las organizaciones

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
LAS ORGANIZACIONES
TABLA DE CONTENIDO
I. Introducción
III. Instrucciones de Manejo
II. Justificación
IV. Referentes Teóricos
1
CORPORACIÓN
UNIVERSITARIA DEL
CARIBE
DIRECCIÓN DE
EDUCACIÓN ABIERTA
Y A DISTANCIA Y
VIRTUALIDAD
Los Diversos Paradigmas y
el Uso de la Metáfora en la
Teoría Organizacional
1.1
Concepto de Paradigma.
1.2
Paradigma Funcionalista.
1.3
El Paradigma Humanista Radical.
1.4 El Paradigma Interpretativo.
1.5
El Paradigma Estructuralista Radical.
1.6 El Uso de la Metáfora en la Teoría Organizacional.
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
La Metáfora de las Organizaciones como Máquina
Visión Mecanicista en la Administración.
La Organización Cientifica del Trabajo.
La Empresa como una Máquina.
Estructura Organizacional Funcional.
Teoría Administrativa.
Teoría Burocrática de Max Weber.
Rectora
Piedad Martínez Carriazo
Vicerrectora
Académica
Lidia Flórez de Albis
Director de Educación
a Distancia y
Virtualidad
Ferley Ramos Geliz
3
La Metáfora de las Organizaciones
como Organismos
3.1 Las Organizaciones como Sistemas Abiertos.
3.2 Las Necesidades de la Organización.
3.3 La Teoría de la Dependencia.
3.4 La Variedad de las Especies.
3.5 La Selección Natural.
3.6 La Ecología Organizacional.
3.7 Salud y Desarrollo Organizacional.
3.8
Limitaciones de la Metáfora Orgánica.
4
Las Organizaciones como Culturas y Sistemas Políticos
4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
La Cultura Organizacional.
La Vida Política en las Organizaciones.
Los intereses.
El conflicto.
El poder.
Ventajas y limitaciones del enfoque político, la negociación.
Compilador
Francisca Malena
Rodríguez Méndez
Equipo de Edición
Andrés Bertel González
Jairo Martínez Banda
Víctor Andrés García Díaz
2014
5
5.1 5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.2 Las Organizaciones como Cárceles Psíquicas e Instrumentos de
Dominación
Concepto de las Organizaciones como
una Cárcel Psíquica.
Trampas de pensamiento.
Los procesos inconscientes.
Ventajas y limitaciones del enfoque de
la prisión psíquica.
Las Organizaciones como Instrumen-
tos de Dominación.
6
6.1 ©
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Otras Formas de Administración
en el Mundo y Administración
Posmoderna
Las Modas Administrativas.
Información del Compilador
El compilador de éste módulo es Francisca Malena Rodríguez Méndez, Administradora de empresas, Especialista en
Finanzas Privadas, Universidad de Cartagena convenio con
CECAR, Maestrante en Dirección de Marketing, Universidad
Viña de Mar de Chile.
Docente en área de administración de empresas, con una amplia experiencia en educación superior, docente investigador del programa de Administración.
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I. Introducción
La práctica docente, del maestro de hoy esta basada en la interacción con el estudiante,
con el presente modulo se busca propiciar ambientes que permitan el desarrollo de habilidades en el manejo y comprensión acerca del desarrollo de las organizaciones vistas
desde los diferentes ámbitos con otras disciplinas.
El desarrollo organizacional tiene como fundamento el cambio de actitudes, comportamiento y estructura de las empresas, para lograr la adaptación a los cambios turbulentos
y vertiginosos de toda organización en la aplicación de los sistemas como tal. Las empresas están formadas por los individuos que de una u otra manera son las que hacen posible que se desarrollen, son las personas las que requieren de las organizaciones para
así lograr sus sueños personales y las empresa de igual manera requieren de los seres
humanos para alcanzar sus objetivos empresariales.
Es claro que el comportamiento organizacional contribuye al estudio y a la aplicación de
conocimientos que conllevan a la manera en que los individuos actúan dentro de estas,
además es una herramienta que permite entender mejor el comportamiento de los seres
humanos en las organizaciones.
Los elementos de éxito en el comportamiento de las organizaciones son en primer lugar
los individuos. Luego la estructura que guía el quehacer de todo administrador, la tecnología (TICs), como medio para la interacción con el entorno y finalmente el ambiente.
La organización es un sistema social y tecnológico creado por el hombre para alcanzar
fines específicos.
Según Guillermo Gómez Ceja, la organización es la estructura técnica de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y
materiales de un organismo social con el fin de lograr la máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos definidos en la planeación.
En el aula de clase, con esta asignatura se busca promover en el estudiante el espíritu
investigativo, además de darle las herramientas necesarias para potenciar el desarrollo
de habilidades y la toma de decisiones como características para su propio desarrollo.
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II. Justificación
En el presente módulo, “Las Organizaciones” el profesional en Administración de Empresas requiere, en su capacitación académica, de los conocimientos básicos relacionados
con la Organizaciones como son, entre otros: antecedentes y evolución, sus elementos y
las características presentes en las Organizaciones que constituyen el fundamento para
la aplicación de la función de Administrar. Adicionalmente, debido a las características
presentes en las Organizaciones de hoy en donde los Administradores deberán enfrentarse a un entorno turbulento, cambiante y competitivo, se hace necesario el estudio del
entorno externo nacional e internacional en donde se encuentran inmersas las empresas.
Durante el siglo XX y parte del presente, se ha notado una gran preocupación por las
perspectivas sobre el futuro de la organización. Colombia no escapa al proceso de desarrollo de las organizaciones, por lo cual se busca identificar el estado actual de las mismas frente a la aplicación de las teorías en los diferentes tipos de empresas. Este módulo
contiene las diversas teorías relacionadas con los paradigmas y el uso de las metáforas
en la teoría organizacional, así como la metáfora de las organizaciones como máquina,
la metáfora de las organizaciones como organismos, las organizaciones como culturas y
sistemas políticos, las organizaciones como cárceles psíquicas e instrumentos de dominación y otras formas de administración en el mundo y administración posmoderna.
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III. Instrcciones de Manejo
Para que sea más provechosa su actividad de aprendizaje, en el presente modulo, se
recomienda seguir las siguientes sugerencias:
1. Inicie la actividad dando una ojeada general al módulo, revisando títulos y subtítulos
para ubicarse en la panorámica de la temática.
2. Realice una lectura atenta de las unidades, señalando y anotando las ideas centrales,
los conceptos básicos y sus relaciones.
3. Compare los conceptos emitidos por usted en la sesión, actividades previas individual, contrástala con la del módulo, busca puntos comunes y diferencias. re elabore
las conceptualizaciones.
4. Responda a los interrogantes y acciones que se plantean en lecturas complementarias, videos y en los recuadros que aparecen en c/u de las unidades.
5. Ante las dudas e inquietudes para llevarlas al tutor y demás compañeros en la sesión
presencial.
6. Repita el ciclo para la lectura de cada una de las unidades.
PROPÓSITOS DE FORMACIÓN
Esta asignatura introduce al alumno de Administración de Empresas en el estudio de las
Organizaciones, su historia, características y elementos constitutivos, al igual que se le
brinda los conocimientos introductorios del ejercicio de su profesión y del uso de las herramientas administrativas aplicadas en las empresas de hoy.
Explicar la evolución del Pensamiento Administrativo a través del tiempo y su contribución al desarrollo de la empresa contemporánea. Al finalizar esta asignatura el estudiante
debe estar en la posibilidad de analizar las organizaciones desde un punto de vista crítico
con relación a los enfoques clásicos de la teoría organizacional y comprender los modelos alternativos de administración desarrollados en el mundo desde el siglo XX.
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IV. Referentes Teóricos
El módulo de las organizaciones presenta los conocimientos referentes a los paradigmas,
el uso de las metáforas en las organizaciones propuesta por G. Morgan, haciendo énfasis
en el papel que juega el hombre y la mujer en las empresas analizando aspectos positivos y negativos de cada metáfora. De igual manera los autores Thomas Khun, y Willis
Harnon hacen aportes relacionados.
Con relación al uso de las metáforas en el estudio de las organizaciones se cita a los
principales autores como Frederick Taylor y Henry Fayol y la teoría burocrática de Max
Weber.
Se presentara en esta asignatura de igual manera, conocimientos relacionados con las
formas de administrar en el mundo y la administración posmoderna, cuyos precursores
fueron Robert Kaplan y David Norton, quienes van más allá de la perspectiva financiera,
adentrándose más en lo que son las formas de administrar.
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V. Estructura del Módulo
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VI. Competencias Transversales
COMPETENCIAS PARA LA ESCRITURA
Saber Hacer
• Elabora textos argumentativos sobre temas específicos con responsabilidad social.
• Redacta textos explicativos que evidencian la conexión correcta entre los temas planteados.
COMPETENCIAS DE LECTURA CRÍTICA
Saber
• Comprende el texto como un todo y la construcción del sentido global a partir de la
interpretación de sus componentes implícitos y explícitos.
Hacer
• Reconoce cómo la estructura del texto contribuye a la elaboración del sentido global
del mismo.
COMPETENCIAS EN TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN TICs
Saber:
• Conoce criterios para la búsqueda, selección y organización de fuentes que proveen
información de calidad, confiabilidad y utilidad.
Hacer:
• Utiliza de manera crítica y apropiada Tecnologías de la Información y la Comunicación en su contexto académico, personal y profesional.
• Selecciona y utiliza recursos y herramientas tecnológicas acordes a sus necesidades.
Ser:
• Reconoce la importancia de citar los derechos de autor en los diversos trabajos y
producciones que presenta de manera formal.
• Valora la importancia de las Tecnologías de la Información y la comunicación como un
medio para facilitar su trabajo en diversos contextos.
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Unidad
1
Los Diversos Paradigmas y el Uso de la Metáfora en
la Teoría Organizacional
Los Diversos Paradigmas y el Uso de la Metáfora en la Teoría Organizacional
PRESENTACIÓN
En esta unidad se estudiarán las Organizaciones a través del concepto de metáfora, que es la propuesta de Gareth Morgan, el cual
se aparta de la concepción ortodoxa. Las Organizaciones se analizan entonces como máquinas, organismos, culturas, sistemas políticos, cárceles psíquicas, dominadoras.
En cada una de estas perspectivas que son complementarias se hace énfasis
en el papel del hombre y la mujer en las organizaciones y se analizan los aspectos positivos y negativos de cada metáfora, con el fin de que el administrador de empresas se apropie de la tendencia humanista y no desarrolle hábitos
manipuladores.
12
PROBLEMA
¿De qué manera cree usted que puede influir el uso de las metáforas a
las teorías organizacionales?
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Las Organizaciones
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Saber
•Posee capacidad para identificar, plantear y resolver problemas.
•Demuestra habilidad para buscar, procesar y analizar información.
Saber hacer
•Desarrolla, implementa y gestiona sistemas de control administrativo
para garantizar la eficiencia de los procesos.
Ser
•Demuestra capacidad para planificar y organizar el tiempo.
•Demuestra habilidades interpersonales para trabajar en equipo
•Demuestra respeto por la diversidad y la pluralidad de culturas
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Los Diversos Paradigmas y el Uso de la Metáfora en la Teoría Organizacional
DINÁMICA PARA CONSTRUIR CONOCIMIENTO
ACTIVIDAD PREVIA: Trabajo independiente
El estudiante debe ser consiente y responsable de su aprendizaje, por lo tanto, para
una mayor comprensión de esta unidad y un fácil entendimiento, de manera individual
debe:
a. Leer conscientemente la unidad.
b. Elaborar un análisis de la unidad para ser entregado al tutor.
c. Responder las siguientes preguntas:
1. ¿Para usted qué es un paradigma? Justifique su respuesta.
2. ¿Conceptualice con sus propias palabras que entiende por organización? Justifique su respuesta.
3. Explique el concepto de metáfora y diga porque y para que se usa.
14
ACTIVIDAD GRUPAL
1. Lea atentamente la unidad 1, compare las respuestas previas que usted elaboró con la información que encontró en el módulo, reelabórelas a la luz de la lectura realizada y compártalas con sus compañeros de clase.
2. De acuerdo con lo leído y organizados en CIPA, explique lo siguiente:
a.
b.
c.
d.
Paradigma.
Metáfora.
Organización.
El uso de las metáforas en las organizaciones.
Comparar el resultado con la actividad anterior y socialice con sus compañeros las
semejanzas y diferencias entre los preconceptos y los conceptos posteriores a la lectura. Construya un documento de máximo dos páginas para ser entregado al tutor en
la clase presencial en formato Word, letra Arial 12, espacio sencillo.
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Los Diversos Paradigmas y el Uso de la Metáfora en la Teoría Organizacional
1.LOS DIVERSOS PARADIGMAS Y EL USO DE LA METÁFORA EN LA
TEORÍA ORGANIZACIONAL
El
mundo actual, vive en un entorno globalizado en el cual las
organizaciones cumplen un papel preponderante, una sociedad
de organizaciones, las cuales han existido en el transcurso de la
historia y han evolucionado de manera vertiginosa, adentrándose
en los diferentes enfoques administrativos, evolucionando desde
la perspectiva simplista – mecanicista hasta el pensamiento complejo, en donde la organización es considerada como un organismo vivo que se autorregula y se auto organiza. Su estudio ha sido abordado desde las
diferentes ciencias: economía, sociología, psicología, antropología, ciencias políticas y
administración. Siendo ésta última la que estudia en particular a las organizaciones como
tal.
16
El concepto de organización se refleja en la mente con el nombre de empresa, estas se
han ido adaptando a los diferentes cambios que se les va presentando en el entorno,
cambios que han transcurrido desde la revolución industrial. Son sociedades compuestas por diferentes actores, los cuales buscan un objetivo en común, que logre identificarlas y les genere pertenencia.
1.1. Significado de Paradigma
El paradigma es un esquema que permite observar la realidad de
las cosas, es decir, permiten la resolución de problemas dentro
de su propio entorno.
El termino paradigma de manera general se puede definir como
la manera de visualizar e interpretar los diversos conceptos, esquemas o modelos de comportamiento en todas las etapas de la
humanidad, en lo que tiene que ver con lo psicológico y filosófico, y que de alguna manera influyen en el desarrollo de diferentes sociedades así como también en las empresas.
Para Tomas Khum, los paradigmas filtran nuestras experiencias. Influyen en la manera
de ver el mundo. Son esquema de interpretación básico, que comprende supuestos teóricos generales, leyes y técnicas que adopta una comunidad concreta de científicos.
Un paradigma es abordado como aquello que da una imagen real del objeto de estudio
de una ciencia, define lo que debe estudiarse, las preguntas que son necesario responder, o sea, los problemas que deben estudiarse y qué reglas han de seguirse para inter-
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Las Organizaciones
pretar las respuestas que se obtienen.
Willis Harmon, explica que un paradigma es “la forma básica de percibir, pensar, valorar
y actuar con base en una visión particular de la realidad. Un paradigma se transmite de
generaciones en generaciones sucesivas más por experiencia directa que por medio de
la enseñanza”.
Marilyn Ferguson, “Un paradigma es un armazón del pensamiento... un esquema para
comprender y explicar ciertos aspectos de la realidad”.
Según Joel Barker “Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no)
que hace dos cosas: 1) establece o define límites, y 2) indica cómo comportase dentro de
los límites para tener éxito”.
