación de las necesidades
Categorías
Existenciales
Categorías
Axiológicas
Ser (atributos sustantivos)
Tener (instituciones, normas, leyes, mecanismos y herramientas)
Hacer (acciones personales y colectivas)
Estar (espacios y ambientes)
Subsistencia / Protección / Afecto /
Entendimiento / Participación / Ocio /
Creación / Identidad / Libertad
La alimentación y abrigo no deben considerarse como necesidades, sino como satisfactores de la necesidad fundamental de
subsistencia. Del mismo modo, la educación, estudio e investigación, estimulación temprana y meditación son satisfactores de la
necesidad de entendimiento. Los sistemas curativos, la prevención y los esquemas de salud, en general, son satisfactores de la
necesidad de protección.
Ambas categorías de necesidades pueden combinarse con la ayuda de una matriz.
Existencial
Axiológica
Subsistencia
Protección
Afecto
Entendimiento
Participación
Ser
Tener
Hacer
Estar
Salud
 Física
 Emocional
Equilibrio
Solidaridad
Humor
Adaptabilidad
Alimentación
Abrigo
Trabajo
Alimentar
Procrear
Descansar
Trabajar
Entorno Vital
Entorno Social
Cuidado
Adaptabilidad
Autonomía
Equilibrio
Solidaridad
Seguros
Ahorro
Jubilación
Salud
Legislaciones
Familia
Trabajo
Amistades
Pareja
Familia
Mascotas
Plantas
Jardines
Cooperar
Prevenir
Planificar
Cuidar
Curar
Defender
Contorno vital
Contorno social
Morada
Abrazar
Acariciar
Emociones
Sexo
Compartir
Cuidar
Cultivar
Apreciar
Privacidad
Intimidad
Hogar
Espacios de
encuentro
Literatura
Maestros
Métodos
Política educativa
Política de
comunicaciones
Investigar
Estudiar
Experimentar
Analizar
Meditar
Interpretar
Aduar
Derechos
Responsabilidades
Obligaciones
Atribuciones
Trabajo
Afiliarse
Cooperar
Proponer
Compartir
Discrepar
Acatar
Dialogar
Acordar
Opinar
Ámbito de
interacción
formativa
 Escuelas
 Universidades
 Academia
 Agrupaciones
 Comunidades
 Familia
Ámbitos de
interacción
participativa
Cooperativas
Asociaciones
Iglesias
Comunidades
Vecindarios
Familia
Autoestima
Solidaridad
Respeto
Tolerancia
Generosidad
Receptividad
Pasión
Voluntad
Sensualidad
Humor
Conciencia crítica
Receptividad
Curiosidad
Asombro
Disciplina
Intuición
Racionalidad
Adaptabilidad
Receptividad
Solidaridad
Disposición
Convicción
Entrega
Respeto
Pasión
Humor
Nemotécnica para axiológicas #1: PASE PICOL (Participación, Afecto, Subsistencia, Entendimiento; Protección, Identidad, Creación,
Ocio, Libertad)
LXIV
Carlos Lucas
Nemotécnica para axiológicas #2: Participo Afectuosamente de la Subsistencia del Entendimiento para la Protección de nuestra
Identidad y la Creación del Ocio Libre
Existencial
Axiológica
Creación
Ser
Ocio
Hacer
Estar
Pasión
Voluntad
Intuición
Imaginación
Audacia
Racionalidad
Autonomía
Inventiva
Curiosidad
Habilidades
Destrezas
Método
Trabajo
Trabajar
Inventar
Construir
Idear
Componer
Diseñar
Interpretar
Pertenencia
Coherencia
Diferencia
Autoestima
Asertividad
Símbolos
Lenguaje
Hábitos
Costumbres
Grupos
de referencia
Sexualidad
Valores
Normas
Roles
Memoria histórica
Trabajo
Igualdad de
Derechos
Comprometerse
Integrarse
Confundirse
Definirse
Conocerse
Reconocerse
Actualizarse
Crecer
Discrepar
Optar
Diferenciarse
Arriesgar
Conocerse
Asumirse
Desobedecer
Meditar
Plasticidad
espacio-temporal
Juegos
Espectáculos
Fiestas
Calma
Divagar
Abstraerse
Soñar
Añorar
Fantasear
Evocar
Relajarse
Divertirse
Jugar
Privacidad
Intimidad
Espacios de
encuentro
Tiempo libre
Ambientes
Paisajes
Identidad
Libertad
Tener
Autonomía
Autoestima
Voluntad
Pasión
Asertividad
Apertura
Determinación
Audacia
Rebeldía
Tolerancia
Curiosidad
Receptividad
Imaginación
Despreocupación
Humor
Tranquilidad
Sensualidad
Ámbitos de
producción y
retroalimentación:
Talleres
Ateneos
Agrupaciones
Audiencia,
Espacios de
expresión
Libertad temporal
Socio-ritmos
Entornas de la
cotidianeidad
Ámbitos de
pertenencia
Etapas
Madurativas
Satisfactores: características y clasificación
 Los satisfactores definen la modalidad dominante que una cultura o una sociedad imprimen a las necesidades.
 Los satisfactores no son los bienes económicos disponibles sino que están referidos a todo aquello que contribuye a la
realización de necesidades humanas:
o Pueden incluir:
 Formas de organización
 Estructuras políticas
 Prácticas sociales
 Condiciones subjetivas
 Valores y normas
 Espacios y contextos
 Comportamientos y actitudes
 Un mismo satisfactor puede realizar distintas necesidades en culturas distintas, o vivirse de manera divergente por las
mismas necesidades en contextos diferentes.
LXV
Carlos Lucas
Clasificación de satisfactores
 Violadores (destructores): Son elementos de efecto paradojal. Al ser aplicados con la intención de satisfacer una
determinada necesidad, no sólo aniquilan la posibilidad de su satisfacción en un plazo mediato, sino que imposibilitan, por
sus efectos colaterales, la satisfacción adecuada de otras necesidades.
o
Ejemplos: Armamentismo, Exilio, Censura, Autoritarismo, etc.
 Pseudo-satisfactores (falaces): Son elementos que estimulan una falsa sensación de satisfacción de una necesidad
determinada. Sin la agresividad de los violadores o destructores, pueden en ocasiones aniquilar, en un plazo mediato, la
posibilidad de satisfacer la necesidad a que originalmente apuntan.
o
Ejemplos. Sobreexplotación de recursos, limosna, medicina mecanicista, modas, prostitución.
 Inhibidores (estorbos): son aquellos que por el modo en que satisfacen (generalmente sobre-satisfacen) una necesidad
determinada, dificultan seriamente la posibilidad de satisfacer otras necesidades.
o
Ejemplos: Permisibidad, Sobreprotección, Televisión comercial, celos.
 Singulares (institucionalizados): Son aquellos que apuntan a la satisfacción de una sola necesidad, siendo neutros respecto
a la satisfacción de otras necesidades.
o
Ejemplos: Regalos, programas asistenciales, ejércitos, voto, espectáculos deportivos.
 Sinérgicos: son aquellos que por la forma en que satisfacen una necesidad determinada, estimulan y contribuyen a la
satisfacción simultánea de otras necesidades.
o
Ejemplos: Democracia directa, Lactancia materna, Televisión cultural, Juegos educativos.
La confusión entre satisfactores y bienes
(¿Por qué la sociedad se volvió consumista?)
Mientras un satisfactor es en sentido último el modo por el cual se
expresa una necesidad, los bienes son en sentido estricto el
medio por el cual el sujeto potencia los satisfactores para vivir
sus necesidades.
Los bienes se
erigen en fines
en sí mismos
Se presume
satisfecha con
la adquisición
La construcción de una economía humanista exige entender y
desentrañar la dialéctica entre necesidades, satisfactores y bienes
económicos. Esto significa que debe comprender sus relaciones y
diferencias.
Si esta construcción falla se cae en un ciclo como el resumido en la
imagen de la izquierda.
Los bienes deberían potenciar a los satisfactores para vivir las
necesidades de manera coherente, sana y plena. No, en cambio
reemplazar a los satisfactores. Ya no se trata de relacionar
necesidades solamente con bienes y servicios que presuntamente
las satisfacen, sino de relacionarlas además con prácticas sociales,
formas de organización, modelos políticos y valores que repercuten
sobre las formas en que se expresan las necesidades.
LXVI
Economía
consumista
sin sentido
Se conforma
una sociedad
productivista
La vida se
pone al
servicio de los
artefactos
Carlos Lucas
#5: Personalidad y Aprendizaje Laboral
Brevísima introducción a la psicología de la personalidad
Jean Claude Filloux (1987) opina que la característica esencial del hombre es la individualidad, es decir, el hecho de que
sea un resultado único en su género y que, separado espacialmente de todos los hombres, no se parece acabadamente a
ninguno y que se comporta de una manera que le es propia.
Campetella (2006) reseña que Ballestero Pulido sostiene que existen diferentes conceptos de personalidad que
responden a distintas concepciones como las atomísticas, integrativas, jerárquicas, adaptativas, etc.
Personalidad
Krieger (2001): La personalidad es un conjunto de trazos psicológicos, con propiedades particulares,
relativamente permanentes y organizadas de una manera adecuada. Se revela en la interacción del individuo con
su medio ambiente, e individualiza su forma de ser, de pensar, de sentir y de reaccionar de cada persona.
Gibson (2001): La personalidad es el conjunto estable de características y tendencias que determinan las
semejanzas y diferencias en la conducta de las personas.
Chiavenato (2004): La personalidad es un constructo hipotético y complejo que puede definirse de muchas
formas. Básicamente, es una tendencia que consiste en comportarse de determinada manera en diferentes
situaciones.
Robbins (2004): Es la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa con otros.
Allport (1937) afirma que “La personalidad es la organización dinámica de los sistemas psicofísicos que determinan los
ajustes del individuo al medio circundante.”
En estos términos, Allport considera las teorías integrativas, adaptativas y de individualización.



Integrativa | Una organización dinámica de los sistemas psicofísicos (…)
Adaptativa | (…) que determinan los ajustes (…) al medio circundante.
Particularista | (…) los ajustes del individuo (…)
Mira y López (1969) también reseña la concepción de importantes autores sobre el tema:



Murray: La organización de todos los procesos cerebrales en actividad.
Jaspers: El conjunto de relaciones comprensivas entre los estados psíquicos en cuanto tienen de particular en cada individuo.
Schneider: El resultado del ajuste de las necesidades biológicas a las barreras sociales.
Características de la personalidad
Más importante aún es señalar el desarrollo de Filloux (1987) sobre la personalidad. Para el autor, el contenido real del
concepto de personalidad implica observar que no es la personalidad. La noción de personalidad en tanto individualidad
psicológica no significa:



Influencia (como influimos sobre los demás)
Apariencia (lo que uno reviste, es solo una parte de la personalidad)
Ideal (lo que trata de ser el individuo mismo)
Por otro lado, al intentar una definición reconoce ciertas características que debe connotar un concepto comprensivo:
1)
2)
3)
4)
La personalidad es única (dos personas no son iguales);
La personalidad no es solo una suma, sino que es una integración;
La personalidad es temporal porque siempre es la de un individuo que vive históricamente;
La personalidad es una variable intermediaria (como un estilo, a través de la conducta y por medio de ella)
De esta manera, define a la personalidad como “La configuración única que toma, en el transcurso de la historia un
individuo, el conjunto de sistemas responsables de su conducta” (Filloux, 1987).
LXVII
Carlos Lucas
Ballestro Pulido (1982) señala que el concepto de personalidad debe cumplir ciertos requisitos para ser integrativo en el
trabajo:




Debe ser estructural
Debe tener en cuenta las facetas de integración, adaptación e individualización
Debe quedar claramente determinado que la personalidad es moduladora de otras estructuras
Debe ser operativo (deben poder detectarse y predecir sus rasgos)
Principios psicológicos sobre la personalidad (Gibson, 2001)
1. La personalidad es un todo organizado, de lo contrario el individuo carecería de significado;
2. La personalidad parece estar organizada en patrones observables y medibles.
3. Aunque la personalidad posee una base biológica, su desarrollo específico es también un producto del ambiente
social y cultural.
4. La personalidad tiene aspectos superficiales y un núcleo profundo.
5. La personalidad implica características comunes y únicas. Cada persona es única y diferente de todas las demás
personas en algunos aspectos, pero similar en otros.
Teorías sobre la personalidad (Ballestero Pulido)

Definiciones atomísticas (Ej: Robbins, 2004)
Conciben a la personalidad como una suma de reacciones, rasgos, tendencias u otras características de la misma.
Ejemplo: “Es la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa con otros”

Definiciones integrativas
También considera a la personalidad como una suma, pero no una simple sumatoria. Poseen una organización
entre sí. La personalidad no es una sumatoria sino que los rasgos se relacionan: agresividad con energía, etc.

Definiciones jerárquicas
Freud concibe a la personalidad – en su teoría psicodinámica –
como formada por planos superpuestos (Ello, Yo y Super-Yo)
como se expone en el esquema de la derecha.
El ello contiene a la libido que responde al principio del placer, se
manifiesta en el inconsciente tras la primera censura o represión
primaria.
El Yo y el Super-Yo se manifiestan en el plano consciente
superando a la segunda censura o represión secundaria. El Yo
contiene a las reacciones formadas tras el choque con
frustraciones ante el mundo real; mientras tanto, el Super-Yo está
formado por los ideales y principios éticos del individuo.
Mira i López por su parte concibe a la personalidad formada por dos planos: el temperamental (fisiológico e
instintivo) y el caracterológico (experiencia social).

Definiciones adaptativas
Surge de la escuela conductista (crítica del psicoanálisis), que considera que la psicología de la personalidad debe
circunscribirse a los aspectos del comportamiento que se pueden medir; no interesa tanto qué es la personalidad,
sino cómo se manifiesta en la práctica. Esta manifestación se realiza mediante criterios de adaptación a lo que se
considera como norma media conductual.

Definiciones particularistas
Este conjunto de definiciones aparecieron como reacción a la tendencia de identificar a la personalidad como una
consecuencia de la cultura. Normalmente estas definiciones presuponen la existencia de rasgos organizados en
cada individuo y quien más se ha distinguido entre ellos a Allport.
LXVIII
Carlos Lucas
Instinto, Temperamento y Carácter
Campetella
(2006)
Instinto
Temperamento
Carácter
Toda reacción de un ser
vivo, propia de cada
especie.
El temperamento, al igual que el
instinto, es mayoritariamente
innato – se configura al momento
del nacimiento – pero es propio
de cada tipo de persona.
El carácter es esa impronta
individual o ese signo
característico que distingue a
una persona de otra.
Esta reacción está por encima
del acto volitivo que tiene el
hombre en su
autodeterminación, aun en
contra de condicionamientos
biológicos, psicológicos y
sociales.
Hipócrates, sosteniendo que se
relacionaban con los fluidos del
individuo, clasificó a los hombres
en base a 4 temperamentos:
 Sanguíneo (Sangre)
 Colérico (billis amarilla)
 Melancólico (billis negra)
 Flemático (flema)
Existen dos tipos:

Menéndez
Samara
(1941)
Damond de
Pistarini
(1989)

Conservación
Individual “no morir”
(ontogénico)
Considera que el temperamento
es la envoltura psíquica que
encierra al instinto, las
afecciones y las tendencias.
Conservación de la
especie “perpetuar”
(filogénico)
Es el modo, heredado e innato, de
reacción ante el ambiente,
basado en la construcción
biopsíquica.
Originalmente el término
designaba al conjunto de rasgos
psíquicos individuales, pero
gradualmente el término fue
empleado cada vez más para
señalar el grupo de rasgos
relacionados al componente
afectivo-dinámico de la
personalidad.
Opina que es el principio
superior y directivo de las
afecciones e instintos, de las
tendencias y temperamentos.
Es la manera en que un
individuo se distingue,
decidiéndose y determinándose
en sus acciones.
Es el modo de actuar
adquirido que canaliza o
modifica las disposiciones del
temperamento, dotando al sujeto
de una forma de impronta
individual que lo identifica de
sus semejantes.
Cuadro n° 17 – Diferencias entre instinto, temperamento y carácter.
LXIX
Carlos Lucas
Cuatro temperamentos (Hipócrates y Galeno)
Los aportes de Hipócrates fueran tomados por Galeno, el que armó una tabla sobre los temperamentos humanos. En ella
distinguía 4 clases: Sanguíneo, Melancólico, Flemático y Colérico, que se resumen en el cuadro
Sanguíneo
Fluido Corporal predominante
Sangre
Características Físicas
Colérico
Flemático / Linfático
Melancólico
Bilis
Flema o linfa
Atrabilis (bilis negra)
Figura
Desarrollado
Vigor físico
Abultada/obesa
Delgada y grácil
Rostro
Ancho y nasal
Anguloso
Ojos saltones
Predominante
Andar
Vigoroso-pesado
Voz
Fuerte y jovial
Nítida
Monótona
Expresión
Sonriente
Gestos bruscos
Desenvolvimiento Emocional (Pro y contra)

Aspectos
a favor

Aspectos
en contra
Gestos blandos
Gestos Rápidos
Optimista
Buen Humor
Activo
Amables
Benevolentes
Gran Vitalidad
Apasionados
Infatigables
Buscan conquistar
Autocontrol
Previsión
Constancia
Disciplina
Seriedad
Emotivos
A pesar de mostrarse
apesadumbrados,
encogidos, dubitativos o
desazonados, en el
interior son
tempestuosos y
vehementes
Busca placeres fáciles
Inconsecuentes
Frívolos
Sensibles superficiales
Decide por sentimiento
Brutalidad
Despotismo
Ambiciosos
Dominadores
Indolentes
Indiferentes
Apáticos
Pereza y desaseo
Frialdad
Bruscos
Dispendioso
Inquietos
Impresionables
Enamoradizo
Perfeccionista
Clasificación de Nicolás Pende (1947) | La combinación de 3 parámetros clasifica a los individuos en anabólicos y
catabólicos.
Instintos
Funciones
Aparatos
 Conservación (nutrición);
 Lucha.
 Anabólica
 Catabólica
 Neumogástrico (vago)
 Simpático
La combinación resultante define a los:
 Anabólicos (lento, estable, optimista, tiende a la reflexión y a la lógica);
 Catabólicos (rápido, inestable, pesimista, autista, tiende a la creación intuitiva).
Clasificación moderna de Heymans y Wiersma (caracterológica)
Amorfo
Apático
Nervioso
Sentimental
Sanguíneo
LXX
Flemático
Colérico
Apasionado
Carlos Lucas
Clasificación moderna de Carl Gustav Jung (1875-1962)
Carl Jung definió una de las clasificaciones
modernas más utilizadas actualmente por el vulgo:
los sujetos pueden ser categorizados en
introvertidos y extrovertidos.
El sujeto introvertido suele ensimismarse, es pasivo
y silencioso. Puede parecer indiferente pero estar
realizando un arduo trabajo intelectual. Suele
responder al tipo teórico o al artístico y soñador.
El sujeto extrovertido suele ser intenso y muy
sociable. Su concepción suele ser realista pero a la
vez alegre y creativa. No tiene problemas con la
objetividad y puede pensar en frío a pesar de ser
sentimentalmente efervescente.
Proceso de desarrollo de la personalidad
Determinantes (Robbins, 2004)
Actualmente se considera que la personalidad es determinada por la herencia y los factores ambientales, moderados por
las condiciones situacionales como se explica en la figura siguiente.
•Se refiere a los factores que se
determinaron en la concepción.
Herencia
•La cultura en la que se
desenvuelve el individuo, sus
primeros aprendizajes, las normas
familiares y los grupos sociales, el
ambiente al que somos expuestos
juega un papel sustancial en el
modelamiento de la personalidad.
Ambiente
•La personalidad de un individuo
generalmente es estable y
consistente, sin embargo cambia
en situaciones diferentes por el
mecanismo de adaptabilidad.
Situación
Dimensiones de la personalidad (Myrs-Briggs)
Tanto el carácter como el temperamento organizan en forma dinámica diversos rasgos de tal manera que tienden a dar
unidad a la personalidad. Chiavenato (2004) opina que es “una tendencia duradera a comportarse de manera
determinada en una diversidad de situaciones”
La tipología de Myers-Briggs, basada en Carl Jung, fue intensamente utilizada en la asesoría de carrera, construcción de
equipos, administración de conflictos y análisis de estilos administrativos. Se basa en 5 grandes dimensiones que
responden cada una a su opuesto:
1.
2.
3.
4.
5.
Extraversión: sociable, gregario (vive en grupo), decidido, asertivo, parlanchín, expresivo.
Ajuste emocional: emocionalmente estable y equilibrado, seguro, feliz, satisfecho, tranquilo y no deprimido.
Afabilidad (simpatía): cordial, confiado, de buen carácter, tolerante, colaborador y cooperativo, complaciente.
Sentido de responsabilidad: responsable, confiable, organizado, perseverante, disciplinado, íntegro, emprendedor.
Apertura e interés: curioso, imaginativo, creativo, sensible, flexible, abierto, juguetón.
Los polos de cada dimensión pueden observarse en la figura de la página siguiente.
LXXI
Carlos Lucas
Investigaciones recientes, que han revelado que estas “5 grandes dimensiones” están estrechamente relacionadas con el
desempeño en el trabajo.
La extraversión y la afabilidad, están
relacionadas con habilidades específicas
exigidas por algunas tareas, como hablar con
las personas o en público, o tener contacto con
los clientes.
El sentido de responsabilidad y la adaptación
emocional son importantes en la motivación
para el trabajo y la superación continua.
Como el desempeño depende tanto de la
motivación como de la aptitud, la predicción de
los rasgos de la personalidad que afectan la
motivación podría aumentarse por medio de la
aplicación de pruebas para los mismos, pero
después de que el candidato hubiese sido
seleccionado satisfactoriamente por medio de
una prueba de aptitud.
El diagnóstico de estos patrones en las organizaciones puede facilitar la tarea de los administradores de:




Ajustar las tareas y trabajos de los empleados;
Explicar las diferentes percepciones de diversas situaciones;
Entender las causas por las cuales diferentes empleados tienen distintos estilos para desempeñar su trabajo;
Responder a los aspectos singulares del estilo de cada trabajador.
Influencia de la cultura organizacional y ocupacional en la conformación de la personalidad
laboral
Las estructuras de personalidad, concebidas como lo hacemos tienden en los sujetos normales a adaptar la conducta de
forma adecuada a las situaciones en las que el individuo se encuentra, aunque cómo reacciona ante la estructura
caracterológica (y actitudinal) ante una situación concreta y solamente si la estructura está mal integrada la conducta deja
de ser adecuada y se pierde el concepto de adaptabilidad.
Estímulos fetales
Instinto
(Carga genética)
Estímulos culturales
Estímulos sociales
Temperamento
Carácter
Personalidad
Actitudes
Motivaciones
Conductas
Potencial
Aptitudinal
Rendimiento
Aptitudinal
Para entender su influencia en la cultura organizacional debe entenderse primero el concepto de cultura organizacional,
al que se define como “sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una organización y que
distingue a una organización de otras”
LXXII
Carlos Lucas
La personalidad está influida por los estímulos culturales y sociales que se presentan en el ámbito donde se
desenvuelve la persona. Considerando la temporalidad como característica de la personalidad (y el tiempo que una
persona está influida por los estímulos de cada cultura organizacional en que trabaja), es fácil comprender que los rasgos
de cada ente en particular moldean algunos rasgos de cada persona. En resumen, de acuerdo con los rasgos de la
personalidad el individuo se adaptará (o no) a la cultura organizacional. Existe una influencia mutua personaorganización que condiciona la personalidad del sujeto.
Asimismo, los hábitos y destrezas a que se halla expuesta una persona, tanto por las exigencias de su formación
profesional como por su ocupación dentro de las organizaciones, influyen en su personalidad. Estas exigencias en las
conductas profesionales y ocupacionales para ejercer los puestos de trabajos influyen en el mundo cognoscitivo de cada
persona.
Atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional
Krieger (2001), Gibson (2001) y Robbins (2004) coinciden al reseñar que ciertos atributos de la personalidad que influyen
en el comportamiento organizacional del individuo.
1. Locus de control
Es el grado en que las personas piensan que son dueñas o arquitectas de su propio destino. Están quienes se ven
como quienes controlan su destino (internas) y quienes ven su vida controlada por las fuerzas exteriores
(externos). Así, se denomina locus de control a la percepción que una persona tiene sobre la fuente de su destino.
√
Las personas que tienden a ser más externas suelen estar más insatisfechas, tienen mayor ausentismo, se
muestran distantes a su entorno laboral y se involucran menos. Los externos funcionan bien en tareas
estructuradas y rutinarias.
√
Las personas que tienden a ser más internas tiene menos ausentismo por enfermedades, ya que piensan
que pueden controlar su salud; además, trabajan bien en actividades complejas y son más idóneos para
tareas que requieren creatividad e iniciativa.
2. Maquiavelismo
Es el grado de pragmatismo en la persona, es decir, la medida en que mantiene una distancia
emocional y piensa que el fin justifica los medios. Una persona pragmática, posee una
concepción de base en la cual sólo es verdadero aquello que funciona.
Las personas más maquiavélicas manipulan, ganan más, se dejan convencer menos y convencen
a otros más que los menos maquiavélicos. También suelen prosperar cuando una situación tiene
un mínimo de reglamentos, lo que les permite un espacio para la improvisación como el caso de
empleos donde se destaque la negociación y la búsqueda de recompensas sustanciales por un
triunfo.
Ser maquiavélico es bueno para un puesto de trabajo solo cuando la naturaleza del mismo lo favorece, si el fin no
puede justificar los medios (por ejemplo por los amplios estándares éticos de una actividad), el maquiavelismo es
problemático.
3. Autoestima
Es el grado en que una persona se acepta o se rechaza a sí misma. Las personas con baja autoestima son más
susceptibles a las influencias externas y es muy probable que busquen la aprobación de otros y tiendan a limitarse
a las creencias y conductas de aquellos que respeten.
La autoestima guarda una relación directa con la satisfacción laboral y las expectativas de éxito. Las personas con
mayor autoestima suelen presentar un carácter más firme y toman más riesgos en la selección de sus trabajos,
siendo común que se desenvuelvan en ámbitos poco convencionales.
4. Aversión al riesgo
Es una característica muy personal, y que debe ajustarse a las exigencias del puesto. La tendencia a correr
riesgos puede ser altamente valorada si se trata de un corredor de bolsa, sin embargo en el caso de un auditor
contable o jefe de protocolo la aversión al riesgo es mejor vista.
LXXIII
Carlos Lucas
5. Autocontrol
El autocontrol o auto-monitoreo es el atributo de la personalidad que se refiere a la habilidad individual de
ajustar el comportamiento propio frente a situaciones externas.
Los individuos con alto autocontrol suelen ser muy adaptables ante las situaciones externas, por ello también son
altamente sensibles a los estímulos del entorno y pueden cambiar su comportamiento. También son capaces de
presentar diferencias en su imagen pública y privada.
Los individuos de bajo autocontrol suelen ser poco adaptables, tendiendo a mostrarse tal cual son en cuanto a sus
verdaderas actitudes y disposiciones. Existe alta coherencia entre quiénes son y qué hacen.
6. Autoritarismo
Es la idea de que deben existir diferencias de poder y de posición en una organización. La persona que presenta
rasgos autoritarios es intelectualmente rígida, juzga a los demás, desconfía y resiste al cambio.
Nociones sobre el Conocimiento y Aprendizaje
Chiavenato (2004) introduce al tema con una interesante reseña sobre el conocimiento. Conocimiento y aprendizaje no
son sinónimos. Mientras que el conocimiento es un producto, el aprendizaje es un proceso tal como lo señala Campetella
(2006) al decir que:
“Aprender es un proceso de cambio, de modificación, de adecuación o adaptación de la
conducta al medio ambiente. Este medio ambiente es natural, cultural y social. El hombre
aprende continuamente a través de su experiencia con el entorno que lo rodea.”
Continúa Chiavenato (2004) diciendo que el conocimiento es la base de las sociedades y las organizaciones, y su correcta
administración es el factor que condiciona la capacidad de las sociedades, organizaciones y personas para enfrentar un
entorno de cambios acelerados y creciente complejidad.
Características y Tipos del Conocimiento
El conocimiento tiene cuatro características:

Es personal (aunque construido en sociedad y formado dentro de un contexto determinado)

Se orienta a la acción (conferimos sentido a la realidad al clasificarla en grupos de teorías, métodos,
sentimientos, valores y habilidades que podemos utilizar en forma tradicionalmente válida)

Está sustentado en reglas (Con el tiempo vamos creando en nuestro cerebro innumerables pautas que actúan
como reglas inconscientes que nos permiten manejar todo tipo de situaciones. Estas reglas nos permiten actuar
con rapidez y eficacia sin detenernos a pensar en lo que estamos haciendo)

Cambia constantemente (El conocimiento no es estático, sino que se construye y reconstruye constantemente en
la mente de las personas)
De la misma manera, existen dos tipos de conocimiento: el tácito (inconsciente) y el explícito.
Conocimiento tácito
Conocimiento explícito
En documentos, manuales, libros o programas
En la mente de las personas.
Ubicación
de capacitación estructurados.
Forma vaga y no estructurada, predomina Es costoso transformar el conocimiento tácito
Transmisión lo oral y lo escrito de manera informal. Es en explícito, pero el costo de transmitirlo luego
costoso y poco eficiente.
es bajo.
Es la acumulación de políticas, procedimientos
Es el más común en la organización y se
En la
y procesos de negocios en los que se basan las
organización relaciona con la cultura organizacional.
operaciones de una organización.
LXXIV
Carlos Lucas
La proporción entre conocimiento tácito y explícito define el equilibrio entre innovación y productividad. Si todo es explícito cada
persona trabaja con reglas escritas, no hay innovación y existirán graves fallas de adaptabilidad. Si todo es tácito, la organización no
es muy productiva porque su personal difícilmente tendrá acceso al conocimiento corporativo durante las operaciones cotidianas.
Espiral de creación de conocimiento (Chiavenato, 2004)
La creación de conocimiento organizacional forma una espiral (figura a la
derecha) que depende de cuatro aspectos:
 Modo de Socialización (crea un campo de interacción que facilita
el intercambio de experiencias y modelos mentales)
 Modo de Exteriorización (resultado del diálogo y la reflexión
colectiva, que recurren a metáforas o analogías significativas para
que las personas articulen el conocimiento tácito que, de otra
manera, sería difícil de transmitir)
 Modo de Combinación (depende del lugar que se asigne en una
red al conocimiento recién creado y al existente para
transformarlos en nuevos productos, servicios o sistemas)
 El “aprender haciendo”, que favorece la interiorización.
Aprendizaje Laboral: Concepto
Campetella (2006): Aprender es un proceso de cambio, de modificación, de adecuación o adaptación de la
conducta al medio ambiente.
Krieger (2001): Cuando un individuo, como consecuencia de la experiencia, se conduce, reacciona y responde de
manera diferente a la anterior oportunidad, se infiere que se ha producido un aprendizaje.
Chiavenato (2004): El término se refiere a la adquisición de capacidades, conocimientos, habilidades, actitudes
y competencias a lo largo de la vida del ser humano.
Robbins (2004): Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como
resultado de la experiencia (figura
Implica un cambio
• Desde el punto de vista de la organización puede ser bueno o
malo, ya que las personas pueden aprender comportamientos
positivos y negativos;
Es relativamente permanente
• Los cambios de comportamiento producto de la fatiga o
adaptaciones temporales no implican aprendizaje, son actos
reflejos.
Compromete la realización de alguna conducta
• La manifestación del aprendizaje es el cambio conductual, en el
razonamiento y actitudes del individuo.
Requiere alguna experiencia
•La experiencia que requiere puede darse por observación o
práctica (experiencia directa), o por una manera indirecta (como la
lectura o la escucha).
Figura n° 18 – Elementos de la definición de aprendizaje como producto (Robbins, 2004)
LXXV
Campetella
(2006) señala –
representando la concepción del
aprendizaje como proceso – que
“Aprender es un proceso de cambio,
de modificación, de adecuación o
adaptación de la conducta al medio
ambiente. Este medio ambiente es
natural, cultural y social. El hombre
aprende continuamente a través de
su experiencia con el entorno que lo
rodea.”
El aprendizaje más cercano a la
concepción productivista implica
un adiestramiento propio de los
niveles más bajos u operativos de la
organización (apunta al campo
psicomotiz), mientras que el
aprendizaje más cercano a la
concepción procesal (apunta al
campo
cognoscitivo)
implica
educación, y es propio de los niveles
más altos de la organización.
Carlos Lucas
Características del Aprendizaje
El proceso de aprendizaje laboral en gran medida se sustenta en la experiencia, que es la interacción de la persona con su
medio ambiente. La experiencia no es lo mismo que la actividad: mientras que la actividad puede ser grupal o compartida,
la experiencia es individual.
Además de la experiencia, en el proceso de aprendizaje, siempre es necesario tener presente la personalidad del sujeto –
especialmente su grado de madurez psicológica y emocional – y la situación en la que se lleva a cabo dicho proceso.
Motivaciones
Experiencias
previas
Sujeto
Actividad (grupal)
Experiencia (individual)
Capacidades
(innatas)
En cuanto a su objetivo, remarca también que “el fin del aprendizaje como resultado busca un cambio en la conducta
tanto explícita como implícita (…) recordando la necesidad de definir claramente sobre qué campo se pretende actuar
prioritariamente:
a. Saber (intelecto);
b. Saber hacer (habilidades y destrezas);
c. Querer hacer (actitudinal).”
Para evaluar el aprendizaje en el ámbito laboral es necesario fijar dichos objetivos de aprendizaje, distinguiendo los
cambios de conducta esperados y los logrados por el sujeto. La evaluación surge de comparar ambas conductas.
Principios del aprendizaje en el ámbito laboral
Chruden y Sherman (1970) señalan que el aprendizaje en el ámbito laboral responde a una serie de principios generales:





Es una adecuación de conductas por parte de los integrantes de una
organización
Para ello se deben prever las diferencias individuales (biológicas, de
experiencia y de intereses) de los participantes, y además tener en
cuenta los roles que asumen dentro de la organización.
Es un proceso acumulativo
Quienes dirigen el proceso deben tener presente que el aprendizaje
laboral es gradual y secuencial, motivo por el cual es necesario su
desarrollo por etapas o módulos. Modificar o adecuar conductas
anteriores requiere de tiempo y esfuerzo.
Se sustenta en la motivación
Los participantes deben sentir la necesidad de modificar o adecuar su conducta en alguno de los dominios del
aprendizaje para que éste sea exitoso. Quien conduce el proceso debe usar métodos o técnicas para estimular
dicho proceso motivacional. Cabe mencionar el llamado efecto Pigmalión, por medio del cual en un aprendizaje
social las expectativas de los demás sobre el sujeto pueden hacerlo triunfar o fracasar.
Se refuerza con la práctica
La práctica se presenta cuando el individuo se relaciona con sus conocimientos ante la experimentación directa o
la ejercitación. Es oportuno recordar que el destinatario del proceso enseñanza-aprendizaje posee un perfil
distinto al de un estudiante. Sus expectativas, sensaciones, valores y reacciones son distintas.
Su resultado es un estímulo
Conocer los resultados del aprendizaje para los destinatarios del proceso es un estímulo, ya que constituye una
recompensa al esfuerzo realizado. En tanto, también quienes conducen el proceso pueden monitorearlo y aplicar
métodos y técnicas para neutralizar los efectos de “meseta”
LXXVI
Carlos Lucas
Aprendizaje y Personalidad
El trabajador modela su personalidad a través del aprendizaje para interactuar tanto dentro como fuera de la organización.
La cultura organizacional y el aprendizaje son entonces factores condicionantes o modeladores de la personalidad del
trabajador. Actúan directamente sobre los rasgos de la misma.
Así como el aprendizaje es un proceso continuo que tiene como finalidad el cambio, la modificación, adecuación o
adaptación de la conducta al medio ambiente, a pesar de que la personalidad posee una naturaleza distinta, ambos se unen
por medio de la configuración de la conducta que adopta el sujeto para adaptarse a su medio ambiente.
Taxonomías de Bloom, Hasting y Madaus (Campos / Dominios para modificar actitudes)
El psicólogo y pedagogo estadounidense Benjamin Bloom (1921-1999) realizó un considerable aporte a las teorías sobre
la educación y el aprendizaje al exponer su teoría sobre las taxonomías de la educación. En el presente desarrollo se
describen como los campos o dominios donde se puede orientar el aprendizaje.
Según el autor existen 3 campos distintos hacia donde puede orientarse:

Campo Cognoscitivo
Es el ámbito intelectual, en donde se busca el SABER más que el querer o el hacer. Sus niveles de profundidad
son: información, comprensión, aplicación, análisis, síntesis y evaluación. El campo más complejo en cuanto a
profundidad es el cognoscitivo, ya que el proceso de asimilación y acomodación del conocimiento es muy
complejo y, a pesar de presentar ciertos principios generales, varía de persona a persona.

