Prototipo * Determinar el Beneficio Económico al

PROYECTO
DE INGENIERA DE
SISTEMAS I
“Prototipo – Determinar el Beneficio Económico al
Implementar un Sistema ERP – SAP Bussines One en una
PYME”
Integrantes : Jesús Joel Vidal Orbegozo, Gino Pablo Tello
2012
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA
DEL
PERU
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
Introducción…………………………………………………………………………………………………….pag. 4
1.1
Planteamiento del Problema…………………………………………………………….pag. 5
1.2
Formulación del Problema………………………………………………………………pag. 6
1.3
Definición de Objetivos…………………………………………………………………pag. 6
1.3.1
Objetivo General......................................................................................... ….. pag. 6
1.3.2
Objetivos Específicos ......................................................................................... pag. 6
1.4
Justificación de la Investigación………………………………………………………..pag. 7
1.5
Limitaciones de la investigación………………………………………………………..pag. 8
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………...pag. 8
2.1
Antecedentes de la Investigación……………………………………………………….pag. 8
2.2
Bases Teóricas…………………………………………………………………………..pag. 37
2.3
Definición de términos………………………………………………………………….pag. 40
2.4
Sistema de Hipótesis…………………………………………………………………….pag. 40
2.4.1 Hipotesis General ............................................................................................. pag. 40
2.4.2 Hipótesis Específicas ....................................................................................... pag. 40
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO………………………………………………………...pag. 41
3.1 Nivel de Investigación………………………………………………………………………...pag. 41
3.2 Diseño de la Investigación………………………………………….........................................pag. 41
3.2.2 Método, Técnicas e Instrumentos……...………………………………………………….pag. 42
Técnicas, objetivos………………………………………………………………………….pag. 42
Ventas, ciclo de ventas……………………………………………………………………..pag. 43
Financiero, flujo de caja…………………………………………………………………...pag. 47
3.3 Población y Muestra…………………………………………………
3.4 Fuentes y Técnicas para la recolección de Información…………..
3.5 Tratamiento de la Información…………………………………….
2
.
Poliplast Perú SRL
Rubro
Comercio
Carrera
Negocios, y Pymes
Area
Gestión Tecnológica
Asignatura
Proyectos de Ingeniera de Sistemas I
Tema
Implementación del Sistema Erp, Sap Bussines
One
Situación Problemática
Determinar los Beneficios económicos en la
implementación del Sistema Erp, sap Bussines
One
3
INTRODUCCION
En la actualidad, de todas las empresas que existen en el país, el 99.72% son PYMES y apenas el 0.28%
constituyen aquellas empresas transnacionales, grandes y medianas empresas juntas.
Entonces un gran problema que existe y dificulta al desarrollo de las Pymes en el Perú, es la casi absoluta
ausencia de tecnología. En un contexto de globalización, competitividad y conocimiento que caracteriza a las
sociedades de hoy, es imposible el desarrollo de las empresas y con mayor razón de las pymes si es que la
ciencia, tecnología e innovación no están presentes en la vida cotidiana de la empresa.
En la dinámica de los negocios, hoy en día se tiene que ser más competitivos, las pequeñas y medianas
empresas (PYMES) tienen que aprovechar la tecnología y las aplicaciones de negocios, tales como los
sistemas ERP, para optimizar sus procesos de negocio y funcionar bajo una operación más eficiente.
Lamentablemente en el Perú la informalidad de las pequeñas y medianas empresas, va en contra de las
posibilidades de su potencial crecimiento, si bien es cierto la inversión económica puede representar un
problema, el temor al cambio lo es más aun, tanto por el personal de la empresa como la alta dirección.
Poliplast Perú SRL es una empresa dedicada a la producción y comercialización de tuberías de PVC y CPVC
para la conducción de fluidos a presión, para redes de desagüe, instalaciones eléctricas, telecomunicaciones,
drenaje y alcantarillado, las cuales para mejorar el desempeño del personal, mejorar la producción, etc.
Necesita una tecnología como un sistema de información la cual mejore los procesos de su negocio, así como
el control de muchas de las actividades de la organización, tanto de producción, logística, como finanzas.
En si este proyecto trata de determinar cuál sería el beneficio económico en implementar un Sistema ERP, si
en realidad seria una solución a los problemas del proceso del negocio, el implementar el sistema, cuanto
generaría de utilidades, y hasta cuanto seria la disminución de los costos de producción e inventario.
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TEMA DE INVESTIGACION
Determinar el beneficio económico de la Implementación de un Sistema ERP, SAP BUSSINES ONE como
solución para la gestión y optimización de los procesos de negocios de la empresa Poliplast Perú.