Los negocios sean grandes o pequeños, sin excepción poseen paradigmas gerenciales,
paradigmas en los procesos de ventas, paradigmas en el manejo de reclutamiento,
paradigmas en la aplicación de marketing, paradigmas en las etapas de investigación y
desarrollo, paradigmas de desarrollo del talento humano.
1.2. El paradigma Funcionalista
Se cree que fue el primer paradigma (objetivo-regulación)
aplicado al estudio de las organizaciones u empresas, considera que los individuos actúan de manera racional, por ello
sostiene que las organizaciones pueden conocerse, entenderse y así mismo su comportamiento predecirse mediante la
aplicación de la metodología de prueba de hipótesis. En este
caso el comportamiento del ser humano se observa como
algo definido dentro de un contexto real de relaciones sociales tangibles.
En este paradigma pueden situar diferentes formas del imaginar las organizaciones, tales
como: la metáfora de la máquina, el comportamentalismo, la teoría del sistema social, (organizaciones como organismos, la población ecológica), y las organizaciones como culturas.
1.3. El Paradigma Humanista Radical
Los teóricos que aplican este paradigma establecen la prioridad sobre la necesidad de superar las restricciones o impedimentos que limitan el potencial del accionar de los individuos. Dentro de esta teoría se encuentran quienes postulan
que las ideologías dominantes impiden que los individuos se
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17
Los Diversos Paradigmas y el Uso de la Metáfora en la Teoría Organizacional
encuentren con su propio ser. Otros por el contrario postulan la necesidad de cambios
revolucionarios para que las empresas cedan espacios a personas que puedan decidir su
futuro.
1.4. El Paradigma Interpretativo
Este paradigma está basado en exponer la estabilidad del
comportamiento y predecir con mínima incertidumbre desde
las perspectivas de los seres humanos. Los estudiosos que
utilizan este marco de referencia analizan los procesos que
están sucediendo, para entender mejor el comportamiento individual y la interdependencia de las personas con su entorno.
Estas teorías piensan que el mundo tiene un orden y patrón, pero la afirmación de los
teóricos funcionalistas de crear una ciencia social objetiva es imposible. Los interpretativos reconocen la subjetividad.
18
1.5. El Paradigma Estructuralista Radical
Parte de la escuela Weberiana o estructura burocrática, la cual es abordad desde el punto de vista idealizado; sobre las bases del funcionamiento de una organización burocrática.
Este tipo de organización burocrática, consiste en
un sistema organizado, basado en un conjunto de
funciones formales establecidas mediante reglas
legales, racionales, escritas y exhaustivas. El poder
de cada individuo es impersonal y procede de la norma que crea el cargo. Los cargos están
establecidos de manera jerárquica, por lo tanto cada puesto inferior está bajo el control y la
supervisión de un puesto superior. Para el desempeño de cada cargo se tendrá en cuanta
el perfil y la preparación especializada de su ocupante, por ello las personas se seleccionan
bajo el principio objetivo del mérito. Sleznick y Merton son los dos autores más representativos del enfoque estructuralista después de Weber, profundizan en el análisis del modelo
burocrático haciendo énfasis en sus problemas prácticos de funcionamiento y de control.
Se debe resaltar los innegables puntos de contacto entre los supuestos del tipo ideal de
dominación legal de la concepción weberiana con el modelo de la organización científica
del trabajo de Taylor. Ambas corrientes interpretan el fenómeno organizativo a semejanza
de una máquina, cuyos movimientos pueden preverse de antemano en una cadena de relaciones causa-efecto y que es capaz de un rendimiento objetivo y perfectamente medible.
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1.6. El Uso de la Metáfora en la Teoría Organizacional
La metáfora adquiere mayor relevancia en la teoría científica, vista desde el como una
forma simbólica, centrado a la manera como los seres humanos conciben sus experiencias y conocimientos del mundo en el cual viven.
La metáfora es vista como un elemento literario y descriptivo, pero especialmente es “una
forma creativa que produce efectos mediante la interacción de imágenes, conllevando a
un proceso de comparación y sustitución entre dos imágenes, para la construcción de un
nuevo significado (Black), el cual se va trasladando de una situación a otra para producir
nuevas palabras.
Si tomamos el ejemplo de describir o compara a un atleta como “una gacela en la selva
al momento de identificar a su enemigo”, el término gacela, es concebido como un animal
velos, que al mismo tiempo se mueve con sigilo, agilidad y astucia, como una forma de
esquivar al enemigo. Esta metáfora sugiere que el atleta posee estas cualidades al momento de querer zafársele a su enemigo, lo que quiere decir, es que se debe resaltar las
características que poseen en común el atleta y la gacela. La metáfora es entonces una
verdad parcial.
En el estudio de las teorías organizacionales teniendo en cuenta la ortodoxia, se sitúa la
metáfora de la máquina y del organismo. La metáfora de la maquina está basada en el
trabajo de dos de los grandes teóricos gerenciales clásicos como lo son Taylor y Fayol,
y la teoría burocrática de Weber.
El concebir a las organizaciones como máquinas conduce a dirigirlas y diseñarlas como
sistemas de relojería cuyas partes integrantes tienen definido claramente su papel o función dentro del conjunto. Desde esta perspectiva, la racionalidad imperante en las organizaciones es la búsqueda de la eficiencia.
Ventajas:
Esta forma de entender a la organización funciona bien cuando:
• La tarea a realizar es lineal.
• El entorno asegura la aceptación del producto.
• La producción es homogénea y repetitiva.
• La precisión es un requerimiento.
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Los Diversos Paradigmas y el Uso de la Metáfora en la Teoría Organizacional
• Los trabajadores son “obedientes” y acatan las normas establecidas
Limitaciones: La organización-máquina eventualmente podría:
• Crear formas rígidas con dificultad para el cambio.
• Originar una burocracia ilimitada.
• Tener efectos deshumanizadores en los trabajadores, especialmente en la línea opera
tiva.
• Traer consecuencias no previstas, por ejemplo, atender intereses individuales por sobre
los objetivos de la organización.
20
Una de las metáforas a resaltar en la teoría
de las organizaciones es la metáfora organismo. Busca de manera determinante comprender las “necesidades” de la organización y las relaciones con el entorno o medio
ambiente.
Los lazos entre esta metáfora del organismo y muchas de las teorías modernas de
las organizaciones, son fuertes y claras. El
principal énfasis de los abordajes es el de un
sistema abierto, por ejemplo, es la estrecha
relación interactiva entre la organización y el
entorno, y cómo la continuidad da vida o supervivencia a un organismo del cual depende
que se logre una relación adecuada. También se pone énfasis en la idea de que la organización tiene necesidades o funciones imperativas, que deben ser satisfechas para que
la organización pueda lograr esta relación con su entorno.
Una de las ventajas de esta metáfora es que contribuye al entendimiento de la relación
organización-ambiente, porque considera a las organizaciones como sistemas abiertos
y flexibles con procesos progresivos. Cuando se hace énfasis en las necesidades de supervivencia de la organización, mejora su gestión, es asi como su objetivo va enfocado
hacia la “misión” y busca su equilibrio en los subsistemas (estrategia, estructura, tecnología y dirección) entre si y con su entorno.
El uso de las metáforas en el análisis organizacional permite entender la misma situación
organizacional desde diversas perspectivas. Por lo anterior la ventaja de las metáforas
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es su poder para generar, su habilidad para desarrollar la creatividad y establecer nuevos
enfoques durante el proceso de conocimiento de los fenómenos que se estudian (Alveson 1997).
El método de análisis organizacional mediante metáforas se realiza en dos etapas:
1. Elaboración de un diagnóstico de la situación a investigar, empleando las metáforas
para identificar los aspectos clave de la situación.
2. Evaluación crítica de las interpretaciones generadas.
Se destacan cuatro metáforas que han influido de manera determinante en el desarrollo
y aplicación del pensamiento sobre las organizaciones en el siglo xx. Las de la máquina,
el organismo, el sistema político y la cultura.
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Los Diversos Paradigmas y el Uso de la Metáfora en la Teoría Organizacional
RESUMEN
Las organizaciones han estado presente es en todas las épocas, enfrentándose a un entorno globalizado. Su estudio ha sido abordado desde las diferentes ciencias: economía,
sociología, psicología, antropología, ciencias políticas y administrativas.
El paradigma se define como la manera de visualizar e interpretar los diversos conceptos,
esquemas o modelos de comportamiento en todas las etapas de la humanidad.
El paradigma funcionalista considera que los individuos actúan de manera racional, por
ello sostiene que las organizaciones pueden conocerse, entenderse y predecir su comportamiento. Este es un enfoque de carácter especial y pretende entender el rol de ser
humano en la sociedad.
22
El paradigma interpretativo se basa en la estabilidad del comportamiento y predice una
mínima incertidumbre desde la perspectiva de los seres humanos, este enfoque considera que el mundo tiene un orden y un patrón. Los interpretativos reconocen la subjetividad.
La metáfora es vista como un elemento literario y descriptivo, pero especialmente es una
forma creativa que produce efectos mediante la interacción de imágenes, que conllevan
a un proceso de comparación y sustitución entre dos imágenes para la construcción de
un nuevo significado (Black)
El esquema de la metáfora mecanicista estudia a las organizaciones como sistema cerrado, lo contrario la metáfora como organismo pretende comprender las necesidades
de la organización y las relaciones con el entorno o medio ambiente. De igual manera se
estudian las necesidades humanas en la organización, la adaptación organizacional, la
variedad de las especies y la ecología organizacional
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Las Organizaciones
AUTOEVALUACIÓN
1. Para Tomas Khum, los paradigmas filtran nuestras experiencias. Influyen en la manera de ver el mundo. Son esquema de interpretación básico, que comprende supuestos teóricos generales, leyes y técnicas que adopta una comunidad concreta de
científicos. Esta de acuerdo con esta afirmación? Por que?
Marque la repuesta correcta en las siguientes preguntas.
2. El paradigma funcionalista considera que los individuos actúan de manera racional,
por ello sostiene que las organizaciones pueden:
a.Conocerse
entenderse
Podemos
apreciarycómo
es el funcionamiento de un DBMS en la figura 1.
b.Conocerse y predecirse
c.Entenderse y predecirse
d.Ninguna de las anteriores
3. El paradigma estructuralista radical figura
de tipo1.burocratico, consiste en un sistema sistema organizado, basado en un conjunto de funciones formales establecidas mediante
reglas legales, racionales, escritas y exhaustivas. Este paradigma fue aportado por
Los componentes que hacen parte de un DBMS son:
a. G. Morgan
»DDL,
Data Definition Language: define los elementos de los datos en la Base de da b. Taylor
tos.
Permite
c. Weber crear tablas, modificarlas y eliminarlas.
»DML,
Data Manipulation Languaje: manipula los datos para aplicaciones. Permite dar
d. Fayol
de alta filas, modificar contenido de columnas y borrar filas y columnas.
»DCL,
Data Control
Language:
lenguaje
de de
datos.
Permite
administrar
la
4. La metáfora
de la maquina
está
basadade
en control
el trabajo
dos de
los grandes
teóricos
seguridad
de clásicos
quien puede
leer,
escribir
o borrar
datosy en
tabla;
quién puede
crear
gerenciales
como
lo son
Taylor
y Fayol,
la una
teoría
burocrática
de Weber.
oEsta
eliminar
tablas,
etc.
metáfora es considera como:
a. Sistema abierto
1.3.3
de datos1
b.Esquema
Sistema cerrado
c. Una combinación de los dos.
d. Todasde
lasuna
anteriores,
El esquema
base de datos (en inglés, Database Schema) describe la estructura
de una Base de datos, en un lenguaje formal soportado por un Sistema administrador de
5. La
orgánica
de manera
comprender
las “necesidades”
Base
demetáfora
datos (DBMS).
En busca
una Base
de datosdeterminante
Relacional, el
Esquema define
sus tablas,
de la organización
y las
conentre
el entorno
medioyambiente.
Lo anterior hace
sus campos
en cada tabla
y relaciones
las relaciones
cada ocampo
cada tabla.
que tenga una estrecha relación entre:
El esquema
es generalmente
almacenado en un Diccionario de Datos. Aunque genea. La organización
y el entorno
ralmente
esquema esy definido
en un lenguaje de Base de datos, el término se usa a
b. Laelorganización
el macroentorno
menudo
para
referirse
a
una
representación
c. La organización y el microentorno gráfica de la estructura de base de datos.
d. La organización y la comunidad
1 Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Esquema_de_una_base_de_datos
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Los Diversos Paradigmas y el Uso de la Metáfora en la Teoría Organizacional
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Unidad
2
La Metáfora de las Organizaciones Como Máquina
La Metáfora de las Organizaciones como Máquina
PRESENTACIÓN
Las organizaciones son vistas como maquinas, puesto que ellas
están compuestas por diversas partes, las cuales se sincronizan
unas con otras con el firme propósito de alcanzar sus metas unas
vez establecidas. (Henry Mintzberg)
Este enfoque de acuerdo a Morgan presenta un pensamiento mecánico, lo que
no hace posible el desarrollo de las organizaciones por las limitaciones que se
presentan. Por otra parte la metáfora de la maquina ha descuidado la capacidad de cambio de las organizaciones y su evolución.
26
En esta unidad se presenta el concepto de la metáfora de las organizaciones
como maquinas, los cambios culturales, el lenguaje mecanicista y la estructura organizacional funcional. En el desarrollo de esta unidad el estudiante se
familiarizara con las diferentes formas de ver las organizaciones mediante la
utilización de las metáforas.
PROBLEMA
¿Cómo la metáfora de la máquina ayuda a dar sentido a las situaciones
presentes en la organización?
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Las Organizaciones
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Saber
•Posee capacidad para identificar, plantear y resolver problemas.
Saber hacer
•Ejerce liderazgo para el logro y consecución de las metas de la organización.
Ser
•Desarrolla la Investigación en la Organización.
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La Metáfora de las Organizaciones como Máquina
DINÁMICA PARA CONSTRUIR CONOCIMIENTO
ACTIVIDAD PREVIA: Trabajo independiente
El estudiante debe ser consiente y responsable de su aprendizaje, por lo tanto, para una
mayor comprensión de esta unidad y un fácil entendimiento, de manera individual debe:
a. Leer detenidamente la unidad 2.
b. Responder las siguientes preguntas:
1.¿Cuáles cree que son las necesidades de una organización?
2.¿Cuáles son las principales características identificadas en las organizaciones
como maquinas? Justifique su respuesta
3.¿Cuál cree usted que debe ser el papel del administrador de empresas frentes a
los paradigmas?
ACTIVIDAD GRUPAL
28
Reunidos en CIPA realicen las siguientes actividades:
1. Reunidos en sus grupos de estudio lean nuevamente la unidad 2
2. Socialicen el análisis elaborado de manera individual y hagan un debate al respecto del cual debe salir un cuestionario de dudas e inquietudes las cuales deben ser socializadas con los demás compañeros y el tutor
Construya un único análisis en documento de máximo una página y media para ser
entregado al tutor en la clase presencial en formato Word, letra Arial 12, espacio sencillo.
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2. LA METÁFORA DE LAS ORGANIZACIONES COMO MÁQUINA
La metáfora de la máquina dejo a un lado la
capacidad de cambio que tienen las organizaciones y la manera como estas evolucionan.
De acuerdo a esta metáfora a las organizaciones se consideran como algo estático, es decir
como un sistema cerrado.