Campo Psicomotriz
Es el ámbito de la destreza y la habilidad, en donde se busca el SABER HACER más allá del simple saber y del
querer. Sus niveles de profundidad son: destreza y hábito.

Campo Afectivo
Es el ámbito de las actitudes, en donde se busca el QUERER HACER más allá del saber y del saber hacer. Sus
niveles de profundidad son: Tomar conciencia, Responder, Valorar y Elaborar una escala de valores.
El conocimiento y aplicación de estas taxonomías se ha incrementado en la educación formal, y actualmente los
programas de estudios en la Argentina se basan en una estructura del “triple contenido”: conceptuales (cognoscitivo),
procedimentales (psicomotriz) y actitudinales (afectivo). Esta estructura facilita la planificación y la evaluación del
proceso de aprendizaje para todas las partes del proceso.
LXXVII
Carlos Lucas
En el siguiente campo, el psicomotriz, los niveles de profundidad se simplifican en destreza y hábito.
Campo Psicomotriz (Saber hacer)
•Destreza |Son conductas aprendidas que se realizan con presición, facilidad y
economía de tiempo y esfuerzo.
•Hábito | Es la continuidad de la destreza. Cuando una destreza se continua en el
tiempo, se transforma en un hábito. Si la aplicación de la destreza es pertinente
para el empleo, y el aprendiz la ejerce con constancia, ésta se transformará en un
hábito.
En el último campo, pero no por ello menos importante, se encuentra la faceta afectiva del individuo que no puede
independizarse de las demás. Es el campo que más difícil de evaluar en cuanto a conductas provenientes del aprendizaje y
que requiere de una compleja medición, por su alto grado de internalización que obstaculiza la relación directa entre
conductas esperadas y logradas en el proceso.
Campo Afectivo (Querer hacer)
•Tomar conciencia | Está vinculado a la atención y voluntad del sujeto para darse
cuenta de algún fenómeno en particular. Puede inducir a que se preste atención de
ciertos aspectos sobre otros.
•Responder | Implica que el sujeto, además de ser consciente de ciertos fenómenos
decide actuar en forma activa a consecuencia de los mismos.
•Valorar | Pretende que además de ser consciente y responder ante una situación o
estímulo, esta conducta esté dotada de algún valor que forme parte de sus
convicciones. La conducta se internaliza y deviene en actitud.
•Caracterización por un complejo de valores | El sujeto elabora una escala de valores
en forma permanente. Compara, relaciona y jerarquiza los valores. El sujeto define un
estilo de vida, o en un estilo de trabajo (en todo caso en el ámbito laboral).
Métodos y Técnicas de Capacitación
Los métodos y técnicas de capacitación que vayan a utilizarse en el ámbito laboral, están condicionadas por factores:
 Temática (temas a desarrollar)
 Madurez de los participantes
 Tamaño del grupo
 Medio físico en que se desarrolle el proceso de enseñanza-aprendizaje
 Experiencia del instructor
Otro aspecto importante en la programación de las actividades de capacitación es la elección de las técnicas que se usarán
para llevar a cabo el proceso enseñanza-aprendizaje. Las mismas pueden predisponer desde actividades individuales hasta
experiencias colectivas con grandes grupos.
Actividades de aprendizaje laboral (ECAD)
Clases
Entrenamiento (Adiestramiento)
Prevalecen los objetivos del dominio psicomotriz (destrezas, habilidades y hábitos) poniéndose énfasis en las tareas que le
son necesarias realizar al trabajador.
Capacitación (Educación)
Prevalecen los objetivos del dominio cognoscitivo (información, comprensión, aplicación, análisis, síntesis y evaluación)
poniéndose énfasis en las exigencias actuales y futuras del puesto de trabajo.
LXXVIII
Carlos Lucas
Actividades de Desarrollo
Prevalecen los objetivos del dominio cognoscitivo y afectivo, orientándose a la formación del trabajador para ocupar
futuros puestos de trabajo en la organización. El énfasis está puesto en la formación integral de la persona que se proyecta
hacia futuros puestos de responsabilidad en la organización.
Actividades que comúnmente se realizan
-
Aleccionamiento (recibir instrucción del superior)
Rotación de cometidos (rotar al trabajador en distintos puestos de trabajo)
Sustitución de superiores (reemplazar a superiores y jefes durante su ausencia)
Adscripciones (asignación de cometidos)
Clasificación de técnicas de capacitación
Cirigiliano y Villaverde (1982) clasifican las técnicas de la siguiente manera:
Técnicas de intervención del experto
Simposio
Un equipo de expertos desarrolla diferentes aspectos
de un tema o problema en forma sucesiva frente a un
grupo.
Mesa Redonda
Un grupo de expertos con ideas divergentes o
contradictorias sobre un tema expone en forma
sucesiva frente a un grupo.
Debate público
Dos personas capacitadas/ invitadas conversan ante
el auditorio sobre un tema específico con un
esquema prefijado.
Entrevista colectiva
Un equipo de miembros elegidos por el grupo
interroga a un experto ante el auditorio sobre un
tema de interés previamente establecido.
Consulta pública
Un experto es interrogado por un miembro del grupo
ante el auditorio sobre un tema prefijado.
Panel
Un equipo de expertos discute un tema en forma
dialogada/ conversada frente a grupo.
Técnicas de intervención activa del grupo
Discusión guiada | Un grupo reducido trata sobre un tema de
discusión informal, con la ayuda activa y el estímulo de un
conductor.
Phillips 66 | Se divide a los participantes en pequeños grupos
con la participación de seis personas que discuten por seis
minutos sobre un tema y llegan a una conclusión. De las
conclusiones de cada subgrupo se extraen luego las
conclusiones generales.
Foro | El grupo en su totalidad discute informalmente sobre un
tema, hecho o problema, conducidos por un coordinador.
Brain Storming | Un grupo reducido de miembros exponen
con la mayor libertad sobre un tema o problema para generar
ideas originales y soluciones nuevas.
Técnica de riesgo | Un grupo expresa los eventuales riesgos
que podrían derivarse de una nueva situación, y discute la
realidad de los mismos.
Seminario | Un grupo reducido investiga o estudia
intensamente un tema en sesiones planificadas, recurriendo a
fuentes originales de información.
Comisión | Un grupo reducido discute sobre un tema o
problema específico para presentar luego las conclusiones a un
grupo mayor al que representa.
Grupo de discusión | Un grupo reducido trata sobre un tema o
problema libre e informal, conducidos por un coordinador.
Clínica del rumor | Experiencia grupal donde se muestra
como se crean y distorsionan la realidad los rumores, a través
de los testimonios sucesivos.
Cuchicheo | Se discute de a dos, generando diálogos
simultáneos para tratar un tema o problema del momento.
Estudio de casos | El grupo estudia analítica y
exhaustivamente un caso dado con todos los detalles para
extraer conclusiones.
Role-Playing
LXXIX
Carlos Lucas
#6: Comunicación Laboral y Organizacional
Comunicación
Davis (1991): Es la transferencia de información y la comprensión entre dos personas; una manera de conocer
las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores de los demás. Puede decirse también que es un puente de
significado que permite a las personas compartir lo que sienten y conocen.
Gibson (2001): La palabra comunicación deriva del latín communitis (común), con lo que puede definirse como la
transmisión y comprensión de información a través del uso de símbolos comunes verbales y/o no verbales.
Krieger (2001): Según la concepción tradicional, es un proceso compuesto por un emisor, que envía un mensaje a
través de diferentes medios – oral, escrito, electrónico, etc. –, y un receptor, que le corresponde mediante una
acción.
Luhmann (1998): La metáfora de la transmisión es inservible porque conlleva la idea de poseer, es decir que lo
que tiene el emisor es lo que efectivamente el receptor recibe, pero esto no es así. Por lo tanto, la comunicación es
el procesamiento de la selección.
Chiavenato (2004): La palabra comunicación proviene del latín communicatio (hacer común). Es la transferencia
de información y de significados de una persona a otra. Es el flujo de información entre dos o más personas y su
comprensión, o la relación entre personas por medio de ideas, hechos, pensamientos, valores y mensajes. Puede
decirse también que es el punto en el cual convergen las personas cuando comparten sentimientos, ideas, prácticas
y conocimientos.
Robbins (2004): Es más que un simple significado compartido, incluye la transferencia y el entendimiento del
significado. Puede ser entendida como un flujo o proceso.
Davis y Newstrom (1991) remarcan que es importante considerar que en la comunicación siempre intervienen por lo
menos 2 personas: un emisor y un receptor. Solamente uno o más receptores pueden completar el proceso de
comunicación. La comunicación es lo que el receptor entiende, y no lo que el emisor transmite.
La comunicación cobra vital importancia porque sin ella las organizaciones no pueden existir: los trabajadores no sabrían
que hacen sus compañeros, los administradores no podrían dar instrucciones, ni los empleados recibirlas. La cooperación
que requiere cualquier organización puertas adentro sería imposible.
Robbins (2004) recalca lo mismo – respondiendo a su definición – en el sentido que no sería posible la existencia de un
grupo sin la transmisión de significados, ya que ésta es quien hace posible la difusión de información e ideas. Una idea,
no importa lo grandiosa que sea, no sirve hasta que es transmitida y entendida por los demás.
Paradigma tradicional vs. Nuevo paradigma de la comunicación (Krieger, 2001)
Mario Krieger trata exhaustivamente la discusión que existe desde una óptica más cercana a las ciencias políticas. Por
ello, se concentra en presentar lo que denomina paradigma tradicional y las críticas a este paradigma (Luhmann, Husserl,
Derrida y Habermas) tomando también la idea del discurso en su “nuevo paradigma”.
Paradigma tradicional
La comunicación es un proceso compuesto por un
emisor, que envía un mensaje a través de diferentes
medios – oral, escrito, electrónico, etc. –, y un receptor,
que le corresponde mediante una acción.
El proceso comunicativo básicamente es:
EMISOR > MENSAJE > RECEPTOR
Resulta una concepción simplista y lineal.
Nuevo paradigma
El discurso es una forma de acción social denominado
acción comunicativa y que tiene una intencionalidad. Esta
intencionalidad depende de los participantes (hablante e
interlocutor) y del contexto en que es interpretado.
Toda comunicación atraviesa por el proceso de:
a. Enunciación (el hecho fáctico del discurso)
b. Conocimiento (el discurso es analizado)
c. Re-enunciación (discutir nuevamente)
LXXX
Carlos Lucas
Funciones de la Comunicación (EXE-MO-NI-CO)
Robbins (2004) y Chiavenato (2004) coinciden al afirmar que la comunicación posee 4 funciones básicas en una
organización: control, motivación, expresión de emociones e información.
1. Control. La comunicación actúa como fuente de control del comportamiento individual y grupal en la
organización. Cuando los individuos siguen normas y procedimientos de trabajo, o cuando comunican un problema
laboral a su superior inmediato, provocan que la comunicación tenga una función de control. Deben respetar la
jerarquía y las normas formales, y la comunicación sirve para comprobar si esto efectivamente ocurre. La
comunicación informal también controla el comportamiento cuando un grupo hostiga a otro o cuando alguien se
queja porque una persona produce más o menos que la media del grupo.
2. Motivación. La comunicación favorece la motivación cuando se define lo que debe hacer una persona, se evalúa
su desempeño y se le orienta sobre las metas y resultados que debe alcanzar. La definición de los objetivos, la
realimentación sobre el avance alcanzado y el refuerzo del comportamiento deseable estimulan la motivación y
requieren comunicación.
3. Expresión de emociones. La comunicación en un grupo representa una alternativa para que las personas
expresen sus sentimientos de satisfacción o insatisfacción. Es el mecanismo fundamental por el cual los miembros
de la organización expresan satisfacción y frustración.
4. Información. La comunicación facilita la toma de decisiones individuales y grupales al transmitir datos que
identifican y evalúan cursos de acción alternativos.
Elementos y Modelos del proceso de Comunicación
Se presentan dos modelos el de Shannon y Weaver (Chiavenato, 2004) y el bidireccional (Davis y Newstrom, 1991).
Modelo de Shannon, Weaver y Schramm
(Chiavenato, 2004; Robbins, 2004)
Es el modelo del proceso de comunicación más utilizado e intenta un modelo general de comunicación que fuese útil en
todas las situaciones. Según ellos, la comunicación es un proceso que sigue un flujo bien definido. Los problemas de
comunicación se presentan cuando hay desviaciones u obstáculos.
“El punto de partida del proceso de comunicación es un propósito, que se convierte en un mensaje que será
transmitido y que sigue un flujo que va de una fuente (el emisor) a un receptor. Para ello, el mensaje es
codificado (convertido a un formato de símbolos) y transmitido a través de un medio ( canal) hasta el receptor,
quien traduce (decodifica) el mensaje. El resultado es la transferencia de significados de una persona a otra.”
Implicancias y desarrollo del modelo

El proceso de comunicación puede analizarse en términos matemáticos, pero no desde un punto de vista
determinístico, sino probabilístico, pues no toda señal emitida por la fuente de información recorre todo el
proceso y llega intacta a su destino.

La señal puede sufrir ampliaciones o desviaciones: En un sistema de comunicación, todos los errores o las
distorsiones pueden incluirse en el concepto de ruido.

Dado que todo proceso de comunicación funciona como un sistema abierto es común que se presente cierta
cantidad de ruido, entendido como una perturbación indeseable que tiende a distorsionar o alterar en forma
imprevisible el mensaje transmitido. En general, se dice que el ruido es toda perturbación interna del sistema,
mientras que una interferencia es toda perturbación externa que proviene del entorno.

El proceso de comunicación es sistémico, porque cada etapa constituye un subsistema o una parte integral del
conjunto. La influencia en un subsistema cualquiera que afecta el funcionamiento de todo el sistema.

El proceso de comunicación puede ser eficiente y eficaz. La eficiencia se refiere a los medios utilizados para la
comunicación. La eficacia se refiere a cumplir el objetivo de transmitir un mensaje que tenga significado.
LXXXI
Carlos Lucas
En la figura de la izquierda, Chiavenato (2004)
simplifica los 7 elementos de este modelo de
comunicación: Fuente (emisor), Codificación, Canal,
Decodificación,
Receptor,
Retroalimentación
(feedback) y Ruido.
Elementos
Emisor (fuente) ||
Es el comunicador que inicia la comunicación y enviará un mensaje.
El mensaje es un producto físico codificado por el emisor y puede asumir distintas formas
verbales y no verbales. Cuando gesticulamos, movemos los brazos o usamos expresiones
faciales. El código o grupo de símbolos que usamos para transmitir significados afecta el
mensaje. Para ser transmitido, cada mensaje debe tener un contenido y un código.
Codificación ||
Para que el mensaje sea transmitido debe ser codificado, es decir, sus símbolos deben ser traducidos a una forma
que se pueda transmitir adecuadamente a través del canal escogido. La forma principal de decodificar es el
lenguaje. Su función es proveer una forma a las ideas y propósitos para que puedan ser expresados por
mensaje.
Canal (Medio) ||
Es el vehículo por medio del cual se transmite el mensaje. El canal es el medio que existe fuera del comunicador y
puede ser percibido por todos. Es seleccionado por el emisor. El menú de opciones para escoger el mejor vehículo
para cada mensaje nunca antes fue tan grande y variado:
 Discurso;
 Documento escrito;
 Gestáltica (gestos, ademanes);
 Kinésica (movimientos, danza);
 Documentos tecnológicos (pueden contener escrito, oral y otros).
Decodificación ||
Para que el mensaje sea comprendido, el receptor debe traducir sus símbolos. La decodificación es el proceso que
utiliza el receptor para traducir el mensaje en su mente. Cuando la comunicación es correcta, la idea e imagen
mental resultante se corresponderán a la del emisor.
Al igual que el emisor, el receptor tiene limitaciones en sus habilidades, actitudes, conocimientos y sistema
sociocultural. Por ello, el receptor también debe tener habilidades para escuchar o leer. El conocimiento, las
actitudes y la formación cultural de una persona influyen en su capacidad para emitir y recibir mensajes.
Receptor (Decodificando) || Sujeto al cual se dirige el mensaje y destinatario final de la comunicación.
Ruido || Factores que pueden distorsionar un mensaje. Puede presentarse en cualquier etapa del proceso.
Retroalimentación ||
La línea final del proceso de comunicación es la realimentación. Cuando la fuente de comunicación decodifica el
mensaje y codifica una respuesta se produce la realimentación, que es el proceso que permite verificar si el
mensaje ha sido transmitido con éxito. La realimentación indica si el mensaje fue comprendido. En el fondo, la
realimentación es la reacción del destinatario al mensaje enviado. El emisor puede utilizar la realimentación para
asegurar una comunicación exitosa.
LXXXII
Carlos Lucas
Modelo de dos direcciones
(Davis y Newstrom, 1991)
El proceso de comunicación en dos direcciones es el método en virtud del cual un emisor llega a un receptor con un
mensaje.
“En este modelo primero se desarrolla una idea que el emisor desea transmitir para luego codificar el mensaje en
palabras, gráficas u otros símbolos adecuados para la transmisión. Una vez desarrollado el mensaje, es transmitido
con el método escogido; así a través de este método el receptor debe recibir el mensaje. Si el receptor no funciona
bien, el mensaje se pierde.”
1. Desarrollar una idea
•Consiste en desarrolla una idea, es el paso más importante porque si el mensaje no vale la pena,
todos los demás pasos serán inútiles.
2. Codificación (Cifrado)
•Codificar el mensaje consiste en convertirlo en palabras, gráficas u otros símbolos adecuados para
su transmisión. También debe elegirse el medio de transmisión del mensaje que facilite la misma.
3. Transmisión
•El mensaje es transmitido con el método escogido. La transmisión debe también ser oportuna y
puede estar limitada a ciertos canales.
4. Recepción
•La transmisión permite que otra persona reciba el mensaje. La iniciativa pasa a los recpetores que
deben prepararse para recibir el mensaje del emisor.
5. Decodificación (Descifrado)
•El mensaje se decodifica para ser entendido o comprendido por parte del receptor. El emisor
pretende que el receptor comprenda el mensaje en la forma que fue transmitido. La comprensión
ocurre solo en la mente del receptor y depende de él.
6. Aceptación
•Una vez que han recibido el mensaje y lo comprendieron, los receptores pueden aceptar o rechazar
el significado del mensaje. La aceptación depende de una decisión persona y admite grados.
7. Uso
•El uso de la información por parte del receptor también es otra parte del proceso. Aunque
aceptada, puede ser rechazada e inutilizada.
8. Retroalimentación
•Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor con otro mensaje consecuencia del
primero, la retroalimentación ha tenido lugar. Es la fase que completa el circuito de comunicación.
LXXXIII
Carlos Lucas
Semiosis
Sassure (1916): Semiótica es la ciencia que estudia la vida de los signos en el marco de la vida
social. Puede decir en qué consisten los signos y qué leyes los regulan. El signo expresa ideas, por lo
que acepta implícitamente que es un artificio comunicativo. Es una entidad de dos caras: significante
y significado.
Peirce (1931) entiende por semiosis una acción, una influencia que sea, o suponga, una cooperación
de 3 sujetos (un signo, su objeto y su interpretante) que en ningún caso puede acabar en una acción
entre parejas. Un signo es algo que está en lugar de alguna otra cosa para alguien que en ciertos
aspectos o capacidades.
¿Qué es un signo?
Uno de los semiólogos más reconocidos es el italiano Umberto Eco, autor entre otros de los libros El nombre de la rosa y
Cómo se hace una tesis, quien realiza un abordaje del concepto de signo. Eco (1973) afirma que el signo es:
1. Elemento del proceso de comunicación
El signo se utiliza para transmitir una información, para decir, o para indicar a alguien algo que otro conoce y
quiere que lo conozcan los demás también.
Bajo la concepción tradicional del proceso comunicativo, el mensaje equivale al signo. En realidad, un mensaje
suele ser la organización compleja de muchos signos. Sin embargo considerando incluso la más elemental
comunicación oral (gritarle a otro ¡Voy!) encierra una serie de cuestionamientos: ¿El mensaje es la emisión sonora
o el significado de esta emisión? ¿El mensaje son las palabras escritas o las palabras que puedo leer en voz alta y
que son emisiones sonoras, y no trazos gráficos?
El otro debe comprender ese signo (¡Voy!) y solo lo hará si sabe castellano; si no lo conoce, recibirá una entidad
sonora indiferenciada, pero no comprenderá el significado. Por lo tanto, entre emisor y destinatario ha de haber
un código común, es decir, una serie de reglas que atribuyan un significado al signo.
2. Elemento del proceso de significación
El signo no es solamente un elemento que entra en el proceso de comunicación (puedo también transmitir y
comunicar una serie de sonidos sin significado), sino que es una entidad que forma parte del proceso de
significación. Un proceso de comunicación en el que no exista código, y por consiguiente en el que no exista
significación, queda reducido a un proceso de estímulo–respuesta.
En algunos contextos culturales las palabras se identifican con las cosas, aunque ya estuviera presente en el
pensamiento griego de los siglos áureos, en Platón y Aristóteles, son los estoicos quienes explican de manera
sistemática esta distinción. En todo proceso sígnico se debe distinguir:
-
el signo, o sea, el signo propiamente dicho, como entidad física;
el significante, o sea, lo que es dicho por el signo y que no representa una entidad física;
el pragma, es decir, el objeto al cual se refiere el signo y que vuelve a ser una entidad física, o bien un
acontecimiento o una acción.
Por ejemplo: El significante (semainomenon) “caballo” no significa nada para un esquimal que no conozca
castellano (código lingüístico). Para explicarle puede recurrirse o bien a la traducción del término en su lengua, o
bien definirle un caballo, como lo hacen los diccionarios y enciclopedias, o dibujárselo. La experiencia permite
afirmar que en un determinado momento va a entender lo que significa “caballo”.
El caballo presente, o todos los caballos que han existido, que existen y que existirán en el mundo, se indican
como referente del significante “caballo”, aunque el referente puede no haber existido en la realidad (como los
unicornios).
Principios sobre los signos (Eco, 1973)


Existe un signo cuando, por convención previa, cualquier señal está instituida por un código como significante
de un significado.
Hay proceso de comunicación cuando un emisor transmite intencionalmente señales puestas en código por medio
de un transmitente que las hace pasar a través de un canal; las señales salidas del canal son captadas por un
LXXXIV
Carlos Lucas

aparato receptor que las transforma en mensaje perceptible por un destinatario, el cual, basándose en el código,
asocia al mensaje como forma significante un significado o contenido del mensaje.
Cuando el emisor no emite intencionalmente y aparece como fuente natural, también hay proceso de
significación, siempre que se observen los restantes requisitos.
Clasificación de los signos
Una de las clasificaciones más tradicionales de los
signos es la que se presenta a la derecha, en un
esquema que presenta Eco (1973), y distingue entre
signos artificiales y naturales.

Los signos artificiales son aquellos que
alguien emite conscientemente, a base de
convenciones precisas, para comunicar algo
a alguien. Todos los signos artificiales tienen
un emisor.

Los signos naturales son aquellos que
proceden de una fuente natural, es decir sin
un emitente intencional. Las personas
interpretan los signos naturales como
síntomas o indicios.
Puede considerarse también la que apela a la relación signo-referente o Tricotomía de Pierce.
 Íconos
Es un signo que hace referencia a un objeto en virtud de una
semejanza, de sus propiedades intrínsecas, que de alguna manera
responden a las propiedades del objeto.
 Índices
Un índice tiene una conexión física con el objeto que indica. Ej: fuego
puede ser detectada por el humo, una veleta la dirección del viento.
 Símbolos
Es un signo arbitrario, cuya relación con el objeto se determina por una
ley o convención; el ejemplo más apropiado es el signo lingüístico,
también entran allí las señales de tránsito.
LXXXV
Carlos Lucas
Símbolos en la comunicación
Davis y Newstrom (1991) trata sobre los símbolos en la comunicación considerando: palabras, ilustraciones y acciones.

Palabra
Las palabras son el principal símbolo de la comunicación que se utiliza en el trabajo. Muchos empleados pasan
más de la mitad de su tiempo realizado alguna forma de comunicación por medio de las palabras. Poseen un
problema serio ya que una sola palabra suele tener varios significados. El mundo es vastamente complejo y solo
usamos un repertorio limitado de palabras.
Uno de los principales problemas a los que se enfrentan las personas cuando usan palabras
para comunicarse es la polisemia, es decir que las palabras tengan múltiples significados. Esto
puede ser resuelto examinando el contexto o ambiente donde se utilice la palabra. Los buenos
comunicadores se centran más en la idea que en la palabra, ya que saben bien que las palabras
no transmiten significado sino las personas.
Puesto que el significado de las palabras es difícil de transmitir aun utilizando el contexto, una suposición
razonable es que, si podemos simplificar esos símbolos, el receptor los entenderá con mayor facilidad. Más aún, si
se usan símbolos como los que el receptor prefiere éste será todavía más receptivo. En ello se fundamenta el
concepto de legibilidad que es el proceso de hacer más comprensible la escritura y el habla.

Ilustraciones
Un segundo tipo de símbolo son ilustraciones. Ellas
sirven para aclarar la comunicación verbal. Las
organizaciones suelen utilizarlas con mucha
frecuencia (diagramas, mapas, ayudas visuales,
modelos a escala y otras aplicaciones). Las
ilustraciones pueden ofrecer imágenes visuales como
dice el refrán una imagen vale más que mil palabras.
Sin embargo, para aprovechar toda su efectividad deben ser combinadas con palabras y acciones bien escogidas.

Acciones (Comunicación no verbal)
Un tercer tipo de símbolo de la comunicación es la acción o comunicación no verbal. A menudo las personas
olvidan que lo que hacen es un medio de comunicación en la medida en que otros lo interpretan. No actuar
también es una forma de comunicación; a la larga la acción es más elocuente que las palabras. Como dice el
refrán “haz lo que digo y no lo que yo hago”, cuando hay discrepancia entre lo que alguien dice y lo que hace se
crea una brecha de credibilidad de la comunicación.
Comunicación No verbal (Gibson, 2001)
Otra parte importante de la comunicación no verbal es el lenguaje corporal por medio del cual las personas se comunican
con otros mediante el cuerpo en una interacción personal. Se trata de mensajes enviados con la postura del cuerpo, las
expresiones faciales y los movimientos de ojos y manos. El estudio de los movimientos del cuerpo se denomina
kinestésica.
Gibson (2001) comenta que Ekman y Friesen clasificaron al lenguaje corporal en:

Los emblemas son gestos tales como el lenguaje de señas y de símbolos (pulgar de ok, pulgar de
mochilero, subir el brazo para parar el colectivo, la V de la victoria, etc.).

Los ilustradores son gestos que van unidos a la comunicación verbal y refuerzan el significado de la
información que se expresa verbalmente. Rápidamente entregan un cuadro de lo que se está diciendo.

Los reguladores son movimientos que regulan la conversación (una palma levantada para indicar que se
detenga, una ceja arqueada como pedido de aclaración, etc.)

Los adaptadores son movimientos que realizamos inconscientemente para conducir nuestros
sentimientos o controlar nuestras respuestas, es decir, para ajustarse psicológicamente al clima
interpersonal de una situación particular. Las muestras de afecto, generalmente subconscientes,
directamente comunican las emociones del individuo. Puede tratarse de expresiones faciales
(comunicadores particularmente importantes para los sentimientos).
LXXXVI
Carlos Lucas
! Proxémica Se dice que existen tres espacios básicos alrededor de un individuo:




Espacio de Privacidad (zona íntima – pareja, familia cercana y amigos) // menos de 45 centímetros.
Espacio personal (conversación – conocidos) // de 45 centímetros a 1,20 metros.
Espacio Social (desconocidos – encuentros formales o impersonales) // de 1,20 a 3,60 metros.
Espacio Público (separación de prestigio y autoridad) // más de 3,60 metros.
Cuando alguien sobrepasa el límite del espacio social hacia el espacio personal y es un desconocido, inconscientemente el individuo
procura separarse, para mantener la distancia de seguridad.
LXXXVII
Carlos Lucas
Tipos de Comunicación
Chiavenato (2004) indica que los canales de
comunicación formal son los que fluyen dentro de la
cadena de mando o responsabilidad definida por la
organización.
Existen tres tipos de canales formales:
-
Comunicaciones descendentes,
Comunicaciones ascendentes,
Comunicaciones horizontales.
En la figura de la izquierda, Chiavenato (2004)
muestra cómo se relacionan los distintos tipos de
comunicación en las organizaciones apelando a los
verbos interpretar, coordinar e influenciar.
Comunicación Ascendente ↑

Gibson (2001)
La comunicación ascendente fluye de los individuos en los niveles más bajos de la jerarquía organizacional hacia los
niveles superiores. El flujo se realiza de un subordinado a un superior jerárquico. Para toda organización es necesario
tener una buena comunicación ascendente, aunque el logro de una comunicación ascendente de calidad – abierta y
honesta – por parte de los trabajadores es especialmente difícil (más aun en las grandes organizaciones).
Las formas más comunes que asume son los cuadros de sugerencia, las reuniones de trabajo, el buzón de sugerencias y
los procedimientos de queja y atracción. Con frecuencia es necesaria para la toma de decisiones importantes.