I.- El Problema
1.1 Planteamiento del Problema
Muchas Pymes entienden que necesitan un ERP, y pueden disponer de los medios para adquirirlo e
implementarlo, pero no se animan a dar el gran paso. Muchas de las razones, es que no conocen cual sería el
impacto económico que seria el implementar un Sistema ERP en su empresa, no tienen un estudio o análisis
de los beneficios económicos que podrían obtener gracias a la utilización de ese sistema.
Un sector de las Pymes pueden contar con sistemas de información independientes, pero sin ningún grado de
integración y que no permiten a los empresarios conocer de manera confiable y oportuna el estado de la
organización, debido a que la base de datos de la empresa no está centralizada y existe la duplicación de
información.
Aquí la premisa es muy simple: lo que no se conoce, no se puede medir. Una empresa no puede descubrir
dónde posee cuellos de botella (en aspectos comerciales o administrativos) si no posee información
centralizada y en tiempo real. Los datos deben ser fidedignos y trazables; debe rastrearse con facilidad a las
fuentes y a los responsables.
Los problemas se dan en la estructura informal y el desorden en la organización, se presenta una variedad de
sistemas con procedimientos que son incompatibles entre sí. Y si no, implementando soluciones a medida que,
más que proveer respuestas especializadas, sólo le sirven para formalizar la anarquía informativa.
Es lógico asumir que en el balance una alternativa de solución ERP es totalmente imprescindible pero por las
mismas limitaciones internas (culturales, procedimental, económicos, etc.) existe un temor al cambio. Se sabe
que estos cambios son radicales: la integración implica la utilización de un sistema central, lo cual se traduce
en procedimientos formales, la organización tiene que alinearse y proveer la información en forma oportuna y
con responsabilidades bien definidas.
En la actualidad los sistemas ERP no son exclusividad de las grandes empresas que son capaces de canalizar
niveles fuertes de inversión, ya que las Pymes también pueden sacarle provecho en las versiones desarrolladas
si se tiene una adecuada planeación y alternativas de financiamiento; podemos decir que hoy en día los
sistemas ERP son para todos, ya existen diferentes compañías que están especializadas en tratar de satisfacer
las necesidades de la pequeña y mediana industria.
Uno de los Sistemas de ERP especializadas para las Pymes, es el SAP BUSSINES ONE, que es el sistema a
investigar.
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Este sistema contribuiría en la organización como solución en muchos aspectos como:
Mejorar la eficiencia para unos resultados finales más sólidos.
Centrarse en hacer crecer el negocio.
Tomar decisiones más inteligentes y más rápidas.
Generar valor en menos tiempo.
Dar soporte a sus necesidades en constante cambio.
Las implementaciones de soluciones ERP son el primer gran paso en el camino hacia el crecimiento de las
organizaciones; pero si no es acompañado por otros cambios de fondo tanto estructurales como de mentalidad,
simplemente terminará por diluirse como un tibio intento de hacer las cosas de un modo diferente.
Creemos que esta investigación es necesaria para así desencadenar nuevos pensamientos, nuevas políticas,
ideas entorno al sector de las pymes y a la organización respecto a la gran importancia que es el uso de las
tecnologías de información, para sus procesos de negocios así como el equilibrio en el desempeño de la
organización, y de qué manera contribuiría para el beneficio económico de la empresa.
Para ello utilizaremos técnicas mixtas de recolección de información como números estadísticos acerca de los
costos de inventario, personal, producción, inversión; entrevistas con empresas que de forma exitosa utilizan
esta tecnología, para la ayuda de su empresa, entrevistas con los proveedores de este producto, los cuales nos
mostraran los beneficios que ofrece y en que contribuiría en la mejora de los procesos del negocio.
1.2 Formulación del Problema
Determinar el Beneficio Economico al implementar el Sistema de inteligencia de Negocios ERP, a la PYME
“POLIPLAST”
1.3 Definición de Objetivos
1.3.1
Objetivo General.
Medir el Beneficio Economico y determinar la mejora de los procesos.
1.3.2

Objetivos Específicos
Hallar los factores que existen en la organización las cuales impiden que se implemente un sistema de
información en la empresa.
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
Describir la plataforma tecnológica a utilizar.

Describir la tecnología a utilizar.

Lograr automatizar los procesos de la empresa.

Determinar las consideraciones, factores y métodos las cuales permitan la obtención de resultados.

Entrega de una visión completa de la de solución a implantar.

Obtener el esquema del modelado de los procesos del negocio, teniendo la data exacta y precisa para así poder
plasmarlo en el Sistema

Implementar una metodología para la reingeniería de procesos, según la actividad o proceso que lo requiera.

Determinar cuáles serian los costos para la realización de este proyecto.

Determinar cuáles son los procesos han de mejorar con la utilización del sistema.
1.4 Justificación de la Investigación.
En el Perú, las PYMES representan el 99.5% del total de empresas del país, son responsables del 49% de la
producción nacional y producen el 49% del PBI nacional. Según estadísticas, son las PYME las que
concentran el 60% de los empleos totales, siendo la microempresa la que más empleos genera: 53% de la
PEA ocupada a nivel nacional (el restante 7% pertenece a la pequeña empresa).