Sobre este enfoque mecanicista recae la gestión racional y la eficiencia técnica del funcionamiento de los diversos elementos que componen la organización, de manera que le permita
el logro de sus objetivos. Lo anterior nos conduce a decir que a partir de este marco de
referencia, el determinante tecnológico encuentra aquí su fundamento, y la intervención
tecnocrática.
La organización y gestión de esta metáfora se traslada a un marco taylorista, donde el
mecanismo y el tecnicismo se asumen como variables fundamentales del éxito económico de las organizaciones. De esta manera, fuera de su contexto histórico la Organización
Científica del Trabajo ya no es adecuada a la nueva realidad organizacional, de ahí el
sentido de las críticas y las tentativas de superación del maquinismo industrial (Friedman,
1947).
2.1 La Visión Mecanicista en la Administración
La visión mecanicista se apoya en el estilo patriarcal que tiene sus raíces en la Grecia
clásica. Esta visión se ha convertido en el paradigma predominante y, aunque siempre
han existido propuestas de línea sistémica, no han cambiado el curso de la corriente
principal. Aprecia la realidad como una máquina, de esta manera las personas funcionan
como piezas en un engranaje.
Atendiendo a lo anterior, se considera que las organizaciones están formadas por piezas,
en la que cada una se encuentra ubicada en un lugar determinado cumpliendo con una
función específica, las cuales deben ser regulares, rutinarias, eficientes, renovables y
predecibles.
Normalmente la visión mecanicista de la organización está basada en el principio de
jerarquía como fundamento de un orden. En consonancia con el proceso de jerarquía-organización piramidal se asocia la división del trabajo realizada en el proceso de dirección
y ejecución. El prototipo de estas organizaciones es la burocrática.
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29
La Metáfora de las Organizaciones como Máquina
La sistematización de las ideas sobre la burocracia en el pensamiento organizativo y
administrativo debe mucho a las concepciones de Max Weber -que asoció la burocracia
y lo racional-legal-, de Taylor, de Henri Fayol y al modelo de toma racional de decisiones
de Simon.
La imagen de la máquina explica adecuadamente el funcionamiento al que pretenden
aproximarse actualmente ciertas organizaciones humanas tales como el ejército, la Administración del Estado, y todas aquellas empresas cuya producción es repetitiva y en serie
-Morgan señala las cadenas de hamburgueserías como un buen ejemplo-. Las ideas de
procedimiento, división jerárquica y funcional, planificación operativa, eficacia y eficiencia, que son excesivamente utilizadas en el pensamiento gerencial, encuentran su fundamento en esa visión.
Las comunicaciones, en un modelo burocrático, van de arriba a abajo -para dar órdenesy de abajo a arriba -para transmitir información de campo-, pero su transmisión a lo largo
de la jerarquía puede producir, en muchas ocasiones, órdenes erróneas -por defectos de
la información de partida- junto a la aplicación reglamentaria de las normas -al margen de
su correspondencia con la realidad-. Las contradicciones entre procedimiento normalizado y eficacia, así como las existentes entre jerarquía y eficacia, son características de las
organizaciones burocráticas.
30
El paradigma burocrático se encuentra en una crisis profunda, se ha convertido en un
modelo obsoleto para entender la realidad. Las organizaciones burocráticas y mecánicas
son consideradas lentas y pesadas, poco reactivas al cambio, así como alienantes, desmotivadoras de las capacidades humanas e incapaces de adaptarse al entorno.
2.2. La Organización Científica del Trabajo (Frederick Taylor)
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Es considerado como
una de las personalidades más importantes en el mundo de la
administración científica, es conocido como “el padre de la administración científica”. Taylor dedico la mayor parte de subida
a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a
través de los estudios de los tiempos y movimientos y la forma
más adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de
incrementar la productividad.
Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que
consistía en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una producción
estándar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si este
mismo trabajador rebasa el estándar se le remunera con una segunda tarifa y esta es
mucho mayor que la primera.
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Postuló que para aplicar la administración científica era necesaria una revolución mental,
tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los
siguientes aspectos.
a) En lugar de que ambas partes estén en pugna por la división del superávit, deben
unirse para aumentar esté.
b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la experimentación y de la observación, lo que incrementa la eficiencia.
c) Los incentivos promueven el interés del trabajador y la productividad.
d) La estandarización de los métodos y condiciones de trabajo es indispensable para
realizar el trabajo (establecimiento de estándares).
e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.
2.3. La Empresa Como una Máquina
El presente organigrama representa la burocracia,
este es un punto de vista mecánico de las organizaciones. Este esquema representa cada parte y las
relaciones entre ellas, si esto es así la máquina funcionará bien. De igual manera la empresa cuentan
con líderes que son expertos y tienen las soluciones,
por eso están ubicados en la parte superior organigrama, con responsabilidades mayores, lo que indica que a mayor responsabilidad, un sueldo más alto.
Estos tipos de empresas como maquina establecen que las personas en la base de la
pirámide hacen lo que se les manda, en la medida en que hay un buen plan de trabajo,
instrucciones claras o definiciones adecuadas de puestos. Este orden jerárquico comunica un orden el cual establece que las cosas están bajo control. Es un sistema lineal,
racional y efectivo en entornos estables.
Los modelos mentales, que tenemos a cerca de las organizaciones cuando la forma
es de tipo red, tienen más que ver con sistemas vivos, asumiendo a las organizaciones
como sistemas adaptativos complejos.
La imagen muestra como este sistema puede auto-organizarse. No hay un punto central o más arriba que otros, y cada
parte parece ser importante. Todas las partes están interconectadas. Es una red o sistema en paralelo (en oposición a un
sistema lineal), que lo hace flexible y adaptativo en entornos
cambiantes e inestables.
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31
La Metáfora de las Organizaciones como Máquina
2.4. Estructura Organizacional Funcional (Frederick Taylor)
En cuanto a la estructura organizacional, desarrollo
un sistema de organización llamado funcional o de
Taylor, observo que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo de
supervisor se dividiera en ocho especialistas, uno
por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran
autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la
totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.
La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de
manera que cada hombre, desde el gerente, hasta el obrero, ejecute el menor número
posible de funciones.
Ventajas:
32
a)
b)
c)
d)
e)
Mayor especialización.
Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
La división del trabajo es planeada y no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual
Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta
la organización.
Desventajas:
a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina
y moral de los trabajadores.
b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
No se puede encontrar a nadie que niegue que en el caso, de cualquier persona sola, la
mayor prosperidad no puede existir más que cuando el individuo ha llegado a su más alto
estado de eficiencia; es decir, cuando está dando su mayor rendimiento diario.
Vale la pena resaltar que en el caso de un establecimiento industrial más complicado,
también ha de estar perfectamente claro que la mayor bienestar permanente para el trabajador, junto con el mayor bienestar para el patrón, se conseguirse solamente cuando el
trabajo del establecimiento se haga con la suma mínima de gasto de esfuerzo humano,
de recursos naturales y de costo para el empleo de capital en forma de máquinas, edifi
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cios, etc. Es decir que la mayor prosperidad no puede existir más que como resultado de
la mayor productividad posible de los hombres y maquinas del establecimiento.
2.5. Teoría Administrativa (Henry Fayol)
Henry Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el
autor más distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la
teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de
la teoría del “Proceso Administrativo”. En el año de 1916 publicó
el libro Administration Industrielle et Genérate (Administración Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la
administración adecuada de las empresas y de las personas dentro de éstas.
Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:
• Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
• Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
• Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el
mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
• Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la
información y se resuelvan los problemas.
• Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución
de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.
Algo importante para resaltar es que, Fayol creía que la administración se podía enseñar.
Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios principios
para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuación:
1. División del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Interés general sobre el individual.
7. Justa remuneración al personal.
8. Delegación vs. Centralización.
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33
La Metáfora de las Organizaciones como Máquina
9. Jerarquías.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de equipo.
Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera rígidos, ya
que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo
más importante es que constituyen guías universales; en cualquier tipo de organización
humana se pueden aplicar.
2.6. Teoría burocrática de Max Weber
El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos
Organizacionales clásicos lo proporcionó el modelo burocrático de Max Weber. Aunque el punto de vista de este pensador
alemán tuvo un profundo efecto entre los Sociólogos y Politólogos.
34
La burocracia, para Max Weber, es la organización eficiente
por excelencia, la organización llamada a resolver racional y
eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensión,
de las empresas. La organización burocrática está diseñada
científicamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los
cuales fue creada. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrático necesita detallar y precisar por anticipado cómo deben hacerse las cosas.
El modelo básico de Weber es aquél que se ajusta a las 10 caracterizaciones enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseño organizacional es o tiende a la burocratización.
Recordemos que todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la
eficiencia y la racionalidad. Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia
debe estructurarse sobre la base de las siguientes características:
a.
b.
c.
d.
Carácter legal de las normas y de los reglamentos.
Carácter formal de las comunicaciones.
Racionalidad en la división del trabajo.
Impersonalidad en las relaciones de trabajo.
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e.
f.
g.
h.
Jerarquía bien establecida de la autoridad.
Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales.
Competencia técnica y meritocrática.
Especialización de la administración y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).
i. Profesionalización de los participantes.
j. Completa previsibilidad del funcionamiento.
Estas características son la consecuencia de: El desarrollo de las economías monetarias,
El crecimiento y la expansión de las tareas administrativas del Estado moderno La superioridad técnica del tipo burocrático de administración
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La Metáfora de las Organizaciones como Máquina
RESUMEN
En América Latina, se crearon tres grandes civilizaciones las cuales desarrollaron sistemas organizacionales sociales, económicos y políticos muy complicados desde la época
de la colonia se han utilizado las técnicas administrativas resultantes especialmente de
España. Es claro anotar, que la Administración del siglo xx en América Latina tuvo su
influencia de Estados Unidos.
La literatura administrativa tiene muchas definiciones sobre “administración”. Es así
como para Harold Koontz y Cyrill O´Donell, la considera como la dirección de un organismo social y su fin es alcanzar sus objetivos, fundamentada en la habilidad para conducir
a su grupo de personas. Por otro lado Lourdes Much y José García la consideran como el
proceso en el cual el objetivo es lograr una coordinación eficaz y eficiente de los recursos
humanos o grupo social y además maximizar la productividad.
36
Cabe resaltar que la teoría administrativa no fue desarrollada únicamente en el siglo xx, si
se tiene en cuenta que este proceso se ha dado de los inicios de los siglos. Entre el siglo
XVII y principios del XX, aparecen Adam Smith (finales del siglo XVII), Augusto Comte
(siglo XIX), Charles Babbage (Siglo XIX), Max Weber y Frederick Taylor (inicios del siglo
XX) quienes fueron de mayor trascendencia para el pensamiento administrativo.
El termino organización proviene de “órgano”, que significa instrumentos para conseguir
algo, por lo cual las organizaciones son consideradas como maquinas, expresión que
data desde la Revolución Industrial, periodo este que llevan a las organizaciones a mecanizarse, estos estudiosos consideraban que para que las organizaciones sean efectivas, debían adaptarse a las maquinas. Es por esto que en la Revolución Industrial se da
inicio a la mecanización del trabajo del hombre como consecuencia a la mayor división
del trabajo.
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AUTOEVALUACIÓN
El concepto de “administración científica” de Taylor, es entendido en términos estadounidenses como: como organización y dirección de talleres. Aquí se da la práctica de división
del trabajo. Taylor propuso cuatro principios der la administración científica. Con base en
lo anterior:
1. Explique estos principios.
2. Establezca las diferencias que existen entre el pensamiento de Taylor y Fayol.
Marque la respuesta
3. Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:
a. Planeación, organización, ejecución, dirección y control.
b. Planeación, organización, eficiencia, eficacia, efectividad
c. Eficiencia, eficacia, efectividad, productividad y calidad.
d. Planeación, organización, coordinación, dirección y control.
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Unidad
3
La Metáfora de las Organizaciones Como Organismos
La Metáfora de las Organizaciones como Organismos
PRESENTACIÓN
El desarrollo de esta unidad tiene como finalidad que el estudiante
y futuro Administrador de empresas tenga claro como las organizaciones se han venido transformando, producto de los cambios
culturales del medio ambiente o entorno en el cual se establecen.
La metáfora de la organización como organismo, hace referencia a las teorías
de las relaciones humanas y sistémicas centrando su análisis en los recursos
humanos, las relaciones con el entorno y los distintos tipos posibles de organizaciones.
40
Esta metáfora parte de una concepción del hombre y de la realidad organizacional totalmente distinta a la anterior. Se concibe a las organizaciones como
organismos. Conlleva a reconocer la importancia de los individuos que integran
la organización como los componentes de este organismo, y las relaciones de
intercambio con el entorno que afectan al organismo.
Además se explicitan las definiciones más usadas es esta teoría, los diferentes
enfoques de los sistemas utilizados en la teoría organizacional, de igual manera el rol que cumple los sistemas en el reconocimiento del entorno como factor
clave en el análisis de las organizaciones.
PROBLEMA
¿De qué manera cree usted que puede influir el uso de las metáforas en
las teorías organizacionales?
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COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Saber
•Demuestra capacidad para tomar decisiones.
Saber hacer
•Desarrolla, implementa y gestiona sistemas de control administrativo
para garantizar la eficiencia de los procesos.
Ser
•Demuestra respeto por la diversidad y la pluralidad de culturas.
•Identifica los aspectos éticos y culturales que producen impacto entre
la organización y el entorno.
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La Metáfora de las Organizaciones como Organismos
DINÁMICA PARA CONSTRUIR CONOCIMIENTO
ACTIVIDAD PREVIA: Trabajo independiente
Esta actividad está relacionada con el proceso de exploración de conocimientos previos
a cerca de los contenidos de la unidad, por ello es conveniente que:
1. ¿Explique en qué consisten las organizaciones como sistemas abiertos?
2. ¿Explique para que es utilizado el desarrollo organizacional?
3. ¿Cuáles cree que son las principales ventajas de la visión cultural
4. ¿Explique cuáles son los principios que se aplican al análisis de las organizacio
nes?
ACTIVIDAD GRUPAL
42
Con relación a los temas vistos y para ampliar el conocimiento en grupos por CIPAS deben Investigar:
a. Que es una alianza estratégica y de qué manera influye en las organizaciones.
b. Que es un Join Venture y cuál es su característica.
Desarrollar esta actividad en un documento Word en tres páginas, arial 12. Debe contener introducción y conclusión.
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3. LA METÁFORA DE LAS ORGANIZACIONES COMO ORGANISMOS
Las organizaciones son analizadas desde diversos puntos de vista, desde el punto de
vista de un sistema cerrado, las cuales son concebidas como maquinas (Gareth Morgan),
en donde sus procesos y actividades son mecanizados de manera exagerada, así mismo
sus estructuras son rígidas compuestas por diversas partes que buscan la manera de engranarse para que puedan funcionar como un todo sincronizado, con el ánimo de lograr
los objetivos planteados previamente.
Por el contrario bajo la visión de organizaciones como organismos estas son analizadas
como organizaciones como sistemas abiertos, es decir, como ente vivo que se desarrolla
y se adapta a un entorno cambiante, en donde vale la pena reconocer la importancia que
tiene el ser humano integrado a las organizaciones como elemento de este organismo y
las relaciones de intercambio que se ejercen con el medio ambiente que de una u otra
manera las afectan.