Davis y Newstrom (1991)
Si el flujo bidireccional de la comunicación es interrumpido por una mala gestión de la comunicación ascendente, los
gerentes pierden el contacto con las necesidades de las personas y les falta información para la toma de decisiones. Los
gerentes deben sintonizarse con los trabajadores.
Problemas en la comunicación Ascendente
1. Demoras
Movimiento demasiado lento de la información hacia los niveles superiores. Las personas vacilan en someter un
problema a consideración de sus superiores porque implica reconocer una carencia o un fracaso, por lo que
tienden a buscar la solución del problema hasta el último momento.
2. Filtración
Supresión parcial de información que ocurre por la tendencia natural del trabajador a decirle al superior solo lo
que éste quiere escuchar (y lo que no lo perjudica).
3. Pasar por alto
Algunos subordinados suelen buscar “saltear” o “pasar por alto” la vía jerárquica, es decir que evitan algunos
escalones para llegar hasta la persona que quieren comunicarse. Esta omisión es positiva en vistas que reduce la
filtración y el retraso, pero a la vez negativa porque molesta a quienes no se los tomó en cuenta.
4. Necesidad de Respuesta del subordinado
Los subordinados como emisores suelen tener grandes expectativas de que se produzca la retroalimentación –
muchas veces porque solo así se convencen de que han sido escuchados – desde el receptor. Si los gerentes dan
respuestas rápidas, se estimulará a la generación de mensajes ascendentes.
LXXXVIII
Carlos Lucas
Comunicación Descendente ↓
 Gibson (2001)
La comunicación descendente fluye de los individuos en los niveles más altos de la jerarquía organizacional hacia los
niveles inferiores. El flujo se realiza de una autoridad superior a una inferior.
Las formas más comunes que asume este tipo de comunicación es el de instrucciones de trabajo, memorándums oficiales,
comunicados de políticas, procedimientos, manuales y publicaciones. En muchas organizaciones la comunicación hacia
abajo es inadecuada y poco acertada. La ausencia de información relacionada al trabajo puede crear un estrés innecesario
entre los miembros de las organizaciones. Igual que un estudiante que no fue informado por su instructor sobre los
requisitos y expectativas.

Davis y Newstrom (1991)
Por desgracia, aún con técnicas muy refinadas y la colaboración de personal especializado, aún la dirección suele tener
problemas para lograr una buena comunicación descendente. Existen 4 prerrequisitos fundamentales para lograr un buena
comunicación: a. Actitud positiva ante la comunicación, b. Obtener información constante, c. Planear la comunicación, d.
Crear un ambiente de confianza entre emisores y receptores.
Problemas en la comunicación descendente
I.
Sobrecarga de información
A veces se piensa desde los niveles superiores que cuanta más comunicación mejor comunicación. No debe
proporcionarse a los empleados más información de la que realmente necesitan y pueden recibir. Al dar la dosis
necesaria y justa para los subordinados se evita que éstos se abrumen y se sientan confusos.
“LA CLAVE PARA UNA MEJOR COMUNICACIÓN ES LA CALIDAD, NO LA CANTIDAD”
II.
Aceptación
Es importante que los receptores de la información la acepten, y para ello hay varias condiciones que deben
cumplirse:
a. Reconocimiento de la legitimidad del emisor para transmitir el mensaje;
b. Percepción de competencia (capacidad) del emisor en relación al contenido del mensaje;
c. Confianza en el emisor como líder y persona;
d. Percepción de credibilidad del mensaje recibido;
e. Aceptación de las tareas y metas que se tratan de lograr;
f. Poder del emisor para sancionar al receptor ante el incumplimiento.
Comunicación Horizontal (Lateral)
 Gibson (2001)
Fuertemente descuidada en el diseño de la organización, también se presenta otro tipo de comunicación: la horizontal o
lateral. Esta clase de comunicación es necesaria para la coordinación y la integración de las diversas funciones
organizacionales.
El autor elige hablar separadamente de la comunicación diagonal como aquella que se da en el marco de atraviesa las
funciones y niveles de una organización; importante cuando los miembros no pueden comunicarse ya sea vía canales
ascendente-descendentes u horizontales.

Davis y Newstrom (1991)
Quienes facilitan la comunicación horizontal en una organización suelen denominarse ampliadores de frontera.

Chiavenato (2004)
Se dice que existe comunicación horizontal cuando se produce el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre
colegas o compañeros. Se puede dar dentro o a lo largo de las unidades de la organización. Su propósito no es sólo
informar, sino también solicitar actividades de apoyo y coordinación.

Robbins (2004)
Con frecuencia se necesitan para ahorrar tiempo y facilitar la comunicación. Pueden crearse de manera informal o bien
ser estimuladas formalmente. Suelen ser informales pues tienden a acelerar la gestión, la estricta adherencia a las vías
formales puede impedir la transferencia eficiente y precisa de información.
LXXXIX
Carlos Lucas
Niveles de Comunicación en las Organizaciones (Krieger, 2001)
Otra historia es la opinión de Mario Krieger, quien luego de formar un “nuevo paradigma de la comunicación
organizacional” basado en los aportes de Ruesch y Bateson sobre las dimensiones de la comunicación en la matriz social
agrega niveles hasta llegar al octavo de esta manera:
Intrapersonal
Interpersonal
(a si mismo)
(persona-persona)
Un individuo con su
propio yo
De un individuo con otro
individuo.
Organizacional
Interorganizacional
Dirigida al conjunto de la
organización
Dirigida a elementos de la
órbita organizacional
Grupal-individual
De uno a muchos, o la de
muchos a uno
Comunicación a Públicos
Selectivos
Dirigida a tipos de
audiencia más o menos
homogeneas
Intergrupal
(grupo-grupo)
La Comunicación de
muchos a muchos
Comunicación Masiva
Dirigida a interlocutores
heterogéneos, pero con
un interés común
Redes de Comunicación
Cuando se trata de la comunicación en un equipo de
trabajo, debe darse lugar a exponer el concepto de red de
comunicación, entendida como el conjunto de canales
por donde fluye la información (Robbins, 2004).
Pueden ser redes formales (típicamente verticales, siguen
la cadena de autoridad, se limitan a lo relacionado con la
tarea) o informales (sin autoridad, libre de moverse hacia
cualquier dirección, en general dedicadas al rumor o
chisme).
Davis y Newstrom (1991) opinan que se trata de un
grupo de personas que establecen y mantienen contacto
entre sí para intercambiar información informalmente,
casi siempre respecto a intereses comunes.
Como se puede apreciar en la figura de la derecha
perteneciente a la obra de Chiavenato (2004), hay cuatro
tipos de redes y ellas pueden ser clasificadas como
centralizadas y descentralizadas.
Las redes centralizadas suelen ser las formas que adoptan las formales y se distinguen entre ellas las formas Y, y la red
estrella o rueda (donde todos responden a un individuo que se convierte en el eje o centro).
Las redes descentralizadas son formas típicas de las redes informales, y entre ellas se distinguen a la red de círculo (donde
cada individuo se comunica con otros 2, los que están al lado) y la red de comunicación total o de canal íntegro (donde
todos se comunican con los demás).
El racimo: los rumores (Gibson, 2001)
Es una red que se convierte en un poderoso medio de comunicación que atraviesa los canales formales de comunicación. Así es como
se esparcen la mayor parte de los rumores. Un rumor es una creencia no verificada que está en circulación pública dentro de una
organización. Un rumor tiene 3 partes: Blanco (quién), Argumento (qué) y Fuente (quién empezó). El blanco es el objeto del rumor (o
el sujeto sobre el cual se rumorea). El argumento es el punto del rumor respecto del blanco, y la fuente es el comunicador/es que dio
origen al rumor.
Los rumores pueden ser castillos en el aire (suelen ser positivos porque se refieren a deseos y esperanzas), fantasmas (productos del
temor), conductores de cuñas (divisorios y negativos) o recta final (anticipan).
XC
Carlos Lucas
Barreras en las comunicaciones
Aun cuando el receptor recibe el mensaje y se esfuerza por decodificarlo, hay varias interferencias que debe superar
porque limitan su comprensión. Las barreras de la comunicación pueden anularla, pueden actuar como filtros que
excluyen partes importantes del mensaje, o incluso darle un significado distinto al que el emisor le brindó.
Conforme el criterio adoptado por Campetella (1998), puede decirse que existen 6 clases de barreras en la comunicación
de las organizaciones: Físicas, Personales, Semiológicas, Grupales, Organizacionales y Sociales.
Barreras personales
Barreras físicas
Barreras semiológicas
• Son interferencias de la
comunicación que provienen
de las emociones, valores y
malos hábitos de escucha.
• Son interferencias en la
comunicación que ocurren
en el ambiente donde se
realiza la comunicación
• Son interferencias
producidas básicamente en
el ámbito de las ideas y los
signos.
• Influye con frecuencia la
distancia psicológica entre 2
personas.
• Es común que se llame
"ruido" a sonidos que
interrumpen o dificultan la
comunicación por el canal
verbal.
• Las barreras semánticas
surgen de las limitaciones de
los signos con los que nos
comunicamos.
Experiencias
Necesidades
Percepciones (físico-sociales)
Actitudes
Emociones (aspectos emotivos)
Formación profesional
Estructura de la personalidad
Escala de valores
Distancia geográfica (Espacio)
Distancia de tiempo
Fallas técnicas (interferencias)
Palabras (idioma, traducción, modos)
Gestos
Símbolos
Paredes
Ruido ambiental
Estática (en telecomunicaciones)
Congestión del canal
Ambiente de trabajo
Señales
Conducta proxémica (proximidad)
Coinciden Davis y Newstrom (1991) y Chiavenato (2004) con Campetella en estas 3 barreras cuando abordan la temática.
Barreras grupales
• Son interferencias de la
comunicación que
provienen del hecho de
formar parte de un grupo
de pertenencia.
Competencia (roles)
Aspectos afectivos
Disponibilidad de información
Modalidad de ejercicio del poder
Escala de valores (personal y grupal)
Barreras organizacionales
• Son interferencias en la
comunicación que
provienen del hecho de
formar parte de una
organización en particular.
Responsabilidad del puesto
Cultura organizacional
Acceso a la información
Estilos de liderazgo
XCI
Barreras sociales
• Son interferencias
producidas entre
individuos de una misma
sociedad con aspectos
diferenciales.
Cultura (valores sociales)
Calidad de la información disponible
Variables organizacionales
incontrolables (macrosistemas)
Carlos Lucas
Barreras comunicacionales (Gibson, 2001 – Robbins, 2004 – Chiavenato, 2004)

Gibson (2001)
Marco de referencia
El marco de referencia se compone de las experiencias, necesidades, valores, actitudes y expectativas de ambas
partes del proceso comunicativo.
Las diferencias individuales permiten que emisor y receptor suelan interpretar la misma comunicación en forma
diferente por la diferencia que existe en sus respectivos marcos de referencia, es decir, la distorsión ocurre cuando
los marcos de referencia o experiencia de los participantes difieren. Si las partes comparten una parte significativa
de su marco de referencia el proceso de comunicación efectiva se facilita, sino es altamente distorsionada.
Escucha selectiva (Percepción Selectiva en Robbins, 2004)
Es una forma del mecanismo de percepción selectiva, ya que en resumidas cuentas escuchamos lo que queremos
oír. El individuo tiende a bloquear la nueva información, especialmente si existe un conflicto de la misma con las
creencias preexistentes. El receptor nota solo las cosas que reafirman sus creencias.
Juicios de valor
Siempre que un individuo interviene en un proceso comunicativo como receptor emite juicios de valor sobre el
mensaje que recibe en base a diferentes índices (la evaluación del comunicador, la situación u oportunidad, la
experiencia previa del comunicador o el significado anticipado del mensaje.
Credibilidad de la fuente
La credibilidad de la fuente es la confianza y la fe en que el receptor tiene las palabras y acciones del
comunicador. El nivel de credibilidad que el receptor asigna al comunicador, a su vez, afecta directamente a cómo
el receptor visualiza y relaciona con las palabras y acciones.
Problemas semánticos (Lenguaje en Robbins, 2004)  Ver problemas semiológicos (página anterior).
Filtraje (Filtración en Robbins, 2004)
Se refiere a la manipulación de la información para que de esta manera sea más favorable para el receptor. El
mejor determinante de la filtración es el número de niveles en la estructura de una organización.
Los subordinados suelen camuflar la información desfavorable en sus mensajes a los superiores, por ello, mientras
más verticales sean los niveles en la jerarquía organizacional, más oportunidades hay para la filtración.
Lenguaje interno del grupo
Las jergas científicas, académicas, técnicas y artísticas – por nombrar algunas – siempre condicionan la
comunicación entre las personas. Los grupos sociales, profesionales y ocupacionales frecuentemente desarrollan
palabras y frases que tienen significado solo para sus miembros.
Diferencias de Estatus
Las diferencias expresadas por la pertenencia a un rango jerárquico en una organización pueden percibirse para
los individuos de los estamentos inferiores como intimidantes, y esto puede prevenir o distorsionar la
comunicación.
Conducta Proxémica
Se trata de un elemento importante pero frecuentemente no considerado en la comunicación no verbal. La
proxémica trata sobre la proximidad del espacio individual de 2 personas. (Ver Comunicación no verbal)
Presiones de tiempo
Los gerentes no suelen tener tiempo para comunicarse con sus subordinados, sin embargo, las presiones de tiempo
pueden frecuentemente llevar a problemas más serios. El cortocircuito es una falla del sistema de comunicación
formalmente prescrito que resulta con frecuencia en presiones de tiempo.
Sobrecarga comunicacional
A veces se piensa desde los niveles superiores que cuanta más comunicación mejor comunicación. No debe
proporcionarse a los empleados más información de la que realmente necesitan y pueden recibir. Al dar la dosis
necesaria y justa para los subordinados se evita que éstos se abrumen y se sientan confusos.
XCII
Carlos Lucas

Robbins (2004)
La única barrera que agrega independientemente el autor de los demás es la de Defensa, según la cual cuando la
gente se siente amenazada, tiende a reaccionar de formas que reducen su habilidad de para lograr el entendimiento
mutuo. Es decir, que se vuelve a la defensiva (ataca a otros, se vuelve sarcástico, excesivamente juiciosa,
cuestiona los motivos de los demás, etc.)
Principios para una Comunicación Efectiva
Cuando se intenta dialogar con el otro, una persona debe entender cuál es la racionalidad del otro para poder interactuar,
ya que si no, no hay respuesta y no es una verdadera comunicación. La persona que recibe el mensaje tiene que ir
modificando su mundo cognitivo a través de su racionalidad. Cuando un emisor habla o escribe debe pensar quién es el
receptor, que puede ser en singular, en plural o indefinido. Cuando es indefinido se apela a la lógica.
Chiavenato (2004) recomienda que los administradores deben tratar de mejorar su comunicación por dos vías: mejorar
sus mensajes, es decir, la información que desean transmitir. También deben comprender lo que otras personas
intentan comunicar. En fin, deben mejorar su capacidad para codificar y descodificar.
Algunas técnicas que pueden aplicarse son:
1. Acompañamiento. Verificar que el significado del mensaje fue captado debidamente y parte del supuesto de que pudo
haber sido mal interpretado por el destinatario. Averigüe si entendió lo que el emisor quiso decirle.
2. Realimentación. Implica abrir la apertura de un canal para que el destinatario responda y para que el emisor sepa si el
mensaje fue recibido y si produjo la respuesta deseada. Toda organización saludable requiere de un buen sistema de
comunicación de los niveles inferiores a los superiores si quiere que el flujo de información en sentido inverso tenga
éxito.
3. Empatía. La forma de comunicación depende mucho de lo que uno sabe acerca del destinatario. La empatía es la
capacidad de ponernos en el lugar de otra persona y adoptar sus puntos de vista y sus emociones. La empatía implica que
la información debe estar más orientada hacia el destinatario que hacia el emisor y exige que los comunicadores se
pongan en el lugar de los destinatarios para darse una idea de cómo será decodificado el mensaje.
4. Repetición. La redundancia en la comunicación asegura que si un mensaje no fue comprendido, habrá otros que lo
transmitirán. Es un método de aprendizaje ampliamente aceptado. La información redundante busca garantizar la
comunicación.
5. Lenguaje sencillo. El lenguaje complicado es una de las principales barreras para la buena comunicación. La
comunicación eficaz exige la transmisión de conocimientos e información. Si el destinatario no comprende, no hay
comunicación. Los administradores deben codificar los mensajes con palabras, nombres y símbolos que tengan
significado para el destinatario.
6. Escuchar atentamente. El administrador debe procurar que le entiendan bien, pero también debe entender bien. Esto
exige que escuche a las personas, porque las alienta a expresar sus sentimientos, deseos y emociones. Sin embargo, no
basta con oír, sino que es necesario escuchar y comprender.
7. Propiciar la confianza mutua. La comunicación funciona mejor cuando está basada en la confianza recíproca entre
administradores y subordinados. Un ambiente amigable y un clima de confianza permiten un mejor acompañamiento y
una mejor comprensión entre los subordinados.
8. Crear oportunidades. Mientras los administradores están tratando de comunicarse con sus receptores, éstos reciben
otros mensajes. Cuando ocurren cambios importantes, muchas empresas organizan retiros que permiten intercambiar
ideas.
XCIII
Carlos Lucas
La entrevista como medio primario de comunicación
(Stayles y Strauss, 1972)
Entrevista. Significa prestar oídos expresa y activamente, con el propósito de hacer que la otra persona se ponga de
manifiesto, para descubrir lo que de verdad quiere decir y darle una oportunidad de expresarse plenamente. El concepto de
entrevista implica que los interlocutores se ven (entre-vista). Las comunicaciones efectivas, como viene señalándose hasta
aquí deben ser en ambos sentidos (ascendente y descendente) lo que implica escuchar y dar instrucciones.
La técnica de entrevistas se caracteriza por su flexibilidad, pero los resultados no son, a menudo, tan buenos. Es algo
manifiestamente adecuado para las entrevistas formales tales como las destinadas a contratar o despedir empleados, así
como para atender a los pedidos de transferencia. También es apropiado para momentos menos formales (baja moral,
disciplina, tramitación de agravios, evaluación de méritos, tratamiento de la resistencia al cambio, etc.)
Uno de los puntos clave para la comunicación efectiva y el uso de este medio es la creación de confianza. El supervisor
debe asumir la iniciativa de alentar a sus subordinados para que acudan a él ante problemas. Debe hacerles ver que está
dispuesto a escucharlos, y que ejerce la escucha activa. Si la primera entrevista resulta una experiencia agradable para el
trabajador, seguramente volverá a las demás con mayor libertad y regularidad cuando surjan los problemas.
El supervisor también debe saber a quiénes entrevistar (y crear el espacio correcto tanto físico como temporal). Así, debe
finalmente ganarse la confianza de sus hombres, y la mejor manera de lograrlo es mostrar con su manera de escuchar que
sabe apreciar sus sentimientos e ideas.
Fases de la entrevista
1. Sentimientos  Espacio para que el subordinado se desahogue con libertad. Mientras que la persona esté
sentimentalmente excitada o ahogada es muy poco probable que enfoque sus problemas de forma racional.
2. Hechos  El entrevistador asume la dirección de la entrevista para obtener la información que precisa.
3. Soluciones  Espacio donde se muestran las distintas alternativas, se las evalúa y se puede escoger la más
conveniente de ellas.
Cómo entrevistar
Qué hacer
Aliente al entrevistado para que hable
Otórguele el espacio necesario para que se desahogue
Reúna toda la información necesaria
Evalué las alternativas
Qué no hacer
No sea demasiado afable: Use la afabilidad con cuidado
porque en vez de disminuir la angustia podría aumentar la
ansiedad.
No prejuzgue: Debe evitarse este problema de percepción
que asume distintas variantes (estereotipo, efecto del halo)
Use pocas preguntas directas: A menudo llevarán al
entrevistado a que solo responda „si‟ o „no‟, y suelen marcar
la salida o cierre de la entrevista.
No necesita discutir: Ejerza dominio propio.
XCIV
Carlos Lucas
#7: Grupos, rol y status en las organizaciones
Grupos: Concepto
Gibson (2001): Un grupo es un conjunto de dos o más personas que interactúan entre sí de tal manera que el
comportamiento y/o rendimiento de un miembro es influido por el comportamiento y/o rendimiento de los
demás.
Chiavenato (2004): Un grupo está compuesto por 2 o más personas que se unen e interactúan para alcanzar
determinados objetivos.
Robbins (2004): Son dos o más individuos que interactúan y son interdependientes, y que se han juntado para
lograr objetivos particulares.
Krieger (2001) explica que Según Schein, un grupo es un conjunto de personas que:
a.
b.
c.
d.
e.
Interactúan unas con otras;
Son psicológicamente conscientes unas de otras;
Se perciben a sí mismos como grupo;
Su tamaño se limita por la interacción y percepción mutua;
Existe una relación de interdependencia para realizar una actividad.
Si se considera al grupo como un sistema social, es evidente que un conjunto fortuito de personas no es un grupo. De allí,
puede considerarse que un grupo no es un mero conjunto de personas observando algo en una esquina o esperando el
colectivo. El conjunto de personas se transformará en un grupo cuando tengan un fin común y a la vez interactúen unas
con otras siendo psicológicamente conscientes unas de otras.
Un grupo de trabajo es el formado por una organización con una finalidad deliberada aunque no tengan necesidad ni
tazones para transformar su accionar en uno cuyo eje sea el rendimiento. Si un grupo de trabajo se estructura sobre la base
de criterios de eficiencia y productividad se transformará en un equipo.
Actividades de grupo
Todos los grupos realizan una serie de actividades, ya que así pueden alcanzar su función básica: alcanzar los objetivos
grupales. Krieger (2001) distingue 4 actividades distintas del grupo:
Actividades
Teleológicas
Orientación
Acciones
Obtener los fines
grupales.
Aquellas que el
grupo desarrolla
para lograr los
objetivos a los que
se orienta.
Desarrollo del vínculo
grupal, persistencia y
cohesión del grupo
Permite que el grupo se
construya y perdure.
Intentan construir mejores
relaciones dentro del grupo
para que perdure.
Cohesión es solidaridad,
cuanta más exista en el
grupo, más probable es que
existan elementos base
(valores, actitudes, normas)
comunes.
XCV
Individuales
Liderazgo
Cada miembro ejerce sus
diferencias individuales.
- Pueden satisfacer
necesidades sociales.
- Incrementan el sentido de
identidad.
- Ayudan a reducir la
incertidumbre.
- Permiten reducir la
ansiedad, impotencia,
inseguridades, etc.
- Coadyuvan a la
resolución de problemas
personales.
Conducir, dar una
dirección
Puede tratarse de:
a. Liderazgo
fuerte
b. Liderazgo
Laxo
Carlos Lucas
Clases de grupos
Hay consenso entre los diversos autores (Gibson, Krieger, Chiavenato, Robbins) sobre la clasificación básica de los
grupos en formales e informales.

Los grupos formales son los que la dirección de las organizaciones crea con el fin de asignarles tareas específicas
o metas que deben cumplir. Ello implica que una de las características fundamentales es su vinculación directa
con los objetivos de la organización.