En la última década, el sector PYME ha sido el más dinámico en relación a la creación de nuevos puestos de
trabajo creciendo a tasas de 9% anual mientras que la gran empresa creció a tasas de 2% anual.
Sin embargo, dados los niveles de informalidad, el nivel de empleo presenta una baja calidad, lo que trae
consigo bajos niveles salariales, mayores índices de subempleo y baja productividad.
En la actualidad el problema que existe en la organización, es la ausencia de tecnología de la información para
los procesos del negocio. Existe una duplicidad de información, debido a la data inexacta que tenemos, eso
contribuye a que los procesos sean deficientes, la organización no sea eficiente, no nos permite tomar
decisiones rápidas e inteligentes, lo cual repercute a que la empresa crezca arrastrando muchas deficiencias, y
solo por magnitud es el crecimiento, por lo cual no se notaria un crecimiento organizacional, en todos los
aspectos y componentes que conforma una organización. Este estudio revelara en qué aspectos del negocio
contribuiría la implementación del Sistema. Acerca de la rentabilidad y el beneficio económico que generaría,
optimización del tiempo, automatización de la gestión financiera, soluciones de los procesos del negocio en
general.
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La investigación se llevara a cabo, por la necesidad de reforzar, instruir al pensamiento del microempresario,
en lo importante en que es invertir en el desarrollo de tecnología en su organización. Haciéndole entender que
los nuevos retos que demanda el desarrollo en la organización, fundamentalmente es en la actualización e
implementación de tecnologías de información.
Los cuales para muchos empresarios esto es un gasto más que una inversión, debido a la falta de información
que tienen en cuanto podría esto contribuir en el desarrollo económico de su empresa, y así a la vez
contribuiría en desarrollo industrial y económico en el país.
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN.
No hay muchos estudios previos de los cuales se pueda desprender alguna cifra aproximada para medir la
mejora que resultaría al implementar este proyecto en la organización.
El trabajador tiene que ser capacitado.
Cultura organizacional de la Empresa.
No es un proceso maduro en el sistema o proceso a aplicar.
Para confirmar una hipótesis se tendría que realizar un prototipo del sistema.
La inversión y el trabajo que tendría que hacer la empresa para poder implementar un sistema como este; esto
tal vez haría que la empresa se desanime a poder realizar este proyecto debido a muchos factores,
capacitación, falta de información, inversión económica, desorganización, trabajo por parte del personal, etc.
Debido a que no es un sector maduro existe un desconocimiento generalizado sobre su rol.
2. MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes de la Investigación
- La Universidad Autonoma de Barcelona, en setiembre del 2008 realizo un proyecto de la implantacion
de un sistema ERP a una empresa de transporte.
- Carlos del Olmo Diaz publico un libro en el año 2009 sobre un estudio de las pyme en España; el libro
se llama “Calidad y excelencia en la gestión de las PYME”.
A.- Implantación de un sistema ERP a una Empresa de Transporte
IMPLANTACIÓN DE UN ERP
Laudon y Laudon (Laudon, y otros, 2001) definen el término implantación como “todas las actividades
institucionales que operan para la adopción, administración y rutinización de una innovación”.
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Sarker (Sarker, 2000), orientándose hacia las tecnologías de la información, lo define como “todo lo que debe ser
realizado por una determinada organización para que pueda utilizar las capacidades de una particular tecnología de
información según lo previsto”.
Un gran número de autores han desarrollado una visión dinámica de la implantación, donde interpretan esta como un
proceso tecnológico basado en la organización propuesta por Leavitt (Leavitt, 1965), denominada “Diamante de
Leavitt”. Esta organización tiene cuatro componentes que están en constante iteración, estas son: personas, tareas,
tecnología y estructura.
Según Leavitt, la implantación de un sistema de información implica cambios en los componentes tecnológicos de la
organización, lo cual genera a su vez, y de forma automática, cambios en sus otros tres componentes (personas, tareas
y estructura).
Metodologías de implantación
La implantación de un ERP es un proceso muy complejo, por ello se suele utilizar un procedimiento estándar para
gestionar y controlar su desarrollo, conocido como metodología de implantación. Existen un gran número de
metodologías pero tenemos que tener en cuenta que no hay ninguna que sea perfecta.
La metodología más tradicional es la que se basa en el ciclo de vida del sistema. Según Necco (Necco, y otros, 1987),
“el ciclo de vida de un sistema ERP puede ser descrito en términos generales como una forma de quebrar un proyecto
de sistemas ERP en fases, actividades y tareas para realizar todo el trabajo de dicho proyecto”. Necco define una fase
como “conjunto de actividades relacionadas con un objetivo dentro del desarrollo del proyecto, y se construye
agrupando actividades y tareas que pueden compartir un tramo determinado del tiempo de vida de un proyecto”. No
existe unanimidad para definir las fases del ciclo de vida pero se han definido unas fases básicas, que son:
Fase 1 Decisión: estudiar la estrategia y los procesos de negocio de la empresa, para así discutir la necesidad de
adoptar o no un ERP. Esta fase se detalla en el 4.2.1.