3.1. Las Organizaciones Como Sistemas Abiertos
Este sistema surgió por los aportes del biólogo Alemán Ludwing Von Bertalanfy, publicado entre los años 50 y 60´s. Las organizaciones vivientes funcionan como organismos vivos, de tal manera que realizan
intercambio con el entorno o ambiente,
a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos Intercambian energía y
materia con el ambiente.
Por los tanto son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el
conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa.
La adaptabilidad se da mediante un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización. Estos sistemas abiertos no pueden vivir aislados, evitan el aumento de la entropía
y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). De igual manera restauran sus propias energías y subsanan pérdidas
en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos
niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.
Las organizaciones de sistemas abiertos como organismos, son influenciadas por el me-
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43
La Metáfora de las Organizaciones como Organismos
dio ambiente o entorno, lo cual hace que alcance un equilibrio dinámico en ese sentido.
Herbert Spencer, aseveraba a principios del siglo XX que: Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
• En el crecimiento.
• En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
• En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.
• Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades
componentes.
• Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad”.
Las organizaciones tienen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas
características básicas de las organizaciones son:
a. Comportamiento Probabilístico y No-determinístico
44
La organización es afectada por el ambiente y este ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano no
es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, y por ende responden a
diversas variables. Esto hace que la administración no puede esperar que consumidores,
proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
b. Interdependencia de las Partes
La interdependencia hace ref erencia en que un cambio en una de las partes del sistema,
afectará a las demás. Por consiguiente las interacciones internas y externas del sistema
reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.
c. Homeostasis o Estado Firme.
Hace referencia en que la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se
presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que haya cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones
establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables.
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d. Fronteras o Límites
Está relacionada con la línea que limita lo que está dentro y fuera del sistema. Podría
no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el
sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad
definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente.
e. Equifinalidad
Consiste en que un resultado final se puede lograr por diversos caminos. No existe una
uniforma para obtener los resultados.
f. Evolución del Sistema
Es la capacidad de evolución, la cual depende de la habilidad que se tenga para buscar
formas más complejas de diferenciación e integración y mayor variedad para hacer frente a las amenazas y oportunidades presentes en el entorno.
3.2. Las Necesidades de la Organización
Las organizaciones, al igual que las personas cuentan con necesidades que deben ser
satisfechas, sino logra satisfacerlas por un periodo considerable de tiempo, la organización se estanca, retrocede y hasta desaparece.
Es en los años 20’s cuando la administración comienza a preocuparse por el “recurso
humano” en las organizaciones. Algunos famosos han contribuido a la realización de estudios de las empresas como son: Hawthorne – Planta de Chicago de la Westen Electric
Company, por Elton Mayo, los cuales han hecho posible el descubrimiento de aspectos
motivaciones de los empleados, asi como la importancia de las relaciones entre individuo
y equipo de trabajo. Descubren que los empleados trabajan con mayor eficacia cuando
tienen satisfecha sus necesidades.
Las personas tienen unas necesidades básicas por satisfacer descubiertas por Abrahan
Maslow denominada teoría de la jerarquía de las necesidades entre las cuales tenemos:
Fisiológicas, seguridad, sociales ego, y autogestión). Las primeras relacionadas con la
alimentación, vestido, vivienda, e higiene. Bien sabemos que una vez logrado lo anterior,
surge una serie de necesidades de niveles superiores, comenzando por la seguridad y la
educación que van siendo reclamadas a medida que las anteriores son satisfechas. En la
medida en que se posibilite satisfacer necesidades de niveles superiores, se determina
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45
La Metáfora de las Organizaciones como Organismos
un nivel de vida, y con este nuevo nivel, aparecerán otras nuevas necesidades por satisfacer. Frederick Herzber (teoría de los dos factores: higiénicos y motivacionales). Estos
aportes empiezan a influir en el mundo de las organizaciones, dando alternativas a la vida
de las organizaciones burocráticas.
3.3. Teoría de la Dependencia
Esta teoría es conocida como teoría situacional o de contingencia de la administración,
hace énfasis en que no existe nada en absoluto en las organizaciones. El enfoque de
contingencia explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente
y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la
organización.
Las variables ambientales, son variables independientes, mientras las técnicas administrativas son variables dependientes dentro de una relación funcional. En realidad no existe una casualidad directa entre esas variables independientes y dependientes, pues el
ambiente no hace que las técnicas administrativas ocurran. Así en lugar de una relación
de causa y efecto entre variables independientes del ambiente y variables administrativas
dependientes, existe una relación funcional entre ellas.
46
La teoría situacional es la más reciente de la teoría administrativa y marca un paso más
allá de la teoría de sistemas. Sus orígenes se remontan a las investigaciones de Chandler, Burns y Stalker, Wodward y Lawrence y Lorsch sobre las organizaciones y sus ambientes. Estas investigaciones revelaron que la teoría administrativa disponible era insuficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes en
forma proactiva y dinámica.
Clasificaron las empresas en dos tipos: Empresas “mecanicistas” y Empresas “orgánicas”.
La teoría situacional parte hacia nuevos modelos organizacionales más flexibles y orgánicos, como la estructura matricial, la estructura en redes y la estructura en equipos.
También enfatiza el modelo del hombre complejo y enfoques contingenciales sobre la
motivación y el liderazgo.
Las organizaciones mecanicistas tienen las siguientes características:
yy
Poseen una estructura burocrática
yy
Los cargos son ocupados por especialistas, con funciones fijas y bien definidas.
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Las Organizaciones
yy
Las decisiones se toman en la alta dirección.
yy
Poseen jerarquías rígidas
yy
Aplicación del principio de unidad de mando
yy
Hace énfasis en los reglamentos y procedimientos.
Las organizaciones orgánicas tienen las siguientes características:
yy
Estructura organizacional flexible, lo que hace que se adapte a los cambios del medio.
yy
Los cargos no permanecen fijos en el tiempo.
yy
La toma de decisiones es descentralizada.
yy
Las decisiones se toman en las áreas en las que sucedan los eventos.
yy
Los controles son genéricos y amplios
yy
La comunicación está basada en la confianza y de carácter informal, la comunicación es en todas las direcciones.
yyActúan como sistemas abiertos
3.4. La variedad de las Especies
La naturaleza es un ejemplo vivo con la cual se puede relacionar a las organizaciones.
En la naturaleza, las especies de identifican por grupos discretos, en cuanto a la teoría
organizacional se ha intentado identificar las diversas especies de organizaciones, con la
atenuante dificultad de que las características organizaciones se distribuyen de manera
continua y no en forma discreta, conllevando a una mejor identificación. Henry Minsberg,
identifica las siguientes especies organizacionales:
1. Estructura simple: Según Darío Rodríguez (2001, pp. 85-86) la cumbre estratégica
es la parte clave de esta estructura. Este tipo de organización posee las siguientes
características: es simple, informal, flexible, las actividades giran alrededor del director general. Además su contexto es un entorno sencillo y dinámico, con fuerte liderazgo y es organización pequeña (fabrica local). Finalmente es importante agregar
que la estrategia que utiliza es visionaria, el líder coloca a la organización en un nicho
protegido.
2. Organización Diversificada: Según Darío Rodríguez (2001, pp.85-86) en esta estructura se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo, es por medio de la línea de productos que se realiza la división, teniendo
cada una de las parte bastante autonomía, aquí el control se realiza a través del
desempeño, existe staff de apoyo generando una pequeña estructura técnica.
3. Burocracia Mecánica: Mintzberg (1991, pp.54-55) plantea que en su estructura la
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47
La Metáfora de las Organizaciones como Organismos
burocracia mecánica es una burocracia centralizada, tiene procedimientos formales,
un trabajo especializado, división pronunciada de la mano de obra, generalmente
agrupaciones funcionales, amplia jerarquía. En esta burocracia la tecnoestructura es
clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramente separada de la línea media (ella misma muy desarrollada). La estrategia que utiliza, son procesos de planificación ostensible, pero en realidad es programación estratégica, se resiste al cambio,
por lo tanto se dan largos periodos de estabilidad.
4. Organización Innovadora o Adhocrática: Mintzberg (1991, pp. 59-60) plantea que
es fluida, orgánica y selectivamente descentralizada, además para la creación de proyectos innovadores se despliegan equipos multidisciplinarios en cuanto a operarios,
staff y directivos, presentando una coordinación por medio de la adaptación mutua.
Su contexto presenta un entorno complejo y dinámico, incluyendo alta tecnología,
cambios frecuentes de productos y proyectos temporales y gigantescos. La estrategia en este tipo de organización, fundamentalmente se centra en un proceso de
aprendizaje, la cual va evolucionando según su variedad de procesos de abajo hacia
arriba, existiendo ciclos característicos de convergencia y divergencia en el centro
estratégico.
48
5. Burocracia Profesional: Esta configuración cuenta con una estructura burocrática
pero descentralizada, depende de la formación para la normalización de las habilidades de sus muchos profesionales operativos. La clave del funcionamiento es la
creación de un sistema de casillas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan en forma autónoma, sometidos a los controles de la profesión. Cuenta
además con una tecno-estructura mínima y jerarquía de línea media, lo que supone
ámbitos de control amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, más
bien de tipo maquinal, para apoyar a los profesionales.
3.5. La selección Natural
Las organizaciones, al igual que otras organismos vivos evolucionan (teoría de Darwin),
dependiendo de las características de los individuos, es un modelo de evolución de las
organizaciones y contrasta con el aporte de Child, este modelo se aplica a las poblaciones de organizaciones, establece que el entorno selecciona las organizaciones basadas
en la capacidad de la estructura de las mismas de explotar los recursos que se encuentran en el entorno.
A nivel organizacional, los seguidores de la perspectiva de la selección natural tratan de
comprender como las empresas, de manera individual se van adaptando a los entornos
que las rodea y asi entender como diversas especies organizaciones se desarrollan y
sobreviven, mientras que otras se extinguen.
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Las Organizaciones
Se puede concluir que lo más importante para una empresa es la habilidad y destreza
que tenga para obtener recursos procesarlos y competir en un medio en el cual cada dia
evoluciona de manera vertiginosa.
Vale la pena resaltar que es el entorno quien selecciona las organizaciones que han de
sobrevivir teniendo en cuenta los recursos disponibles en ese medio ambiente que la
rodea.
Teniendo en cuenta este aspecto, los ecologistas organizacionales son criticados fuertemente porque desconocen los aportes hechos atreves de la dirección estratégica de las
organizaciones que hacen posibles que estas se transformen por si solas.
3.6. Ecología Organizacional
Esta teoría, concebida por Hannan y Freeman,
rompe el supuesto de la adaptación organización-entorno, hace referencia a que las organizaciones no se adaptan plácidamente a su entorno, por el contrario, los cambios del entorno
le exigen que cambien o de lo contrario tienden
a desaparecer.
La teoría de la ecología, supone una gran rapidez y resistencia al cambio de las organizaciones debido tanto a factores internos como externos que impiden las modificaciones que son
necesarias en el momento oportuno, a esta resistencia los ecologistas la denominan “inercia
estructural”. de esta manera las organizaciones que no se adaptan a las exigencias del entorno están llamadas a desaparecer como
un proceso de selección natural.
El entorno organizacional está en gran medida compuesto por otras organizaciones. Son
capaces de jugar un rol activo en la formación de su futuro, especialmente cuando actúan
de común acurdo con otras organizaciones. Colaboración es sinónimo de competición.
3.7. Salud y Desarrollo Organizacional
Se concibe como un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnico abiertos,
con el fin de incrementar la eficiencia y la salud en las organizaciones para asegurar el
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49
La Metáfora de las Organizaciones como Organismos
crecimiento tanto de la empresa como de su equipo de empleados.
Para Hannan e Freeman (1977 apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000) las organizaciones pueden desenvolver una capacidad de adaptacion, pero con mucho desempeño.
La sobrevivencia de una organizacion adaptada depende de la natureza del ambiente en
las situaciones competitivas.
El objetivo del análisis de esta teoría, no es la organización individual, como podía serlo
en la teoría de la contingencia, sino que sus propuestas se aplican a un nivel agregado: el
poblacional. De esta manera se pueden concebir algunas alternativas o modelos típicos
de cambio evolutivo.
Se hará referencia al modelo dominante que se basa en una teoría adaptacionista o lamarckiana de la evolución y supone que los cambios en una población pueden explicarse
a partir de sucesivas adaptaciones de las organizaciones que la componen a variaciones
ambientales específicas. Esta noción, implícita o explícitamente, es parte de la concepción dominante tanto en management como en teoría organizacional.
50
3.8. Limitaciones de la Metáfora Organicista
La metáfora del organismo conlleva a ver las organizaciones y a su entorno de manera
demasiado concreta. Ello nos oculta que tanto las organizaciones como su entorno, en
su calidad de fenómenos sociales, son producto de la creatividad humana y, por tanto,
transitorios. Por ende, es engañoso decir que la organización se “adapta” al entorno y
que el entorno “selecciona” a los sobrevivientes.
Al reposar esta imagen en la presunción de “unidad funcional”, nos lleva a creer que se
puede lograr la unidad y la armonía de los organismos en la vida organizacional. Y, en
consecuencia, nos conduce a ver a la política y conflicto como anormal y disfuncionales.
Las organizaciones no tienden a comportarse como los organismos de la naturaleza. Así
como cada uno de los subsistemas del cuerpo humano funcionan sincronizadamente en
el cual cunado uno de ellos falla los demás también lo hacen. Por el contrario las organizaciones por ser entes sociales, no trabajan de igual manera. En las organizaciones por
lo general se presentan muchos problemas desembocando el conflictos y tenciones entre
los diferentes miembros.
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51
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La Metáfora de las Organizaciones como Organismos
RESUMEN
El análisis organizacional a través de metáforas es un método que nos permite comprender a las organizaciones empleando distintos puntos de vista para interpretar los sucesos
que en ellas se manifiestan. Su utilidad es tanto teórica como práctica, pues ayuda a
sugerir alternativas para la toma de decisiones en situaciones específicas y complejas. El
estudio de las organizaciones mediante metáforas se realiza, en primer término, elaborando un diagnóstico de la situación de la organización aplicando las distintas metáforas,
con lo cual se genera un conjunto de interpretaciones respecto de la situación organizacional.
52
El segundo paso del análisis es la evaluación crítica, que consiste en contrastar entre sí
las distintas interpretaciones obtenidas en el diagnóstico, para determinar su potencialidad explicativa según sea el propósito del análisis (auxiliar al directivo en la búsqueda
de soluciones, o hacer la crítica social del comportamiento organizacional). Entre las
contribuciones de esta forma de abordar el estudio de las organizaciones se destacan
tanto la flexibilidad para la comprensión de situaciones organizacionales (sin perder rigor
en la interpretación) como el grado de apertura hacia la creatividad, haciendo posible la
generación de nuevas metáforas que guíen nuestro pensamiento en la comprensión de
las organizaciones.
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AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Porque a las organizaciones se les compara con las comunidades organismos?
2. Las organizaciones vivientes funcionan como organismos vivos, de tal manera que
realizan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Los sistemas
abiertos Intercambian energía y materia con el ambiente. ¿Está de Acuerdo con
esta afirmación? Justifique su respuesta.
3. Establezca diferencias y concordancias entre selección natural, ecología organizacional y salud y desarrollo organizacional.
53
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La Metáfora de las Organizaciones como Organismos
54
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Unidad
4
Las Organizaciones Como Culturas y Sistemas Políticos
Las Org. Como Culturas y Sistemas Políticos
PRESENTACIÓN
Las organizaciones son producto de un fenómeno cultural que de
una u otra manera varían según el estado de desarrollo de la sociedad.