Los grupos informales son aquellos que suelen surgir espontáneamente a raíz de las relaciones personales que se
dan en el marco de una organización. Su característica es que no tienen una vinculación explícita con los objetivos
o metas organizaciones, sino que más bien responden a cuestiones sociales como la amistad y los intereses
comunes.
En el siguiente esquema pueden observarse las sub-clasificaciones de ambos tipos de grupos:
De tareas
Empleados que trabajan juntos para completar
una tarea particular o proyecto. No se limitan a
un área departamental con un superior jerárquico
común, sino que pueden transcender las fronteras
de las relaciones de mando.
De mando
Empleados que reportan directamente a un
superior determinado, que son parte de una
oficina o departamento. Son determinados por la
misma estructura de la organización y suele
componerse de un gerente y sus subordinados.
Formales
Temporales
con plazo
Grupos
De Interés
Individuos que pueden no ser miembros del
mismo grupo formal, pero que se reúnen para
alcanzar algunos objetivos comunes. Los
objetivos o metas comunes no se relacionan con
los de la organización, sino que son específicos a
cada grupo.
De Amistad
Individuos que se reúnen porque tienen algo en
común como edad, creencias, afiliación o ideas
políticas, práctica de deportes u orígenes étniconacionales. A menudo estos grupos extienden su
interacción y comunicación más allá de la
organización.
Informales
Quienes ofrecen una visión ligeramente distinta son Krieger (2001) y Campetella (1998). El primero opina que los grupos
formales pueden ser temporales o permanentes, y que los informales pueden ser asumir 3 formas (horizontales, verticales
y mixtos); mientras que el segundo prefiere hablar que según su estructuración son primarios o secundarios.
XCVI
Carlos Lucas
Etapas de Desarrollo de un grupo (Chiavenato, 2004; Krieger, 2001; Robbins, 2004)
El desarrollo de grupos es un proceso dinámico, y desde mediados de los años ‟70 se sostiene que pasan por una serie de 5
etapas como se resume en la infografía que sigue.
Tormenta
Se caracteriza por los
conflictos internos, hasta
que los miembros
aceptan el estado y la
existencia del grupo.
Desempeño
La estructura del grupo es
clara, ha sido aceptada y es
totalmente funcional.
Surge un liderazgo claro,
se consolida la dirección
y el control.
Normalización
En esta etapa se desarrollan relaciones estrechas
y el grupo se cohesiona gradualmente.
Surge un fuerte sentimiento de amistad y
camaradería. El grupo institucionaliza una serie
de normas de comportamiento.
Formación
Se caracteriza por la incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el
liderazgo del grupo.
Posee dos sub-fases: 1) las personas ingresan al grupo; 2) Se inicia la
definición del propósito, estructura y liderazgo grupales.
Vale la aclaración que hiciera Campetella (1998), que esto solo es una idealización de la psicología. En la realidad es más complejo.
Estructura de los grupos
Chiavenato (2004) sostiene que los grupos de trabajo se caracterizan por tener una estructura que modela el
comportamiento de sus miembros y permite explicar y prever en buena medida el comportamiento de los individuos, así
como el desempeño grupal.
La mayoría de los autores coincide en que existe una serie de variables estructurales en cada grupo organizacional:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Liderazgo,
Normas,
Roles (papeles),
Estatus,
Tamaño,
Composición,
Grado de Cohesión.
Liderazgo. Prácticamente todo grupo tiene un líder. Un líder es quien acepta realizar actividades orientadas a los fines del
grupo, cumpliendo una función integradora que asegura que todos los elementos están persiguiendo los mismos objetivos
comunes y además busca potenciar el desarrollo del vínculo del mismo. Se trata en profundidad en la unidad 9.
El líder contribuye a que el grupo logre sus objetivos, permite que los miembros satisfagan sus necesidades,
representa los valores grupales, es elegido por los miembros para que represente sus puntos de vista frente a
otros líderes, y es un mediador en los conflictos (Gibson, 2001).
XCVII
Carlos Lucas
Rol (papel). Es una serie de patrones de conducta esperada que se atribuye a alguien que ocupa un puesto determinado,
refleja la posición de una persona en el sistema social grupal con todos sus derechos y obligaciones, su poder y
responsabilidad. Esto se convierte en una asociación mental sujeto-puesto-conducta para los miembros del grupo.
Status. Es la categoría o rango social que otros conceden a un grupo o a sus miembros. No se trata de un proceso
“aristocrático”, sino que es perfectamente natural en la sociedad actual; el cuidado que debe tenerse es que los miembros
del grupo consideren que la jerarquía del status es justa, ya que cuando se percibe como injusta – o existe una
incongruencia entre el rol y el status – se provoca un conflicto.
Tamaño. Afecta al comportamiento global y tiene consecuencias según las variables consideradas (Ej. holgazanería
social: tendencia a trabajar menos cuando se es parte de un grupo que individualmente, free rider).
Normas. Todos los grupos tienen normas establecidas, es decir, estándares de conducta aceptables que comparten todos
sus miembros. Estos patrones de comportamientos, valores y conductas pautan el comportamiento grupal constituyendo –
cuando son aceptadas – una valiosa fuente de influencia del mismo. Entre ellas podemos encontrar las normas de
desempeño, organización social, apariencia y las de distribución de recursos.
Entre otras cosas las normas:
a) Facilitan la supervivencia del grupo;
b) Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros;
c) Reducen los problemas interpersonales;
d) Permiten que los miembros del grupo expresen los valores centrales del mismo y definan su identidad.
Composición del grupo. Se refiere a la combinación de conocimientos y competencias de los miembros del grupo.
Cuando más heterogéneo es el grupo en dichos términos, tienen mayores probabilidades de contar con características que
necesiten para terminar con sus actividades y cumplir sus objetivos con eficacia que los homogéneos. Igualmente, no todo
es positivo, ya que la heterogeneidad puede aumentar los conflictos en el seno del grupo.
Cohesión de grupo
Chiavenato (2004) sostiene que la cohesión de grupo se refiere al grado de atracción que sienten los
miembros entre sí y su motivación para permanecer en el grupo.
Gibson (2001) prefiere definirla como la fuerza de atracción de los miembros del grupo para permanecer
en él y su compromiso con el grupo.
La cohesión de grupo es importante porque tiene mucha relación
con su productividad. Los estudios demuestran consistentemente
según Robbins (2004) que la relación entre cohesión y
productividad depende de las normas de desempeño establecidas
en el mismo.
Si las normas de desempeño son muy elevadas, como excelencia
en resultados, alta calidad del trabajo y cooperación con personas
externas, un grupo cohesionado será más productivo que uno
menos unido.
Si las normas de desempeño son poco estrictas, el grupo
cohesionado tendrá una productividad menor. Eso es lo que el
mismo autor pretende mostrar en la figura de la izquierda.
Unirse a un grupo le permite al individuo desarrollar un sentido de pertenencia y de moral. Cuando un grupo se encuentra
cohesionado, involucra a individuos que se atraen entre sí. Un grupo con baja cohesión no atrae interpersonalmente a sus
miembros.
XCVIII
Carlos Lucas
Cómo lograr cohesión de grupo
Para lograr una alta cohesión grupal Robbins (2004) se sugiere:
a. Reducir el tamaño del grupo
Grupos pequeños permiten lograr cohesión más rápido y con mayor profundidad.
b. Alentar acuerdo en las metas
Cuando los miembros estén de acuerdo en los
objetivos será más fácil que estén cohesionados
pues “tiran para el mismo lado”
c. Aumentar el tiempo del grupo juntos
Aumentar las interacciones en grupo aumenta la
intensidad de la identificación de los miembros,
y por consiguiente la cohesión grupal.
d. Estimular la competencia con otros grupos
Para lograr cohesión es útil tener rivales o
adversarios con los que compararse como grupo.
Competir alienta a dar todo de sí para lograr un
objetivo antes, mejor o en mayor cantidad frente
a otros.
e. Incrementar el estatus del grupo y la percepción de lo difícil que es ser parte
A la mayor parte de la gente le gusta formar parte de grupos exclusivos o círculos de élite, o de organizaciones
que estén a la vanguardia en cuanto a áreas de su interés (ONG, institutos especializados, etc.)
Los Equipos (el grupo efectivo)
Se dice que un grupo es efectivo cuando el resultado de lo realizado por el equipo es mayor a la mera suma de los logros
individuales de cada uno de sus miembros. El desempeño de un grupo es simplemente la suma de la contribución
individual de cada miembro del mismo, sin embargo el equipo genera sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado.
La palabra clave es Sinergia.
Chiavenato (2004) reseña que los términos “equipo” y “grupo” se han utilizado equivocadamente en forma indistinta.
Existen diferencias entre estos dos conceptos, sobre todo en cuanto a resultados.
 El desempeño de un grupo de trabajo depende de lo que hace cada uno de sus miembros.
 El desempeño de un equipo incluye los resultados individuales y lo que llamamos el producto del trabajo
colectivo, es decir, aquello que dos o más miembros producen juntos como aportación real.
Señala Krieger (2001) que un equipo es un grupo estructurado alrededor de criterios de productividad y eficiencia en el
logro de metas. Las tareas complejas, y aquellas donde se requieren desarrollar la creatividad y el aprendizaje
organizacional se desarrollan mejor en equipo. El equipo busca lograr una determinada integración.
Un equipo está integrado cuando los miembros contribuyen con su tarea convencidos de tal manera que la
correcta ejecución beneficiará al conjunto y que un error puede traer inconvenientes a todos. Cada miembro busca
el interés colectivo por encima de sus intereses personales.
Equipo
Tiene una función de liderazgo compartido.
Responsabilidad individual y colectiva.
Propósito específico de equipo (Metas claras).
Genera productos colectivos.
Usa indicadores directos para medir sus resultados.
Discute, decide y hace.
Ejerce el empowerment.
Toman decisiones en conjunto.
Grupo
Tiene un solo líder fuerte.
Responsabilidad individual.
Propósito igual al organizacional (Objetivos difusos).
Genera productos individualizados.
Usa indicadores indirectos para medir sus resultados.
Discute, decide y delega.
No hay empowerment.
No se practica la decisión en conjunto.
Cuadro – Diferencias entre un Equipo y un grupo (Basado en Chiavenato y Krieger)
XCIX
Carlos Lucas
Para Krieger (2001), un equipo de trabajo es:
-
Un grupo real que interactúa entre sí
Sus miembros ocupan puestos interrelacionados entre sí en un área claramente diferenciada.
a) Comparten y desarrollan ciertos objetivos.
b) Desarrollan normas internas para su conducta.
c) Desarrollan internamente ciertos roles.
d) Desarrollan sentimientos de atracción mutua (se cohesionan).
-
Una unidad de objetivos y resultados
Desarrolla una actividad cuyo resultado es un producto o servicio entregado en cierto tiempo bajo normas de
calidad y a determinado costo.
-
Un grupo que se autoorganiza
Son responsables, en cierto grado, de su organización interna. Puede verse reflejado en la asignación de puestos
de trabajo, del control de calidad, del entrenamiento de sus miembros, etc. Tiene poder para tomar sus decisiones
sometiéndolas a revisión de los niveles superiores (empowerment).
Condiciones básicas para el trabajo en equipo
(Krieger, 2001)
Confianza
mutua
(base del
contrato
psicológico)
Comunicación
Colaboración
(abierta, franca
y veraz)
Solidaridad
(Confianza en
el sostén
mutuo)
Liderazgo
legítimo
(Debe haber un
líder
consensuado)
Cultura y
normas
compartidas
Tipos de equipos
(Chiavenato, 2004 y Robbins, 2004)
Equipos de solución de problemas
Esta clase de equipos pertenece a una misma área funcional o departamento y se reúnen en torno a algún tema
específico que les concierne, aunque pocas veces tienen el poder de decisión sobre el asunto. Suelen emitir
sugerencias y recomendaciones.
Utilidad. Se reúnen para discutir sobre formas de mejorar la calidad de productos y procesos, la eficiencia
y el ambiente de trabajo.
Equipos funcionales cruzados (interdisciplinarios)
Ante las fallas de la autonomía funcional burocrática, las organizaciones se orientan hacia los equipos funcionales
cruzados, los cuales están constituidos por miembros de varios departamentos o de diferentes especialidades
funcionales. En general, están sujetos a dos criterios: uno interno (el del equipo) y otro externo (el de la
organización).
Utilidad: Sirven para unir conocimientos y habilidades de individuos procedentes de varias áreas de
trabajo para solucionar problemas relacionados con las operaciones.
Equipos auto-dirigidos.
Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y asumen responsabilidades administrativas
tradicionales, como planear, programar y evaluar el desempeño.
Utilidad. Cada vez más organizaciones utilizan equipos auto-dirigidos que administran las tareas técnicas
y dan por resultado un producto o servicio que será ofrecido a un cliente interno o externo.
Equipos virtuales
La interacción frente a frente dejó de ser indispensable, actualmente los miembros pueden comunicarse por email,
chat, video-conferencias, fax, transmisiones satelitales, etc.
Utilidad. Las tareas basadas en el conocimiento pueden ser desempeñadas por personas que están en
lugares distantes entre sí. Son de evidente utilidad en las operaciones globales y tercerizadas
(outsourcing). Una de las claves para utilizarlos es que los miembros puedan interactuar en tiempo real.
C
Carlos Lucas
Fuerzas de tarea.
Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una tarea específica. Una vez terminada ésta, el
equipo se disuelve.
Condiciones para que un equipo sea eficaz (Gibson, 2001)
√
√
√
√
Compromiso de la gerencia y metas claras
Las organizaciones con altos niveles de rendimiento tienen líderes que están profundamente comprometidos
con el concepto de equipo como único camino para lograr el éxito. También es necesario que se reconozca y
premien los logros del grupo, sin perder de vista que el líder es quien inspira confianza a los miembros acerca de
que el rendimiento del equipo es el único camino para el desarrollo económico y personal.
Confianza gerente-empleado
En un equipo, los gerentes deben tener un alto nivel de confianza en las habilidades, integridad y carácter del otro.
El clima de confianza en un equipo parece depender de las percepciones de sus miembros acerca de la confianza
de la gerencia en el grupo mismo. La confianza lleva tiempo y con una sola acción puede destruirse.
Voluntad de asumir riesgos y compartir información
Los equipos deben aceptar la voluntad de asumir riesgos, al tiempo que se hacen responsables de sus acciones,
para ello deben compartir la información que sea fiable y oportuna. En muchos casos, dicha información antes de
la formación del equipo fue patrimonio exclusivo de la administración, y esta no debe pretender reservarla.
Tiempo, recursos y compromiso para capacitarse
Los equipos exitosos requieren de tiempo para madurar a un nivel que pueda medirse con las responsabilidades
que deben asumir.
Conflicto y Conciliación
Robbins (2004): Un conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra le ha afectado, o
que está por afectarla negativamente, o que afectará algo que le importa.
Gibson (2001): Es una confrontación.
Davis y Newstrom (1991): Es un desacuerdo en torno a las metas por alcanzar o los métodos a emplearse para
lograrlas.
Chiavenato (2004): El conflicto se presenta cuando una de las partes (sea un individuo o un grupo) trata de
alcanzar sus objetivos, que están ligados con los de otra parte, e interfiere con los esfuerzos de ésta.
Un conflicto, más allá de que exista o no, es una cuestión de percepción. Si nadie está consciente del conflicto, entonces
se está de acuerdo en que no existe un conflicto. Ninguna organización está a salvo del conflicto, este inevitablemente
ocurre, a raíz de las diferencias de percepción, profesión, etc.
Ventajas del conflicto
Estimula a los trabajadores a buscar mejores métodos
que les aporten resultados más satisfactorios (Hay
Desventajas del conflicto
Puede deteriorar la cooperación y el trabajo en equipo
mayor concentración en las tareas)
Impulsa a los trabajadores a ser más creativos
Puede disminuir el nivel de motivación
Los problemas ocultos salen a la superficie y pueden
resolverse
Algunos miembros pueden sentirse derrotados y afectar
su autoimagen
Si el conflicto es intergrupal, aumenta la cohesión
grupal (se refuerzan los vínculos, las diferencias de opinión
Surge desconfianza entre los miembros del grupo
disminuyen y la lealtad es altamente valorada)
Si el conflicto es intergrupal se refuerza el liderazgo
Concepciones en torno al conflicto
Robbins (2004) señala que irónicamente ha habido un “conflicto” en torno al conflicto mismo en las organizaciones,
debido a las distintas concepciones sobre el mismo tal como se observa en el cuadro que sigue:
CI
•El conflicto es una
consecuencia natural
en todos los grupos y
organizaciones.
•El conflicto debe
aceptarse como tal e
incluso buscarse que
reporte beneficios para
la organización.
• Se puede denominar
funcionalista.
Enfoque interaccionista
• El conflicto debe
evitarse porque indica
un mal funcionamiento
del sistema.
•Es dañino y negativo.
• Debe dirigirse toda la
atención a las causas y
corregir el conflicto.
Relaciones humanas
Enfoque tradicional
Carlos Lucas
• El conflicto no solo una
fuerza positiva dentro
de un grupo, sino que
es absolutamente
necesaria para que se
desenvuelva con
eficacia.
• No puede reducirse
todo conflicto a buenomalo.
Punto de vista clasista. Krieger (2001) dedica un capítulo a los conflictos. En el mismo agrega al desarrollo de Robbins la
visión clasista, en la cual existe una desigual distribución de poder en la sociedad capitalista. Existen 2 clases: los que
tienen poder y los que carecen de él, dicho de otra manera: dominantes y dominados.
Según Dahrendorf, citado por el autor, la empresa industrial es una asociación de dominación. Existen empresas
industriales que producen situaciones de dominación y con ellas intereses latentes, cuasi-grupos y clases. Comunista
detected.
Fuentes de Conflicto
Davis y Newstrom (1991) enumeran como fuentes de conflicto a:
-
Cambio Organizacional
Choques de personalidad
Diferencias de conjuntos de valores (Choque de escalas de valores)
Amenazas de estatus
Percepciones y puntos de vista encontrados
¡La culpa es
del otro!
Resumiendo hasta aquí:
Conflicto (Robbins, 2004)
Proceso que empieza cuando una parte
percibe que otra le ha afectado, o que
está por afectarla negativamente, o que
afectará algo que le importa.
Ventajas
Creatividad
Problemas ocultos
Mejores métodos
Fuentes
(Davis y Newstrom, 1991)
Cambio organizacional
Personalidades diferentes
Escalas de valores
Estatus
Percepción diferente
Enfoques
Desventajas
Desconfianza
Desmotivación
Deteriora la cohesión
-
CII
- Tradicional (evitemos)
Relaciones humanas (seamos positivos)
- Interaccionista (busquemos)
Carlos Lucas
Niveles de gravedad de un conflicto (Chiavenato, 2004)
Conflicto percibido Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque sus
objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se trata del llamado conflicto latente:
las partes piensan que existe en potencia.
Conflicto experimentado Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de hostilidad, rabia,
miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado conflicto velado, uno que es disimulado y
no se manifiesta abiertamente.
Conflicto manifiesto Se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta de interferencia activa o
pasiva de al menos una de las partes. Se trata del llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo entre
las partes implicadas.
Tipos de Conflicto
Según los niveles de conflicto (Campetella, 1998; Chiavenato, 2004) pueden encontrarse:
Interorganizacional
Organizacional
Intergrupal
Es el conflicto que se presenta entre personas
que tienen intereses y objetivos antagónicos.
Davis y Newstrom (1991) explican que afecta las
emociones individuales. Las personalidades
chocan, los temperamentos son incompatibles,
hay deficiencias en la comunicación: cualquiera
de estas puede ser razón para el conflicto.
Los participantes de la organización se identifican
con diferentes grupos y perciben que los demás
pueden obstaculizar la realización de sus metas.
Pueden surgir porque hay puntos de vista
diferentes, competencia por recursos, etc.
Interpersonal
Intrapersonal
CIII
Es el conflicto que enfrenta una persona con
sus propios sentimientos, opiniones, deseos y
motivaciones divergentes y antagónicas.
Carlos Lucas
El conflicto desde el enfoque interaccionista (Krieger, 2001 y Gibson, 2001)
Los interaccionistas argumentan que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier tipo de sistema social
u organizacional, y que no necesariamente es malo (como sostenían los tradicionalistas), sino más bien tiene el potencial
de ser una fuerza positiva que determine el desempeño del sistema.
Un conflicto puede entonces ser:
-
FUNCIONAL
La confrontación se traduce en beneficios para el grupo, individuos y/u organización. Los conflictos de esta
naturaleza suelen darse cuando se presentan ideas creativas para mejorar procesos o lanzar productos. Este caso
en especial se denomina tensión creativa.
-
DISFUNCIONAL
La confrontación obstaculiza el cumplimiento de los objetivos del grupo, individuos y/u organización. Los
conflictos de esta naturaleza son negativos y deben resolverse rápidamente o evitarse. Daña a quienes están
implicados, no conlleva beneficios.
Proceso de Conflicto (Robbins, 2004; Chiavenato, 2004)
El proceso de conflicto consta de 5 etapas (OCPINCOR): oposición, cognición y personalización, intenciones,
comportamiento y resultado.

Oposición
Se trata de un conjunto de condiciones que preceden (antecedentes) al conflicto tales
como deficiencias en la comunicación, la estructura organizacional o de tareas, el estilo
de liderazgo o cualquier variable personal.

Cognición y personalización
En esta etapa se define claramente de qué se trata el conflicto, algo imprescindible para
que las partes puedan definir cuáles son los resultados que se esperan conseguir tras la
confrontación y cómo esta puede llegar a resolverse. La personalización implica que el
conflicto pasa de ser simplemente percibido, se transforma en un conflicto sentido.

Intenciones
En esta etapa se define cómo se actuará frente al conflicto, es decir, qué estilo de manejo de conflicto se adoptará
(competición, colaboración, abstención o evasión, compromiso o transigencia, y adaptación). El estilo dependerá
del grado de asertividad o cooperación que las partes decidan ejercer durante el conflicto. Pueden verse reflejados
entre las técnicas para abordar los conflictos en equipos.

Comportamiento
En esta etapa el conflicto se abre y las partes actúan en base a lo que han definido en las etapas anteriores
asumiendo un estilo de manejo de conflicto – que puede moldearse a través del desarrollo del conflicto – en un
continuo de acción y reacción. A la larga, los comportamientos llevarán a una resolución.

Resultados: Puede verse claramente si el conflicto fue funcional o disfuncional a partir de la valoración de lo que
ha dejado para las partes que intervinieron en él.
CIV
Carlos Lucas
Estilos de manejo de los conflictos
(Chiavenato, 2004)
COMPETITIVO
• Refleja asertividad para
imponer los intereses propios.
•Usos:
• Acción decidida para aplicar
rápidamente medidas
importantes o impopulares,
que deben hacerse con
urgencia.
• La clave: ganar e imponer.
ABSTENCIONISTA (EVITACIÓN)
TRANSIGENCIA (COMPROMISO)
• Refleja una postura indiferente
y no cooperativa.
•Usos:
• Asunto trivial (por eso, yo no
discuto)
•No existe posibilidad de ganar
•Ganar tiempo para obtener
información
•Enfrentamiento costoso.
• Refleja un poco de asertividad y
de cooperación.
• Usos:
• Los objetivos de las dos partes
son igual de importantes
(finanzas, comercialización)
• Ambas tienen el mismo poder
y buscan conciliar diferencias
(patronal, sindicato).
• La clave: no exponerse.
• La clave: habilidad y astucia.
ADAPTACIÓN (acomodaticio)
COLABORADOR
• Refleja un alto grado de cooperación.
• Usos:
• Las personas saben lo que está mal
• Diferencias de importancia entre sujetos
• Para obtener ventajas sociales para más adelante
• Mantener la armonía es más importante.
• Refleja un alto grado de asertividad y cooperación,
y ambas partes se benefician (negocian e
intercambian)
• Usos:
• Los intereses de ambas partes son importantes,
• Puntos de vista compatilizables.
• El compromiso de ambas requiere consenso.
• La clave: Sobrellevar la situación (piloteala).
•La clave: Todos ganan.
** Asertividad
Habilidad personal de comportamiento que nos permite expresar opiniones, pensamientos y sentimientos de forma
adecuada y en el momento oportuno, sin faltar ni negar los derechos de las otras personas.
CV
Carlos Lucas
Conciliación
Chiavenato (2001) explica que:
 Se presenta cuando las partes negocian para evitar el choque frontal, por medio de un acuerdo o compromiso
en el cual la victoria y la derrota son parciales y cada parte acepta ganancias, pero también pérdidas.
 Es el resultado más común en la resolución de conflictos.
 Consiste en negociaciones, transacciones y ajustes, y casi siempre conduce a nuevos conflictos.
 Su finalidad es atenuar las pérdidas y reducir los riesgos de un choque violento.
“La conciliación es una acción mediante la cual dos posturas
encontradas se ponen de acuerdo y llegan a un arreglo que beneficia a
todos”
Conciliación y Negociación no son sinónimos, sino que la conciliación busca atenuar el conflicto mientras que la
negociación persigue la resolución mediante el diálogo y el consenso de las partes tratando el conflicto abiertamente. La
conciliación también puede dar lugar a otros dos tipos de resolución: ganar-ganar y perder-perder.
En la resolución tipo ganar-ganar, las partes tienen éxito en la conciliación y encuentran soluciones que permiten
a ambas alcanzar sus objetivos. Todos los involucrados ganan algo, no es una victoria total, sino parcial.
En la resolución tipo perder-perder, las partes se desisten de algunos de sus objetivos en aras de llegar a algún
acuerdo. Ninguna de las dos partes logra todo lo que deseaba, sino que ambas pierden un poco para no arriesgarse
a perder mucho. Ambas pierden, pero es una derrota parcial.
Causas del fracaso de los acuerdos (Campetella, 1998)
 Percepciones DIFERENTES
 Comportamientos DIFERENTES
 COMUNICACIONES DEFICIENTES
 Aspectos Emocionales
 INFLUENCIA DE ASPECTOS EXTERNOS
 Actitud ante el riesgo DIFERENTES
 GRADO DE NECESIDAD PARA ACORDAR
 No existen coincidencias PARA LLEGAR AL ACUERDO
Roles: Concepto
Davis y Newstrom (1991) consideran que:
“Es una serie de patrones de conducta esperada que se atribuye a alguien que ocupa un puesto determinado,
refleja la posición de una persona en el sistema social grupal con todos sus derechos y obligaciones, su poder y
responsabilidad.”
Esto se convierte en una asociación mental sujeto-puesto-conducta para otros. El rol es algo que lo definen principalmente
los demás que interactúan con el individuo. Se espera que un gerente de personal sea alguien comprensivo de las
necesidades del personal y que sepa relacionarse con otros con soltura, que un laboratorista que experimenta con químicos
peligrosos sea metódico, ordenado y organizado, etc.
Importancia de los roles
Gibson (2001) explica que el concepto de rol es vital para comprender la conducta o comportamiento grupal, de allí su
importancia. Un rol puede incluir actitudes y valores así como tipos específicos de comportamientos. Es lo que un
individuo debe hacer para validar socialmente una posición determinada.
El rol no es algo privativo del ámbito laboral: una persona ejerce diversos roles dentro y fuera de su trabajo. Una persona
suele siempre ejercer el rol de hijo/a, luego el de padre/madre, el de hermano/a, de nieto/a, sobrino/a, etc. en el ámbito
familiar; en el ámbito laboral puede ser superior, subordinado, asesor, consultor, etc.; en un grupo cualquiera puede
asumir la posición de líder o la de seguidor, la de impulsor o la de medidor.
CVI
Carlos Lucas
Características del rol (Son las que dan PIE)
Chiavenato (2004) y Robbins (2004) explican que el rol tiene 3 características básicas:
 Percepción del rol
Es la percepción que la persona tiene sobre el comportamiento que corresponde al papel que le ha sido asignado.
Se refiere a la visión de la manera en que la persona debe actuar en determinada situación, y se basa en la
interpretación de la manera en que cree que debe comportarse. La percepción del rol se obtiene de diversos
estímulos: amigos, familia, películas, medios de comunicación, libros, televisión, etc.
Existen 3 percepciones del rol: la del individuo, la de la organización y la del grupo; y no necesariamente deben
ser coincidentes, pero si debieran ser compatibles.
 Identidad del rol
Se refiere a las actitudes y los comportamientos de las personas, que deben ser consistentes con el papel asumido.
Se trata de las explicaciones relativas a la función que recibe la persona (expectativa del papel) y a la manera en
que ella interpreta las expectativas comunicadas, con la distorsión que se deriva del proceso de comunicación
(papel percibido). De acuerdo con su interpretación personal, el individuo hace lo que le fue solicitado, sin
embargo, las personas pueden cambiar rápidamente de papel cuando perciben que una situación y sus requisitos
necesitan cambios.
 Expectativas del rol
Es la manera en que otros piensan que la persona debe reaccionar y comportarse en determinada situación, de
acuerdo con la función que le ha sido asignada. El papel que se atribuye a las personas dentro del contexto en que
actúan influye claramente en su comportamiento.
La función de juez “sugiere” dignidad y principios, mientras que la de capitán de la selección señala que debe
inspirar a los jugadores. Un sacerdote que frecuenta bares será motivo de sorpresa.
La expectativa de la función se deriva del contrato psicológico, que es un acuerdo tácito entre las personas y las
organizaciones que da lugar a expectativas mutuas; es decir, aquello que la organización espera de la persona y
viceversa.
Davis y Newstrom (1991) explican que en una organización para mejorar la percepción y clarificar las expectativas de un
rol la administración puede recurrir a:
-
Descripciones de puestos
Sesiones de orientación
Programas de asesoramiento o mentores.
Conflicto de Roles
Gibson (2001) expone que el ejercicio de roles en un grupo u organización puede conllevar un conflicto de roles. Este
puede definirse como el conflicto que surge cuando una persona en una organización recibe mensajes incompatibles en
relación a una conducta de rol apropiada.
En una organización pueden presentarse 3 tipos básicos de conflictos de rol:
Conflicto Persona-Rol
• Las exigencias del rol
transgreden las normas,
valores, actitudes y
necesidades del individuo
que ocupa la posición.
• Ej: Actividades poco éticas
Conflicto Intra-Rol
Conflicto Inter-Rol
• Se presenta cuando
individuos diferentes
definen un rol de acuerdo a
diferentes expectativas,
haciendo imposible para la
persona ocupar el rol que
sarisfaga a ambos.
• Ej: Roles complejos
• Puede resultar de enfrentar
roles múltiples, cuando un
individuo posee diversos
roles en forma simultánea,
porque las expectativas son
conflictivas.
• Ej: Odontólogo y dueño de
una fábrica de chocolate
CVII
Carlos Lucas
Chiavenato (2006) sostiene que en realidad, todas las personas enfrentan conflictos de funciones, los cuales producen
tensión interna y frustración, y las reacciones pueden ser variadas. Una consiste en adoptar las reglas burocráticas, los
reglamentos y los procedimientos que rigen las actividades de la organización. Otra sería redefinir la situación para
hacerla congruente, negociar, posponer las medidas correctivas o incluso renunciar.
Status: Concepto
Para Davis y Newstrom (1991), el estatus es el rango social de un individuo dentro de un grupo. Es un símbolo de la
magnitud del reconocimiento, el respeto y la aceptación concedidos a una persona.
El estatus es algo natural
Como señalaba Krieger (2001), no se trata de un proceso “aristocrático”, sino que es perfectamente natural en
la sociedad actual.
Desde que comenzaron a reunirse, los seres humanos han reconocido las diferencias de estatus en un grupo. Es muy
natural que surjan diferencias que permiten que se afirmen las distintas características y habilidades individuales. Los
individuos se unen a parte de sistemas de estatus o jerarquías.
“Quedar mal” es una de las situaciones más evadidas por los individuos, eso es básicamente una pérdida de estatus frente
al grupo. La gente suele ser cuidadosa para proteger y desarrollar su nivel social. Como el estatus es importante, las
personas se esforzarán para ganarlo.
El estatus y la posibilidad de ganarlo funcionan como un fuerte motivador. El cuidado que debe tenerse es que los
miembros del grupo consideren que la jerarquía del status es justa, ya que cuando se percibe como injusta – o existe una
incongruencia entre el rol y el status – se provoca un conflicto.
El estatus no es un absoluto
El estatus a pesar de ser natural no es igual en todos los grupos, una persona puede tener una posición muy importante en
su trabajo y ser un “donnadie” en el barrio, o ser muy apreciado en el ambiente del deporte pero despreciado en el ámbito
científico. No se trata de desmerecer un ambiente u otro, sino que las relaciones de estatus no son absolutas, sino que
pertenecen al grupo donde se establecen.
Fuentes de estatus
Las fuentes de estatus en una organización son numerosas, pero pueden identificarse algunas con bastante seguridad en el
ámbito laboral. Las más comunes son la antigüedad, la edad, las habilidades y el nivel de remuneración.
Fuentes de Status en
las organizaciones
Educación
Condiciones
del trabajo
Habilidades
Antigüedad
Tipo de
trabajo
Edad
Nivel de
salario
CVIII
Carlos Lucas
Símbolos de estatus
El estatus alcanza su máxima expresión con los símbolos – por algo un filósofo dijo que el hombre es un ser simbólico –
que lo representan.
Los símbolos son elementos visibles y exteriores que se relacionan con una persona o sitio de trabajo, y sirven como
evidencia de nivel social. Existen dondequiera se reúna un grupo. Pueden asumir muchas formas (muebles, decoraciones,
ubicación, instalaciones en el lugar de trabajo, tipo de ropa, títulos, privilegios concedidos, lugar en la organización, etc.)
Un ejemplo irónico sobre el uso de símbolos como representación del estatus en una organización puede verse en la
secuencia de imágenes de la página siguiente, que pertenece a la comedia italiana Il secondo trágico de Paolo Villagio
(Fantozzi). En el casino, su jefe le había prometido que ascendería cuanto más el ganara en la ruleta y mientras aumentaba
la ganancia, el contador Fantozzi imaginaba su nueva oficina.
Comenzaba con la oficina propia, luego la presencia de plantas, de teléfonos, de sillones y de cuadros en la oficina, todos
eran símbolo de estatus en la empresa de Fantozzi. Incluido el puro que fuma cuando llega al máximo nivel corportivo.
Efectos del estatus en las organizaciones
Aunque en la realidad el asunto no es tan cómico. En las organizaciones reales los empleados pueden sentirse tristes,
nerviosos e incluso frustrados si no poseen los símbolos de estatus que creen que les corresponden.
Cuando un empleado se consume por el deseo de alcanzar estatus (ansiedad de estatus), suele ser fuente problemas y
conflictos que la dirección debe resolver. En otras palabras, los administradores deben enfrentarse al hecho de que existen
diferencias de estatus y que los conflictos que deriven de ellas deben ser resueltos con el mayor tacto posible.
CIX
Carlos Lucas
#8: Cultura y Desarrollo Organizacional
Qué es Cultura
Campetella (2010) inicia la respuesta a este interrogante con un artículo llamado Cultura y Administración donde reseña:
“Cultura responde a un concepto antropológico. Es inherente a la condición del hombre. Es aquello que se
cultiva. Como se cultiva tiene una finalidad. Toda finalidad busca un efecto esperado”
p.61
En esta primera aproximación, puede entenderse que la cultura es un concepto antropológico. Vale decir que la
antropología (del griego anthropos, hombre) es la ciencia que estudia al ser humano como una unidad integral, o como
dice la RAE es “la ciencia que trata de los aspectos biológicos y sociales del hombre”
La cultura es inherente a la condición humana, lo cual no significa que la persona pueda ser llamada “culta” en el sentido
más restringido del término. Todo hombre tiene – señala el mismo autor – una personalidad que lo identifica y adquiere
una cultura que lo distingue. Si tiene una finalidad y busca de un efecto esperado, esa búsqueda debe ser en su faz social,
no puede serlo separado de otros sino en integración con los demás seres. El autor prosigue:
“La cultura es inherente a lo culto, y lo culto es antagónico a lo o-culto, a aquello que se esconde. Una cultura
se manifiesta, se expresa y se simboliza. La conducta adquiere significado, representa algo definido y
particular.”
p. 61
Como se ve entonces, la cultura está relacionada con la semiosis, ya que se expresa y se simboliza. Los símbolos
culturales pueden asumir distintas formas: música, artes plásticas, literatura, gastronomía, etc. Los símbolos culturales
pueden trascender aún a los símbolos nacionales y son puntos de encuentro para los individuos de una determinada
sociedad.
Prosigue Campetella (2010):
“La cultura se simboliza con artefactos (hechos del arte), se arraiga en conductas, se manifiesta en
comportamientos, se instaura en valores y se sostiene en creencias. Los artefactos y comportamientos son
visibles; las creencias y valores son invisibles. Aquellos son efectos, son limitados y relativamente
mensurables. Los valores y creencias son causas, son indeterminables e inconmensurables.”
p. 61
Los artefactos, literalmente hechos del arte, y los comportamientos la cultura manifiesta, sin embargo la cultura se basa
en conceptos abstractos e invisibles: creencias y valores. Al parecer, el autor determina una serie de relaciones muy
básicas sobre la cultura con conceptos basales de la psicología social como son la conducta, el comportamiento y los
valores.
La cultura tiene entonces: Símbolos (Artefactos); Arraigo o Raíces (Conductas); Manifestaciones (Comportamientos);
Base de instauración (Valores); Sostén (Creencias).
Puede concluirse a priori con el señalamiento que hace el mismo de que:
“Una cultura connota y denota el modo de ser de cada ente en particular. Esto es el modo de actuar, el modo de
gestionar hacia su finalidad (…) Como toda organización es una construcción social estructurada sobre la base de la
distribución de poder, y este poder se nutre de signos que simbolizan atributos para su ejercicio, estamos en presencia
en la conducción de las organizaciones de una Administración de Recursos Simbólicos”
p. 62
La corriente de la Administración de Recursos Simbólicos (ARS) intenta comprender, interpretar y gestionar los modos de
instaurar las conductas en las integrantes de una organización, a través de la identificación de valores que sostenidos en
creencias, se exteriorizan en comportamientos que el orden instituido acepta y valora.
 El rol del administrador ARS
Todo orden instituido (vigente) como el instituyente (a introducir) se reconoce y se sustentan en una trama de
poder que sostiene el status quo de las relaciones interpersonales que conforman un determinado ente.
Le cabe al administrador intervenir ambos órdenes para producir el apropiado desequilibrio en la dinámica del
poder instituido, y generar nuevas conductas entre sus integrantes de tal manera de orientarlas hacia la
consecución de la finalidad del ente.
CX
Carlos Lucas
Cultura Organizacional: Concepto
“Una organización no tiene una cultura, es una cultura.” – Karl Weick
Chiavenato (2004): Es un conjunto de hábitos y creencias, establecido por medio de normas, valores, actitudes y
expectativas compartidos por todos los miembros de una organización. La cultura refuerza la mentalidad
predominante.
Krieger (2001): En cada organización existe un sistema sumamente complejo que ejerce considerable influencia
sobre su composición y actividad. Es su sistema cultural: un conjunto fuerte de convicciones compartidas por sus
miembros, que es único y diferencia a una organización de otra.
Robbins (2004): Parece haber un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un sistema de
significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras.
Schein (1992): Es un conjunto de presunciones básicas inventadas, descubiertas, desarrolladas y
compartidas por un grupo para enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna, y funciona
suficientemente bien para considerarlo válido. Asimismo, se transmite a los nuevos miembros como la manera
correcta de percibir y entender esos problemas.
Hellriegel (1998): Representa un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y
conductas compartidas por los integrantes de una organización.
Componentes de la cultura organizacional12
Varios autores coinciden en referenciar a Schein (1992) al destacar que la cultura organizacional incluye:
 Comportamientos de rutina
Se presenta cuando las personas interactúan con los rituales y ceremonias organizacionales. Las interacciones
entre los miembros se caracterizan por un lenguaje común, terminología propia y rituales relativos a las conductas
y diferencias.
 Normas
Se trata de las pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y lineamientos sobre la manera de
hacer las cosas. Son compartidas por los grupos de trabajo de toda la organización.
 Valores dominantes
Son los principios que defiende la organización y que espera que sus miembros compartan, como calidad de los
productos, bajo ausentismo y elevada eficiencia.
 Filosofía
Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados o los clientes, es decir que
constituyen una guía las políticas de la organización hacia empleados y clientes
 Reglas de juego
Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organización. Los nuevos miembros deben
aprenderlas para ser aceptados en el grupo y llevarse bien en la organización.
 Clima
La sensación que transmite el local, la forma en que interactúan las personas, el trato a los clientes y proveedores,
etc.
Ninguno de estos componentes representan a la cultura organizacional en forma individual, pero en conjunto reflejan y
dan sentido al concepto mismo de cultura organizacional.
Schein (1992) señala que la cultura es un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por
un grupo dado al ir aprendiendo a entrenarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan
ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los problemas.
12
Chiavenato (2004) las considera como las características de la cultura organizacional.
CXI
Carlos Lucas
El iceberg de la cultura organizacional
La cultura organizacional no es algo palpable
(Chiavenato, 2004). Sólo puede observarse en
razón de sus efectos y consecuencias.
En este sentido, es parecida a un iceberg (como lo
presenta en la figura a la derecha):
- Sobre el nivel del mar están los aspectos
visibles y superficiales de las organizaciones (tipo
de edificio, colores utilizados, espacios, disposición
de las oficinas y los escritorios, métodos y
procedimientos de trabajo, tecnologías utilizadas,
títulos, descripciones de los puestos y políticas de
administración de personal)
- En la parte sumergida están los aspectos
invisibles y profundos más difíciles de observar o
percibir
(manifestaciones
psicológicas
y
sociológicas
de
la
cultura:
percepción,
sentimientos, expectativas, valores).
Cultura y Satisfacción Laboral
Robbins (2004) señala también que la cultura organizacional se ocupa de la forma en como los empleados perciben las
características de la cultura de la organización, sin importar si son o no de su agrado; por eso se dice que la cultura
organizacional es un estudio de tipo descriptivo.
Cultura organizacional
Satisfacción laboral
Se busca medir cómo ven los empleados a su Se busca medir cómo ven los empleados a su
organización, se pregunta si:
organización, se pregunta si:
 Fomenta el trabajo en equipo
 Fomenta el trabajo en equipo
 Premia las innovaciones
 Premia las innovaciones
 Reprime la iniciativa
 Reprime la iniciativa
 Qué importa más (resultados, personas)
 Qué importa más (resultados, personas)
La expresión cultura organizacional es descriptiva
La expresión satisfacción laboral es evaluativa
Características de la cultura organizacional (Robbins, 2004)
La investigación más reciente sugiere que hay siete características primarias que, en resumen, captan la esencia de la
cultura de una organización (todas se definen como el grado de):
1. Innovación y toma de riesgos | Grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y correr riesgos.
2. Atención al detalle | Grado en que se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y sean detallistas.
3. Energía | Grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.
4. Estabilidad | Grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu quo en contraste con la
insistencia en el crecimiento.
Orientaciones o Énfasis:
1. A los resultados | Grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de las técnicas y procesos
utilizados para lograrlos.
2. A las personas | Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente
dentro de la organización.
3. Al grupo | Grado en que las actividades de trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo en
torno a individuos.
Cada una de estas características tiene un continuo de alto a bajo, de modo que la evaluación de la organización a partir de
las mismas permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organización.
CXII
Carlos Lucas
INNOVACIÓN
ATENCIÓN AL DETALLE
¿Somos innovadores? / ¿Tomamos riesgos?
ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS
¿Atendemos a los detalles?
ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS
¿Qué es más importante: resultados o personas?
ENERGÍA
ORIENTACIÓN AL EQUIPO
¿Qué tan emprendedora y competitiva es nuestra
gente?
¿Cuán orientados estamos al trabajo en equipo?
ESTABILIDAD
¿Cuán arraigado está el “Status Quo”?
El cuento de la cultura única
Los administradores pueden caer en el “cuento” de que existe una cultura organizacional uniforme para cada organización
sin embargo, como la organización es similar a una minisociedad, esto no es verdad. En toda organización existe una
cultura dominante y diferentes subculturas.
 Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayoría de los miembros de la
organización. Esta macro-visión es en la que se enfoca la cultura organizacional.
 Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones más numerosas para reflejar situaciones tales como
problemas o experiencias comunes. Es probable que se definan por departamentos o en grupos informales por
características comunes.
CXIII
Carlos Lucas
Niveles de la cultura
Artefactos (producciones o manifestaciones)
Valores (soluciones preferidas)
Supuestos (teorías en uso, presunciones subyacentes básicas)
Schein (1992) entiende que la cultura organizacional existe en varios niveles:
A. PRODUCCIONES (manifestaciones o artefactos)
Es el nivel más visible de la cultura, es el de sus
producciones y creaciones, viene dado por su entorno físico y
social.
En este nivel cabe observar el espacio físico, la capacidad
tecnológica, el lenguaje escrito y hablado, producciones
artísticas y la conducta expresa de sus miembros.
B. VALORES (solución preferida)
Todo aprendizaje cultural refleja, en última instancia, los
valores propios del individuo, su idea de lo que debe ser, a
diferencia de lo que es.
Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situación o
problema, la primera solución que se proponga tendrá la
jerarquía de un valor solo porque aún no existe un principio
aceptado para determinar lo que es fáctico y real.
Representan la solución preferida entre varias alternativas. Los valores pueden transformarse en presunciones
cuando consiguen a través del tiempo demostrar que son susceptibles de validez física o social, y que siguen
siendo útiles para la solución de los problemas.
C. SUPUESTOS (Presunciones subyacentes básicas o teorías en uso)
Las presunciones básicas son distintas de los valores, porque las orientaciones de valores dominantes reflejan la
solución preferida, si bien todas las alternativas continúan siendo visibles en la cultura y cualquier miembro de la
misma puede, ocasionalmente, actuar de acuerdo con las orientaciones variables como con las dominantes.
Las presunciones básicas han llegado a ser algo tan admitido que existen pocos desvíos respecto de ellas en
una unidad cultural. Son las presunciones implícitas que realmente orientan la conducta, y enseñan a los
miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Tienden a ser indiscutibles e inconfrontables.
Funciones de la cultura (¿Qué hace la cultura?)
Robbins (2004) señala que la cultura desempeña numerosas funciones en una organización:





Definición de límites (FRONTERAS)
Transmite un sentido de Identidad (QUIENES SOMOS)
Facilita o refuerza la generación de Compromiso
Incrementa la Estabilidad del sistema social
Mecanismo de Control y lógica
La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organización al proporcionar los estándares adecuados de lo que
deben y no deben hacer y decir a los empleados.
La cultura organizacional como interacción compleja de fuerzas. Krieger (2001) sostiene que el sentido que la cultura le
da a la organización está dado en la transmisión de identidad, pertenencia, y en la construcción colectiva de creencias y
valores en los que sustenta sus interacciones, estructuras y procesos, políticas, estrategias y relaciones con el medio.
CXIV
Carlos Lucas
Culturas fuertes y débiles
La fuerza de una cultura es – en palabras de Krieger (2001) – el grado de presión que la cultura ejerce sobre los
miembros de la organización. Una cultura es fuerte cuando tiene una gran influencia sobre el comportamiento de
los miembros de la misma.
Como aprenden la cultura los empleados (Robbins, 2004)
HISTORIAS | Son uno de los medios más poderosos de socialización de la cultura
organizacional, porque anclan el presente de la compañía en el pasado dando explicación y
legitimidad a las prácticas del presente.
RITUALES | Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización,
indicando además qué metas tienen mayor importancia, qué gente es importante y cuál no lo es.
SIMBOLOS | Los símbolos comunican a los empleados quién es importante, el grado de igualitarismo planteado desde la
gerencia y la clase de comportamiento que es adecuado para el desarrollo de sus tareas.
LENGUAJE | Con el tiempo las organizaciones desarrollan una colección de términos particulares para describir el
equipo, las oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su negocio. Los nuevos
empleados frecuentemente se ven abrumados por las siglas y una jerga que después de meses en el puesto se vuelve parte
de su propio lenguaje.
CXV
Carlos Lucas
Socialización de la cultura organizacional
Hellriegel (1998) indica que el significado general del término socialización es el proceso mediante el cual los miembros
más viejos de una organización transmiten a los miembros más jóvenes las habilidades y el conocimiento sociales
necesarios para desempeñarse con eficacia en esa sociedad.
De manera similar, la socialización organizacional
es el proceso sistemático por el cual una
organización incorpora a los nuevos empleados a su
cultura.
La socialización brinda los medios por los que las
personas aprenden los aspectos internos de una
organización al unirse a ella.
Esto incluye aprender los valores, reglas,
procedimientos y normas del grupo de trabajo, de los
departamentos y de la organización; fomentar las
relaciones sociales y de trabajo; y desarrollar las
competencias necesarias para realizar los deberes de
un puesto.
La imagen de arriba muestra el proceso secuencial de socialización de la cultura organizacional como lo muestran
Hellriegel, Slocum y Woodman (1998).
Culturas organizacionales particulares
Empresas de familia
Diferencias con otros conceptos. Es obvio que empresa no es lo mismo que familia, sin embargo puede llevarse a
confusión – por la especial configuración económica que presentan en nuestro país – la empresa de familia y la PyME. Es
habitual que las expresiones empresa de familia, empresa familiar y PyME por ciertas similitudes generen confusión.
Campetella (2010) subraya que tales expresiones encierran connotaciones de significaciones diferentes:
1- Empresa de familia y PyME responden a variables de identificación diferentes. Una empresa de familia
responde a la naturaleza de un tipo de empresa, mientras que el concepto de PyME responde al tamaño de la
misma.
2- Empresa familiar connota la idea de una difusa relación de parentesco o, en su caso, el clima organizacional que
puede instalarse en cualquier empresa, donde las relaciones humanas adquieren significativos lazos afectivos; en
tanto las empresas de familia son las que mejor se aproximan para identificar a un tipo de ente empresarial cuya
naturaleza se sustenta en la familia.
Familia. La familia es considerada la institución base de la civilización moderna, además de ser natural porque no es
posible que el ser humano exista sin otros. Históricamente, su evolución ha marcado la historia de la humanidad:
 En la Biblia, Dios se muestra como un Dios de familias, representado en la interacción con los patriarcas como
Noé (cuya familia se salvó del diluvio en el arca), Abraham (el padre de israelitas y árabes), Jacob (el patriarca de
todo Israel) y David (cuya familia reinó sobre Israel durante generaciones).
 Aristóteles lo refleja en Política cuando señala que: “La primera sociedad nace con la aproximación de dos seres
que no pueden existir el uno sin el otro: el hombre y la mujer (…) la asociación más constante es la familia”
 Jean Jacques Rousseau en el Contrato Social menciona que “La sociedad más antigua de todas, y la única natural
es la de una familia”
Conceptos como estos no implican un absoluto, ya que el concepto de familia ha ido modificándose a través del tiempo, y
por las influencias culturales y religiosas de cada sociedad.
CXVI
Carlos Lucas
Tipos de familia. En la actualidad puede hablarse de varios tipos de familia:
 Familia Nuclear
o Biparental
Es la formada por dos adultos de diferente sexo, que ejercen el papel de padres,
y por sus hijos. Hay varios subtipos como la numerosa, con parientes
próximos, ampliada y reconstruida.
o Monoparental
Es la constituida por un solo cónyuge (padre o madre) y sus hijos. Tiene su
origen en la muerte, separación, o abandono de uno de los cónyuges. Pueden
distinguirse los mismos tipos que en la biparental.
o Ensamblada
Es la formada por dos adultos de diferente sexo, que ejercen el papel de padres,
y por sus hijos. Uno o ambos adultos se unen junto a sus respectivos hijos. Esto
puede suceder, por ejemplo cuando un viudo con hijos menores de edad
convive con una madre soltera o divorciada con la custodia. Ej.: Los tuyos, los
míos y los nuestros.
 Familia Extensa
Constituida por una agrupación numerosa de miembros, en la que junto a los padres e hijos, se incluyen tíos,
abuelos, primos, etc. Campetella (2010) indica que debe incorporarse como variable de análisis la línea de
parentesco que se adopte, ya sea matrilineal o patrilineal.
Empresa. Según Campetella (2010), el concepto de empresa deriva del verbo emprender (del latín in prehendo: acción de
tomar a, o hacia), que tiene connotación unipersonal, no se puede agregar que su conformación se la vincula con un grupo
de personas.
En el proceso de formación de toda empresa se idealiza su objetivo, que define su naturaleza y determina la estructura de
su funcionamiento. Todo esto orientado a satisfacer necesidades humanas. Estas necesidades constituyen la esencia de su
conformación, ya que significan la razón de su existencia.
Empresa y Familia. Dice también Campetella (2010) que empresa y familia son dos instituciones disímiles y
concomitantes que confluyen a construir un ente denominado empresa de familia.
Finalmente, si se comparan puede arribarse al siguiente cuadro del mismo autor:
ASPECTOS
Concepción
Sustento en las relaciones
Finalidad
Prioridad
FAMILIA
Natural
Sentimental
Procreación y Educación
Ser
EMPRESA
Convencional
Racional
Satisfacer necesidades
Obrar
Así pues puede concluirse que una auténtica empresa de familia es:
“(…) aquella unidad económica integrada por los miembros de una familia nuclear, que se ocupa de elaborar
productos o prestar servicios”
p.69
Características de la Cultura Organizacional de una empresa de familia
Aclarados todos los puntos sobre el tema, cabe destacar que una de las principales características de una Empresa de
familia es la existencia del conflicto generacional y entre la organización formal e informal.
-
El conflicto generacional se da lateralmente entre pares accionistas y pares directores, y entre:
o Organización informal (familia)  tiene una estructura jerárquica indiscutida, niveles de autoridad y
canales de comunicación claros.
o Organización formal (empresa)  requiere de una estructura determinada que establezca autoridad y
canales de comunicación claros.
CXVII
Carlos Lucas
Evolución de las Empresas de Familia
(Leach, 1999)
1. El fundador suele estar solo o acompañado
por su cónyuge en la apertura de la empresa.
Confía en su intuición, en su capacidad de trabajo
y en su habilidad comercial con un solo objetivo:
consolidar la empresa.
Fundador
2. La transición de la segunda a la tercera generación suele ser
más fácil de manejar para la familia. Ya han soportado con éxito
la primera transición. El problema del liderazgo si es agravado por
la cantidad de personas intervinientes: hay muchos más
candidatos para dirigir la empresa que puestos.
Asociación de
hermanos
Dinastía familiar
(asociación de
primos)
3. La EdF suele volverse más compleja con el traspaso generacional, aumentando la intensidad de los factores
emocionales en torno al compromiso familiar con la empresa. Se trata de una transición difícil donde la empresa
puede quebrar ante la angustia por el tratamiento de problemas importantes y la creencia casi mística de que todo
se arreglará al final.
Problemas comunes en las EdF






Pobre delegación (centralismo)
Diversidad de criterios para manejar el negocio
Dificultad para separar la empresa de la familia
Resistencia a la capacitación y profesionalización
Sucesión
Superposición de roles
Investigaciones recientes. Adriana Leiz (2012) señaló en su relevamiento a empresas de familia de la ciudad de
Corrientes, que conforme a sus hallazgo, existen otras variables culturales además de los rasgos de la cultura
organizacional presentados por Robbins en su obra Comportamiento Organizacional.
Algunas de sus conclusiones son:
-
-
Sentido de propiedad muy elevado (sustentado en intangibles)
Suelen anticiparse a los cambios del entorno al que pertenecen, por lo que son renuentes a la profesionalización y
resisten al cambio.
Uno de los valores familiares más importantes es la confianza, que produce un alto nivel de identificación de
todos los miembros de la organización.
La división del trabajo por parte de los miembros de la familia permite no solo mantener los lazos afectivos que
se desarrollan en la familia y la empresa, sino que evita conflictos que se presentan en el desempeño de roles y la
confusión que pueden generar los mismos.
Son determinantes para la toma de decisiones el consenso y respeto.
Organizaciones no gubernamentales (ONG)
Se trata de asociaciones más o menos especializadas que pueden estar formadas por pequeños grupos de expertos o bien
constituir movimientos masivos, y a veces ambas cosas. Sus acciones están orientadas hacia:
a.
b.
c.
d.
e.
Sectores sociales y minorías desprotegidas
Comunidades en guerras, hambre o catástrofes
Defensa y protección del medio ambiente
Especies biológicas en peligro de extinción
Patrimonio cultural y natural de la humanidad
CXVIII
Carlos Lucas
Características de la cultura organizacional. Entre sus características puede encontrarse:






Rechazo a la idea de eficiencia (creen que implica ser lucrativo, o hacer “negocio” con la causa).
Comparten valores y puntos de vista.
Buena coordinación de los miembros (en general con énfasis en el trabajo en equipo).
Difícil predisposición a las alianzas (tanto con el sector público como privado).
Apertura a la incorporación de conocimiento profesional.
Política de intervención orientada a la solución de problemas.
Organizaciones públicas
Entre los caracteres de la cultura organizacional de las organizaciones públicas puede hallarse:






Cultura organizacional fuerte.
No existe presión de la competencia externa.
Las personas aplican poco esfuerzo.
Existe un sentimiento generalizado de conformismo.
Las personas suelen ejercer alta resistencia al cambio.
Las personas asumen una actitud reactiva, antes que proactiva.
CXIX
Carlos Lucas
Desarrollo Organizacional: Concepto
Robbins (2004) y Chiavenato (2004)
Es un término que engloba un conjunto de acciones de cambio planeado con base en valores humanísticos y
democráticos, que pretende mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de las personas.
Davis y Newstrom (1991)
Consiste en una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura organizacional con el
objeto de hacer que ocurra el cambio planteado. Se propone cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas
para que la organización pueda adaptarse mejor a su tecnología y al cambio.
Gibson (2001)
Es un conjunto específico de intervenciones de cambio, habilidades, herramientas o técnicas usadas para ayudar a la gente
y las organizaciones a ser más efectivas.
Hellriegel (1998)
El propósito de este enfoque es desarrollar las competencias de los empleados, de tal manera que se conviertan en
solucionadores de problemas. Este enfoque del cambio recalca pedir a los empleados que examinen por qué la estructura y
sistemas existentes no están a la altura de las pruebas que enfrenta la organización.
Enfoques del cambio organizacional
Robbins (2004) señala que existen tres (3) enfoques sobre el cambio organizacional, tal como se los resume en la
siguiente tabla:
Modelo de 3 etapas
de Kurt Lewin
El statu quo puede ser
considerado como un estado de
equilibrio. Para alejarse del
mismo es necesario descongelar,
Idea central
lo que se consigue mediante la
interacción de las fuerzas
impulsoras y fuerzas restrictivas
a través del tiempo.
 Descongelamiento
Conceptos
clave

Esfuerzos de cambio por superar las
presiones de la resistencia de los
individuos y la conformidad de los
grupos
Re-congelamiento
Estabilizar un cambio mediante el
equilibrio de las fuerzas impulsoras
y restrictivas
Descongelamiento
Ampliación
Movimiento
Recongelamiento
Desarrollo Organizacional
Investigación a la acción
Proceso de cambio
basado en el acopio
sistemático de datos y la
selección de una acción
de cambio fundada en lo
que indica el análisis de
datos.
Etapas del proceso:
Diagnóstico
Análisis
Feedback
Acción
Evaluación
INVESTIGACIÓN 
Beneficios:
1. Centrarse en
problemas
2. Retroalimentació
n impulsa el
proceso de
cambio con
ímpetu
Conjunto de intervenciones de cambio
planteado,
fundadas
en
valores
humanistas y democráticos para mejorar la
eficacia de la organización y el bienestar
de los empleados.





Valores en los que se funda el DO
Respeto por las personas
Confianza y apoyo
Distribución de poder (empoderar)
Confrontación
Participación
Técnicas de DO






Entrenamiento en sensibilización
Retroalimentación por encuestas
Consultoría de procesos
Construcción de equipos
Desarrollo intergrupal
Investigación de apreciación
El enfoque de desarrollo organizacional implica cambio en un sistema social, involucra un cambio de agente. Una vez
reconocido que el DO involucra cambios sustanciales en cómo los individuos piensan, creen o actúan recién puede
determinarse que alguien ejercite el rol de agente de cambio.
El agente suele actuar como catalizador: inicia el cambio dentro del sistema y se mantiene un poco ajeno a él. Pese a que
pueden ser internos o externos, suelen ser consultores ajenos a la empresa (por su percepción de objetividad).
CXX
Carlos Lucas
Características del Desarrollo Organizacional (DO)
Davis y Newstrom (1991) señalan que varias características del DO están implícitas en su definición:
DO
Orientación Sistémica
El cambio es tan dinámico en la sociedad moderna que las
organizaciones requieren que todas sus partes trabajen
juntas para resolver los problemas y aprovechar las
oportunidades que acarrea.
Valores Humanísticos
Los programas de DO se fundan en valores humanísticos,
que son supuestos positivos sobre el potencial y el deseo
de crecimiento entre los empleados.
Retroalimentación
El DO depende en forma importante de la
retroalimentación a los participantes para que éstos
reciban información que les ayude a sustentar sus
decisiones.
Solución de problemas
El Do atiende al proceso de solución de problemas.
Capacita a los participantes para que identifiquen y
solucionen problemas, en lugar de que sólo los analicen
teóricamente.
Orientación de
contingencia
Generalmente el DO se aplica a situaciones concretas y
está orientado a la contingencia.
A diferencia de otros enfoques que muestran una forma
correcta de afrontar problemas, el DO es flexible.
Aprendizaje vital o
experiencial
Aprendizaje vital: los participantes aprenden mediante su
experiencia laboral los tipos de problemas humanos a los
que se enfrentan en su trabajo.
Intervenciones en nuevos
niveles
La meta general de equilibrio del DO es construir
empresas más eficientes que sigan aprendiendo,
adaptándose y mejorando.
Esto se logra con una estrategia global con intervenciones.
Uso del agente de cambio
Los programas de DO se sirven de uno o más agentes de
cambio, cuya función es estimular, facilitar y coordinar el
cambio.
CXXI
Carlos Lucas
Proceso de Desarrollo Organizacional (Davis y Newstrom, 1991)
“Los pasos en DO son parte de todo un proceso, por lo que todos ellos deben aplicarse si se desea recibir en la
empresa el beneficio concreto del DO.”
Diagnóstico Inicial
Integración y
Recolección de
Información
Retroalimentación
de la Información
y confrontación
Planeación de la
acción y solución
de problemas
Evaluación y
Seguimiento
Desarrollo
Integrupal
Construcción de
Equipos
Diagnóstico inicial. El consultor se reúne con la alta gerencia para definir la naturaleza de los problemas de la
empresa para definir la naturaleza de los problemas de la empresa, elaborar los acercamientos de DO que tengas
más posibilidades de éxito y asegurarse del apoyo completo de la autoridad. Durante este paso el consultor puede
recabar información mediante entrevistas con varios miembros de la organización.
Integración y Recolección de la información. Puede llevarse a cabo encuestas para determinar el clima de la
organización y los problemas conductuales.
Retroalimentación de la información y confrontación. Se asigna grupos de trabajos para revisar la información
obtenida, discutir las áreas de desacuerdo y establecer las prioridades de cambio.
Planeación de la acción y solución de problemas. Los grupos utilizan la información para elaborar
recomendaciones específicas para el cambio. La discusión apunta hacia los problemas reales de la organización.
Los planes son específicos, y se aclara quienes son los responsables y cuándo debe terminarse cualquier acción.
Construcción de equipos. Todo el tiempo que duren las reuniones de los grupos el consultor impulsa a los
participantes a evaluar la forma en que trabajan juntos. También ayuda a percatarse del valor de la comunicación
abierta y la confianza mutua, como requisitos para que el grupo funcione mejor. La constitución de equipos puede
promoverse más todavía si se logra que cada gerente y sus subordinados trabajen juntos como equipos en las
sesiones de DO.
Desarrollo intergrupal. Después de que se hayan formado y desarrollado pequeños equipos, pueden desarrollarse
grupos más grandes que comprendan varios equipos.
Evaluación y seguimiento. El consultor ayuda a la organización a evaluar los resultados de sus esfuerzos de DO
y a desarrollar programas adicionales en áreas en las que son necesarios.
Cambio
Chiavenato (2004): Cambiar es pasar de un estado a otro. Es la transición de una situación a otra. El cambio
implica transformación, alteración, interrupción y ruptura.
Administración del Cambio Planeado (Robbins, 2004)
El cambio puede ser buscado o planeado, o por el contrario simplemente ocurrir. Cambiar las actividades que son
intencionales y orientadas a la meta. Las metas del cambio planeado son:


Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en su ambiente (homeostasis)
Cambiar el comportamiento del empleado (para que se adapte y trabaje más y mejor).
Pueden ser:
-
De primer orden: es lineal y continuo, se refiere a los que no tienen una gran magnitud ya que no afectan los
elementos más profundos de la cultura organizacional como supuestos o valores más arraigados.
CXXII
Carlos Lucas
-
De segundo orden: es multidimensional, multinivel, discontinuo y radical. Se refiere a nuevas formas en
cuestiones sobre los supuestos y valores más profundos de la organización.
Agente de cambio
(Robbins, 2004) Son personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las
actividades de cambio.
(Gibson, 2001) Son personas o grupos que ingresan a una organización en funcionamiento, o parte de una
organización con el propósito de facilitar los procesos de cambio.
Fuerzas para el cambio
(Robbins, 2004)
Las organizaciones de hoy en día enfrentan un ambiente dinámico y cambiante, que requiere que se adapten. Existen seis
fuerzas específicas que actúan como estimulante del cambio.
1. Naturaleza de la fuerza laboral
Casi todas las organizaciones están teniendo que ajustarse al ambiente multicultural. Las políticas y prácticas de
recursos humanos tienen que cambiar a fin de atraer y mantener la fuerza laboral más diversa. Muchas de ellas,
han gastan grandes cantidades de dinero en capacitación para actualizar las habilidades de los empleados.
2. Tecnología
Muchos trabajos están siendo moldeados nuevamente y las organizaciones se han vuelto más adaptables. Se
estima que el conocimiento actualmente producido tiene un horizonte de envejecimiento de 6 meses.
3. Shocks económicos
La lucrativita de las organizaciones está cada vez más unida a la salud de las economías y mercados extranjeros.
4. Competencia
La economía global significa que los competidores pueden venir de del otro lado del océano como si fuera del
otro lado del pueblo (China se avecina). Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan cambiar en
respuesta a la competencia.
Las organizaciones tendrán que ser veloces, capaces de desarrollar nuevos productos
rápidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Adquirirán una fuerza de trabajo
igualmente flexible y responsiva que pueda adaptarse a condiciones en rápido cambio, e
incluso en cambio radical.
5. Tendencias Sociales
La gente joven está retrasando el matrimonio y la mitad de ellos están terminando en divorcio. En base a estas
cuestiones se deben realizar cambios que respondan a las demandas de estos particulares. Ejemplo: un resultado
obvio de esta tendencia social es un número cada vez mayor de solteros que sostienen un hogar y una creciente
demanda de casas para soltero. En un negocio de edificio, este es un factor importante para determinar el tamaño
y el diseño de las casas.
6. Política mundial
Obedece una percepción de la síntesis histórica de la ubicación de un país en el mundo, a una lectura adecuada de
los desafíos de la globalización y de su impacto en la vida de cada uno de los individuos.
CXXIII
Carlos Lucas
Proceso de cambio en tres etapas de Kurt Lewin
(Davis y Newstrom, 1991)
El conocimiento del comportamiento en la administración del cambio mejora considerando que el cambio está constituido
en los tres pasos siguientes:
1. Descongelamiento
Significa que es preciso desechar las viejas ideas y prácticas para aprender
otras nuevas. Es un paso que fácilmente se omite por concertarse en el
cambio propiamente dicho, pero es lo que suele ocasionar la resistencia.
Un gerente debe ayudar a los subordinados a suprimir de su mente los
antiguos papeles y objetivos. Solo entonces estarán en condiciones de
aceptar otras ideas.
a. Incrementar fuerzas impulsoras
b. Reducir las fuerzas limitantes
c. Combinar los anteriores
2. Movimiento (cambio propiamente dicho)
Es el paso en que se aprenden las nuevas ideas y prácticas, de manera que el
empleado pueda pensar y actuar de forma diferente. Se descubren y adoptan
nuevas actitudes, valores y comportamientos.
3. Re-congelamiento
Significa que lo que se ha aprendido se integra en la práctica cotidiana. Además de ser aceptadas
intelectualmente, las nuevas prácticas quedan incorporadas en el comportamiento habitual. Los mecanismos
que actúan son el apoyo y el refuerzo. De esta manera la organización busca volver al equilibrio.
Opciones de cambio
(Robbins, 2004)
Estructura
Personas
Tecnología
Ubicación
- Puestos
- Actitudes
- Equipos
- Luz
- Horarios
- Comunicación
- Herramientas
- Ruido
- Compensación
- Decisiones
- Métodos
- Limpieza
- Diseño org.
- Dimensiones
CXXIV
Carlos Lucas
Los agentes pueden realizar los siguientes cambios:
1. Estructura: la estructura de una organización está definida por la manera en que las tareas están formalmente
divididas, agrupadas y coordinadas. Los agentes pueden :
 Alterar uno o más de los elementos claves en el diseño de la organización.
 Rediseñar los puestos u horarios de trabajos
 Redefinir las descripciones de puestos
 Modificar el sistema de compensaciones, entre otras cosas.
2. Tecnología: los mayores cambios tecnológicos requieren de agentes de cambios que introduzcan nuevo equipo,
herramienta o métodos, automatización; computación dentro de las organizaciones.
3. Ubicación física: la gerencia puede cambiar la distribución del espacio de trabajo atendiendo a las demandas de
trabajo, requerimientos de interacción formal y las necesidades sociales. Por ejemplo:
 La cantidad y tipo de luces
 Los niveles o tipos de ruidos
 La limpieza del área de trabajo.
 Dimensiones del diseño del interior: mueble, decoración y colores.
4. Personas: involucra cambiar las actitudes y los miembros de la organización a través de procesos de
comunicación, toma de decisiones y solución de problemas.
El cambio parece ser el paradigma del mundo actual de los negocios. La palabra turbulencia se utiliza con frecuencia
para caracterizar el ambiente cada vez más dinámico y cambiante en el cual se desenvuelven las organizaciones. Los
cambios son cada vez más rápidos y profundos.
Resistencia al Cambio
Davis y Newstrom (1991)
La resistencia al cambio son los comportamientos del empleado tendientes a desacreditar,
retardar o impedir la realización de un cambio en el trabajo.
Davis y Newstrom (1991) señalan que los empleados se oponen al cambio porque constituye una amenaza contra sus
necesidades de seguridad, de interacción social, de estatus o de autoestima. Cualquier sea la naturaleza del cambio, los
empleados trataran de protegerse contra sus efectos. Sus acciones pueden incluir desde quejas, morosidad intencional y
resistencia pasiva hasta ausentismo, sabotaje, lentitud en la realización del trabajo.
Si bien el ser humano tiende a resistir el cambio, esa inclinación la contrarresta el deseo de nuevas experiencias y de
recibir los premios que acompañan al cambio. El cambio será un éxito o un problema, según la habilidad con que se
administre para atenuar la resistencia.
No todas las personas reaccionan de la misma forma al cambio, sino que existen diferencias en cuanto a sus reacciones
frente al cambio, que depende de su umbral de sensibilidad al cambio como se muestra en la imagen a continuación.
Reacción en cadena: Es la situación en la que el cambio (u otra condición) que afecte directamente a una persona o a
unas cuantas, puede llevar a una reacción de muchos, aun cientos o de miles, porque existen intereses en comunes.
CXXV
Carlos Lucas
Clases de resistencia al cambio
Para Robbins (2004) los tipos de resistencia son:
-
-
-
-
Abierta (manifiesta)
Los trabajadores se manifiestan en contra del cambio sin muchas contemplaciones y se puede unir fácilmente al
cambio propuesto con la reacción, es decir que el cambio es indudablemente una fuente directa del conflicto.
Inmediata
Justo luego de la enunciación del cambio los empleados presentan quejas, disminuyen su productividad,
amenazan con adherir a una huelga o cosas similares.
Implícita
Los trabajadores actúan con más sutileza: pierden su lealtad a la compañía, la motivación, incrementan los
errores, aumenta el ausentismo por “enfermedad” o “razones particulares”, y entonces el nexo entre cambio
propuesto y reacción de los trabajadores es más difícil de determinar. Todo parece que está bien, pero cuando se
prenden las alarmas suele ser tarde.
Diferida
La más compleja de tratar por la gerencia es la resistencia diferida, porque había sido que la resistencia puede
diferirse en el tiempo y además acumularse, algo del estilo que los trabajadores en sucesivos cambios
implementados no se hayan manifestado y digan “respirar y seguir”. Sin embargo, en un momento algún cambio
llega a ser “la gota que rebalso el vaso” y todo explota. Es difícil de manejar porque se pierde el nexo entre el
cambio propuesto y la reacción presentada.
Davis y Newstrom (1991) opinan que la resistencia al cambio puede ser:

Lógica
Surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio, incluyendo a las labores que
deben aprenderse en el nuevo empleo. Representa
los costos reales que deben soportar los empleados.
Se basa en el pensamiento racional y científico.

Psicológica
De acuerdo con las emociones, los sentimientos y las actitudes. Los empleados pueden temer a lo desconocido,
desconfiar del liderazgo de la gerencia o sentir amenazada su seguridad. Aun cuando la gerencia considere que no
existe justificación de esos sentimientos, estos son reales y deben reconocerse.