Fase 2 Adquisición: una vez decidida la adopción de un ERP, se tiene que decidir que ERP se implantará y de que
módulos dispondrá. Se deberá escoger tanto el sistema como el consultor que guiará la implantación.
Fase 3 Implementación: es una de las fases más críticas. Algunas de las acciones que se tienen que llevar a cabo son:
montar o adecuar la red informática, instalar el software, modelar los procesos de negocio, formar a los futuros
usuarios, convertir los datos del antiguo sistema, etc.
Fase 4 Uso y mantenimiento: una vez finalizada la fase implementación se tiene que afrontar el día a día del nuevo
sistema. Es cuando se comienza a utilizar el nuevo sistema y se observan los primeros resultados del cambio y algunos
fallos que son solucionados. No hay olvidar tampoco el mantenimiento del sistema.
Fase 5 Evolución: a través del uso del sistema, este va evolucionando y cambiando según las nuevas exigencias que
van apareciendo en la empresa.
Fase 6 Rechazo: fase en la que se decide abandonar el proceso de implantación.
Fases de la implantación de un sistema ERP.
Una decisión importante
Una vez que hemos tomado la decisión de renovar o instalar un nuevo sistema de gestión, tenemos que ver las
diferentes alternativas que nos ofrece el mercado. Antes de estudiar cuál es la mejor opción, se deben responder una
serie de preguntas que nos ayudarán a tener una visión más real de las necesidades de la empresa.
Algunas de estas
son:
¿Cuál es la capacidad de las redes informáticas actuales?
¿Cuáles son los productos de gestión que nos ofrece el mercado?
¿Cuáles son las diferencias entre ellos?
¿Cuántas áreas de negocio cubre?
¿Cuál es la relación entre coste y beneficio?
¿En qué grado ayudan los ERP a la dirección de la empresa?
¿Es mejor tener diferentes aplicaciones o una única aplicación global para toda la empresa?
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Una vez tengamos una idea aproximada sobre las necesidades de la empresa y los diferentes productos de gestión
empresarial que existen en el mercado, podremos hacer una elección consciente.
En el mercado existen diferentes soluciones para la gestión empresarial dependiendo del grado de exclusividad. Según
este grado tendremos: (Esteves, y otros, 2000)
Software a medida: es la solución que mejor se adapta a las necesidades de la empresa pero también es la más
costosa porque se tiene que invertir más tiempo y dinero.
Best of Breed: aboga por utilizar software complementario de diferentes fabricantes, para así escoger en cada caso el
que mejor se adapte a cada necesidad, ya sea de un fabricante u otro. Aquí el problema radica en la compatibilidad de
los diferentes fabricantes. Para solucionarlo se creó el consorcio BOBA16, cuya misión es facilitar la comunicación
entre fabricantes y hacer compatibles sus sistemas.
Software ERP: consiste en utilizar un sistema compuesto por diferentes módulos totalmente integrados entre sí. Es la
alternativa que se estudia en este proyecto.
Híbrido: opción destinada a las empresas que tienen unas necesidades especiales. Utiliza módulos de diferentes
sistemas ERP, según las necesidades. Comporta un gran gasto económico y aumenta el periodo de implantación.
Otro factor a tener en cuenta es que el hecho de cambiar el entorno de trabajo implica cambios en algunos aspectos de
la empresa. Estos cambios son:
Cambios en la gestión de la empresa: el hecho de centralizar toda la información en una única base de datos facilita
la gestión porque es posible consultar cualquier dato en tiempo real.
Cambios en la mentalidad de trabajo: este cambio afecta a las personas y a su manera de trabajar. Se deben
potenciar las habilidades y roles de cada trabajador para así minimizar riesgos y tiempo de adaptación.
Cambios en el proceso de fabricación: gracias al sistema de gestión se puede analizar el sistema de fabricación y así
poder optimizarlo.
Cambios en el producto o servicio prestado: el producto o servicio que ofrecía la empresa antes de poseer el sistema
de gestión es el mismo pero ahora tiene más calidad. Todo ello gracias a la optimización de recursos y materiales.
A parte de tener en cuenta las necesidades y las diferentes alternativas que nos ofrece el mercado para satisfacerlas,
debemos tener en cuenta también los riesgos y beneficios del nuevo sistema. Hay ciertos riesgos que se pueden
clasificar como problemas típicos, son muy comunes, conocidos, predecibles y de fácil solución, en cambio hay otros
que son difíciles de prever y exclusivos de cada empresa. Estos riesgos se pueden clasificar en cuatro tipos, según su
origen:
Riesgos humanos: aquellos que dependen de los factores humanos: disponibilidad de recursos, formación,
conocimientos, adaptación al medio, etc.