La cultura organizacional hace referencia a los modelos de desarrollo que se reflejan dentro de una sociedad formada de conocimientos, ideologías, valores, normas, leyes. Las organizaciones en
si misma es un fenómeno cultural que varia de acuerdo al estado de desarrollo
de la sociedad.
En esta unidad se presenta el concepto cultura organizacional, la vida política
en las organizaciones, los intereses, el conflicto y otros temas a fines. El estudiante se familiarizara con lo que es la cultura de las organizaciones y sus
sistemas políticos.
56
PROBLEMA
¿Considera usted que la cultura organizacional se diferencia de una
empresa a otra o debe ser igual?
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COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Saber
• Demuestra habilidad para buscar, procesar y analizar información.
• Demuestra capacidad para tomar decisiones.
Saber hacer
•Ejerce liderazgo para el logro y consecución de las metas de la orga
nización.
Ser
• Desarrolla la Investigación en la Organización.
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Las Org. Como Culturas y Sistemas Políticos
DINÁMICA PARA CONSTRUIR CONOCIMIENTO
ACTIVIDAD PREVIA: Trabajo independiente
1. El estudiante debe ser consiente y responsable de su aprendizaje, por lo tanto, para
una mayor comprensión de esta unidad y un fácil entendimiento, de manera individual
debe:
a. Leer conscientemente la unidad.
b. Elaborar un mapa conceptual de la unidad para ser entregado al tutor.
2. Responder las siguientes preguntas:
58
a. ¿Qué entiendes por cultura organizacional y cómo influye en las mismas?
b. ¿Qué relación existe entre intereses, conflicto y poder?
c. ¿Cómo crees que son las fuentes de poder que existen en las organizaciones?
ACTIVIDAD EN GRUPO
1. Lean atentamente la unidad 4, comparen las respuestas previas que usted elaboró con
la información que encontró en el módulo, reelabórelas a la luz de la lectura realizada y
compártalas con sus compañeros de clase.
De acuerdo con lo leído y organizados en CIPA, explique lo siguiente:
a. Algunos autores relacionan el poder como un recurso, otros lo ven como como una
relación social en donde un individuo tiene influencia sobre otro. Gareth Morgan identifica las fuentes de poder. Explíquelas brevemente.
b. Las estrategias son las formas de lograr una negociación. Entre los métodos vistos
para solucionar los conflictos cueles aplicaría y porque?
c. Consideran que los conflictos son vistos de manera positiva o negativa para las organizaciones? Justifiquen su repuesta
Comparar el resultado con la actividad anterior y socialice con sus compañeros las semejanzas y diferencias entre los preconceptos y los conceptos posteriores a la lectura.
Construya un documento de máximo dos páginas para ser entregado al tutor en la clase
presencial en formato Word, letra Arial 12, espacio sencillo.
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Las Organizaciones
4. LAS ORGANIZACIONES COMO CULTURAS Y SISTEMAS POLÍTICOS
La organización como tal es un fenómeno cultural
que varía de acuerdo al estado de desarrollo de la
sociedad.
El sociólogo francés Durkheim ha demostrado que
el desarrollo de las sociedades de la organización
va acompañado de la desintegración de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos más fragmentados de creencias y prácticas basadas en la
estructura ocupacional de la nueva sociedad. La
división del trabajo crea problemas de integración
y ha habido que encontrar caminos para unir a la sociedad de nuevo.
4.1 Cultura Organizacional
La cultura organizativa como concepto empieza a tener importancia a finales de los 70 y
principios de los 80, aunque en los años 30 la escuela de las relaciones humanas dedicaba su atención, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa.
La cultura organizacional contempla el conjunto de normas, hábitos y valores, formas
de pensar que caracteriza a los individuos de una organización, y que hacen de esta su
forma de comportamiento. Este término se aplica en innumerables organizaciones empresariales actualmente.
Para Allaire y Firssirotu, la cultura es un sistema que reúne los aspectos expresivos y
afectivos de la organización en sistema colectivo de significados simbólicos como son:
los mitos, las ideologías y los valores.
Se puede concluir que la cultura es un conjunto de elementos mas o menos tangibles,
producidos y sobre todo, poseídos por las organizaciones. Es decir, las organizaciones
tienen una cultura de la misma manera que tiene una estructura o una tecnología. La cultura es una variable organizacional que moldea la identidad de la empresa.
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59
Las Org. Como Culturas y Sistemas Políticos
4.2 La Vida Política en las Organizaciones
Las organizaciones está integrada por personas que comparten convicciones políticas,
filosóficas, sociales, culturales, es por esto que se les considera como sistemas políticos.
Toda organización está constituida por un conjunto de individuos, la cual sólo puede existir gracias a la participación integrada de sus miembros buscando un propósito común.
El conjunto de personas de una organización política constituye una unidad basada en
una relación especial, cual es la relación política. En virtud a ella el conjunto se transforma de un conglomerado social, en una organización política con una base estructural
propia, en mérito de lo cual, sus integrantes dejan de lado su individualidad y asumen la
calidad de miembros de la organización, con la denominación de afiliados.
60
El hecho de que toda organización política repose sobre una trama de relaciones especiales, gracias a la unidad, permanencia e intencionalidad para obrar, supone la existencia de los medios que promuevan la acción unificadora, el estado de permanencia en el
tiempo y la coordinación de las voluntades de los miembros en determinado sentido. Esto
sólo es posible gracias al elemento orgánico, es decir al establecimiento de una organización política.
La organización puede ser entendida en una doble acepción: como actividad que ordena
y como un conjunto orgánico. Ambos conceptos se complementan pues, toda actividad
ordenadora remata en la distribución de funciones y la creación de ciertos órganos de
ejecución; y todo organismo social se establece o permanece en virtud de la aplicación
de ciertos principios de la actividad ordenadora.
4.2.1. Los Intereses
Son vistos como un complejo equipo de predisposiciones enmarcados en las ambiciones, valores, deseos,
expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que
conducen a una persona a actuar en una dirección en
lugar de otro.
Los intereses se clasifican así:
1. intereses de función. Están relacionados con el trabajo que se realiza.
2. intereses de carrera. Hace énfasis en la vida profesional y pueden ser independientes
del trabajo que se posee.
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3. Intereses de extramuros. Relacionados con la vida intima.
4.2.2. El Conflicto
En toda organización los conflictos se dan
de manera inevitable, estos acurren cuando dos o más partes se encuentran en
desacuerdo con relación con el desarrollo
de alguna de las actividades empresariales.
El conflicto inicia cuando alguien percibe
que la otra parte lo esta afectando de manera negativa en cosas que percibe que
percibe, estima o considera importantes para ella. Estas son situaciones que pueden
darse lo más sencillo hasta lo más complejo.
Si los conflictos aportan a los grupos mejoras en su desempeño, motivación y el entendimiento para el logra de metas, objetivos e integración, sin duda representan la razón de
ser de la organización. De esta manera se podrán apreciar los aportes para la construcción colectiva del grupo. Cuando los conflictos no le aportan nada a los grupos, es cuando
perjudican su accionar, no le permiten cumplir sus objetivos o metas grupales, por ende
desmotivan permanente ocasionando demoras, perdidas y muchas veces destrucción.
4.2.3. El Poder
Morgan plantea que “el poder es el poder a través del cual los conflictos de interés son
resueltos en último momento. En el poder influye quien lo ejerce, además hace énfasis en
que no hay una definición clara y consistente de poder, según el “mientras algunos ven
el poder como un recurso, otros lo ven como una relación social caracterizada por algún
tipo de dependencia.
En el contexto colombiano, el poder en las organizaciones es visto como un recurso facultad o medio para el ejercicio de la autoridad y así mismo, del control, estos dos términos
son relacionados con la dominación.
Muchas veces se confunde el poder como autoridad, esto lleva a las personas que se
desenvuelven en las organizaciones de nuestro contexto a ver al autoritarismo y su obediencia como poder.
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61
Las Org. Como Culturas y Sistemas Políticos
Para Gareth Morgan en las organizaciones se pueden encontrar algunas fuentes de poder como son:
yy Autoridad formal: En esta fuente Morgan se apoya en Weber, planteando que “la
legitimación es una forma de aprobación social que es esencial para establecer las
relaciones de poder, se presenta cuando la gente reconoce que una persona tiene
derecho a mandar sobre parte de las vida humana y cuando los dominados consideran que es su deber obedecer. En una organización el poder se entiende como el
poder que tiene una persona en la posición jerárquica. Esta autoridad ocurre cuando
el gerente de una empresa reúne a todo su personal y solicita colaboración para trabajar hasta altas horas de la madrugada, resaltando la importancia del apoyo de cada
empleado para la organización, sin hacer uso de un grado alto de poder.
yy Control de los recursos escasos: Según Morgan “todas las organizaciones dependen para su existencia de un flujo adecuado de recursos. El recurso escaso por
excelencia es el dinero, el cual debe ser bien controlados para su uso eficiente. En
muchas organizaciones el poder derivado del control de los recursos no se encuentran necesariamente en quienes ocupan cargos directivos.
62
yy El uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organización: Según Morgan,
estos suelen usarse como instrumentos de control político. Por consiguiente en muchas organizaciones, la implementación de modelos de estructura organizacional,
obedece a la dinámica de la definición de estructuras de poder y dominación. Las
organizaciones como entes burocráticos, ven en las buenas aplicaciones de normas
y procedimientos el camino hacia el éxito.
yy Control de los procesos de decisión: Este se obtiene por la habilidad que se tenga para influir de una u otra manera en los resultados de los procesos en la toma de
decisiones. En lo concerniente al control de los programas y otras premisas de las
decisiones se toma como ejemplo el caso de Ecopetrol, en donde las decisiones son
tomadas por las cabecillas de la misma y la parte operativa no es tenida en cuenta
para tales fines, bajo la premisa que se le puede dar un direccionamiento estratégico.
yy Control de los límites y jurisdicciones: Este puede ir desde el desarrollo normal de
las responsabilidades del cargo. En una organización existen límites entre diferentes
grupos de trabajo, dependencias o áreas funcionales frente al medio ambiente que
las rodea. Por lo tanto las personas que tengan la capacidad de dirigir y controlar esas jurisdicciones, contaran con un gran poder dentro de la organización.
4.2.4 Ventajas del Enfoque Político
Las ventajas de este enfoque consisten en:
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yy Adaptación del mundo político dentro de las organizaciones.
yy Se aleja del mito de la realidad económica
yy Da a entender que las organizaciones no son simples sistemas.
yy Da a entender que los conflictos que surgen entre las personas debido a sus propios
interese y a los intereses de la organización conllevan a que el individuo actué políticamente.
4.2.5 La Negociación
En las organizaciones para solucionar los conflictos, se hace uso de las negociaciones.
Según José Noé Ríos, la negociación es la acción mediante la cual dos o más personas
tratan de resolver un asunto. Es decir, encontrar la solución al asunto que se negocia.
El proceso de negociación hace referencia a la forma como se conduce la negociación
dentro de una estructura ya definida, hasta llegar a un resultado final. Para este proceso
existen varias forma para enfrentar un proceso de negociación, se debe tener en cuenta
que la negociación como un marco de referencia o una estrategia. En cuanto a la estrategia es la manera como se lograra la negociación.
Vale la pena anotar que existen algunos métodos que hacen posible la solución de los
conflictos, entre estos tenemos:
1. Método Distributivo
Este consiste en lograr un punto medio entre la posición de las partes. Se considera que
el contendor no es sinónimo de confianza, por lo tanto no se muestran cuáles son sus
verdaderos objetivos, los criterios para la valoración de alternativas y las opciones.
2. Método Integrador
Entre sus autores tenemos a Roger Fisger, William Voy Bruce Patlon, establecen que
este método “consiste en llegar a una solución que brinde a las partes una opción estratégica que satisfaga plenamente sus interese de igual o superior calidad que la que
inicialmente se había pensado”. En este método se es “suave con las personas y duros
con el problema”, es decir las dos partes luchan no contra ellas, sino contra el problema.
El nivel de confianza debe ser alto.
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63
Las Org. Como Culturas y Sistemas Políticos
3. La Coerción
Este método resalta el empleo de la fuerza en sus diversas formas, cuyo fin es imponer al
otro su propio punto de vista. Este tipo de negociación debe restringirse al máximo puesto
que es muy perjudicial tanto para las organizaciones como para la sociedad.
En conclusión cabe anotar que estos métodos son utilizados como un marco de referencia o estrategia, teniendo en cuenta que el marco de referencia está unido a los valores
de los negociadores.
64
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65
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Las Org. Como Culturas y Sistemas Políticos
RESUMEN
Varios autores han encaminado sus esfuerzos para describir cómo perciben las personas a las organizaciones. Entre ellos, Morgan (1990) estudia las metáforas a través de
las cuales se puede explicar la organización, como: mecanismo o máquina, organismo,
cerebro, cultura, sistemas políticos, cambio y transformación, y como instrumentos de
dominación.
El estudio de la naturaleza permite la idea de analizar a las organizaciones como organismos vivos en un medio ambiente del cual dependen para satisfacer sus necesidades
en su carácter de sistemas abiertos, distinguir diferentes especies de organizaciones, los
procesos de su adaptación al entorno, el ciclo de vida organizacional, los factores que influyen en la salud y el desarrollo de las organizaciones y las relaciones entre las especies
y sus ecosistemas.
66
El análisis de esta unidad contempla los enfoques de la organización como fenómeno
cultural, en el contexto cultural, culturas corporativas y subculturas, y la creación de la
realidad organizacional.
Las organizaciones en su sistema político tiene una estructura de tres niveles: político,
directivo y ejecutivo. El sistema político concreta la voluntad de la organización, expresa
claramente los fines, la definición de metas ordenadas y la obtención del consenso necesario para la acción. Se encarga de: administrar, traducir la voluntad general en hechos
mediante la planeación la ejecución y el control.
De los sistemas políticos establecidos en las empresas surgen las metas en común aceptación e interés. El sistema administrativo convierte la voluntad política en instrucciones
concretas. El sistema ejecutivo convierte los planes, programas y procedimiento en acciones concretas.
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AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Considera usted que la cultura organizacional es aplicable a cualquier empresa
sin importar su tamaño y actividad económica. Cree que es un factor importante para
cualquier empresa? Justifique su repuesta.
2. Cree usted que las organizaciones tienen una vida política? Justifique su respuesta.
3. Según Morgan “todas las organizaciones dependen para su existencia de un flujo
adecuado de recursos. El recurso escaso por excelencia es el dinero, el cual debe ser
bien controlados para su uso eficiente. ¿Esta de acuerdo con esta afirmación? ¿Porque?
4. En que consiste el proceso de negociación?
5. Responda verdadero o falso
A.
____ El conflicto es visto como un complejo de predicciones que involucran aspectos como valores, acciones, deseos y expectativas.
B.
____ El poder es aquel que implica una serie de situaciones complejas, los cuales son resueltos en último momento.
C.
____ El conflicto es visto como un recurso facultad o medio para el ejercicio de
la autoridad y así mismo, del control, estos dos términos son relacionados con la dominación.