Sociológicas (intereses y valores)
En un grupo pequeño existen amistades de trabajo que se perturban con el cambio ¿El cambio es congruente con los
valores del grupo? ¿Se mantiene el trabajo en equipo? Los administradores necesitan hacer que las condiciones del
cambio sean lo más favorables posibles para manejar con éxito las resistencias sociológicas.
En una situación de trabajo ordinaria no puede lograrse un apoyo absoluto cada vez que se realiza un cambio. Lo que la
gerencia busca es un clima en el que las personas adopten una actitud positiva hacia los cambios y se sientan
suficientemente seguras para tolerarlos.
Resistencia individual
(Robbins, 2004)
Habito ||| Para enfrentar la complejidad de la vida, nos apoyamos en los
hábitos y respuestas programadas. Pero cuando nos encontramos con el
cambio, esta tendencia a responder en nuestra forma acostumbrada se vuelve
una fuerte resistencia.
Seguridad ||| Las personas con alta necesidad de seguridad es probable que
se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de seguridad.
Factores económicos ||| La preocupación de que los cambios produzcan una
disminución en el ingreso individual. Aún más cuando el salario está
estrechamente ligado a la productividad (cambian las tareas, la rutina , el
trabajo entre otras cosas que pueden afectar a la productividad)
CXXVI
Carlos Lucas
Temor a lo desconocido ||| Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre
Procesamiento selectivo de la información ||| Los individuos moldean su mundo a través de sus percepciones. Una vea
que han creado este mundo, se resisten a cambiar. Así que los individuos son culpables de procesar la información
selectivamente a fin de permanecer sus percepciones intactas. Ignoran la información que amenaza el mundo que han
creado.
Resistencia organizacional
(Robbins, 2004)
Inercia Estructural °°° Las organizaciones tienen mecanismos construídos
para para producir estabilidad como los procesos de selección, los manuales y
descripciones de puestos, y las rutinas de procedimientos son uno de los
factores que ayudan a mantener un cierto equilibrio y a la vez status quo en la
organización.
Enfoque limitado del cambio °°° No puede pretenderse que cambiar un solo
sector aisladamente frente a los demás pase desapercibido. Como la empresa es
un sistema los cambios en un sector impactarán en otro. Los procedimientos, la
estructura y las descripciones deben tomarse en cuenta cuando ocurren
cambios.
Inercia de grupo °°° El grupo de trabajo tiene ciertas normas de convivencia, acción y reacción pueden actuar como
limitantes o coadyuvantes del cambio. Grupos de creativos y células de trabajo dinámicas favorecerán los procesos de
cambio, mientras que los grupos tradicionales y los sindicatos suelen limitarlos por la restricción que imponen sus normas.
Amenaza de la Experiencia °°° Los cambios pueden amenazar a los grupos muy especializados en ciertas temáticas
como por ejemplo los sistemas computacionales.
Amenaza a las relaciones de Poder °°° Pasa bastante con supervisores y mandos medios cuando el cambio implica
compartir su autoridad con otros o ejercer acciones que impliquen la decisión participativa o la creación de equipos
autodirigidos.
Amenaza a la distribución de Recursos °°° Por ejemplo: todos coinciden en que el régimen de coparticipación nacional
y municipal es injusto y se distribuye de manera poco clara u objetiva, pero cuando se sientan a debatir nadie quiere
recibir ni un peso menos de lo que recibe hasta ahora.
CXXVII
Carlos Lucas
Tácticas o Estrategias para superar la resistencia al cambio
(Chiavenato, 2004; Robbins, 2004)
CXXVIII
Carlos Lucas
#9: Poder, Autoridad y Liderazgo Organizacional
Poder: Concepto
Campetella (2008): “Poder es potencialidad, es aquella capacidad para cambiar o modificar un estado de
situación. En otras palabras, es la potencialidad disponible para corregir, modificar, adaptar, reformar y
transformar cosas tangibles e intangibles necesarias para un fin superior. Y este fin superior es la búsqueda del
bien común de nuestros semejantes en su expresión física, psíquica y espiritual. Esta potencialidad puede ser
adquirida o atribuida.”
Chiavenato (2004): Poder es el potencial de una persona para influir en otras. En una organización, el poder es
la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas, aun cuando éstas se resistan.
Davis y Newstrom (1991): “Es la capacidad de influir en las personas y los sucesos. Es la materia prima del líder,
la manera en la que los líderes extienden su influencia hacia los demás.”
Krieger (2001): Siguiendo a Max Weber dice que “es la PROBABILIDAD de imponer su propia voluntad dentro
de una relación a pesar de la resistencia e independientemente del fundamento sobre el que se base. Julien Freund
describe que toda relación de poder implica una relación dialéctica de mando y obediencia, lo que esta nos da un
orden que está vinculado a un fin.
Gibson (2001): “En un entorno organizacional, es simplemente la habilidad de hacer que los otros hagan lo que
uno quiere que ellos hagan. El poder implica una relación que solo puede darse entre dos o más personas. Roberto
Dahl explica que este núcleo de relaciones se define cuando A tiene poder sobre B en el grado en que puede
conseguir que B haga algo que de otra forma no haría.”
Robbins (2004): “Es la capacidad de un individuo (A) para influir en otro (B) de tal manera que este último haga
cosas que no haría en caso contrario. Esta definición implica un potencial y una relación de dependencia.
Punto de vista de Weber y Dahl (Gibson, Robbins, Chiavenato y Krieger)
Mario Krieger (2001) sigue la concepción de Max Weber – sociólogo y principal teórico de la burocracia – al definir el
poder como la probabilidad de imponer su propia voluntad dentro de una relación social. El autor original agrega que
esta imposición se realiza “aún contra toda resistencia y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad” Es Chiavenato
(2004) quien decide respetar el original mediante su definición “la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de
otras personas, aun cuando éstas se resistan”
Krieger afirma también que el poder – desde el punto de vista de una teoría pura – se mueve en un continuo entre fuerza y
consenso como lo muestra la figura siguiente:
CONSENSO
(ONG, Cooperativa, Club)
FUERZA
(Cárceles, Ejércitos, etc.)
A mediados del siglo XX Robert Dahl simplificó la definición de Weber conservando su esencia, lo que le vale el adjetivo
de neoweberiano. Tanto Gibson (2001) como Robbins (2004) parten desde allí para explicar el poder:
Es la capacidad de un individuo (A) para influir en otro (B) de tal manera que este último haga cosas que no
haría en caso contrario.
Robbins (2004) sostiene que esa definición implica dos elementos fundamentales:
1) Un potencial, que no necesita realizarse para ser eficaz. Una persona puede tener poder y no usarlo. Por lo tanto,
es una capacidad o potencia, existe aunque un sujeto no lo imponga.
2) Por otra parte, se establece una relación de dependencia. Cuanto más depende (B) de (A) mayor será el poder de
(A) en la relación. La dependencia se basa en la alternativa que (B) percibe y en la importancia que éste le
concede a aquellas alternativas que controla (A). Una persona tiene poder sobre uno solo si controla algo que uno
quiere. Por ejemplo, el profesor/a que toma el examen final tiene poder porque el alumno/a quiere aprobar.
CXXIX
Carlos Lucas
Chiavenato (2004) resalta que cuanto más dependa un subordinado de su jefe, mayor será su poder. Si hay algo que sólo el
jefe posee y si él controla aquello que los subordinados necesitan, los hará dependientes y tendrá poder sobre ellos. La
dependencia es inversamente proporcional a las fuentes de abastecimiento. La posesión de algo abundante no aumenta el
poder, por lo que la dependencia es mucho mayor cuando el recurso controlado es importante, escaso e insustituible.
Puntos de vista alternativos: Poder vs. Influencia
Gibson (2001) comenta que a criterio de Mintzberg y otros autores, diferenciar influencia y poder le agrega muy poco a la
comprensión del tema. Sin embargo, Campetella (2010) aclara que la triada poder-autoridad-liderazgo suele confundirse
con la influencia, pero para él la influencia es un medio con el que se pretende imponer esta tríada:
-
Influir sin poder es autoridad efímera, es apariencia sin esencia.
Cuando una persona solo influye se convierte en objeto del poder, y no en sujeto del mismo.
Campetella (2010) comenta también que Aristóteles asimilaba el poder con la potencia. El hombre siempre está en actopotencia (acto= lo que uno es; potencia = lo que uno puede ser). Todos los hombres (entes) tienen el poder de ser lo que se
quiere ser. Las circunstancias están siempre presentes y son causales. El poder es la capacidad de decidir lo que queremos
ser. Constantemente decidimos aunque esa decisión sea no decidir, hay muchas alternativas para decidir entre ellas.
Por último, Davis y Newstrom (1991) lejos de realizar la distinción terminan convalidando la misma, y reduciendo al
poder a la manera en que los líderes influencian a los seguidores, es decir transformando al poder en un medio antes que
separarlo del verdadero medio, que es la influencia.
Naturaleza del poder
En su tesis doctoral, Campetella (2008) afirma bajo el título “Poder. Su naturaleza”, que Todo ente tiene, o se le asigna
poder. En todas sus categorías (que se recuerda son: naturales, artificiales e ideales) está presente algún tipo de poder. Es
necesario que se distinga entre poder y propiedad de la siguiente manera:
-
Propiedad es un atributo que se le asigna al ente natural en función a su causa final,
Poder es potencialidad, es decir, aquella capacidad para cambiar o modificar un estado de situación.
Desde su naturaleza primaria cabe referirse a Aristóteles que dice en Metafísica que la potencia y el poder se relacionan
con uno de los varios significados que tiene la primera palabra: “el principio de cambio en otra cosa o en la misma cosa
en cuanto a otra. La potencia puede ser racional (o de efectos contradictorios) o irracional (de un solo efecto).
Es dable destacar entonces que en la época un sector de los filósofos (escuela megárica) sostenía que algo tenía potencia
solo cuando ejerce una acción, y que no la tiene si no la ejerce. Ante tal pensamiento Aristóteles determinó que en
realidad hay dos modos de existir: en potencia y en actividad, y la actividad es anterior a la potencia13.
Hacia la edad media Tomás de Aquino retomando la idea aristotélica divide a la potencia en activa y pasiva:
1. Potencia Activa: Principio que da origen al movimiento de cambio, es decir, la acción.
2. Potencia Pasiva: Capacidad de ser movido por otro.
Entonces, sin muchos rodeos, puede decirse que todos los entes tienen potencia la diferencia radica en que los entes
inanimados tienen potencia irracional y por lo tanto pasiva: producen un solo efecto y deben ser movidos; mientras que los
racionales se mueven conforme a la razón y pueden engendrar efectos contrarios: el bien o el mal.
En resumen, la siguiente figura puede ilustrar la explicación anterior:
Poder es potencialidad
13
Existe la
capacidad para
cambiar o
modificar una
situación
Racional
Puede producir efectos contradictorios.
Irracional
Solo puede ser movido (un solo efecto).
De quizás allí el significado actual de algo “potencial” como aquello que puede ser.
CXXX
Carlos Lucas
En conclusión, todo ente tiene poder, porque tiene potencialidad – por lo menos pasiva en el caso de los entes inanimados
– mientras que no todos tienen potencia activa o racional. Las personas, como seres animados, poseen potencia activa, lo
que presupone racionalidad.
El hombre en su condición de ser animado responde a la potencia o poder racional y se mueve de acuerdo con la razón, ya
que desde el principio de deseo o la elección opta por un efecto determinado. En el hombre por su condición de ser
racional el poder tiene un fin, y este fin es modificar o cambiar la situación (o su entorno).
Tipos de Poder
Poder Atribuido y Adquirido
Cuando Campetella (2010) dice que el poder es potencialidad, afirma que puede ser obtenido de dos formas:


Atribuido: es aquella potencialidad recibida por un don y cultivado como un talento como “per – se – ona”. Es
decir, aquellos dones recibidos por un ser superior que descubierto – consciente o inconscientemente – por la
propia persona los cultiva o educa como talentos personales.
Adquirido: es aquel concedido por otra persona o personas semejantes quien o quienes le otorgan su cuota de
poder para que actué en su presentación. Es facultativo, y se recibe por parte de los semejantes, mediante una
transferencia simbólica su cuota de potencialidad.
Poder formal (del puesto) y personal (de la persona)
En cambio otros autores como Robbins (2004), Gibson (2001) y Chiavenato (2004) coinciden que es la base del poder
(sugeridas por French y Raven) que responde ¿De dónde viene el poder? ¿Qué le da a la persona o grupo influencia sobre
otros?, para ello se dividen las bases o fuentes de poder en dos grandes grupos: formal y personal (o como los llama
Chiavenato en la figura de abajo: derivados del puesto y derivados de la persona).
PODER FORMAL (derivado del puesto)
Se basa en el puesto que ocupa un individuo en una organización
Poder
Exposición
Poder coercitivo
“Si no lo hace, hay tabla”
French y Raven afirman que se funda en el miedo, se reacciona ante el mismo por temor a los
resultados negativos que sobrevendrán de no obedecer.
En la organización A tiene un poder coercitivo sobre B si puede despedirlo, suspenderlo,
degradarlo, suponiendo que a B le interese su trabajo. También puede asignársele tareas que
no le gusten y/o avergonzarlo ante los demás.
El poder coercitivo es históricamente el más usado y el más difícil de controlar.
CXXXI
Carlos Lucas
Poder de Recompensa
“Si lo hace, hay premio”
Poder legitimo
“Lo hace, porque como su
superior se lo ordeno”
Poder de la información
“Lo hace porque sé porque
se lo ordeno”
Es la obediencia conseguida por poseer la capacidad de distribuir recompensas que los
demás consideran valiosas por lo tanto tendrá poder sobre ellos. Es decir, que la gente
cumple con deseos o directivas de otros porque hacerlo le genera beneficios positivos.
Por ejemplo: Asignación de reconocimiento, ascensos, remuneración, otros beneficios no
monetarios, etc.
El acceso más probable al poder a través de una o varias fuentes es la posición que ocupa en
la estructura organizacional, a ese poder se lo denomina legitimo. Representa básicamente el
poder que una persona recibe como resultado de ese puesto en la estructura organizacional.
Es más amplio que el castigo y la recompensa, ya que los individuos reconocen el poder de la
persona por su “investidura”: el gerente, el presidente, la directora, la maestra, etc.
Se precede del acceso a la información relevante e importante, y al control de la misma. Esto
porque la información es esencial para la toma de decisiones. Por ejemplo esta es la fuente de
poder de contadores, abogados y secretarias: manejan datos sensibles como datos de ventas,
costos, demandas hacia la organización, secretos que podrían dañar su imagen, etc.
De estas bases de poder, solo los tres primeros son desarrollados por Robbins (2004) y Chiavenato (2004). El poder de
información es adicionado por Gibson (2001) como parte del poder estructural. Davis y Newstron (1991) agregan un
poder además de los explicados anteriormente, el poder político definido como el que proviene del apoyo de un grupo.
Deriva de la habilidad de un líder para trabajar con las personas y sistema sociales a fin de obtener su apoyo y apego.
PODER PERSONAL (derivado de la persona)
Es el poder que se deriva de las características únicas del individuo
(Pericia, respeto, admiración de los demás y carisma).
Poder
Poder del experto
Poder referente
Exposición
Es una característica personal que se ejerce gracias a la pericia, habilidad o conocimientos personales.
Está basada en la destreza o conocimientos especiales, y el conocimiento e información que una persona
tiene sobre una situación compleja. Conforme la tecnología – en el sentido más amplio de la expresión –
avanza se requieren de más especialistas, por lo que es una fuente de poder en ascenso.
Parte de identificarse con una persona que tiene características y recursos deseables. El líder que es
admirado por ciertos rasgos de personalidad deseables posee poder de referencia. A este poder se le llama
popularmente carisma. El poder de referencia proviene de la admiración por el líder y el deseo de
parecerse a él.
Gibson (2001) llama poder organizacional a los poderes formales y respeta la expresión personales para los demás. Mario
Krieger (2001) entiende también estas como dimensiones del poder: el rol formal es la dimensión estructural, mientras
que el ocupante del rol es la dimensión personal del poder.
Fuentes del poder
Puede sintetizarse la descripción conforme a Robbins (2004) por lo tanto en:
Fuentes
- Posición (poder legítimo)
- Características personales (poder
personal)
- Habilidad y oportunidad de la
información (poder de información)
Bases
- Coerción (poder coercitivo)
- Recompensa (poder de recompensa)
- Conocimiento (poder del experto)
- Persuasión
Símbolos de Poder
Los símbolos de poder en la vida organizacional resultan ser los elementos más notorios y al mismo tiempo de los
más sutiles, pues se presentan en forma tan concretas como escudos, medallas e incluso formas de vestir y formas
de hablar. Dichos símbolos no son solo parte de los individuos, sino que llegan a significar tanto con la vida
misma, de tal manera que se consideran que el poder no se detenta en forma verdadera a menos que se posean los
símbolos que representan ese poder.
CXXXII
Carlos Lucas
Recuérdese que Davis y Newstrom (1991) definieron al estatus es el rango social de un individuo dentro de un grupo. Es
un símbolo de la magnitud del reconocimiento, el respeto y la aceptación concedidos a una persona. El estatus a pesar de
ser natural no es igual en todos los grupos, una persona puede tener una posición muy importante en su trabajo y ser un
“don nadie” en el barrio, o ser muy apreciado en el ambiente del deporte pero despreciado en el ámbito científico.
No se trata de desmerecer un ambiente u otro, sino que las relaciones de estatus no son absolutas, sino que pertenecen al
grupo donde se establecen. De la misma manera un símbolo de poder en una organización no significa lo mismo para
otro ámbito. El estatus alcanza su máxima expresión con los símbolos – por algo un filósofo dijo que el hombre es un ser
simbólico – que lo representan.
Los símbolos son elementos visibles y exteriores que se relacionan con una persona o sitio de trabajo, y sirven como
evidencia de nivel social. Existen dondequiera se reúna un grupo. Pueden asumir muchas formas (muebles, decoraciones,
ubicación, instalaciones en el lugar de trabajo, tipo de ropa, títulos, privilegios concedidos, lugar en la organización, etc.)
Autoridad: Concepto
Como dijera Campetella (2011) influencia sin poder es autoridad efímera, es aparentar sin ser. Según Gibson (2001) la
autoridad “es el poder que tiene una persona, dada una posición.” Las instrucciones y ordenes de un gerente en una
posición de autoridad sin seguidas porque deben ser seguidas. Esto es, la persona en posición superior tiene autoridad
legal sobre los subordinados en posiciones más bajas. La autoridad tiene las siguientes características:
 Esta implícita en la posición de una persona. Un individuo tiene autoridad a causa de la posición que detenta, no
por alguna característica personal especifica.
 Es aceptado por los subordinados. El individuo en una posición de autoridad legal ejerce autoridad y puede ser
obedecido porque tiene un legítimo derecho.
 La autoridad influye verticalmente desde arriba hacia abajo en la jerarquía de una organización.
La Autoridad y la Dominación
Según Max Weber (1964), citado por Krieger (2001), la autoridad significa la probabilidad de que una orden sea
obedecida. La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado, por lo que la autoridad es un subconjunto del
poder. A la vez la aceptación del poder implica legitimación de la autoridad y si proporciona poder éste conduce a la
dominación.
Weber parte entonces de explicitar al poder como una relación de dominación donde el gobernante (dominador) cree tener
derecho a ejercer poder sobre el gobernado (dominado), quien considera que su obligación es cumplir con las órdenes,
pues emanan de un poder legítimo.
Tipos de Autoridad
El sociólogo alemán Max Weber plantea entonces tres tipos de autoridad:
 AUTORIDAD TRADICIONAL
Es el dominio proveniente que viene heredado de la familia, o sea que este tipo de autoridad se hereda.
Clásico en las sociedades primitivas tribales y monárquicas, aunque aún se puede comprobar su existencia en
ciertos ámbitos.
 AUTORIDAD CARISMÁTICA
Es la que proviene a causa de la influencia de la personalidad de un líder. Aquí aparece el carisma,
proveniente de características propia de la persona, que no puede ser delegada ni heredada. Un líder
carismático tiene una personalidad única y muy especial que le permite guiar a un grupo hacia una
determinada causa grandes ejemplos de ellos son Jesús, Nelson Mandela, el rey David, Martin Luther King,
Charles De Gaulle y Vladimir Lenin.
 AUTORIDAD RACIONAL LEGAL
Las leyes existentes son promulgadas y reglamentadas por procedentes formales y correctos. Los gobernantes
son elegidos, los cuales se manejan con un tipo burocrático con reglas y leyes ya predeterminadas, y esto es
visto en los Estados modernos. Un juez en su jurisdicción, un gobernador en su provincia y un jefe respecto de
su sección poseen este tipo de autoridad.
CXXXIII
Carlos Lucas
Autoridad y Poder
Diferenciación entre Autoridad, Poder y Liderazgo
Campetella (2010) dice que la autoridad es la manera ontólogica en que alguien incorporo y cultivo el poder
atribuido, aceptó el poder adquirido y ha logrado su reconocimiento dentro del entorno social donde
pretende expresarlo o aplicarlo.
Autoridad proviene de ser autor, actuar con autenticidad, que puede expresarse o exteriorizarse cuando el grupo o
contorno social le reconoce el poder depositado en la potencialidad anidada en una persona.
 Cuando el poder se ejerce desde y al margen de los auténticos valores naturales y trascendentales, quienes ejercen
el poder van perdiendo autoridad y resquebrajando su liderazgo (por ejemplo, los políticos cuando se comprueba
que no cumplen sus promesas, los científicos cuando cometen plagio, etc.)
 Por eso es importante el reconocimiento de la autoridad para ejercer el poder que esta íntimamente signada por el
sistema de valores que se cultiva en cada entorno social donde se pretende actuar.
El poder y la autoridad en el ejercicio del liderazgo para dirigir es mas profundo y categórico cuando el poder atribuido
se conjuga con las virtudes de la sabiduría (no solo vista desde lo intelectual), porque quien ejerce este poder lo hace con
mas autenticidad (autoridad) desde su condición de ser humano, a partir de la necesaria humildad, prudencia y amor al
prójimo.
En el siguiente cuadro, el profesor Campetella (2010) deja ver que en todo ente el liderazgo se sustenta en la autoridad
para administrar el poder. Dicho de otra manera, la potencialidad necesita de suficiente autenticidad (autoridad) para
ejercer un liderazgo efectivo, necesario para alcanzar el fin14.
Poder
Potencialidad
Autoridad Reconocimiento de la potencialidad
Liderazgo Modalidad de aplicación de la potencialidad a través de la autoridad.
El autor sigue afirmando luego, que es el nuevo enfoque que la administración por valores el que demuestra que lo
intangible (valores y virtudes humanas) reviste de mayor importancia para reflejar resultados en el campo de la
tangibilidad.
Por lo tanto es necesario que el liderazgo se ejerza desde la comprensión de que es la ética y no la estética lo prioritario
en la administración, ya que administrar en una organización implica el ejercicio de poder. El hombre como ser animado
con potencia racional como diría Aristóteles lleva sus acciones al campo de la ética porque por definición esta potencia
produce efectos contradictorios (lo bueno o lo malo).
Liderazgo: Concepto
Campetella (2010) señala que el liderazgo15 es la modalidad de cómo se administra el poder, a partir de la
autoridad reconocida por un entorno social donde se lo aplica.
En otras palabras, liderazgo es la modalidad, es decir el cómo, de la administración del poder.
Robbins (2004) dice – y con mucha razón – que pocos conceptos del campo del comportamiento organizacional inspiran
menos acuerdo que el de liderazgo, tanto así que un experto comentó que “hay casi tantas definiciones como personas que
han tratado de definirlo”
Sin embargo la mayor parte de los autores están de acuerdo que involucra un proceso de influencia, y es allí donde al
esbozar una definición de liderazgo – quizás la más simple y trascendente – comenta John Maxwell (1996) que Liderazgo
es influencia. Nada más que eso. El que piensa que dirige y no tiene nadie siguiéndole, solo está dando un paseo.
En el siguiente cuadro se pueden agrupar en tres grandes con*juntos a las definiciones sobre liderazgo.
14
Podría decirse entonces, que cuando se ejerce el liderazgo a partir de la propia potencialidad atribuida y cultivada, es decir conjugada con las
virtudes de la sabiduría incluyendo a los valores más altos como persona reconocibles en el sistema de valores del entorno en que se ejerce, su
ejercicio está dotado de mayor autoridad (autenticidad) por el reconocimiento de la virtud humana en el sujeto.
15
La palabra “liderazgo” proviene de la palabra anglosajona leadere, que significa conducir, guiar o dirigir.
CXXXIV
Carlos Lucas
Autor

Davis y Newstrom
(1991)
Liderazgo como proceso
de motivación y acción




Krieger (2001),
Maxwell (1996),
Robbins (2004) y
Chiavenato (2004)
El liderazgo como
capacidad de influencia



Gibson (2001)

Liderazgo como proceso
de cambio
Pensamiento sobre el liderazgo
El liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con
entusiasmo para alcanzar los objetivos.
Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y
luego lo motiva a alcanzar sus metas. Sin el liderazgo, una organización seria
solamente una confusión de personas y maquinas, de la misma manera que una
orquesta sin director seria solo músico e instrumentos.
El liderazgo es el acto final que identifica, desarrolla y utiliza el potencial que hay
en la organización y en su personal en realidad.
El Liderazgo es influencia. Nada más que eso / Maxwell
El liderazgo es la capacidad basada en las cualidades personales del líder, para
inducir la aceptación voluntaria de los seguidores a un amplio rango de
aspectos. El liderazgo se distingue del concepto de poder en suponer influencia,
es decir cambio de preferencia, basada en el reconocimiento de las cualidades del
líder y en el grado de interpretación que este hace de aspiraciones y grupos
/Etzioni – citado por Krieger –
Es una influencia interpersonal que se aplica en una situación por medio de la
comunicación humana para alcanzar uno o varios objetivos específicos. Por lo
tanto, el liderazgo consta de cuatro elementos: influencia, situación, comunicación
y objetivos /Chiavenato
En primer lugar, es una interacción entre miembros de un grupo.
Los líderes son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan a otras personas
más que los propios actos de estas otras personas. El liderazgo ocurre cuando un
miembro de un grupo modifica la motivación o competencia de otros grupos.
Eso implica tres elementos:
1. El uso de la influencia, y que toda relación interpersonal pueda involucrar
liderazgo;
2. La importancia de ser un agente de cambio, ser capaz de afectar el
desempeño y la conducta de los seguidores.
3. Su foco es el logro de metas individuales y grupales.
Naturaleza del Liderazgo
El papel primario de un líder es influír para que los demás para que traten de cumplir con los objetivos establecidos
con entusiasmo.
Para Campetella (2010) esta naturaleza tiene un enfoque más relacionada a la diferenciación del concepto con los de poder
y autoridad, siendo que el liderazgo resulta ser un modo o una forma de ejercicio del poder a través de la autoridad.
Poder
Autoridad
Liderazgo
Potencialidad
Reconocimiento de la potencialidad
Modalidad de aplicación de la potencialidad a través de la autoridad.
Para Davis y Newstrom (1991), el liderazgo es una parte importante de la administración, pero no lo es todo. Los gerentes
deben planear y organizar, por ejemplo, pero el papel primario de un líder es influir en los demás para que traten de
alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos. En otras palabras, motivan mediante su influencia.
Los líderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeación hacen que un grupo avance en direcciones
equivocadas. Aunque puede hacer que su grupo se mueva, simplemente no logran movilizarlo en la dirección que cumpla
adecuadamente con los objetivos organizacionales.
Puede pasar también que una persona sea un líder débil pero un gerente eficaz, particularmente si se administra a personas
que entienden claramente sus empleos y tiene un fuerte impulso para trabajar. Como esto es menos probable, se puede
esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada.
CXXXV
Carlos Lucas
En línea con dichos pensamientos Gibson (2001) señala que la efectividad de un líder se mide frecuentemente por el logro
de una, o de combinación, de metas. El liderazgo es un concepto más restringido que el de desempeño, aquello que se
señala Chiavenato (2004) cuando diferencia entre líderes (lideran) y gerentes (se desempeñan), como se observa en la
tabla siguiente sobre características del líder y características del gerente:
Tipos de Liderazgo
Davis y Newstrom (1991) señalan claramente que el conjunto de acciones de los líderes y cómo los perciben sus
seguidores se conoce como estilo de liderazgo. Representa su filosofía, habilidades y actitudes en la práctica. Pueden
presentarse mezclados como combinaciones entre características de uno y otro estilo.
Existen muchas clasificaciones diferentes de estilo de liderazgo y se han encontrado que son útiles. Por ello, se diferencia
a los estilos con base en el uso que hacen los líderes de las recompensas, el poder o el énfasis primario en la consideración
frente a la estructura.
Perspectivas sobre los estilos de liderazgo de Campetella
El profesor Campetella (2010) afirma que definir qué estilo de liderazgo es mejor que otro siempre está condicionado en
función a distintas variables definidas por el entorno social tales como:
-
Características del grupo sobre el que se ejerce el poder
Sistema de valores del entorno social reflejado en conductas y actitudes
Expectativas de tiempo sobre las modificaciones esperadas
Naturaleza sobre los fines de cada organización
Nivel de profundidad de las modificaciones esperadas
Otros componentes inherentes a la situación en particular
Para el autor, la realidad actual tiende a distinguir estilos de conducción sustentados en liderazgos absolutistas y
corresponsables (de responsabilidad compartida) los cuales caracteriza con un cuadro similar al que sigue:
Aspectos
Concepción del trabajo
Relación con los empleados
Modalidad de trabajo
Fuente de autoridad
Fuente de motivación
Cómo se considera a sí mismo
Qué hace ante los resultados
Qué hace frente a un error
Imagen hacia el grupo
Horizonte de planeamiento
Nivel de análisis conceptual
Estilo de liderazgo o conducción
Liderazgo absolutista
Liderazgo corresponsable
Es una sobrecarga
Es un medio de realización personal
Maneja a su personal
Orienta y enseña a su personal
Dice cómo se hace
Demuestra cómo se hace
Organizacional
Del grupo y sus habilidades personales
Temor, miedo
Confianza – cordialidad
Imprescindible
Prescindible
Controla
Evalúa
Busca al culpable
Analiza las causas y corresponsabiliza
Acatamiento
Respeto
Corto plazo, coyuntural
Largo plazo, proyecta el escenario futuro
Simplista y especialista
Complejo y multidisciplinar
CXXXVI
Carlos Lucas
De una manera más gráfica:
Simplista
Cortoplacista
Divide y reinarás
Únelos y triunfa
Dice cómo
Motiva con castigo
Busca al culpable
Complejo
Piensa a Largo Plazo
Demuestra cómo
Genera confianza
Se corresponsabiliza
Impone
Controla
Maneja
Inspira Respeto
Evalúa
Orienta y enseña
Es imprescindible
Es omnipresente
Es especialista
Es prescindible
Es humilde
Es multidisciplinar
Decide él
Decide a partir de la perspectiva del equipo
No existen prescripciones ni recomendaciones absolutas, sino que los estilos se elaboran en función a la peculiaridad de
cada situación, en otras palabras, no hay una receta infalible sobre qué estilo adoptar, ni donde, ni cuándo.
Perspectivas sobre los estilos de liderazgo en Davis y Newstrom
Davis y Newstrom (1991) ya habían remarcado que existen muchas clasificaciones posibles de los estilos de liderazgo,
desde las más simples que consideran una sola dimensión hasta las que se centran en un conjunto de distinciones entre los
mismos.
Estilos de liderazgo según la fuente de motivación dominante
•Positivos | Es aquel que hace hincapié en las recompensas de cualquier otro tipo.
•Negativos | Es el que hace hincapié en los castigos. Este sistema puede lograr un desempeño
aceptable en muchas situaciones, pero tiene elevados costos humanos, porque los líderes
negativos actúan en forma dominante superior en las personas. Son "jefes" no líderes.
Estilos de liderazgo según el uso del poder
(Kurt Lewin, Universidad de Iowa)
Autocráticos
(autoritario)
Centralizan el poder y la toma de
decisiones en sí mismos, estructuran
las situaciones de trabajo para sus
empleados, quienes esperan que haga
lo que se les dice.
Participativos
(consultivo)
Descentralizan la autoridad, las
decisiones son tomadas en forma
participativa, no unilateralmente, ya
que derivan de consultas con los
seguidores.
Normalmente basan la motivación en
amenazas y castigos (poder
coercitivo).
Existe un mecanismo de
corresponsabilidad, lo que suele
impedir el poder coercitivo. Es más
aplicable el de recompensa.
Los líderes autocráticos ordenan y
esperan obediencia, son dogmáticos.
Tanto el líder como el grupo actúan
como unidad social.
CXXXVII
De rienda suelta
(laissez faire)
Evitan el poder y la
responsabilidad.
Los subordinados tienen un alto
grado de independencia
operativa.
El líder depende gran medida
del grupo para establecer sus
propias metas y resolver sus
problemas.
Los miembros del grupo se
capacitan a sí mismos y
organizan su propia motivación.
Carlos Lucas
Autocráticos
(autoritario)
Participativos
(consultivo)
De rienda suelta
(laissez faire)
Ventajas
o Suele satisfacer al líder.
o Decisiones más rápidas.
o Ofrece seguridad y estructura
para los empleados.
Ventajas
o Motiva a las personas a que
aporten ideas.
o Impulsa la aceptación de la
responsabilidad de las
actividades del grupo.
o Tiende a mejorar el
desempeño y la satisfacción
laboral.
Ventajas
o Útil cuando el grupo
posee un alto
conocimiento de la
tarea y se ha
comprometido con
ella.
Algunos autores como Chiavenato (2006) agregan a los paternalistas o autócratas benevolentes, los cuales son más condescendientes
que los autócratas coercitivos, tolerando las relaciones interpersonales y entregando algunas recompensas.
Estilo de liderazgo según la orientación del líder
(Likert, Universidad de Michigan)
•
Orientados al empleado
•
•
•
•
•
•
A este tipo de líderes le interesan las necesidades del empleado.
Tratan de lograr un trabajo en equipo,
Ofrece apoyo a sus empleados en sus problemas.
Confían en la delegación de la toma de decisiones.
Se preocupa por el avance personal de sus subordinados, lo motivan, los estimulan y permiten una
mejor comunicación.
Orientados al trabajo
•
•
•
•
Centran sus esfuerzos y gestión en completar sus tareas.
Utilizan supervisión cerca de los empleados para asegurarse que ejecuten sus tareas conforme al
procedimiento específico que les han explicado.
Piensan que puede obtener los resultados si mantienen al personal ocupado
Exigen que productividad, por lo cual también confía en la coerción.
Resumiendo:
Campetella
Absolutistas
Corresponsables
Lewin
Autoritarios
Participativos
Laissez Faire
Likert
Orientados al empleado
Orientados al trabajo
Davis y Newstrom
Positivos
Negativos
Teorías sobre el liderazgo
Teoría X e Y de McGregor
En 1957, Douglas McGregor presentó esta teoría para
intentar explicar el comportamiento de los gerentes – por lo
menos la primera impresión sobre el tema – mediante la
concepción que los mismos podían tener sobre el
comportamiento, así nacieron las teorías X e Y.
La mayoría de las acciones gerenciales fluyen directamente
de cualquier teoría sobre el comportamiento humano que
apoyen a los gerentes.
CXXXVIII
Carlos Lucas
A los empleados...
Les disgusta el trabajo (son perezosas e
indolentes) y tratan de evitarlo si es posible.
Se involucran en diversas restricciones del
trabajo.
Los empleados son personas que...
No son naturalmente flojos.
El trabajo les resulta natural como el juego o
el descanso.
Ejercen autodirección y autocontrol para
cumplir con los objetivos.
Tienen poca ambición y evitan la
responsabilidad, prefieren ser dirigidas y
sentirse seguras en esa dependencia.
Son relativamente centrados en si mismos,
indiferentes a las necesidades
organizacionales y resistentes al cambio.
El papel de la gerencia es...
Ofrecer un medio en el que se pueda liberar el
potencial de las personas en el trabajo.
Las recompensas no son sufientes para
superar el rechazo al trabajo.
El alto desempeño se logra mediante la
coerción, control y amenazas.
La mayoría de las personas deben estar
presionadas, controladas y amenazadas con
castigos para hacerlas trabajar.
Chiavenato identifica a los X con Taylor, Fayol y Weber
Davis y Newsrtrom (1991) concluye que la mayoría demuestran que están más cerca del conjunto de suposiciones de la
teoría Y, aunque existen grandes diferencias entre los individuos por los que algunos podrían estar más cerca de la teoría
X, pero todos los empleados tienen un potencial de crecimiento adecuado a la teoría Y.
La teoría Z
Existe también una teoría más contemporánea ideada por el japonés William Ouchi que se denomina teoría Z. En ella,
partiendo de los postulados de la teoría Y, se supone que la asunción de responsabilidades y la capacidad de
autocontrol del personal están vinculadas a la cultura, que es dinámica y por lo tanto lo que era motivante en el pasado
puede no serlo hoy por cambios en las normas y los valores sociales.
Principios de la teoría Z
• Compromiso de empleo para toda la vida
• Lentitud en la evaluación y promoción del personal.
• Consenso en la toma de decisiones (decisión participativa).
• Responsabilidad compartida: Nadie es más responsable
que otro.
• Los empleados no manifiestan su desacuerdo, ni se rebelan
contra los superiores.
• Existen reuniones sociales donde se manifiestan los
desacuerdos de forma sutil y amable.
• Total atención a los empleados, esto incluye todos los
aspectos de la vida social y familiar.
CXXXIX
Carlos Lucas
Teoría de los Rasgos del Liderazgo
Gibson (2001) reseña que es una teoría que pretende identificar características específicas (físicas, mentales y
de personalidad) asociadas con el éxito del liderazgo. Se puede decir que señala que “líder se nace”
Se basa en una serie de investigaciones que relaciona varios rasgos con cierto criterio de éxito, suponiendo que es
posible encontrar un número finito de características de un líder. Las características de los líderes han sido estudiadas
mediante la observación de su conducta en situaciones grupales, mediante la elección de sus pares (votando), la
clasificación por parte de observadores y el análisis biográfico.
Gibson (2001) opta por mostrar los hallazgos en tres categorías: Habilidades, Rasgos de la personalidad y Motivación.
 Habilidades
Los líderes eficientes comparten ciertas habilidades y destrezas que los capacitan para hacer su trabajo, aunque la
importancia exacta de una habilidad particular no puede ser conocida con certeza.
Al principio se detectó que los líderes eran más inteligentes que los seguidores. La inteligencia abarca el juicio, el
conocimiento y la fluidez del discurso. Algunas de las habilidades más importantes asociadas con la efectividad del
liderazgo incluyen la habilidad de llevarse bien con la gente, esta destreza interpersonal incluye la capacidad de
persuadir, el sentido común y la diplomacia.
Dado que las organizaciones existen para que el trabajo sea hecho, se debería esperar que la mayoría de los líderes
eficientes demuestren la habilidad de causar que sus seguidores logren el trabajo deseado. Esta habilidad de
supervisión implica establecer objetivo, planificar trabajos, designar las personas que realizaran el trabajo y hacer un
seguimiento de los resultados del trabajo. Para Ghiselli es más notoria a medida que se asciende en la jerarquía.
Davis y Newstrom (1991) muestran como Kantz al tratar el tema agregó un esquema sobre los tres tipos de
habilidades generales (humanas, técnicas y conceptuales) que utilizan los líderes y cómo la mezcla de ellas cambia
conforme su puesto en la organización:
Conceptuales
Humanas
Técnicas
Supervisión (bajo)
Gerencia (medio)
Dirección (alto)
 Rasgos de la Personalidad
Algunos resultados sugieren que los rasgos de la personalidad, la capacidad de estar alerta, el nivel de energía, la
tolerancia al estrés, la madurez emocional, la originalidad, la integridad personal y la auto-confianza están asociadas
a un liderazgo efectivo.
Mientras más alto llegaba una persona en la organización, más importante llegaban a ser estas características; los
gerentes general eran más decisivos que los sub-gerentes o gerentes de áreas, quienes a su vez, eran más decisivos que
o los supervisores. Aunque estas características no identifican a los líderes potenciales o reales en cada instancia ellas
si parecen tener la validez como predictores.
 Impulso motivacional
Los líderes parecen mostrar una necesidad relativamente alta de poder, pero ellos hacen uso de esa necesidad en
formas socialmente aceptables. Esta orientación particular para utilizar el poder con el propósito constructivo,
denominada orientación socializada hacia el poder, ha sido bien establecida como una de las motivaciones de los
líderes.
Otra motivación que distingue a los líderes es una necesidad relativamente alta de conseguir logros (lo que otros
autores llaman ambición), particularmente según se refleje en el campo de sus intereses.
CXL
Carlos Lucas
A modo de corolario el autor presenta la tabla siguiente:
Rasgos
asociados con la
eficiencia del
liderazgo