Riesgos técnicos: saber si la infraestructura técnica estará a la altura, si funcionará el hardware, si el software cubrirá
las expectativas, etc.
Riesgos metodológicos: aquí se recoge todo lo relacionado con la metodología utilizada para el proceso de
implantación.
Riesgos de mercado: los clientes y el mercado pueden cambiar drásticamente, ello puede hacer obsoletos los
planteamientos iníciales y obligar a modificar el proyecto original.
Selección de un ERP
Una de las preguntas que se mas se cuestionan las empresas a la hora de implantar un ERP es: ¿Cómo podemos saber
que ERP se adapta mejor a nuestra empresa? Para responder a esta pregunta tendríamos que evaluar que ERP se
adapta mejor a nuestra empresa, para ello deberíamos analizar todo el proceso de negocio de la empresa y ver, de las
soluciones que nos ofrece el mercado, la que mejor se adapta a este. Todo esto puede tener un coste elevado en tiempo
y dedicación pero es de suma importancia para elegir la solución idónea.
Según Josep Pagès (Pagès, 2006), existen diferentes criterios a tener en cuenta para la selección de un ERP. Estos
criterios evalúan la solvencia del fabricante, la fiabilidad del sistema y su adaptación a la empresa. A la hora de
evaluar la solvencia de los fabricantes debemos seguir los siguientes criterios:
Número de instalaciones: es el único parámetro en términos absolutos que puede medir el éxito de un software y
reflejar su aceptación en el mercado.
Comunidad de profesionales: cuanto mayor sea la comunidad de profesionales dedicada a un producto, mayor será
volumen de personas en el mercado que tendrán conocimientos sobre él y más fácil será encontrar solución a los
problemas que aparezcan. Este dato indica el nivel de dependencia con el proveedor y la facilidad para contratar
personal que lo haga funcionar.
Número de versiones: el número de versiones, que el fabricante presenta cada cierto periodo de tiempo, determina su
grado de compromiso con los clientes.
10
Años de permanencia en el mercado: este dato tiene mucho que ver con el grado de fiabilidad del producto y su
adaptación a la evolución del mercado.
Grado de especialización en un sector: existen sistemas que no cuentan ni con un gran número de instalaciones ni
con una gran comunidad de usuarios, pero tienen a su favor que han decidido especializarse en subministrar sistemas
para un determinado sector. En estos casos, el grado de adaptación del sistema al proceso de negocio puede ser muy
elevado.
Precio y servicios: es necesario tener muy en cuenta el precio del producto y que servicios están incluidos
(actualizaciones, mantenimiento, etc.).
En cuanto a los criterios para medir la fiabilidad de un sistema ERP tenemos:
Veracidad de la información: la información existente en una base de datos debe ser verídica y no redundante.
Navegabilidad: la información se debe encontrar de una manera rápida y ágil, además de poderse contrastar para
certificar su coherencia.
Dato único: la información debe ser introducida una sola vez y compartida por todos. Así mantenemos la
coordinación y fomentamos la colaboración.
Rendimiento: un buen ERP ha de ser capaz de soportar bases de datos muy grandes, un gran número de usuarios
concurrentes y un gran número de transacciones en un mismo periodo de tiempo.
Por último también es necesario definir unos criterios de adaptación del sistema, estos son:
Personalización: debemos poder adquirir sólo las partes del aplicativo que realmente se necesitan para desempeñar el
trabajo con normalidad, sin que ello altere o condicione el funcionamiento habitual. Además todos los formularios de
4. IMPLANTACIÓN DE UN ERP 42
entrada, así como los informes, han de poder ser personalizados con el fin de contemplar la información que sea
realmente importante y necesaria.
Adaptación: cualquier empresa, por muy
pequeña que sea, tiene sus propios parámetros o criterios de buen funcionamiento. El sistema tiene que aceptar
fácilmente las adaptaciones que sean precisas, sin que ello comporte una gran dificultad. Es decir, las adaptaciones no
tienen que ser traumáticas y tienen que servir para facilitar el comportamiento deseado del sistema.
Verticalización: si la empresa pertenece a un sector específico como la construcción, la alimentación, la hostelería,
etc., debemos asegurarnos que el fabricante disponga de una verticalización para dicho sector. Ello repercutirá en un
importante ahorro en los costes de adaptación.
Hoy en día los consultores tienen sus propios métodos para encontrar el ERP que mejor se adapta a las necesidades de
una empresa. Estos disponen de unas listas con miles de posibles requerimientos por parte de la empresa, una vez
seleccionados los que interesan, obtenemos una lista de los fabricantes que mejor se adaptan a estos requerimientos.