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Unidad
5
Las Organizaciones como Cárceles
Psíquicas e Instrumentos de
Dominación
Las Org. como Cárceles Psíquicas e Instrumentos de Dominación
PRESENTACIÓN
Las personas en su vida cotidiana tienen el don de quedarse o
no atrapadas en sus esquemas mentales. Las organizaciones bajo
esta metáfora tienden a creer que sus ideas están envueltas en
ciertos fenómenos psíquicos, en el sentido de que están creadas
y alimentadas por procesos conscientes e inconscientes, con la
noción de que la gente puede llegar a estar realmente influida o
limitada por las imágenes, ideas, pensamientos y acciones a las
cuales estos procesos dan alza.
La metáfora alienta a comprender que mientras las organizaciones pueden ser
realidades socialmente construidas, estas construcciones suelen ser atribuidas
a una existencia y poder en sí mismas que les permiten ejercer una medida de
control sobre sus creadores.
70
En la presente unidad se analizará el concepto de las organizaciones como una
cárcel psíquica: trampas de pensamiento, los procesos inconscientes, ventajas
y limitaciones del enfoque de la prisión psíquica; las organizaciones como instrumentos de dominación, llevando a los estudiantes a tener una mejor comprensión sobre la evolución del pensamiento de las organizaciones asociadas
a las metáforas.
PROBLEMA
¿Por qué cree usted que a las organizaciones se les considera cárceles
psíquicas?
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COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Saber
•Posee capacidad para identificar, plantear y resolver problemas
Saber hacer
yy
Desarrolla, implementa y gestiona sistemas de control para garantizar
la eficiencia de los procesos.
Ser
•Demuestra habilidades interpersonales para trabajar en equipo.
•Desarrolla la Investigación en la Organización.
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Las Org. como Cárceles Psíquicas e Instrumentos de Dominación
DINÁMICA PARA CONSTRUIR CONOCIMIENTO
ACTIVIDAD PREVIA: Trabajo independiente
1. ¿Qué es para usted organización? Explíquela mediante un ejemplo.
2. ¿Cómo se consideran las organizaciones bajo el paradigma sobre cárceles psíquicas?
3. ¿Cómo se concibe una organización como instrumento de dominan?
ACTIVIDAD EN GRUPO
Lean atentamente la unidad 5, comparen las respuestas previas que usted elaboró con
la información que encontró en la unidad, reelabórelas con base a la lectura realiza¬da y
compártalas con sus compañeros de clase.
De acuerdo con lo leído y organizados en CIPA, elabore lo siguiente:
72
a. Un análisis crítico de la unidad, para presentarlo al tutor.
b. Analicen algunas de las empresas presentes en su comunidad y explique si se percibe que son dominantes o humanista?
Comparar el resultado con la actividad anterior y socialice con sus compañeros las semejanzas y diferencias entre los preconceptos y los conceptos posteriores a la lectura.
Construya un documento de máximo dos páginas para ser entregado al tutor en la clase
presencial en formato Word, letra Arial 12, espacio sencillo.
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Las Organizaciones
5. LAS ORGANIZACIONES COMO CÁRCELES PSÍQUICAS E INSTRUMENTOS DE DOMINACIÓN
5.1 Las Organizaciones Como una Cárcel Psíquica
Esta metáfora parte de la idea de que las organizaciones son un fenómeno psíquico, ya
que están creadas y alimentadas por procesos conscientes e inconscientes. Los miembros de la organización crean imágenes, ideas, pensamientos y acciones a partir de los
cuales forman a la organización. (G. Morgan).
5.1.1 Trampas de Pensamiento
Las organizaciones y sus miembros pueden llegar a estar enredados en trampas cognoscitivas. Falsas suposiciones, suponer creencias, normas incuestionadas y otras prácticas
pueden crear una visión que suponga una forma de ver y un modo de actuar. Pero a la
vez, tienden a crear formas de no ver y eliminan la posibilidad de poder tener una visión
alternativa del mundo. En estas organizaciones, se desarrollan culturas corporativas que
no dejan actuar con sus medios de manera efectiva. Podemos ver, que en estas organizaciones hay una tendencia a apasionarse a estas culturas.
Si somos conscientes de esta forma de pensar, podemos estar alerta a estas patologías,
y nos anima a probar las fuerzas y debilidades de las suposiciones que configuran la visión de nuestra organización.
5.1.2 Los Procesos Inconscientes
De acuerdo a esta perspectiva del psicoanálisis, todo lo que decimos o hacemos al desempeñar nuestros negocios diarios, tiene relación con la dinámica de la mente humana.
Sigmund Frued sostenía que el inconsciente está creado como represión de los humanos
hacia sus deseos íntimos y pensamientos privados. Según él, el inconsciente y la cultura
son dos caras de la misma moneda.
Apreciaremos las diferentes de la vida organizacional
a. La Sexualidad Reprimida
La burocracia es una forma mecanicista de organización pero también una forma anal
“La analidad ha sido la principal forma de sexualidad reprimida que configura la naturaleza de las organizaciones “
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73
Las Org. como Cárceles Psíquicas e Instrumentos de Dominación
Por lo tanto: La sexualidad reprimida sirve de base para muchos de los problemas corporativos más difíciles y atrincherados. Las organizaciones no están determinadas únicamente por sus entornos, también toman su forma de los intereses inconscientes de sus
miembros y las fuerzas inconscientes que configuran las sociedades en las que existen.
b. La Familia Patriarcal
Esta teoría funciona como un tipo de prisión conceptual produciendo y reproduciendo las
estructuras organizacionales que dan supremacía a los varones y sus valores masculinos. LA ORGANIZACIÓN Y LA FAMILIA PATRIARCAL.
De esta manera las organizaciones se comportan como una FAMILIA PATRIARCAL en
donde una persona depende de la autoridad de otra sirviendo como fabrica a ideologías
autoritarias PADRE DIRIGENTES HIJOS SEGUIDORES.
5.1.3 Ventajas y Limitaciones del Enfoque de la Prisión Psíquica
Ventajas
74
• Demuestran que se ha racionalizado en exceso el entendimiento de la organización,
cuando en realidad la mente y el comportamiento humano son complejos.
• Demuestra que la organización es básicamente humana. Identifica las barreras existentes para el cambio y la innovación.
Limitaciones
• Hace demasiado énfasis en los modelos inconscientes de conducta y control.
• Puede llegar a crear ideas especulativas y manipulaciones.
5.2. Las Organizaciones Como Instrumentos de Dominación
La dominación del hombre sobre el hombre es una manifestación presente en el mundo
desde que este existe. Morgan dirige su metáfora a la organización brindando de manera
evidente cómo esta manifestación de la dominación se encuentra presente en toda estructura, sea esta de la índole que sea.
Los trabajadores han pasado por diversas situaciones de explotación y dominio; en un
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Las Organizaciones
principio se ejerció el dominio con la esclavitud, luego con la Revolución Industrial, la cual
en la medida en que el hombre fue evolucionando, derivó en el establecimiento de un
sistema de trabajo asalariado; ya no se trabajaba en condiciones precarias, solo por un
plato de alimento y un techo donde dormir, sino que se empezó a tener derecho a percibir
una remuneración por el esfuerzo.
Para los teóricos Karl Marx, Max Weber y Roberth Michels, la burocracia es el mecanismo de dominación por excelencia, y es expresada por elementos de coerción hacia las
personas bajo amenazas o a la fuerza. Se ha aceptado tácitamente que debe existir un
proceso de dominación, de manera que las relaciones que se establecen van a estar regidas por el que ostenta el poder sobre el sujeto dominado.
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Las Org. como Cárceles Psíquicas e Instrumentos de Dominación
RESUMEN
A nivel organizacional el uso de la metáfora sobre la cárcel psíquica o de la prisión de
manera general suministra una base para comprender críticamente la organización. Esta
visión lleva implícita la promesa de una posibilidad de libertad y, con ella, la necesidad de
“liberar energía atrapada de manera que pueda favorecer una transformación y cambio
creativos y originar relaciones más integradas entre los individuos, los grupos, las organizaciones y sus entornos”(Morgan).
Como idea final nos quedaremos con que la educación como “prisión psíquica” es como
un sistema de autodefensa con procesos inconscientes y conscientes por el que quedamos atrapados en nuestros propios pensamientos e ideas. Por ejemplo: el miedo a la
muerte.
76
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Las Organizaciones
AUTOEVALUACIÓN
1. Tomando como base los temas vistos de esta unidad elabore documento en donde
analice tres empresas de su localidad y explique si esta se comporta como empresa dominante o humanista. Relacione las características que le llevan que la
identifican como tal.
Esta actividad debe ser entregada al tutor en clase presencial, debe ser elaborada en
documento Word. Arial 12, espacio 1.5 debe contener introducción, análisis, y conclusión.
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Las Org. como Cárceles Psíquicas e Instrumentos de Dominación
78
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Unidad
6
Otras Formas de Administración
en el Mundo y Administración
Posmoderna
Otras Formas de Administración en el Mundo y Administración Posmoderna
PRESENTACIÓN
Esta unidad tiene como finalidad que el estudiante conozca las diferentes formas de administración de las empresas nivel mundial,
así mismo, pueda aplicar algunas estrategias que le permitan alcanzar el éxito.
El administrador debe hacer un análisis que le permita percibir como desde el
desarrollo de la sociología la Administración de una u otra forma se pudo haber despreocupado en el desarrollo y las diferentes conceptualizaciones que
lleven consigo a darle importancia a su teorización, enfatizando especialmente
a los teóricos contemporáneos de la administración como lo son las modas
administrativas las cuales han venido surgiendo a partir de los 90s.
En los temas que se desarrollaran se hara una caracterización de las diferentes modas administrativas, donde se visualice el contexto socio-económico
bajo el cual surgieron.
80
PROBLEMA
¿Teniendo en cuenta los cambios que se dan en el entorno debido a los
procesos económicos, sociales, políticos y culturales, es posible que al
momento de aplicar algunas de las modas administrativas en las organizaciones, se logre un cambio en la misma?
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Las Organizaciones
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Saber
yPosee
y
capacidad para identificar, plantear y resolver problemas.
yDemuestra
y
habilidad para buscar, procesar y analizar información.
Hacer
yDesarrolla,
y
implementa y gestiona sistemas de control administrativo para garantizar la eficiencia de los procesos.
Ser
yDemuestra
y
habilidades interpersonales para trabajar en equipo
yDesarrolla
y
la Investigación en la Organización.
81
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Otras Formas de Administración en el Mundo y Administración Posmoderna
DINÁMICA PARA CONSTRUIR CONOCIMIENTO
ACTIVIDAD PREVIA: Trabajo independiente
El estudiante debe ser consiente y responsable de su aprendizaje, por lo tanto, para una
mayor comprensión de esta unidad y un fácil entendimiento, de manera individual debe:
1. Leer atentamente la unidad.
2. Elaborar un análisis de la unidad para ser entregado al tutor.
3. Responder las siguientes preguntas:
a. ¿Para usted qué es un paradigma? Justifique su respuesta.
b. ¿Conceptualice con sus propias palabras que entiende por organización? Justifique
su respuesta.
c. Explique el concepto de metáfora y diga porque y para que se usa.
82
ACTIVIDAD EN GRUPO
Lea atentamente la unidad 6, compare las respuestas previas que usted elaboró con la
información que encontró en el módulo, reelabórelas a la luz de la lectura realiza¬da y
compártalas con sus compañeros de clase.
De acuerdo con lo leído y organizados en CIPA, explique lo siguiente:
a. Paradigma
b. Metáfora
c. Organización
d. El uso de las metáforas en las organizaciones
Comparar el resultado con la actividad anterior y socialice con sus compañeros las semejanzas y diferencias entre los preconceptos y los conceptos posteriores a la lectura.
Construya un documento de máximo dos páginas para ser entregado al tutor en la clase
presencial en formato Word, letra Arial 12, espacio sencillo.
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Las Organizaciones
6. OTRAS FORMAS DE ADMINISTRACIÓN EN EL MUNDO Y ADMINISTRACIÓN
POSMODERNA
En los años 70 con el proceso económico, social y político llevo a cabo una serie de
cambios que conllevaron a que las empresas deben responder ante estos cambios y
responder a una serie den necesidades, esto condujo a que de igual manera debía haber un cambio en su gestión. Es así como nacen las diferentes modas administrativas,
para dar respuesta a las necesidades de flexibilidad en el manejo de las organizaciones
empresariales.
Según Según Jackson (1994), en el terreno de la administración se pueden identificar
ciertas modas, entre las cuales se encuentran: la teoría de los gurús, la reingeniería, la
propuesta de la calidad total y la de las organizaciones que aprenden. La lista no para
ahí, pues se pueden agregar el empowerment, el downsizing, el resizing, el rightsizing y
los desarrollos contemporáneos sobre liderazgo, entre muchas otras que han encabezado las propuestas en este campo en los últimos 20 años.
6.1 ADMINISTRACION POSMODERNA
83
6.1.1 Calidad Total
El termino calidad total es conocido también como gestión de
la calidad total, esta es una estrategia de gestión orientada a
crear de manera absoluta la conciencia de calidad en todos los
procesos organizacionales. La TQM ha sido utilizada de manera amplia en las empresas manufacturas, educación, gobierno
e industrias de servicio.
Este proceso moderno implica la participación continua de todos los trabajadores de una
organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe
verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va
mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que
atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los
productos o servicios.
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto,
no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca
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otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del
personal.
El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas dentro de una organización.
El profesor Japones Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: “Filosofía, cultura, estrategia
o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad”.
La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad
empresarial.
Según W. Edwards Deming (1900 – 1993) La calidad consiste en producir bienes o servicios que tengan aptitud para el uso.
84
6.2. MODELOS DE CALIDAD
1. Modelo de Calidad de Deming:
Este es un sistema de maximización de la producción que permite alcanzar las metas
propuestas, a reducir costos y por consiguiente trae consigo a incrementar la productividad.
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2. Modelo de Balgride:
El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. En la creencia de que
la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en
el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americano.
La misión de este premio es: Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial.
Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas
que los hubieran implantado con éxito.
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6.3 MODAS ADMINISTRATIVAS
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1. Empowerment
Como consecuencia de los cambios vertiginosos que se han dado frente a la
globalización, también se ha acelerado
el uso de la tecnología, la cual ha propiciado un cambio radical en las formas
de administrar las empresas u su cultura
empresarial. De igual manera ha sucedido con la manera de enfrentar el mercado y en la toma de decisiones.
En las organizaciones los empleados
hoy dia además de depender de un jefe
o supervisor, también deben responder
por sus acciones o tareas.
El empowerment significa potenciar, poder, capacitar y permitir entre otras, es aplicable
en cada una de las áreas de una empresa. Mediante esta herramienta de “empoderamiento”, las organizaciones les conceden a sus empleados la tecnología, la información
y los medios que requieran para que sean usadas de manera optima y responsable para
poder alcanzar los objetivos planteados.
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Mediante esta filosofía el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados para sean ellos los que propicien el desarrollo de sus labores.
El Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora
continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
a. Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles,
estas son:
•
•
•
•
•
88
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolución por logro
El empowerment tiene tres elementos que le permiten integrar a la gente, estos son:
•
•
•
Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas
La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los
lideres y agentes de cambio.
¿Cómo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad.
Los atributos que deben de tener son los siguientes:
yy Responsabilidad y autoridad.
yy Diversidad.
yy Reto.
yy Rendimiento Significativo.
yy Poder para la toma de decisiones.
yy Cambios en las asignaciones de trabajo.
yy Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben
existir indicadores que permitan saber si sé está cumpliendo con lo que se espera de la
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gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora
continua.