Personalidad
Integridad.
Nivel de energía.
Tolerancia al estrés.
Autoconfianza.
Madurez emocional.
Estar alerta.



Motivación
Orientación socializada
hacia el poder.
Fuerte necesidad de alcanzar
logros.
Necesidad débil de
afiliación.




Habilidad
Destreza interpersonal.
Destreza cognitiva.
Destreza técnica.
Capacidad de persuasión.
La exposición de Robbins, Hellriegel y Chiavenato
Robbins (2004) comenta que a pesar de que las investigaciones reseñaron cerca de 80 rasgos posibles, solo 5 de ellos
fueron comunes en 4 o más estudios. Si la intención fue encontrar la lista de características que hacen de alguien un líder,
entonces fue un fracaso; sin embargo, si la búsqueda fue para hallar las características asociadas más consistentemente al
liderazgo puede decirse que entre ellas hay algunas que se destacan.
Entre los autores puede esbozarse la siguiente lista de habilidades a considerar:
-
Nivel de Energía
Ambición (o necesidad de logros)
Deseo de dirigir (motivación para liderar)
Honestidad (Integridad)
Confianza en uno mismo (Autoconfianza)
Conocimiento sobre el trabajo (ser experto)
Introspección (capacidad de ajustar el comportamiento frente a distintas situaciones y culturas)
CXLI
Carlos Lucas
Teorías Situacionales del Liderazgo (o de Contingencia)

Gibson (2001): Es un enfoque que apoya la idea de que los líderes comprenden su propia conducta, la
conducta de sus subordinados y la situación antes de utilizar un estilo de liderazgo particular. Requieren del
líder que tenga destreza para diagnosticar la conducta humana.


Las teorías situacionales han evolucionado de las de rasgos y sugieren que la efectividad del
liderazgo depende del ajuste entre personalidad, tarea, poder, actitudes y percepción.
Chiavenato (2004): Las teorías de la situación tratan de ubicar el liderazgo dentro de su contexto ambiental
y toman en cuenta al líder, a los subalternos, las tareas, la situación, los objetivos, etc. Son un avance en
comparación con las teorías basadas exclusivamente en el estilo de liderazgo.

Las mayores aportaciones a este enfoque provienen de los trabajos de Fred Fiedler, House,
Hersey y Blanchard.
Básicamente el liderazgo depende principalmente de la situación: lo que es un liderazgo efectivo en una situación
podría ser incompetencia desorganizada en otra. Dentro de esta teoría existen varios modelos:
LIDERAZGO DE CONTINGENCIAS
de Fred Fiedler
MODELO DE LIDERAZGO DE
CAMINO - META (House)
Interacción estilo-situación
LIDERAZGO SITUACIONAL de
Hersey - Blanchart (TLS)
MODELO DE TANNEMBAUM Y
SCHMIDT
Modelo de Tannenbaum y Schmidt
Estos autores reseñados por Chiavenato (2004) consideran que el líder debe escoger las pautas de liderazgo más
adecuadas para cada situación. El liderazgo es un fenómeno situacional que se basa en 3 aspectos o fuerzas, cuya
composición puede observarse en la imagen inferior.
Ante estas tres fuerzas, el líder puede escoger la pauta
de liderazgo adecuada para cada situación, de modo que
ajuste sus fuerzas a las de los subordinados y de la
situación. Se trata de encontrar una sintonía fina entre
aquellas fuerzas interactivas.
Gibson (2001) agrega una cita clarificadora de los
autores:
El gerente exitoso puede ser caracterizado
principalmente como un líder fuerte, no uno
permisivo. Más bien él es quien mantiene un
alto promedio de análisis para elevar con
exactitud las fuerzas que determinan cuál
debería ser su conducta más apropiada en
algún momento dado y, en realidad, ser
capaz de demostrarla concretamente.
CXLII
Carlos Lucas
De esta forma también puede notarse en
la imagen a la izquierda, que el uso de
autoridad por parte del líder y el margen
de maniobra de los subordinados son
magnitudes
que
se
encuentran
combinadas en un continuo entre el
liderazgo que se centra en el líder, y el
liderazgo que se centra en los
subordinados.
El líder que se encuentra en el extremo
izquierdo de la escala (líder centrado
en sí mismo) está sujeto a la influencia
de fuerzas personales, grupales y
ambientales que dan por resultado un
estilo autocrático e impositivo. Este
enfoque podría ser adecuado para
enfrentar las fuerzas del momento.
El líder que está en el extremo derecho de la escala (líder centrado en los subordinados) está sujeto a la influencia de
fuerzas que dan por resultado un estilo democrático y participativo.
#Nemotécnica: IVECO (impone y vende escuchando la consulta) PAD (participación atribuida a la delegación)
Modelo de liderazgo de contingencias (Fiedler)
Gibson (2001) cuenta que Fred Fiedler postula que el desempeño de los grupos depende de la interacción entre el estilo
de liderazgo y lo favorable de la situación. Davis y Newstrom (1991) agregan que se basa en la distinción previa entre
la orientación hacia los empleados y hacia el trabajo, y sugiere que el estilo de liderazgo más apropiado depende de la
situación general (favorable, desfavorable o en una etapa intermedia), variando la situación varían los requerimientos
del liderazgo.
La metodología de su investigación fue utilizar un cuestionario llamado escala de
preferencia del colaborador (EPC) para medir el estilo de liderazgo de una persona.
Se pide a los entrevistados que describan a la persona con la cual les gustaría trabajar.
Fiedler argumenta que los líderes EPC (los que son descritos en términos positivos en
el cuestionario) tienen un estilo de liderazgo que hace hincapié en las relaciones,
mientras que los de bajo EPC tienen un estilo de liderazgo concentrado en las tareas.
En situaciones muy poco estructuradas, se considera que la estructura y control del
líder eliminan la indeseable ambigüedad y la ansiedad provocada por esta situación
(por ejemplo en las grandes crisis como un atentado terrorista, la quiebra de una
empresa o el derrumbe de una economía), por lo que es preferible un enfoque
estructurado.
En situaciones en las que la tarea es altamente rutinaria y el líder tiene buenas
relaciones con los empleados, éstos podrían percibir una orientación hacia el trabajo
como apoyo a su desempeño en sus puestos (por ejemplo liderar una cuadrilla).
Estilo de liderazgo (orientación)
Factores situacionales
Situación
CXLIII
El presidente francés Francois Hollande
actuó de manera que se viera que tenía
el control de la situación y llevó calma a
la población francesa luego de los
atentados a Charlie Hebdo; tras ello su
popularidad, que se encontraba por los
suelos, se elevó drásticamente.
Carlos Lucas
Variables del modelo situacional de contingencia de Fiedler
 Estilo de los líderes
(Orientación del líder)
Los estudios arrojaron como resultado que los líderes practicaban uno de dos estilos: el liderazgo orientado a la tarea
(realización de tarea y un sentido de logro) y el orientado a la relación (relaciones cálidas y de apoyo hacia otros).
A través de ellos concluyó que los individuos no pueden tener ambos tipos, el punto más importante en el tema del
liderazgo es ajustar los estilos y personalidades de los líderes a la situación en la cual ellos están, buscando la
más eficiente.
Orientado a la tarea (director de orquesta)
Orientación a las personas
Centran sus esfuerzos y gestión en completar sus tareas.
Utilizan supervisión cerca de los empleados para
asegurarse que ejecuten sus tareas conforme al
procedimiento específico que les han explicado.
Piensan que puede obtener los resultados si mantienen al
personal ocupado
Exigen que productividad, por lo cual también confía en
la coerción.
A este tipo de líderes le interesan las necesidades del
empleado.
Tratan de lograr un trabajo en equipo,
Ofrece apoyo a sus empleados en sus problemas.
Confían en la delegación de la toma de decisiones.
Se preocupa por el avance personal de sus subordinados,
los motivan, estimulan y permiten una mejor
comunicación.
Estilos de liderazgo según la teoría de Fiedler (son los mismos que Likert, Michigan)
 Factores Situacionales
(Relación miembro-líder, estructura de la tarea y poder del cargo)
La teoría de contingencias propone tres factores situacionales que determinan si un estilo orientado a la relación o a
la tarea es más probable que se efectivo:
 Relación miembro–líder (buenas/deficientes)
 Estructuras de las tareas (estructurada/no estructurada)
 Poder del cargo (fuerte/débil)
Chiavenato (2004) resume sus relaciones con una síntesis de la gráfica más conocida del modelo:
CXLIV
Carlos Lucas
Gibson (2001) opina que el factor relación miembro-líder se refiere al grado de seguridad, confianza y respeto que
líder obtiene de sus seguidores, esta variable situacional refleja la aceptación del líder.
Si otros están dispuestos a seguirlo debido a su carisma, o por el respeto mutuo, el líder tiene poca necesidad de
basarse en conductas orientadas a las personas; los seguidores voluntariamente siguen al líder. Sin embargo, si no
hay confianza con el líder y es visto de modo negativo por los seguidores, la situación probablemente, aunque no
necesariamente, requeriría una conducta orientada a la tarea.
El segundo factor más importante se refiere a la estructura de la tarea, es decir, qué tan estructurado esta un trabajo
con respecto a los requisitos, a las alternativas de solución de problemas y a la retroalimentación por el éxito laboral.
Algunas de las características más importantes son:
a) El grado en el cual las tareas laborales son claramente establecidas y conocidas por las personas que
realizan el trabajo (formalización a través de manuales, por ejemplo).
b) El grado en el cual los problemas pueden ser resueltos mediante una variedad de procedimiento.
c) El grado en el cual “lo correcto” de las soluciones o decisiones pueden ser apelado a una autoridad, a
procedimientos lógicos o a la retroalimentación.
d) El grado en el cual hay generalmente más de una solución correcta.
La estructura de las tareas tiene una íntima relación con la variable de situación anterior:
-
Con tareas estructuradas si las relaciones son buenas es mejor un liderazgo orientado a tareas, mientas
que si las relaciones son malas es mejor aplicar un liderazgo orientado a personas
Con tareas no estructuradas si las relaciones son malas es mejor un liderazgo orientado a las tareas
(unir por el objetivo) mientras que si son buenas hay que analizar el poder del cargo: un líder fuerte
actuará mejor orientado a las tareas, mientras que uno débil deberá sustentarse en las personas.
El último factor poder del cargo toma en cuenta que el liderazgo ocurre en una variedad de grupos y organizaciones
disímiles que se diferencian de acuerdo a cuanta autoridad formal tiene un líder para tomar decisiones y para exigir
obediencia de parte de sus subordinados.
 Situación (Lo favorable de la situación)
Los tres factores situacionales pueden ser ahora combinados para describir situaciones diferentes. Estas situaciones
cambiaran en el grado en el cual ellas sean favorables a los intentos de influencia por parte del líder. La combinación
es los factores de forma tal que ahora tenemos ocho situaciones diferentes que pueden verse reflejadas en el cuadro
presentado por Chiavenato en la página anterior.
Críticas y reformulación del modelo de contingencias
Entre las críticas que recoge este modelo se encuentran que:
- El apoyo por parte de otras investigaciones es débil (proviene la mayoría de colaboradores de Fiedler).
- Confiabilidad y validez del cuestionario utilizado.
- El significado de las variables presentadas por Fiedler no es claro: ¿cuál es la frontera entre una decisión
estructurada y no estructurada?
Ante dichas críticas, Robbins (2004) comenta que el mismo Fiedler y Joe García desarrollaron una teoría buscando
reparar algunos errores de la teoría de la contingencia a partir de la teoría del recurso cognoscitivo, siendo esta una teoría
según la cual el líder obtiene un desempeño eficaz de grupo:
Desarrollando planes, decisiones y estrategias eficaces;
Comunicándolas después por medio del comportamiento directivo.
CXLV
Carlos Lucas
Modelo de liderazgo Camino-Meta de Robert House
(Liderazgo por etapas)
Chiavenato (2004) reseña que Robert J. House partió de la teoría de motivación por expectativas de Victor Vroom, que
señala que una persona enfrenta una serie de resultados de primer nivel y selecciona uno basándose en cómo se relaciona
éste con los resultados de segundo nivel.
Por ejemplo, un trabajador podría querer terminar cierta tarea porque luego tendrá un día libre, o porque ganará el premio al empleado del
mes, o porque quiere algún permiso especial o un aumento en su remuneración. Cuando un estudiante universitario planifica a qué materias
debe dedicarle mayor esfuerzo, puede relacionar que aprobar la última materia de tercer año le permitirá cursar alguna de quinto, o ante la
misma situación puede pesar más que esa materia tenga una serie de varias correlativas (como Estadística I).
Volviendo entonces a la teoría de liderazgo del camino-meta de Robert House, según Gibson (2001) la misma intenta
predecir la efectividad del liderazgo en situaciones diferentes, sugiriendo que un líder necesita influir en las
percepciones de las metas laborales, de autodesarrollo y caminos hacia el logro de metas. De allí su denominación de
camino-meta.
Para Davis y Newstom (1991), este modelo señala que la tarea del líder es usar la estructura, apoyo y recompensas para
crear un medio de trabajo que ayude a los empleados a cumplir con las metas de la organización.
En una miniserie un equipo de informáticos que desarrollan un sofisticado software contratan a un licenciado en administración de
empresas que paradójicamente venía de la firma que había querido comprarlos, y al ver que se acercaba la fecha de presentación del
programa en una importante feria tecnológica motiva a los dos programadores principales mediante el uso de un pizarrón donde notas
autoadhesivas representaban una tarea distinta que debían cumplir. A pesar de la resistencia al inicio, ambos empleados terminaron
mejorando su desempeño al competir entre sí. En este caso la conducta de terminar más rápido tenía como “premio” ganarle al otro
programador.
Gibson (2001) continúa diciendo que de acuerdo a este modelo, los líderes son eficientes debido al impacto positivo en la
satisfacción, habilidad para desempeñar y motivación de sus seguidores. Además, los líderes llegan a ser eficientes
poniendo a disposición recompensas para los subordinados y condicionándolas al logro de metas específicas.
Se argumenta que una parte importante del trabajo del líder es clarificar a los subordinados la conducta que con
mayor probabilidad resultara en el logro de la meta. Esta actividad se denomina clarificación del camino.
El proceso que supone el liderazgo bajo los supuestos de la teoría del camino-meta es ilustrado por Davis y Newstrom
(1991) con el siguiente esquema.
IDENTIFICAR
NECESIDADES
ESTABLECER METAS
ADECUADAS
RELACIONAR
RECOMPENSAS
OFRECER AYUDA Y
APOYO DURANTE
LA REALIZACIÓN
LOS EMPLEADOS
ESTÁN
SATISFECHOS Y
MOTIVADOS
ACEPTACIÓN DE
LOS EMPLEADOS
HACIA EL LÍDER
DESEMPEÑO
EFICIENTE
LOGRO DE LAS
METAS DE LA ORG.
Variables del modelo de camino-meta de House
CONDUCTA o TIPOS del Liderazgo
Gibson (2001) comenta que es una teoría compleja que
devino de la investigación del camino-meta y abarca cuatro
conductas específicas de un líder (apoyo, dirección,
participación, logro) y tres acciones subordinadas
(satisfacción laboral, aceptación del líder y expectativas
acerca de las relaciones esfuerzo-desempeño-recompensa).
CXLVI
Carlos Lucas
Chiavenato (2004) reseña cada una de las conductas específicas de un líder:
I.
Liderazgo Directivo
Tiende a permitir que los subordinados sepan lo que se espera de ellos, qué deben hacer y cómo deben
hacerlo (Lo que quiero es esto). Para ello el líder planifica, programa actividades, establece objetivos de
desempeño y pautas de comportamiento, reglas y procedimientos.
Cuando la tarea es ambigua, el liderazgo directivo es necesario para compensar la falta de estructura por
medio de una fuerte autoridad.
II.
Liderazgo de Apoyo o Solidario
Trata a los subordinados como iguales, concentrándose en las necesidades de los empleados y en su
bienestar, y a la vez promueve un clima laboral agradable.
Es el modelo indicado para aumentar la satisfacción de los subordinados que trabajan en tareas muy
repetitivas o que se consideran desagradables, estresantes o frustrantes. El comportamiento solidario del
líder ayuda a compensar esas condiciones adversas.
III.
Liderazgo Participativo
Consulta a sus subordinados y considera sus sugerencias e ideas antes de tomar decisiones. El líder concede
gran valor a las opiniones, la participación y las juntas con sus subordinados.
Este estilo es indicado para fomentar la satisfacción en tareas no repetitivas que involucran el ego de los
subordinados.
IV.
Liderazgo de logro u orientado a los resultados
Establece metas desafiantes esperan que los subordinados se desempeñen al más alto nivel y continuamente
busquen mejorar. Es el indicado para alentar a los subordinados a buscar retos.
Si los subordinados realizan tareas ambiguas y no repetitivas, el liderazgo orientado a los resultados puede
aumentar sus expectativas y propiciar un mayor esfuerzo.
Y tres actitudes subordinadas:
o Satisfacción laboral,
o Aceptación del líder
o Expectativa acerca de las relaciones de esfuerzo-desempeño-recompensa.
Los resultados indicaron que la necesidad de claridad moderaba la relación entre la clarificación del camino del
líder y la satisfacción de los empleados. Mientras más alta la necesidad de claridad entre los subordinados más
fuerte es la relación entre la estructura de iniciación del líder y la satisfacción laboral.
Proposiciones del camino-meta
a) La conducta del líder es efectiva en el grado en que los subordinados perciban tal conducta como una
fuente de satisfacción inmediata o como instrumental para una satisfacción futura.
b) La conducta del líder es motivadora en el grado en que produzcan satisfacción de las necesidades
pendiente del desempeño efectivo y de que complementen con el entorno de los subordinados
proporcionándoles orientaciones, claridad de dirección y recompensas de necesarias para el desempeño
efectivo.
Para esto, los líderes deben aumentar el número de recompensas disponibles para los subordinados, además de
propiciar orientación y consejo para aclarar la manera en que se pueden lograr dichas recompensas. Esto último
implica que el líder debe ayudarlos a aclarar expectativas realistas y reducir las barreras para el logro de las metas
valoradas.
Factores SITUACIONALES
Gibson (2001) aclara que se consideran dos grandes variables en la teoría de camino-meta: características
personales de los subordinados y presiones y demanda del entorno que los subordinados deben enfrentar para
lograr las metas de trabajo y obtener satisfacción.
CXLVII
Carlos Lucas
Características de los subordinados. Una característica personal importante es la percepción de sus habilidades de
parte de los subordinados, mientras más alto sea el grado de habilidad menos probable es que el subordinado acepte
el estilo de un líder directivo.
Presiones y demandas del entorno. Las variables del entorno incluyen aquellas que no están dentro del control del
subordinado pero son importantes para la satisfacción o para la habilidad de desempeñarse eficientemente. Estas
incluyen las tareas, el sistema de autoridad formal de la organización y el trabajo grupal.
La teoría de camino-meta propone que la conducta del líder sea motivadora en el sentido de que ayude a los
subordinados a enfrentar la incertidumbre del entorno.
Un líder que reduce la incertidumbre del trabajo es considerado como un motivador porque el aumenta la
expectativas de los subordinados de que sus esfuerzo conducen a recompensas deseables.
En resumen Hellriegel y Slocum (1998) esquematizan de esta manera:
Chiavenato (2004) basado en lo desarrollado por un artículo de Yukl (1981) resume igualmente:
Finalmente, Robbins (2004) clasifica a los factores situaciones en
dos tipos: los del subordinado y los de contingencia ambiental,
como lo muestra la imagen de la derecha.
Es decir, existen características que están fuera del control del
subordinado (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad,
trabajo en grupo) y las que se relacionan con las características
personales del subordinado (locus de control, experiencia, y
capacidad percibida).
CXLVIII
Carlos Lucas
Finalmente, señala algunos ejemplos de las hipótesis derivadas de la teoría camino-meta:
El liderazgo directivo conduce a mayor satisfacción ante tareas ambiguas o de tensión, más que cuando son
estructuradas y bien diseñadas o en serie.
El liderazgo de apoyo da como resultado alto desempeño y satisfacción cuando la tarea es estructurada.
El liderazgo orientado al logro incrementa las expectativas de los subordinados promoviendo un alto desempeño en
tareas ambiguamente estructuradas.
La teoría de liderazgo situacional de Hersey - Blanchard (TLS)
Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron una teoría de
liderazgo situacional cuyo énfasis esta puesto en los
seguidores y su nivel de madurez. El punto que destaca
es que los subordinados tienen distintos niveles de
madurez.
Algunos seguidores muestran poca madurez en su trabajo
por su inexperiencia o falta de habilidad o entrenamiento o
inseguridad requieren de un tipo de liderazgo diferente del
que muestran los seguidores con habilidades, capacidades,
etc.
El líder debe juzgar apropiadamente y conocer
intuitivamente el nivel de madurez de sus seguidores y
luego usar e estilo de liderazgo que se acomode a ese
nivel.
Chiavenato (2004) sostiene que el liderazgo situacional
requiere que el líder se ciña a los comportamientos
propios del trabajo (guiar y brindar orientación) y al
comportamiento propio de las relaciones (por ejemplo,
ofrecer apoyo socioemocional) de acuerdo con la
preparación que han recibido los subalternos para
desempeñar sus tareas.
Grados de madurez. Van en un continuo desde lo más alto (M4) hasta el menor (M1). Los colaboradores más
maduros son capaces y están predispuestos, por otro lado los M3 son capaces pero están reacios a cooperar.
También con una madurez moderada se encuentran “los que le ponen garra” (M2) que aunque son incapaces
colaboran y están predispuestos. Por último, los más inmaduros (M1) encima de incapaces son reacios,
indispuestos o inseguros.
En este esquema se tiene en cuenta que los factores situacionales son naturalmente dinámicos, por lo que el estilo de
liderazgo de un gerente debe variar con la situación. Finalmente Chiavenato (2004) señala que este enfoque situacional
requiere que el líder sea capaz de identificar las demandas de cada situación y luego escoger y aplicar la respuesta
adecuada.
Estilos de liderazgo para Hersey y Blanchard
Existen cuatro estilos de liderazgo disponible para los gerentes:
1. Contar o decir. El líder define los roles y le dice a sus seguidores que, donde, como y cuando realizar las tareas.
Es mejor para subalternos que tienen escasa preparación. Este estilo de dirección define los roles de las personas
que no son capaces de asumir responsabilidades propias o no desean hacerlo. Elimina toda inseguridad sobre las
tareas a desempeñar.
2. Convencer o Vender. El líder proporciona instrucciones estructurales pero también es un líder de apoyo. Es
mejor para los subalternos poco o medianamente preparados. Este estilo ofrece dirección en las tareas y apoyo a
las personas que carecen de capacidades, pero desean asumir la responsabilidad del trabajo. Combina el enfoque
directivo con la explicación y el refuerzo, a fi n de mantener el entusiasmo.
CXLIX
Carlos Lucas
3. Participar. El líder y los seguidores comparten las decisiones acerca de cómo completar mejor un trabajo de alta
calidad. Es más indicado para subalternos que tienen una preparación de media a elevada. Las personas
capacitadas pero carentes de iniciativa requieren apoyo para aumentar su motivación. Este estilo lleva a los
subalternos a compartir el proceso de decisión y fortalece el deseo de desempeñar el trabajo.
4. Delegar. El líder proporciona poca instrucción específica o apoyo al personal. El estilo de delegar es el más
indicado para el personal que posee buena preparación. Requiere poca dirección y apoyo para realizar el trabajo, y
estimula a los subalternos con la capacidad, iniciativa y la voluntad a asumir la responsabilidad de las actividades.
Comparación entre las teorías situacionales de liderazgo
(Gibson, 2001)
CL
Carlos Lucas
#10: Decisión y dirección de potencial humano
Decisión: Concepto
Gibson (2001)
Es un medio para lograr algún resultado o para resolver algún problema; resultado de un proceso influenciado
por muchas fuerzas.
Campetella (2010) explica que la palabra proviene del acto de decidêre que implica actuar en función a una
determinada alternativa. Esta alternativa surge desde una opción o una multiplicidad de alternativas factibles para
alcanzar el resultado deseado.
Algunos autores consideran al acto de decidir como una opción desde una perspectiva racional, asocian a un proceso
deliberativo, deliberado, racional y consciente, si bien el acto de decidir es personal y constituye un proceso mental
necesita del proceso de comunicación para poder exteriorizarse especialmente en el campo organizacional donde requiere
de la participación para alcanzar los fines.
Clases de decisiones
Los especialistas en toma de decisiones han desarrollado varias formas de clasificar las decisiones. Entre ellos se destaca
el utilizado por Herbert Simon - Nobel de Economía 1973 – que distingue entre:

Decisiones programadas
Son procedimientos específicamente desarrollados para problemas y rutinas repetitivas. Si una situación se repite
con cierta frecuencia, se desarrollan procedimientos de rutina para resolverlos.
Los gerentes utilizan reglas, procedimientos operativos estándar y la estructura de la organización desarrolla rutinas
específicas que pueden ser plasmadas en normas y cursogramas. Incluyendo también a las que usan programas
matemáticos y estadísticos.