En los anexos se muestra un ejemplo de una de estas listas que utilizan los consultores.
Selección de un consultor En un proyecto para la implantación de un ERP tiene un papel clave el consultor o
implementación consultant o implementation partner. Un consultor es una empresa de servicios que asesora a las
empresas que quieren implantar un ERP. Los consultores acumulan una gran experiencia a la hora de renovar los
sistemas de gestión de las empresas. Esto es debido a las miles de instalaciones que han llevado a cabo, que abarcan
desde pequeñas, medianas y grandes empresas hasta grandes multinacionales de renombre. El apoyo de un consultor
puede ayudar en la organización:
A la hora de establecer el nuevo entorno de trabajo. A tomar las decisiones
correctas en cada momento. A escoger los módulos que mejor se adapten a las necesidades de la empresa. A negociar
el contrato de instalación, que incluye diferentes aspectos como: el precio, la formación del personal y el
mantenimiento. La tarea más importante que debe realizar el consultor es ayudar a la empresa a tomar las decisiones
correctas en cada momento del proceso. Otra tarea importante es dimensionar el sistema y saber reconocer y satisfacer
las necesidades de la empresa. Por lo tanto, debemos saber que es de vital importancia escoger el consultor adecuado,
de ello dependerá en gran parte el éxito o fracaso de la implantación. No se debe caer en el error de dedicar más
tiempo a la elección del sistema ERP que a la elección del consultor. A la hora de escoger un consultor tenemos que
tener en cuenta los siguientes aspectos:
Tiempo de selección: se trata de cuando se quiere realizar la elección del consultor, antes de la elección del ERP o
después.
Proceso de selección: definir el ámbito de actuación del consultor y su rol durante todo el proceso de implantación.
Criterios de selección: es la forma en que se evalúan las habilidades de los consultores.
Implementación Como se ha comentado anteriormente, esta es una de las fases más importantes y más críticas del
ciclo de vida de un ERP. Por ello se le dedica más tiempo que al resto de las fases. A la hora de implementar un
sistema ERP tenemos tres estrategias a seguir, estas son:
Instalación modular o Step by Step: la implementación se estructura en fases, y estas se van realizando de forma
progresiva. Esta estrategia minimiza riegos y hace posible controlar mejor el coste pero necesita un periodo de
implementación largo.
Instalación global o Big Bang: se pasa del antiguo
sistema al nuevo en un único paso. Se consigue minimizar el periodo de implementación, pero es una estrategia muy
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compleja y es difícil controlar el coste.
Instalación Roll Out: se crea un modelo de implementación en un lugar, y posteriormente, se aplicará este modelo en
otros sitios. El tiempo de implementación es corto pero es compleja y se necesitan una gran cantidad de recursos. Otro
aspecto a tener en cuenta para la implementación es la duración que tendrá la misma. Esta duración depende de
muchos factores, por lo tanto no se puede calcular exactamente sino que únicamente se da una estimación. Este tiempo
dependerá del alcance que se le quiera dar al nuevo sistema. Será la dirección de la empresa la que decida este alcance,
que procesos se incluirán y cuáles no, que hardware se deberá cambiar y cual no, que estrategia se utilizará para la
implementación, etc. En definitiva, será la empresa la que defina este tiempo de implementación.
Formación La formación de los futuros usuarios del sistema no se realiza solo durante la fase de implementación,
sino que se realiza durante todo el ciclo de vida de la implantación. Lógicamente es durante la fase de implementación
cuando más intensa es la formación. La formación ocupa una parte muy importante del presupuesto dedicado a la
implantación, debido al alto coste de los consultores que forman a los futuros usuarios y a los recursos que utilizan
para ello. La formación debe estar muy bien organizada y es muy importante que se realicen sesiones prácticas en las
que se enseñen los procesos habituales de cada grupo de usuarios, estas sesiones no deben ser muy extensas para
evitar así la pérdida de interés.
Actualmente se utilizan
programas de auto aprendizaje para formar a los nuevos usuarios. Estos tienen el inconveniente de que son genéricos,
y por lo tanto tratan todos los temas pero sin ahondar mucho en ellos. Por otro lado, tienen la ventaja de que al no ser
presenciales, se evitan desplazamientos del personal para asistir a sesiones formativas presenciales, y son muy
adecuadas cuando hay que formar a un gran número de personas.
Uso y mantenimiento Una vez superada con éxito la fase de implementación cabe llevar a cabo la fase de uso y
mantenimiento. Cuando transcurren los primeros días de adaptación, se comienzan a observar las nuevas utilidades del
sistema y modificaciones a realizar que permitirán aumentar el rendimiento del mismo. El mantenimiento del sistema
y de la red informática son muchas veces los grandes olvidados dentro de la implantación. Es muy importante tener
programadas y definidas todas las tareas de mantenimiento, con ello se conseguirá mejorar el sistema y tenerlo
actualizado.