2. Downsizing
Consiste en la manera de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la
cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En
strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa
una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
Freeman y Cameron, definen el Downsizing como un conjunto de actividades emprendidas por parte de la gerencia de una organización, diseñadas para mejorar la eficiencia organizacional, la productividad y la competitividad. Representa una estrategia que
afecta el tamaño de la fuerza de trabajo y los procesos de trabajo utilizados dentro de la
organización.
Tomasko, hace bosquejo histórico para contextualizar la realidad que llevo a las empresas a realizar el Downsizing, y centra su atención en la reducción de personal administrativo y directivo de nivel medio en las organizaciones. A pesar de concentrar su atención
en la reducción de la fuerza de trabajo, el autor también presenta otros aspectos del
Downsizing que deben ser tomados en cuenta por las empresas. Se destacan los aspectos negativos y los efectos colaterales que pueden surgir debido a un proceso de Downsizing, como por ejemplo: menor compromiso de los empleados, pérdida de funcionarios
que presentaban buen desempeño, entre otros.
El downsizing, está afectando con mucha fuerza a los sectores laborales que se habían
considerado poseedores de una mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias
para los desplazados son también diferentes a las que estábamos acostumbrados. En
consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucha mayor fragilidad que
en el pasado, aun tratándose de personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de
dirección. Sus efectos más representativos son:
•
•
•
•
Trabajadores mejor remunerados.
Empleados de carrera.
Empleados de empresas de mayor tamaño.
Dificultades en la reubicación.
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Tipos de Downsizing
Reactivo: Responde al cambio, a veces, sin un estudio juicioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta
de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el
entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de
criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
Para la implementación del Downsizing de una forma planeada, es necesario:
yy Tener una visión organizacional de más alcance, que solo la reducción de personal
yy Revisar las estructuras organizacionales
yy Administrar racional y eficazmente las organizaciones.
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Los grandes recortes de personal son una señal de cambios en la empresa, pero no
siempre son la solución apropiada para los problemas de la organización.
Para una mejor comprensión del concepto, de los procesos y de las consecuencias del
Downsizing, es fundamental determinar más claramente sus fronteras. En este sentido,
se pueden proponer cuatro atributos clave del Downsizing:
yy El Downsizing es un conjunto intencional de actividades
yy Usualmente el Downsizing, más no siempre, involucra reducción de personal, pero
no puede ser reducido solo a esto.
yy El objetivo del downsizing es mejorar la eficiencia de la organización
yy El Downsizing afecta los procesos de trabajo de forma intencional o no.
El proceso de Downsizing emprendido por una organización es profundamente influenciado por el periodo en el que se encuentra la organización, bien sea en un periodo de
cambio parcial (convergencia) o de cambio total (reorientación).
Los periodos de convergencia son tiempos de cambio que se realizan para hacer las
mismas cosas de forma mejor. Los periodos de convergencia son relativamente de largo
plazo, marcados por cambios y adaptaciones concretos. El cambio es entonces guiado
para que tenga mayor consistencia entre las actividades internas de la organización y la
orientación estratégica de la misma, tales actividades contribuyen para impedir cambios
radicales en la organización y sus procesos.
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Por otro lado, los periodos de reorientación son de corto plazo y de cambio discontinuo,
que involucra cambios simultáneos y abruptos en la estrategia, el liderazgo, la estructura
y los procesos de control.
La reorientación comprende una reestructuración radical de la organización, en el sentido que debe soportar un cambio fundamental en la misión de la estrategia del negocio.
Durante este periodo, los ejecutivos de la compañía deben iniciar los cambios y ejecutar
e implementar las estrategias de mediación entre las fuerzas internas y externas de la
organización, e involucrar a las fuerzas competitivas y tecnológicas de la organización
para los cambios fundamentales.
Habiendo definido el periodo de cambio en el que se encuentra la organización, y revisado el plan estratégico de la compañía, es necesario decidir que estrategias de Downsizing se van a implementar. Para esto Cameron presenta tres tipos de estrategias usadas
por las empresas:
a) Reducción de la fuerza de trabajo,
b) Rediseño organizacional y
c) La sistémica.
Se puede afirmar que estas tres estrategias de Downsizing no son mutuamente excluyentes y pueden ser implementadas simultáneamente, pero las empresas, por ser un proceso a corto plazo y de menor costo, eligen adoptar la estrategia de reducción de personal;
siendo ésta la critica más fuerte que se realiza al Downsizing.
Por lo anterior, la dinámica organizacional y el mismo cambio de su entorno, ha generado
otro tipo de estrategia opuesta o consecuente al Downsizing, a la cual se le ha denominado como rightsizing (medición correcta).
3. Resizing
El Resizing, hace referencia a volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge
como consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero
mejorar parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. El resizing no sólo es una adecuación de los procesos, sino que es una verdadera
reinvención de la empresa.
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Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una
política de Downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento
de resultados negativos.
Rodolfo Eduardo Basca, nos indica al respecto, que la competitividad de las empresas no
sólo es función de sus productos: una de sus claves son los procesos. Los cambios en el
contexto, en el sector, en la presión competitiva exigen un replanteamiento en el cual el
empresario busca mejorar el funcionamiento de la empresa en términos de efectividad y
eficiencia operativa, con un lógico impacto en la rentabilidad y la estabilidad del negocio.
El Resizing no sólo es una adecuación de los procesos, sino que es una verdadera reinvención de la empresa.
4. Rightsizing
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Mientras que el Rightsizing: “Medición correcta”, es un enfoque que privilegia la calidad
estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y
nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos).
Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
Proceso de reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su efectividad y
reducir costos. La operación es menos drástica que la de Downsizing, que a menudo
puede conducir a excesos y dar como resultado la “anorexia empresarial”. Una operación
de rightsizing puede requerir aumentar el tamaño de una organización para, por ejemplo,
hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como eufemismo de un moderado y controlado Downsizing, o sea, achicamiento de la empresa con
reducción de personal (Oxford).
El significado literal de la palabra es “dar a la empresa su tamaño adecuado, reducirla si
es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequeña.” www.avantecdataflow.com/
erp nos indica, que se distinguen cinco estrategias básicas para realizar el ajuste de la
plataforma a la necesidad (Rigthsizing):
yy Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicación del mainframe o miniordenador.
yy Descargar los datos hacia una estación de trabajo para realizar en ella las tareas de
soporte a la decisión.
yy Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de trabajo.
yy Trasladar una aplicación de proceso transaccional hacia un servidor de red local para
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poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo.
yy Trasladar una aplicación corporativa de proceso transaccional a varios servidores de
red y estaciones de trabajo.
La primera estrategia que protege las inversiones realizadas en las aplicaciones existentes hacia los sistemas antiguos más amigables. Las estrategias segunda y tercera
proporcionan herramientas para la toma de decisiones, pero se mantienen operativos
los sistemas de mainframes y miniordenadores. Las estrategias cuarta y quinta trasladan
algunas partes de la actividad hacia sistemas basados en ordenadores personales y estaciones de trabajo, de forma que se reemplazan completamente algunas funciones que
antes se realizaban en sistemas mayores.
Principios básicos del Rightsizing
yy Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor.
yy Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos.
Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere
de un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios,
aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.
5. El Balance Score Card y la Recesión
Según David Norton, la reducción de costos no es una fórmula válida para sobrevivir en
una situación económica difícil como la que estamos viviendo. Hacer recortes de personal, publicidad u otro tipo de gastos sin considerar como esto puede afectar la estrategia
puede ser muy peligroso. Es necesario tener presente los objetivos críticos y las relaciones causa-efecto que fueron establecidas, sino es así pueden llevar la empresa a salirse
del rumbo trazado, poniendo en peligro su estrategia a largo plazo y cumplir su misión.
En lugar de hacer eso, es preferible un replanteamiento del mapa estratégico, utilizando
como guía el modelo de seis etapas que se planteó en el último libro “The Execution
Premium y utilizarlo para cambiar de inmediato a un plan de corto plazo de forma rápida,
midiendo de forma cercana cual es el impacto de esos cambios.
En los momentos de crisis en los cuales nos encontramos, se recomienda, simplemente
cambiar de estrategia, en la etapa de planeación se sugiere replantear tanto los objetivos
como los indicadores, volver a priorizar las iniciativas estratégicas y las inversiones.
Después se sugiere que de inmediato se comunique a toda la organización, los cambios
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en la estrategia, los cambios en las prioridades y la necesidad de un re alineamiento de
las distintas áreas de la empresa. Para la etapa cuatro sobre ligar las operaciones con la
estrategia su consejo es enfocarse en el corto plazo protegiendo el largo plazo y utilizar
modelos de pronósticos.
Al final se recomienda que en la etapa de monitoreo y aprendizaje se establezca un horizonte de corto plazo y reaccione con rapidez. Para la etapa en la cual se debe probar y
adaptación se recomienda: analizar la información con mayor frecuencia y buscar nuevas
oportunidades de negocio.
Para los que no lo conocen, el modelo consta de de 6 etapas:
94
yy Desarrollar la Estrategia: Definir la Misión, Visión y valores, analizar el entorno y definir la estrategia de diferenciación.
yy Planear la estrategia: en este sería trasladar la estrategia del largo al corto plazo.
Esta es la etapa en donde se desarrolla el mapa, se definen los objetivos, indicadores, metas, iniciativas y el presupuesto para lograrlo.
yy Alinear la organización: tanto los procesos clave, como los de apoyo y al personal de
la organización.
yy Ligar la estrategia con las operaciones: relacionar la estrategia con los presupuestos
operativos.
yy Monitorear y aprender: realizar reuniones de seguimiento.
yy Probar y Adaptar: validar los indicadores y plantear nuevas iniciativas.
6. Benchmarking
El Benchmarking se concibe como un roceso de comparación y medición las operaciones
o procesos internos de una organización contra los de un representante mejor de su competencia y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia reconocidos entre
los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de
Benchmarking internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.
Por lo tanto se constituye en un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
(David T. Kearns, Xerox Corporation).
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Tipos de Benchmarking
yy Interno: parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. *Algunos de ellos pueden ser más eficientes y
eficaces que los de otras áreas de la misma empresa.
yy Competitivo: identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos
de la empresa y los compara con los propios.
yy Funcional: identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing,
Producción, Recursos Humanos o Finanzas.
yy Genérico : Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.
El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir
prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
Importancia del Benchmarking
El análisis comparativo que se hace entre empresas no es más que un estudio detallado
de las características actuales de la misma para compararla con otras y en la mayoría
de los casos apoyarse de esas comparaciones para recomendar que se hagan mejoras
dentro de ella.
Es claro manifestar que la importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada
mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones
sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el
impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
Además que es de uso muy importante para la planeación estratégica. Puede afirmarse
entonces, que es un proceso operativo de aprendizaje y adaptación permanente que se
realiza con el propósito de perfeccionar sus resultados, donde se aprehende, adapta e
implementan métodos que han producido resultados positivos en otras organizaciones.
7. Coaching
Este método consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas,
con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas. Hay
muchas métodos y tipos de coaching. Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacio-
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nales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.
En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor información para resolver
las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el entrenador facilita al pupilo
a que aprenda de sí mismo.
En este sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 6 pasos:
1. Observar: La observación es fundamental para que el entrenado encuentre soluciones. A través del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observación de los
paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podrá elegir entre
nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca.
2. Toma de conciencia: La observación permite la toma de conciencia, básicamente
acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.
96
3. Determinación de objetivos: Es esencial para todo proceso de coaching, el contar
con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los
mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y acciones.
4. Actuar: Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida
en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.
5. Medir: En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a
la obtención de los logros buscados.
6. Acción comprometida: Todo proceso de coaching concluye con una acción comprometida y alineada con el plan de acción establecida previamente entre el entrenador
y el cliente.
Diferencia entre coach y consultor
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar a
aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y
cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante.
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El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a establecer
las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay, necesariamente ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. Más que nada orienta en la teoría
y recomienda las acciones a realizar.
8. Comercio Electrónico
El término “comercio electrónico” se refiere a la venta de productos y servicios por Internet. Actualmente, este segmento presenta el crecimiento más acelerado de la economía.
Gracias al costo mínimo que implica, hasta la empresa más pequeña puede llegar a
clientes de todo el mundo con sus productos y mensajes. En la actualidad, más de 250
millones de personas en todo el mundo utilizan Internet habitualmente. Originalmente el
término se aplicaba a la realización de transacciones mediante medios electrónicos tales
como el Intercambio electrónico de datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet
y la World Wide Web a mediados de los años 90 comenzó a referirse principalmente a la
venta de bienes y servicios a través de la Internet, usando como forma de pago medios
electrónicos, tales como las tarjetas de crédito.
Ventajas para las Empresas
• Mejoras en la distribución: La Web ofrece a ciertos tipos de proveedores (industria
del libro, servicios de información, productos digitales) la posibilidad de participar en
un mercado interactivo, en el que los costos de distribución o ventas tienden a cero,
como por ejemplo en la industria del software, en la que los productos pueden entregarse de inmediato, reduciendo de manera progresiva la necesidad de intermediarios.
• Comunicaciones comerciales por vía electrónica: Actualmente, la mayoría de las
empresas utiliza la Web para informar a los clientes sobre la compañía, aparte de
sus productos o servicios, tanto mediante comunicaciones internas como con otras
empresas y clientes; esto facilita las relaciones comerciales, así como el soporte al
cliente, ya que al estar disponible las 24 horas del día, las empresas pueden fidelizar
a sus clientes mediante un diálogo asincrónico que sucede a la conveniencia de ambas partes.
• Beneficios operacionales: El uso empresarial de la Web reduce errores, tiempo y
sobrecostos en el tratamiento de la información. Los proveedores disminuyen sus
costos al acceder de manera interactiva a las bases de datos de oportunidades de
ofertas, enviar éstas por el mismo medio, y por último, revisar de igual forma las concesiones; además, se facilita la creación de mercados y segmentos nuevos, el incremento en la generación de ventajas en las ventas, la mayor facilidad para entrar en
mercados nuevos, especialmente en los geográficamente remotos, y alcanzarlos con
mayor rapidez. Todo esto se debe a la capacidad de contactar de manera sencilla y
a un costo menor a los clientes potenciales, eliminando demoras entre las diferentes
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etapas de los subprocesos empresariales.
Los pioneros en aplicar conceptos de comercio electrónico con éxito fueron empresas
como Ebay, Amazon, Mercado Libre, y otros.
9. Just In Time
Este método (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la
producción usado por las fábricas, de origen japonés. También conocido como método
Toyota o JIT, su objetivo es aumentar la productividad, a través de la reducción de costo
en la gestión y por pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma,
no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Este innovador método productivo les indica a las organizaciones se su filosofía de trabajo: “las materias primas y
los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente”.
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Sus bases son la reducción de los “desperdicios”, es decir, de todo aquello que no se
necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en
los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando en una mejor producción, una
mejor calidad, etc.
El just in time implica una forma de pensar y razonar sobre los negocios especialmente e
los procesos productivos. Especular en términos de just in time significa concentrarse en
la detección y eliminación sistemática de desperdicios. De allí la potencia del just in time
como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con
decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales
en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta
rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las
5 rotaciones anuales. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a
niveles de partes por millón las fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar el
layout en la planta productiva.