Decisiones no programadas
Son las decisiones que se toman en situaciones nuevas y no estructuradas. Para ellas no han sido desarrollados
ningún procedimiento porque no ha surgido antes, porque es compleja o extremadamente importante. Los gerentes
usan procesos de resolución de problemas generales, juicio, intuición y creatividad para esta clase de decisiones.
Gibson (2001) dice que desafortunadamente se conoce poco sobre el proceso de decisión humano frente a las decisiones
no programadas. Tradicionalmente para realizar decisiones programadas los gerentes usan reglas de decisión,
procedimientos estándares y se crean rutinas específicas para problemas frecuentes. Los investigadores generaron hace
algunas décadas modelos matemáticos más objetivos que facilitan la toma de decisiones programadas.
Para decisiones no programadas se suele recurrir al juicio, la creatividad e intuición.
Naturaleza de las decisiones
El acto de decidir es ineludible a la condición humana. El no decidir, implica una decisión. La decisión implica actuar en
función a una determinada alternativa. Esta alternativa surge desde una opción (elección entre dos alternativas) o desde
una multiplicidad de alternativas factibles para alcanzar el resultado deseado.
La decisión es un proceso mental hasta tanto no se exteriorice, es sólo un pensamiento, para llevar adelante la
decisión deben realizarse actos, porque en definitiva el proceso es optar.
Chiavenato (2004) dice que el éxito de las organizaciones es resultado de las decisiones que toman sus miembros,
principalmente sus administradores, sobre el presente y el futuro. Buena parte de las decisiones cotidianas se toman en
forma rutinaria y estandarizada, y de acuerdo con los principios y la experiencia.
No obstante, la mayoría de las determinaciones se toma con riesgo e incertidumbre, sin garantía alguna de éxito, en
situaciones vagas e imprecisas, en medio de constantes cambios y con base en información superficial y puntos de vista
encontrados.
CLI
Carlos Lucas
Proceso psicológico de la decisión
Robbins (2004) afirma que el proceso de decisión personal, se inicia cuando una persona al confrontar aquello que conoce
y aquello que percibe se le plantea el problema. Pero para que se dé el proceso debe existir una situación a solucionar la
realidad y voluntad de cambiarla.
Una vez, dispuesto uno a cambiar esa situación, se realiza el análisis de alternativas, los riesgos y resultados posibles.
Elegida la acción posible, se procede a realizar la actividad, y por último a reflexionar sobre los resultados. Las personas
siempre toman decisiones en situaciones de riesgo.
Secuencia de decisión
Gibson (2001) señala que la decisión es el resultado de un proceso dinámico influenciado por una multiplicidad de
fuerzas. Este es un proceso secuencial – que se presenta a continuación – y no una serie de pasos, y se aplica en general
para las decisiones no programadas o no estructuradas.
Establecimiento de Metas, Objetivos específicos y Estándares para medir los resultados
Identificación de problemas
Desarrollo de Alternativas
Evaluación de Alternativas
Selección de una alternativa
Implementación de la decisión
Control y Evaluación
#1 Establecimiento de metas, objetivos específicos y estándares para la medición de resultados
Las metas y objetivos deben ser establecidos adecuadamente para cada área de desempeño
por la gerencia. Los estándares se definen para medir los resultados que deben lograrse,
señalando si han sido alcanzados.
La alta gerencia debe mostrar tolerancia a la experimentación y falla por parte de los
subordinados.
CLII
Carlos Lucas
#2 Identificación de problemas
Una condición necesaria para la decisión es que exista un problema. Sin problema no
hay solución. Un problema se define como la existencia de un problema se invitada
por una brecha abierta entre las metas y objetivos de la organización y los niveles de
desempeño real.
La persona que toma la decisión es una persona que resuelve problemas, con la carga
de seleccionar las alternativas disponibles o de inventar una alternativa diferente en
forma significativa respecto de las alternativas previamente existente.
La tarea de identificar un problema no es sencilla como dice Robbins (2004) “no suelen venir con un cartel de luces de
neón titilando” Generalmente se le da atención a los problemas visibles más que a los importantes. También influye el
interés de quien define el problema ya que entre tratar un problema importante y uno que interese al analista, suele primar
el interés del analista.
Identificar el problema exacto puede ser impedido por ciertos factores:



Problemas perceptuales. Nuestras percepciones individuales pueden protegernos o desprendernos de situaciones
desagradables. La información negativa puede ser selectivamente percibida o distorsionada en su significado real.
Definiendo problemas en términos de soluciones. Esto es realmente una forma de llegar a conclusiones. Sin
distinción, uno debe buscar identificar la causa real del problema a través del análisis cuidadoso.
Identificando los síntomas del problema.
Los problemas son usualmente de tres tipos:
Oportunidad
Deben ser usualmente descubiertas y
eventualmente son medidas por un
gerente que no está atento.
Crisis y Rutina
Se presentan solos y deben ser atendidos por los
gerentes. Dará su naturaleza, demandan atención
inmediata, un gerente de puede pasar mucho tiempo
intentando manejar los y no tener tiempo para
perseguir oportunidades nuevas importantes.
#3 Desarrollado alternativas
Antes de tomar una decisión, las alternativas posibles (soluciones potenciales al problema) debieran ser desarrolladas, así
como deberían considerarse de las consecuencias de cada alternativa.
Este proceso de búsqueda implica la investigación de ambientes externos e internos
relevantes de la organización, para entregar información que pueda evolucionar en
alternativas posibles. Esta búsqueda está condicionada tiempo y costos; el esfuerzo para
desarrollar alternativas se realiza hasta cierto punto: cuantas más alternativas se
desarrollan mayores costos en tiempo y recursos.
Un medio de ampliar el desarrollo de alternativas es a través del uso de análisis de
escenarios (los escenarios competen a los gerentes a fin de considerar lo que podría ser,
no lo que ha sido).
En esta etapa pueden presentarse una serie de sesgos tal como lo señala Robbins (2004):
-
Exceso de confianza (Racionalidad limitada) – La persona que desarrolla las alternativas simplifica las mismas a
aquellas que solo toman las características esenciales o más salientes del problema, sin tomar en cuenta todas sus
implicancias y complejidad.
o La mayoría de las personas suele hacer esto, ya que analizan el problema a un nivel que sea más
comprensible para ellos mismos.
o La lista de criterios y alternativas suele simplificarse en las opciones más conspicuas, evidentes y
altamente visibles.
o Una vez que se ha acotado el universos de alternativas, el decisor las revisa pero no a todas. Solo revisa
hasta encontrar una que sea lo suficientemente buena.
-
Heurística de la Disponibilidad – Al desarrollarse las alternativas se suele buscar aquellas que implique trabajar
con información que se obtiene con facilidad.
CLIII
Carlos Lucas
#4 Evaluando alternativas
En cada situación de decisión, el objetivo al tomar una decisión es seleccionar la alternativa que producir a los resultados
más favorables y los resultados menos deseados. Al seleccionar entre las alternativas, la persona que toma la decisión
debiera estar guiada por metas y objetivos previamente establecidos.
Aquí otro de los sesgos que puede aparecer es la toma de decisiones por intuición, en la imagen siguiente Robbins resume
lo esencial sobre el tema:
La relación de resultado alternativo está basada en tres condiciones posibles:



Certeza. El decisor tiene conocimiento completo de la posibilidad del resultado de cada alternativa.
Riesgo. La persona que toma la decisión tiene algunas estimaciones probabilísticas del resultado de cada
alternativa. Es probablemente la situación más común.
Incertidumbre. La persona que toma la decisión no tiene absolutamente ningún conocimiento acerca de la
probabilidad del resultado de cada alternativa.
#5 Selección de una alternativa
El propósito al seleccionar una alternativa es resolver un problema para alcanzar un objetivo determinado. En la toma de
decisiones las soluciones óptimas frecuentemente son imposibles. Esa imposibilidad pasa porque conseguir un objetivo
suele implicar sub-optimizar otro (organizacional o social), porque no puedan alcanzarse al mismo tiempo.
Así, entonces, en vez de ser un optimizado, la persona que toma la decisión selecciona la alternativa que reúne un estándar
(satisfactorio) posible. Simon introdujo esta noción desplazando lo óptimo por lo satisfactorio.
En esta etapa puede presentarse el sesgo de efecto ancla o anclaje, por medio del cual el decisor se empecina en
quedarse con la información inicial y no incorpora la posterior o la ignora deliberadamente.
Otro sesgo que puede presentarse es el prejuicio de confirmación, que se presenta cuando el evaluador busca
información que reafirma las decisiones pasadas y desecha las contradictorias.
#6 Implementación de la decisión
Una decisión debe ser implementada efectivamente y para alcanzar el objetivo para el cual fue tomada. La
implementación puede ser el más importante que la selección actual de la alternativa. La implementación de las decisiones
involucra a la gente para que la prueba de la validez de una decisión sea la conducta de la gente afectada por la decisión.
Así, el trabajo del gerente y no es el de seleccionar buenas soluciones, sino también transformar tales soluciones en
conducta en la organización. Esto se realiza al comunicarse efectivamente, individuos y grupos apropiados.
#7 Control y evaluación
Los resultados presentes son comparados con los resultados planificados (el objetivo), los cambios que deben realizarse en
caso de existir desviaciones. Aquí se evidencia la importancia de haber formulado objetivos claramente medibles.
CLIV
Carlos Lucas
Restricciones e Influencias personales en el proceso de decisión
En cuanto a las restricciones personales puede contemplarse lo que Gibson (2001) desarrolla como influencias
conductuales en la toma de decisión individual como 4 factores básicos:

VALORES
Son las pautas básicas y creencias que un decisor usa cuando es confrontada ante una situación de decisión.
Influyen con fuerza en casi todas las etapas:
 Establecimiento de objetivos: asignan prioridades y seleccionan oportunidades.
 Desarrollo de alternativas: Se dan juicios de valor sobre las posibilidades contempladas.
 Selección de la alternativa: El decisor no suele separar sus valores de su elección.
 Implementación: Se escogen los medios que la escala de valores consideran más apropiados.
 Control y Evaluación: No puede evitarse el juicio de valor ante la acción correctiva.

PERSONALIDAD
Se refleja fuertemente en las elecciones y se relaciona con las actitudes, creencias necesidades y percepción del
individuo decisor. Esto suele relacionarse con el estilo de toma de decisiones íntimamente con la personalidad del
decisor.
Los decisores suelen ser clasificados en términos de su tolerancia a la ambigüedad (grado en que le resulta
necesario estructurar la información para darle orden y consistencia) y modo de pensar (lógico-racional o
creativo).

PROPENSIÓN AL RIESGO
Las personas tienen distinto grado de propensión a arriesgarse, aunque en su mayoría suelen ser más adversas que
propensas.
CLV
Carlos Lucas
Una persona con baja versión al riesgo establece objetivos diferentes, evalúa las alternativas de manera distinta y
selecciona otras alternativas (en general más arbitrariamente) en comparación a las de una persona con una alta
aversión al riesgo con más apego a los números, el análisis pormenorizado, los informes y criterios conservadores
de elección.

POTENCIAL DE DISONANCIA o DISONANCIA COGNITIVA
Es la ansiedad que ocurre cuando existe un conflicto entre la realidad y las creencias de un individuo. Muchos se
motivan a partir de la posibilidad de reducir su disonancia cognitiva – como la llamó León Festinger – y alcanzar
la consonancia.
Luego de tomar la decisión, en la mente del decisor existe una falta de harmonía o consistencia entre sus
cogniciones (actitudes, valores, creencias, etc.), por lo que tiene dudas y segundos pensamientos sobre la elección
que realizó.
¿Cómo se la reduce?
a. Incorporando información que apoye la decisión tomada;
b. Distorsionar la percepción mediante la selectividad de la información;
c. Adoptar una visión menos favorable de las otras alternativas;
d. Minimizar la importancia de los aspectos negativos de la decisión tomada;
e. Aumentar la importancia de los aspectos positivos de la decisión tomada.
Decisión participativa: Concepto
Davis y Newstrom (1991) | La participación es el involucramiento psicológico de las personas en situaciones
de trabajo en equipo que las estimulan a contribuir a la obtención de las metas del equipo y a compartir la
responsabilidad de estas.
Campetella (2010) | Aquella decisión necesariamente compartida para alcanzar los fines del ente para el cual
fue creado. Y estos fines, sin duda están condicionados por un fin de naturaleza superior como lo es el bien
común.
La visión de Davis y Newstrom (1991)
Davis y Newstrom (1991) dicen que los gerentes participativos
consultan a sus subordinados, haciéndolos intervenir en la
solución de problemas y en la toma de decisiones para que
trabajen juntos en equipo.
La participación es el involucramiento
psicológico de las personas en situaciones de
trabajo en equipo que las estimulan a contribuir a
la obtención de las metas del equipo y a
compartir la responsabilidad de estas.
Involucramiento
psicológico
Contribución a
las metas de la
organización
Compartir la
Responsabilidad
Entonces, este concepto impone 3 condiciones para que pueda afirmarse que existe un proceso de decisión participativa:
1) Involucramiento psicológico: Implica que el yo de cada trabajador esté involucrado en el proceso, es decir su
mente y emociones además de sus habilidades. El involucramiento entonces no es meramente físico sino psíquico.
Algunos administradores confunden el involucramiento en la tarea (físico, quehacer) con la participación, suelen
celebrar reuniones y pedir opiniones pero en todo momento el jefe es claramente autocrático y no desea escuchar
ideas. Esta descripción no es participación sino simple dinamismo.
2) Contribución a las metas en equipo: La idea de la participación es que las personas se motiven a las personas a
que hagan aportaciones, mediante la participación se les da la oportunidad de tomar la iniciativa y contribuir de
manera creativa al logro de los objetivos organizacionales. Sin embargo existe también un error cuando los
administradores caen en la aprobación. La aprobación se sirve de la creatividad del gerente que presenta sus ideas
para que el grupo se las apruebe, participación es algo más que obtener la aprobación del grupo.
3) Aceptación de la Responsabilidad: La tercera idea de la participación es que las personas se vuelvan
corresponsables entre sí, aceptando que la organización no es una suma de partes individuales, sino un todo en el
que los integrantes comienzan a hablar de nosotros y describen a los problemas como nuestro y no “suyo”.
CLVI
Carlos Lucas
Proceso de Decisión Participativa
Campetella (1998) presenta el siguiente diagrama que ayuda a resumir toda la secuencia e implicancias del proceso de
decisión participativa en una organización:
COMUNICACIÓN
DECISIÓN
GRUPO de TRABAJO
Objetivo: Influir
Objetivo: Resolver problemas
Objetivo: Satisfacer necesidades
PERCEPCIÓN SIMILAR
(Acontecimiento- situación-escenario a modificar)
Objetivo: Influir en el mundo cognitivo
CONDICIONANTES:
Roles y posiciones
NECESIDADES
(personales-sociales)
(Para percibir
necesidades en el
proceso de decisión)
Objetivo: Motivar
Evaluación de la decisión participativa
ASUNCIÓN DEL PROBLEMA O CONFLICTO por parte del grupo
Objetivo: Lograr una Conducta y Actitud comprometidas
FACTORES CONDICIONANTES
Aspectos Estructurales
Individuo
Organización
Autonomía
Objetivos personales
Incertidumbre
Flexibilidad
Desestructuración
Dependencia
Objetivos de la org.
Determinismo
Rigidez
Estructuración
Aspectos de Situación
Tiempo para decidir
Disponibilidad de recursos
Disponibilidad de información
Ejercicio y distribución del poder
Características del grupo
Naturaleza del tema a resolver
ESTILO CONDUCCIÓN/LIDERAZGO
(Planteamiento del tema a resolver)
METODO APROPIADO PARA TRATAR TEMA O CONFLICTO
(Intrapersonal- interpersonal – grupal – intergrupal – organizacional)
BUSQUEDA Y EVALUACIÓN PARTICIPATIVA DE ALTERNATIVAS PARA CAMBIAR “REALIDAD”
Objetivo: aportes desde distintas perspectivas
ACUERDO SOBRE ALTERNATIVA
Objetivo: Compromiso de los integrantes
ACCIÓN COMPARTIDA
Objetivo: Responsabilidad compartida
RESULTADOS
CLVII
Carlos Lucas
Factores condicionantes del proceso de decisión participativa
Davis y Newstrom (1991) compilan los siguientes requisitos para el proceso de decisión participativa:







(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Tiempo disponible | Debe ser suficiente el tiempo para participar.
Relación Costo-Beneficio | Los beneficios potenciales son mayores que los costos, p.ej., los empleados no pueden
dedicar demasiado tiempo a la participación si para ello tienen que descuidar su trabajo.
Relación con los intereses de los empleados | El tema o debe ser interesante y relacionado con sus tareas.
Habilitación | Los empleados debe tener capacidades adecuadas (habilidades suficientes) para tratar el asunto.
Comunicación | Los empleados deben tener la capacidad mutua de comunicarse (hablar el mismo lenguaje)
Seguridad | Ninguna sensación de amenaza por ninguna de las dos partes, si los trabajadores creen que la
participación perjudicará a su status, no querrán intervenir. Si los superiores piensan que su autoridad está
amenazada, se negarán a participar o adoptarán una actitud defensiva.
Respetar el área de libertad de trabajo | No salir del área de libertad de trabajo, ningún área o departamento puede
tomar decisiones que violen las políticas, los acuerdos hechos en las negociaciones colectivas, las normas legales
ni otras restricciones semejantes. El análisis sobre el área de libertad del trabajo se relaciona bastante con la teoría
de liderazgo situacional de Tannembaun y Schmitz y puede explicarse con el siguiente gráfico:
Gerencia autocrática: El gerente toma las decisiones y las comunica.
Gerencia benevolente: El gerente presenta la decisión al grupo, solicita ideas y convence sobre la decisión.
Gerencia consultiva: El gerente solicita ideas antes de decidir.
Comités de participación: El gerente le pide a un grupo especialista una recomendación antes de decidir.
Administración democrática: Sistemas de votación y reglas de consenso.
Políticas laxas: El gerente se mantiene al margen y los que deciden son los empleados.
Davis y Newstrom (1991) también contemplan las fuerzas que influyen en el proceso de participación como un conjunto
de positivas y negativas que resumen en el siguiente esquema:
Fuerzas positivas
Las empresas muestran
interés en la participación
porque promete mejor
productividad
Los empleados con mayor
escolaridad y experiencia
suelen desear influir en la
toma de decisiones.
Se dice que es un
imperativo ético para los
para disminuir daño
psíquico y físico del
empleado.
Fuerzas contrarias
Resultados de la
investigación
Presiones para
aumentar
productividad
Deseos y expectativas
de los empleados
Problemas de
implementación
PARTICIPACIÓN
La investigación reciente
sostiene que la
participación tiende a
mejorar la satisfacción y el
desempeño en el trabajo.
Imperativo ético
CLVIII
Resistencia de los
supervisores
Como la participación es
un proceso donde se
comparte el trabajo
entre gerente y
empleados, los mandos
medios suelen resistirse
al tener una visión
autocrática del poder.
Carlos Lucas
Campetella (1998) los factores condicionantes en el proceso de decisión participativa son:
ASPECTOS ESTRUCTURALES
Puede pensarse en los aspectos estructurales como un continuo
de opuestos entre los aspectos estructurales de individuo versus
organización como lo ilustra la figura de la derecha.
En cuanto a los aspectos estructurales del individuo juegan un rol
fundamental la autonomía, incertidumbre, flexibilidad,
desestructuración y los objetivos personales.
En cuanto a los aspectos estructurales de la organización se
encuentran la dependencia, determinismo, rigidez, estructuración
y los objetivos organizacionales.
Para ser claros, la libertad de la gente versus los flujogramas.
ASPECTOS SITUACIONALES
Importan el tiempo para decidir, la disponibilidad de recursos, la disponibilidad de información, ejercicio y
distribución del poder, las características del grupo y la naturaleza del tema a resolver.
En cuanto a los puntos de vista del poder, Davis y Newstrom (1991) dividen a los supervisores en dos puntos de
vista:
Autocrático
Participativo
Poder es una cantidad fija
La participación divide el poder y lo
distribuye
Proviene de la estructura
Lo ejerce la dirección
Poder es una cantidad variable
La participación aumenta la cantidad
de poder porque lo distribuye
Proviene de las personas
Lo ejerce a través de compartir ideas
y actividades
Fluye en todas direcciones
Fluye hacia abajo
Ventajas y limitaciones de la decisión participativa
Ventajas
Desventajas
1. Genera conocimientos e información más
completa.
2. Variedad de opiniones y puntos de vista
3. Facilita la aceptación de una situación
(reduce la resistencia al cambio)
4. Mayor legitimidad a las decisiones
5. Las decisiones suelen tener mayor calidad
6. Suele mejorar la motivación de los empleados
(sobre todo cuando son más capaces)
7. Suele impactar positivamente en la
productividad
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
CLIX
Utilizan mucho tiempo
Presiones de adaptación
Dominio de unos cuantos (formación de élites)
Responsabilidad ambigua
Impacto en el poder del supervisor
Puede servir para manipular a los subordinados
Derecho a no participar
Carlos Lucas
Semiología y decisión
Para Campetella (2010), el acto de decidir es ineludible a la condición humana. La decisión participativa es aquella
necesariamente compartida para alcanzar los fines del ente para el cual fue creado. Y estos fines, sin duda están
condicionados por un fin de naturaleza superior como lo es el bien común.
En el proceso de decisión compartida está incluido un alto grado de condicionante mitológico y rituales instalados en cada
organización en particular. Este conjunto de simbolismo instalado en cada organización en particular no puede pasar
inadvertido y mucho menos vista al de tenerlo deseen en la conducción organizacional.
Como toda organización es una construcción social estructurada en base a la distribución del poder, y este poder - formal o
informal - se nutre de signos que simbolizan atributos para su ejercicio.
La administración de recursos simbólicos se sustenta en la manera que utilizamos los simbolismos organizacionales en,
por consiguiente, de los modos que los incorporados en el proceso de toma de decisiones, para un apropiado ejercicio del
poder recibido como atribuido.
Las actividades de decidir y comunicar son continuas, concomitantes e inherentes a las personas que integran las
organizaciones para coordinar esfuerzos y alcanzar sus fines. Para desarrollar el proceso personal de abstracción propia del
acto de decidir y posteriormente compartir –a través de la comunicación – con los otros integrantes para su ejecución, se
recurre a signos naturales y convencionales, tendientes a imaginar y evaluar alternativas posibles y resultados esperados.
Este proceso está condicionado por imágenes vivientes que se perciben desde la realidad más próxima, que les da
significado a la convivencia grupal y organizacional. Esto es reconocer que las creencias, rutinas y conductas instaladas en
cada organización condicionan la supuesta racionalidad implícita en las decisiones que se adoptan y se comparten.
Para comprender este fenómeno es necesario recurrir a la semiología. Si bien el acto de decidir es personal y constituye un
proceso mental, necesita el proceso de comunicación (tanto intrapersonal como interpersonal) para puede expresarse,
especialmente en el campo organizacional, donde refiere de la participación para alcanzar los fines.
Tanto el proceso mental intrapersonal como el proceso interno personal para efectivizar su ejecución, necesita de signos y
dan sentido ni coherencia al proceso de pensamiento abstracto e intrapersonal. Y es allí donde el proceso de la evaluación de
las alternativas de decisión adquiere relevancia a través de los aspectos semiológicos condicionado por las creencias
instalados en el contexto organizacional, que limitan la multiplicidad de alternativas posibles y sus eventuales efecto
buscados.
Conceptos de Potencial humano, Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento
Potencial humano
Potencial humano puede definirse como el conjunto de conocimientos, habilidades y competencias que posee una
persona, y que posibilita que ejerza un desempeño exitoso en cualquier puesto de su nivel o en otro superior en una
organización. El desarrollo del potencial humano es el proceso de mejora que lleva al empleado a un crecimiento personal
basado en el aprendizaje continuo de todo lo que le permita alcanzar sus metas de manera más rápida y efectiva.
También puede ser definido en los términos que dice Porret Gelabert (2014) como la capacidad del personal:
-
Adquirir conocimientos
Desarrollar habilidades
Generar ideas innovadoras
Aceptar el cambio
Predisposición para asumir nuevas responsabilidades
Capital Intelectual
Capital Intelectual conforme la opinión de Annie Booking no es un concepto novedoso sino que nació cuando un
comerciante comenzó a tener relaciones fluidas con alguno de sus clientes, luego a eso se lo pasó a llamar fondo de
comercio. Hoy describe al conjunto de todos los activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa.
En capital intelectual hay 4 categorías de activos (mercado, propiedad intelectual, centrados en el individuo,
infraestructura), para esta asignatura seguramente es más importante que se centra en el individuo.
Los activos centrados en el individuo comprenden la pericia colectiva, la capacidad creativa, la habilidad para
resolver problemas, el liderazgo y la capacidad empresarial y de gestión encarnados en los empleados de la
organización.
CLX
Carlos Lucas
También incluyen los datos psicométricos y los indicadores que permiten conocer, más o menos
aproximadamente, cuál sería su comportamiento ante determinadas situaciones, como por ejemplo en un equipo
de trabajo o bajo tensión.
No sólo debemos contemplar al individuo como un ente concreto para el desempeño de una función de trabajo igualmente
concreta, sino considerarlo como una entidad dinámica que puede adaptarse a diversos trabajos a lo largo del tiempo.
Una de las responsabilidades de un buen director consiste en asegurar que cada «activo» humano tenga oportunidades de
acceso a los mecanismos que permiten al empleado desarrollar al máximo su potencial dentro de la organización.
Activos centrados en el individuo: 1) Educación; 2) Cualificaciones profesionales; 3) Conocimientos asociados
con el trabajo: 4) Evaluación ocupacional; 5) Psicometría; y 6) Competencias asociadas con el trabajo.
Brooking (1996) también señala que en el tercer milenio, el trabajo no será barato, y los activos centrados en el individuo,
esenciales para la operatividad de la empresa, serán bienes escasos y caros. Harán falta muchos años de inversión para
crear activos valiosos de mercado, de infraestructura y de capital intelectual.
La gestión del capital intelectual comprende:
- Identificación del capital intelectual.
- Desarrollo de una política de capital intelectual.
- Auditoría del capital intelectual.
- Documentación y archivo en la base de conocimientos del capital intelectual.
- Protección del capital intelectual.
- Crecimiento y renovación del capital intelectual.
- Divulgación.
El trabajo en el futuro. La fuerza de trabajo del tercer milenio estará basada en los conocimientos técnicos y emergerá de
una población más longeva y con una mayor demanda de calidad de vida que sus predecesores. Existirán menos
«trabajos» y un número muy superior de personas buscando empleo. Se impondrá el teletrabajo o el trabajo al domicilio
del cliente si así lo requiere el proyecto. La fuerza de trabajo será participativa, porque comprenderá los objetivos de la
compañía, con la consiguiente satisfacción que supone conocer la función que está desempeñando para conseguirlos.
Valoración. El salario es la forma tradicional de asignación de valor al personal de la empresa. Los empleados más
valiosos ganan más dinero que los menos valiosos. Los individuos excepcionales, como por ejemplo los únicos que
dominan una técnica determinada, también se consideran valiosos y su aportación a la organización merece una
retribución por encima de la media. Sin embargo, ésa es una forma muy superficial de valorar al personal.
Gestión del Conocimiento
Según Brooking (1996) la gestión de conocimientos comprende todas las actividades del proceso de gestión del capital
intelectual, pero este proceso es más complejo cuando se aplica a la gestión de conocimientos que a los activos de
propiedad intelectual o de mercado. Sus fases serían:
-
Identificación de los conocimientos
Identificación de las funciones cruciales del conocimiento
Documentación de los conocimientos
Divulgación de los conocimientos
Desarrollo de una política para la gestión de conocimientos
Desarrollo de la base de conocimientos corporativos
El primer paso consiste en identificar los conocimientos que se pueden considerar como un activo. Los conocimientos se
pueden dividir en cuatro niveles conceptuales:




Establecimiento de objetivos o conocimientos idealistas: Son conocimientos de visión, meta y
paradigma. Una parte de estos conocimientos es muy familiar y explícita, pero la mayoría de ellos no
nos resultan tan conocidos, sino que son conocimientos tácitos.
Conocimientos sistemáticos: conocimientos de la metodología del sistema, esquema y referencia. Son
en buena medida, explícitos y los conocemos a la perfección.
Conocimientos pragmáticos: conocimientos relativos a la toma de decisiones y a los conocimientos
objetivos. Son prácticos y, en su mayoría, explícitos.
Conocimientos automáticos: Conocimiento del funcionamiento automatizado
CLXI
Carlos Lucas
La gestión de conocimientos, al igual que otras partes de la gestión del capital intelectual, es una disciplina por derecho
propio, aunque lo cierto es que constituye un área de interés para los estrategas corporativos, que intentan encontrar la
respuesta a algunas preguntas complejas en la comunidad investigadora.
Dirección Estratégica
Según Brooking (1996) la gestión estratégica especializada es imprescindible para identificar y desarrollar jerarquías de
objetivos y para saber cuál es la mejor manera de utilizar la filosofía de gestión, los procesos y la cultura corporativa
como capital intelectual. También es necesaria a la hora de realizar recomendaciones para la reestructuración del capital
intelectual.
Conforme el desarrollo de Chiavenato (2004) que el concepto actual
de estrategia organizacional es muy amplio y consta de cuatro
aspectos fundamentales:
(1) La estrategia se refiere al comportamiento de la
organización como un todo integrado. La estrategia es
holística, sistémica y medular. Planea, calcula y asigna
recursos a las actividades básicas para el éxito de la empresa.
De ahí la necesidad de hacer un mapa interno para evaluar los
puntos fuertes (fortalezas y oportunidades) y débiles
(debilidades y amenazas) de la organización. Recientemente
se ha hecho hincapié en las competencias esenciales de la
organización (competencias centrales), que veremos más
adelante.
(2) La estrategia define el comportamiento de la organización en un entorno caracterizado por el cambio, la
incertidumbre y la competencia. Por ello toma en cuenta tanto el entorno general (factores económicos, políticos,
sociales, tecnológicos, demográficos, etc.) como el entorno específico de su actividad (clientes, proveedores,
competidores y autoridades reguladoras). Por ello es necesario hacer un mapa que identifique las oportunidades y
amenazas del entorno.
(3) La estrategia se refiere al futuro de la organización. En general, está orientada al largo plazo y suele plantear
objetivos globales. Por ello resulta indispensable definir y jerarquizar objetivos.
(4) La estrategia requiere una actitud proactiva de la alta gerencia para integrar todas las maniobras de la
organización en forma eficiente y eficaz. En general, la estrategia es definida por los directivos de la organización,
con el apoyo de todos los asociados. Cuanto más participativa sea la cultura organizacional, mayores serán la
colaboración y la cooperación de los asociados para que la estrategia se aplique y logre resultados. En general, el
plan estratégico se divide en planes tácticos y cada uno de ellos en planes de operaciones.
Ética empresarial
La ética es la forma en que cada persona interpreta las normas morales, es decir, es la forma en la que se cumple una
norma que está dispuesta por el mundo exterior, de tal forma que una persona es ética si cumple con las reglas o normas
morales impuestas por la sociedad.
La moral es un conjunto de normas que se estableció desde nuestros antepasados en la cual hace referencia a las cosas que
para ellos son “buenas” o “malas” y que se han difundido de generación en generación. Según Taylor, la cultura es aquel
todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres, y cualesquiera
otros hábitos y capacidades adquiridos por el hombre.
La diferencia radica en que la persona que vive en cualquier comunidad tiene un conjunto de normas morales que según
esta se deben de cumplir, ahora, la ética conlleva el pensamiento de cada persona, es decir, que a pesar de que las personas
conocen cuales son las normas morales por alguna razón decide o no llevarlas a cabo.
Según un Código de Ética internacional el Administrador debe:
 Hacer su trabajo al máximo de su capacidad. No puede desempeñarse mediocremente de manera intencional.
 Anteponer su formación y valores morales a sus acciones en la empresa.
 Anteponer el bienestar de la empresa a las cuestiones personales, ya sean propias, de colegas o subalternos.
 Anteponer el bienestar social al de la empresa en todo momento.
 Debe mantener en secreto profesional sobre las informaciones que, de ser reveladas, perjudicarían a la empresa.
 Hacerse responsable ante los clientes y la sociedad por las acciones que dirige dentro de la empresa.
 Exhibir una conducta ejemplar, tanto frente a sus subalternos como a sus superiores, así como dentro y fuera de la empresa.
CLXII
Carlos Lucas



Evitar cualquier tipo de discusiones personales en el ambiente laboral, creando las condiciones óptimas dentro del clima
organizacional.
Seguir los lineamientos de dirección de la empresa impuesto por sus superiores.
Al dar un servicio u ofrecer un producto, garantizar la satisfacción del cliente.
Además el administrador tiene el derecho a:
 Prohibir dentro de la empresa comportamientos y acciones que atenten contra la moral y las buenas costumbres o el
desempeño de la empresa.
 Y el deber de protestar en caso de que considere que sus superiores han tomado una decisión errónea que vaya a
perjudicar el funcionamiento de la empresa.
También el administrador:
 Como ente moderador entre las partes de la empresa no puede tomar actitudes que lo lleven a parcializarse con alguna de
las partes (amistad, relaciones externas).
 En caso del manejo financiero, tiene la obligación tanto moral como legal de no hacer uso indebido de los fondos de la
empresa.
 Respetar las ideas de sus colegas o subalternos y tomarlas en cuenta en caso que pudiesen beneficiar la empresa.
El administrador tiene el deber de denunciar:
 Cualquier acción incorrecta que se produzca en su sitio de trabajo.
 No puede apropiarse de acciones o ideas de sus colegas o subalternos y darle el crédito que se merece el responsable de
las mismas.
Administración por Valores (ApV)
García y Dolan (1999) reseñan que a fines de la Primera Guerra Mundial, el mundo gerencial y empresarial se
caracterizaba por un nivel medio de profesionalización de baja escolarización entre los miembros de la organización, con
liderazgo tradicional, visión estratégica de corto plazo con estilo dirigista, y diseñada para un tipo determinado de usuariocomprador con el fin de mantener la producción de bienes y servicios estandarizados con una clara intencionalidad
monopolista y a través de una estructura piramidal de múltiples niveles organizativos en un entorno estable.
En resumen se caracterizaba por:
-
Liderazgo tradicional (paternalista/autocrático)
Estilo dirigista
Cortoplacismo
Diseño de producto estandarizado
Orientación a la producción
Intenciones de generar monopolio
Estructura organizacional de varios niveles
Entorno estable
García y Dolan (2008) sostienen que cuando se crea una cultura basada en valores se busca la capacidad de
supervivencia de la organización en el largo plazo sobre la base de una cultura fuerte en valores y en mejoramiento
continuo. Campetella (2010) expone el tema en su artículo La Administración por Valores: un desafío del próximo siglo.
La administración por valores es la que se basa en valores, se sustenta en un liderazgo auténtico que se cultiva en cada
entidad y le va asignando su propia identidad en concordancia con su propio ámbito y temporalidad. Los significados de
los valores adquieren distintas concepciones en función de las prioridades con que se pretende enunciarlos, de esa manera
se encuentran cuatro esferas:
-
Valor económico
Valor psicológico
Valor ético-moral
Valor espiritual
La Administración por valores busca compatibilizar esos cuatro valores para beneficio de ambas partes.
FIN, ¡POR FIN!
CLXIII
Carlos Lucas
Resumen de Referencias bibliográficas
Bibliografía básica (ampliada)
1.
2.
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Campetella, O. (2008). ¿Qué es administrar?
Campetella, O. (2010). Del humano administrar.
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Chiavenato, I. (2004). Comportamiento Organizacional.
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CLXIV