Hay tres aspectos
muy importantes dentro del mantenimiento:
Mantenimiento de la infraestructura: para mantener el sistema en buen estado es necesario e imprescindible que
tanto la propia aplicación como la infraestructura tecnológica estén en buen estado.
Gestión de las actualizaciones: es muy importante tener el sistema actualizado para así garantizar siempre el mejor
rendimiento posible del sistema.
Gestión de la red informática: la red informática se encarga de organizar la comunicación entre los usuarios y la
base de datos. Es un factor a tener en cuenta para el buen funcionamiento del sistema. Una opción a la hora de realizar
el mantenimiento es contratar una empresa externa especializada en el tema. De esta manera, la empresa “se
desentiende” del mantenimiento, preocupándose de otros temas más importantes para ella (producción, contabilidad,
recursos humanos, etc.), y lo deja todo en manos de la empresa contratada.
Evolución El objetivo principal que persiguen las empresas al implantar un ERP es mejorar su organización interna.
Según va avanzando el proceso de implantación los objetivos van cambiando debido a que se empiezan a observar las
capacidades del nuevo sistema. A parte de mejorar la organización también se puede compartir datos entre los clientes
(CRM) y los proveedores (SCM), cosa que reduce notablemente el tiempo de producción y mejora notablemente la
competitividad de la empresa.
Rechazo Hay empresas que finalizan el proceso de implantación con éxito, pero hay otras que no lo consiguen y lo
abandonan. Algunos de los motivos de este fracaso son el coste, el tiempo, el rechazo por parte de los usuarios o que
se ha encontrado otro fabricante que se adapta mejor al proceso de negocio de la empresa. Normalmente se entra en
esta fase cuando se empiezan a observar las dimensiones del cambio y las repercusiones que tendrá este en el puesto
de trabajo, es en este momento cuando se empiezan a recordar los aspectos positivos del antiguo. Antes de entrar en
esta fase hay que tener en cuenta tres aspectos: Tener claro el sistema que se quiere para la empresa, es decir, si
volvemos al antiguo sistema o si implantamos otro sistema más especializado en nuestro sector. Tener en cuenta todos
los costes asociados a esta fase. Definir los motivos que han provocado la retirada y determinar cuál es el momento
adecuado para realizar el cambio, causando el mínimo impacto posible.
Riesgos, factores de éxito y beneficios de una implantación Una implantación tiene una serie de riesgos, factores de
éxito y beneficios. Todos ellos han sido extraídos de la experiencia acumulada por fabricantes, consultores,
implantadores y clientes. (Fornaguera, 2000).
12
Grafico de sectores de los gastos externos.
Costes internos: inciden en los costes dentro de la propia empresa, es decir, dedicación necesaria por parte de los
recursos de la empresa y costes asociados a la implantación. Tenemos dos grandes grupos:
O Dedicación necesaria por parte de los recursos de la empresa.
O Costes asociados: la aparición del ERP comporta una serie de costes asociados, que muchas veces no se tienen en
cuenta.
A continuación tenemos una figura donde vemos el peso que tiene cada uno de los dos grupos de costes internos.
Contemplamos que la mayor partida de costes internos corresponde a los costes asociados a la implantación.
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Coste de un software ERP
Existen varios métodos para calcular el precio del software ERP. Algunos fabricantes optan por un método que usa
varias variables para calcular este precio, algunas son: dimensiones de la CPU, número de licencias, número de
módulos, puntos de acceso, número de usuarios, tipos de usuarios, volumen de transacciones, tamaño de la empresa,
etc. Un caso especial era la empresa PeopleSoft, que era la única empresa que calculaba el precio de su software
basándose en los beneficios y número de trabajadores de la empresa a implantar. Las licencias del software ERP
suelen tener un precio bastante alto, es por ello que las empresas deben estudiar muy bien cuantas licencias van a
necesitar. Hay que tener en cuenta que si hay usuarios que van a utilizar poco el sistema, podrán utilizar una licencia
compartida con otro usuario, con ello se reducirán costes de licencias.
Costes asociados
A la hora de implantar un sistema ERP, se deben en tener cuenta los costes asociados que comporta este proceso.
Estos costes en muchas ocasiones se pasan por alto o no se les da la importancia que merecen. Es de vital importancia
contemplar estos costes, antes, durante y después de la implantación. De estos costes depende que la implantación se
salga del presupuesto o no (Koch). Estos costes asociados son:
Formación: no solo hay que aprender a manejar el nuevo software sino que también hay que aprender una nueva
forma de trabajar. Para ello es necesaria una buena formación de todos los empleados que utilizaran el sistema.
Integración y ensayo: comprobar los enlaces entre cada uno de los nuevos módulos que se quieren implantar y el
software existente, todo ello caso por caso.