Características
•
•
•
•
•
Minimizar tiempos de entrega
Minimizar el stock
Tolerancia cero a errores
Metodología 5S
Cero paradas técnicas
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10. Kanban
Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji y también en katakana donde
kan, significa “visual,” y ban, significa “tarjeta” o “tablero”) es un término que es utilizado
en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo del
proceso de producción.
Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de almacenamiento, el kanban o la
señal viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje para que produzca un
nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que
el kanban es la señal del cliente que indica que un nuevo producto debe ser fabricado o
montado para rellenar el punto de stock.
Kanban como Sistema Físico
Es una tarjeta o cartón que contiene toda la información requerida para ser fabricado un
producto en cada etapa de su proceso productivo. Esta tarjeta generalmente se presenta
bajo la forma de un rectángulo de cartón plastificado de pequeño tamaño y que va adherido a un contenedor de los productos de los cuales ofrece información.
Una tarjeta Kanban contiene información que varía según las empresas, pero existen
unas que son indispensables en todos los Kanbans, a saber:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material requerido.
Iniciales o código del Encargado de Procesar.
Nombre y/o código del Material procesado o por procesar, requerido.
Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más grande).
Destino del material requerido.
Capacidad del contenedor de los materiales requeridos.
Momento en el que fue procesado el material.
Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente.
Número de turno.
Número del lugar de almacén principal.
Estado del material procesado.
Puede añadirse o restarse alguna información, lo importante es que ésta debe satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El Departamento de Manufactura puede generar los KANBAN. La función principal e inmediata de un KANBAN es ser una
ORDEN DE TRABAJO, no sólo es una guía para cada proceso, sino una orden la cual
DEBE CUMPLIRSE. Otra función de Kanban es la de Movimiento de material, la tarjeta
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Kanban se debe mover junto con el material.
Breve reseña histórica y precursor
Para tratar de dar solución a este problema, Toyota estudió y clasificó el desperdicio (esto
serviría para poder establecer, más adelante, las REGLAS de KANBAN).
Hasta inicios de la década de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los resultados, colocaban los productos. En
muchas ocasiones producían más de lo exigido por el público.
El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se sentía satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se producía el
denominado “efecto látigo”: mayor producción, más stock y menor servicio.
100
Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los Estados Unidos, allí observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes: Las secciones
del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a disposición
de los clientes.
Cuando estos productos alcanzan un nivel mínimo, el responsable de la sección saca
los productos del almacén y repone la cantidad que ha sido consumida. Los japoneses
interpretaron el hecho de que una sección de productos (o un contenedor) esté vacía,
como una orden (orden de reposición de productos). Esto despertó en ellos la idea de
una tarjeta o etiqueta de instrucción (en japonés: KANBAN) en la cual se muestre la tarea
a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva técnica de producción, una producción
a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo sólo cuando la
orden ha sido emitida por este puesto de trabajo.
11. Franchising
Las franquicias son un formato de negocios utilizado en comercio por el que una parte
llamada franquiciante cede a otra llamada franquiciado la licencia de una marca a cambio
de un derecho de entrada (franchise fee), así como sus métodos de hacer negocios a
cambio de una tarifa periódica o regalía. En ciertos casos, el franquiciante percibe también una regalía o canon por concepto del manejo publicitario de la marca.
La franquicia consiste en aprovechar la experiencia de un empresario que ha conseguido una ventaja competitiva destacable en el mercado. Dicha ventaja puede consistir en
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una marca de prestigio, productos o métodos patentados o, simplemente, un profundo
conocimiento del negocio que le hace conocedor de la fórmula de obtener beneficios.
Mediante el contrato de franquicia, el franquiciador -o franquiciante- se compromete a
transmitir parte de esos valores al franquiciado -o franquiciatario- y éste consigue una
sensible reducción de los requisitos de inversión así como el riesgo.
Los contratos son libres y pueden incluir una gran variedad de cláusulas. Sin embargo, éstas son algunas de las más corrientes.
El franquiciador o franquiciante se compromete a:
• Ceder la licencia de marca y los signos de identificación de la misma: logotipo, colores
corporativos, etc.
• Transmitir el saber hacer o ‘know-how’ al franquiciado a través de diversos métodos:
formación del personal, prestación de apoyo continuo, etc.
• Realizar una inversión publicitaria de la marca por un importe periódico pactado(en
base al royalty de publicidad).
• Dar asistencia tecnológica.
Por su parte el franquiciado o franquiciatario debe pagar un canon inicial y realizar unos
desembolsos periódicos o royalties. Dichos royalties se pueden pactar como una cifra fija
o bien como un porcentaje sobre las ventas. Además, se compromete a:
• Preservar la imagen de marca de la empresa franquiciada manteniendo un comportamiento honesto y unos requisitos estéticos y de limpieza en los establecimientos.
• Respetar los métodos comerciales y el ‘know-how’ transmitido.
• Adquirir los suministros del franquiciador, en muchas ocasiones, con exclusividad.
• Someterse al control del franquiciador.
Se trata a grandes rasgos, de la venta que hace un productor original, de un formato o
negocio, concepto que incluye derechos, estrategias de servicio e incluso el “good will”.
El comprador se hace a unos derechos, para establecer su propio negocio, explotando
los productos y marcas ya posicionadas en el mercado y que por ende, tienen un prestigio ganado. Arreglo entre el proveedor de un producto o servicio estandarizado y otras
empresas que actúan como distribuidoras o repartidoras de este bien o servicio, bajo el
nombre del proveedor. Contrato a través del que una empresa autoriza a alguien a usar
su marca y vender sus productos, bajo determinadas condiciones, que usualmente incluyen servicios de capacitación y/o asistencia técnica.
12.
Gestión de competencias (David MacClelland)
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el
mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno
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de los componentes de ella deben moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que
estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso
humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se
encuentre como un factor capaz de valerse por sí mismo y entregarle lo mejor de sí a su
trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con cómo es reconocido.
¿Por qué se debe trabajar por competencias?
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•
•
•
•
•
•
Para detectar desempeños exitosos.
Para desarrollar desempeños exitosos.
Conocimientos.
Actitudes (Valores).
Conducta (acción).
Comportamientos Hábitos.
Conocimientos: Conjunto de datos e información acerca de algo.
Actitudes (Valores): Son determinadas por los valores y consisten en las posiciones que
tenemos con respecto a algo.
Conducta: Luego de tomar una actitud optamos por una acción determinada.
Comportamiento: Es cuando decidimos que una conducta se convierte en nuestra acción ante algo.
Hábitos: Se da cuando la conducta o acción forma parte de nuestros rasgos de personalidad y se torna en algo inherente a nosotros, que ya no requerimos meditar.
“Formas de comportamiento, que generalizan diferentes situaciones y duran por
un largo período de tiempo” – Spencer.
Conjunto de comportamientos innatos o desarrollados que le permiten a una persona
desempeñar una labor de manera exitosa.
¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano?
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad
que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que
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tenga la gente que participa en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las
empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de
otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al
cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún,
valorizadas conforme a un sistema de competencias.
13. Imagen Corporativa
La imagen corporativa se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen generalmente aceptada de lo que una compañía “significa”. La creación de una imagen
corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es creada sobre todo por los
expertos de marketing en conjunto con los de comunicación que utilizan las relaciones
públicas, campañas comunicacionales y otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público. Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva
al público, de modo que la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores,
cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así ventas del producto. La
imagen de una corporación no es creada solamente por la compañía. Otros factores que
contribuyen a crear una imagen de compañía podrían ser los medios de comunicación,
periodistas, sindicatos, organizaciones medioambientales, y otras ONGs. Las corporaciones no son la única forma de organización que genera este tipo de imágenes. Los
gobiernos, las organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las organizaciones religiosas, las organizaciones políticas y las organizaciones educativas todas tienden
a tener una imagen única, una imagen que sea parcialmente deliberada y parcialmente
accidental, parcialmente auto-creada y parcialmente exógena.
La identidad corporativa de una empresa o marca se define como un conjunto de atributos y valores que toda empresa o cualquier individuo, posee: su personalidad, su razón
de ser, su espíritu o alma... La imagen que refleje la empresa a través de la personalidad,
la hará identificarse de las demás, y colocarse en mayor o menor escala. La propia empresa se dará a conocer a través de sus propias normas y comportamientos, la cultura
de la empresa. Todas las empresas, aunque no comuniquen nada, emiten continuamente
mensajes a su alrededor. La imagen visual es uno de los medios prioritarios, que más
utilizan las empresas para transmitir y manifestar su identidad, mostrándola al público.
Componentes de la imagen corporativa
La imagen corporativa puede estar compuesta por uno o más elementos, que de manera
conjunta o independiente todos cumplen una misma función, acentuar la gráfica y la soli-
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dez de la imagen corporativa, mediante la cual, los usuarios puedan reconocer quien
factura el producto o servicio, por consiguiente determinar características y valores del
mismo. Dentro de los elementos podemos encontrar los siguientes: Isotipo, Logotipo,
Monograma, Fonograma, Eslogan, El nombre, Emblema, Tipograma, Pictograma, Anagrama, Logograma, Imagotipo.
14. Inteligencia Emocional (Charles Darwin)
La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos,
y la habilidad para manejarlos. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para
bien o para mal; estamos siempre activándonos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresión desinhibida de sentimientos tóxicos en el ambiente de trabajo: envenenan el pozo. Por el lado bueno, los
sentimientos positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que
nos haga sentir la gente que representa a esa organización.
104
Las características de la llamada inteligencia emocional son: la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeño a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios
estados de ánimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales
y la capacidad de empatizar y confiar en los demás. Actualmente son muchas las empresas que están invirtiendo mucho dinero en formar a sus trabajadores en Inteligencia
Emocional. Y esto es así porque se han dado cuenta de que la clave del éxito, la clave
de las ventas, está en el grado en el que los trabajadores de una empresa conozcan y
controlen sus emociones y sepan reconocer los sentimientos de los clientes.
Imaginen el caso de un vendedor que no tuviera habilidades de trato con el público,
un empresario sin motivación por su empresa o un negociador sin autocontrol. A estas
personas un Máster en Harvard no les servirá de nada, porque tardarán poco el echar a
perder su trabajo por un mal conocimiento de sus emociones.
Tengan en cuenta que en las selecciones de personal se tiende cada vez más a poner al
candidato en situaciones incomodas o estresantes para ver su reacción. Los tiempos del
simple test y curriculum pasaron a la historia, puesto que es necesario ver cómo reacciona el individuo ante las situaciones clave que se encontrará en su trabajo.
COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
• Autoconocimiento emocional: Se refiere al conocimiento de nuestras propias emociones y cómo nos afectan. Es muy importante conocer el modo en el que nuestro
estado de ánimo influye en nuestro comportamiento, cuáles son nuestras virtudes y
nuestros puntos débiles.
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• Autocontrol emocional (o autorregulación): El autocontrol nos permite nos dejemos
llevar por los sentimientos del momento. Es saber reconocer que es pasajero en una
crisis y qué perdura.
• Auto motivación: Dirigir las emociones hacia un objetivo nos permite mantener la
motivación y fijar nuestra atención en las metas en lugar de en los obstáculos. En esto
es necesaria cierta dosis de optimismo e iniciativa, de forma que seamos emprendedores y actuemos de forma positiva ante los contratiempos.
• Reconocimiento de emociones ajenas (o empatía): Las relaciones sociales se basan muchas veces en saber interpretar las señales que los demás emiten de forma
inconsciente y que a menudo son no verbales. El reconocer las emociones ajenas,
aquello que los demás sienten y que se puede expresar por la expresión de la cara,
por un gesto, por una mala contestación, nos puede ayudar a establecer lazos más
reales y duraderos con las personas de nuestro entorno.
• Relaciones interpersonales (o habilidades sociales): Cualquiera puede darse
cuenta de que una buena relación con los demás es una de las cosas más importantes para nuestras vidas y para nuestro trabajo. Y no solo tratar a los que nos parecen
simpáticos, a nuestros, amigos, a nuestra familia. Sino saber tratar también exitosamente con aquellos que están en una posición superior, con nuestros jefes, con
nuestros enemigos.
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RESUMEN
Los desarrollos teóricos contemporáneos de la administración se han caracterizado por
ser coyunturales y responder completamente a las necesidades de la economía de mercado, que busca de alguna manera, en la administración, soluciones para salir de las
crisis en las cuales se ha visto inmersa en los últimos años. Lamentablemente, las modas
administrativas, como parte de estos desarrollos, han generado procesos de desestructuración teórica, de “desubicación” epistemológica, que probablemente le han negado a la
administración la posibilidad de ser generadora de cambios estructurales en la sociedad
actual.
Las modas administrativas usadas actualmente a nivel mundial, pone de manifiesto los
conocimientos que deben tener los administradores, que de una u otra forma buscan una
eficiente gestión, aplicando para ello las estrategias y modas actuales que buscan calidad
en los procesos y los productos, cumplir con el justo a tiempo, mejor desempeño en todas
las labores, innovando permanentemente para satisfacer a sus clientes y permanecer en
el tiempo en el mercado.
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AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Explique qué modelo que aspectos de los modelos tratados pueden aplicarse a
adaptarse a las empresas colombianas?
2. Tomando como base la cultura colombiana, especialmente la costeña, comparados
con los las modas administrativas, Explique qué percepción tiene de las modas
administrativas y que modas se están aplicando en las empresas costeñas?
3. ¿Qué empresas en Colombia y la costa han aplicado la calidad total?
4. ¿Qué moda administrativa le llamo más la atención y por qué?
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Glosario
GLOSARIO
yy Organización: son estructuras sociales diseñadas para lograr metas o leyes por
medio de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo.
yy Teoría: es un sistema lógico-deductivo1 constituido por un conjunto de hipótesis, un
campo de aplicación (de lo que trata la teoría, el conjunto de cosas que explica) y
algunas reglas que permitan extraer consecuencias de las hipótesis de la teoría
yy Metáfora: consiste en la identificación entre dos términos, de tal manera que para
referirse a uno de ellos se nombra al otro.
yy Sistemas: Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo.
yy Sistemas vivos: Son individuos u organizaciones, analizados como “sistemas abiertos”, que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el
ambiente.
yy Burocracia: división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y
relaciones impersonales.
yy Paradigma: “ejemplo” o “modelo”
yy Entorno: medio ambiente en el cual se desarrolla una empresa.
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Bibliografía
BIBLIOGRAFIA
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Edit. Mc Graw Hill.
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• HALL, RICHARD. Organizaciones, Estructura, Procesos, Resultados. Edit Prentice
Hall.
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Edit Mc Graw Hill.
• ROBINS, STEPHES y otro. Administración. Edit. Prentice Hall.
• DAVILA, CARLOS. Teorías Organizacionales y Administración. Edit Mc Graw Hill.
• REYES, AGUSTIN. Administración Moderna. Edit. Liwasa, Noriega.
• CABEZA, LUIS. Organización y Gestión de Empresas. Univ. Nacional.
• SALLENAVE, JEAN La Teoría L. Edit. T.M. Editores.
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tercer_ciclo/cmedio/los_seres_vivos/organizacion_seres_vivos/organizacion_seres_vivos.
html
yy www.redunirse.org/.../Paradigmas%20metáforas%20y%20resolución%2...‎por
G
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yy http://www.chasque.net/frontpage/relacion/9912/organizaciones.htm
yy rafagaytan980.blogspot.com/2009/09/gareth-morgan.html‎
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