Personalización: necesario cuando el nuevo sistema no se adapta del todo a las necesidades de la empresa, y por lo
tanto, se deben hacer algunas modificaciones para que las cumpla.
Conversión y análisis de datos: se deben cargar todos los datos de la empresa en la base de datos del nuevo sistema y
también adaptarlos a esta. Estos datos también deben combinarse con datos externos para realizar análisis, concepto
conocido como minería de datos. Esto implica un adaptación del sistema para importar/exportar datos.
Consultores: cuando la empresa ya no puede dar marcha atrás, el coste en consultores se dispara. Para evitarlo se
deben identificar los objetivos que los consultores deben cumplir en el momento de formar al personal de la empresa.
Permanencia de los equipos de trabajo: después de la implantación, el equipo que lo implantó conoce mejor los
procesos de la empresa que el propio personal de esta. Además, los equipos de implantación son los que mejor
conocen cómo analizar los datos del sistema.
El beneficio es a largo plazo: en los proyectos de software tradicionales es común obtener beneficios una vez
instalado el sistema. Con los ERP no ocurre esto porque es necesario que la empresa se adecue primero a la nueva
forma de trabajar.
Depresión Post-ERP: una vez el sistema está instalado todo se ve diferente y funciona diferente. Cuando un
trabajador no puede realizar su trabajo en un entorno familiar, se desorienta y no sabe qué hacer. Todo esto hace que el
negocio no rinda del modo que se esperaba, al menos hasta que todos los trabajadores se hayan adaptado al nuevo
sistema de trabajo.
Timing
La duración de la implantación o timing es muy variable, en el intervienen factores como la complejidad de los
procesos de la empresa, la dedicación del personal de la empresa, el nivel de implantación exigida, el grado de
personalización necesario, etc.
El timing de la implantación de un ERP sigue los siguientes pasos o fases:
Fase 1: Planteamiento inicial.
Fase 2: Desarrollo.
Fase 3: Implantación.
Fase 4: Puesta en funcionamiento.
Fase 5: Supervisión final
Una implantación que requiera poca personalización puede implantarse en un mínimo de 3 meses, pero es muy poco
frecuente. Los valores más habituales son de 6 a 9 meses para PYME’s y de 2 a 4 años para grandes empresas (Coca
Cola, Phlips, etc.). Es una muy buena práctica complementar el timing con un road map, cuya misión es comentar el
estado actual en el cual está la implantación del ERP. Con un road map se documenta el estado actual y posible estado
futuro, dando una visión general o específica de hacia dónde se puede llegar y mostrando la secuencia de actividades o
camino de evolución que nos llevarán al estado futuro.
14
Historia
La empresa sobre la que se va a realizar el estudio para la implantación de un sistema ERP y a la que llamaremos
Logodis, se fundó en Granada en el año 2000. Es una empresa familiar que se creó a partir de una oportunidad de
negocio que surgió.
Foto de las instalaciones de Logodis. Se dedica al almacenaje, logística y distribución de electrodomésticos, más
concretamente trabaja con los siguientes tipos de electrodomésticos:
PAE (Pequeñas aplicaciones de electrodomésticos): incluye todos los electrodomésticos dedicados al
mantenimiento del hogar (plancha, aspiradora, estufa, ventilador,….), preparación de alimentos (batidoras,
microondas, tostadora, freidora, cafetera,…) e higiene y belleza (secador, depiladora, máquina de afeitar,….).
Gama marrón: hace referencia a los electrodomésticos de video y audio (Tv, Dvd, cadena de música, home
cinema,…).
Gama blanca: comprende los principales electrométricos vinculados a la cocina y limpieza del hogar (lavadora,
secadora, congelador, frigorífico, horno, encimera, lavavajillas,…).
Clima: agrupa todos los electrodomésticos vinculados a la calefacción en el hogar (aire acondicionado,
calentadores, termos eléctricos,…).
Su radio de acción comprende toda Andalucía Oriental, que abarca las provincias de Granada, Málaga, Jaén y
Almería. Citando algunos datos tendríamos un total de 467 municipios, una extensión de 42.213 Km2 y una población
de más de 3.600.000 de habitantes. Todos estos datos se han obtenido del INE18 y pertenecen al año 2007.
18 INE: Instituto Nacional de Estadística.
Mapa de Andalucía, en verde Andalucía oriental. Logodis tiene como clientes a tres empresas, a las que
llamaremos AZK, CSL y FAG. Estas empresas tienen la necesidad de distribuir, las marcas de electrodomésticos con
las que trabajan, por toda Andalucía Oriental. Esta necesidad es satisfecha por Logodis. Logodis cuenta con unas
instalaciones propias de 2.300 m2, y actualmente se están ampliando en otros 2.300 m2 más. A sí mismo, posee una
plantilla de 7 trabajadores, repartidos entre tareas administrativas y logísticas. También dispone de toda la maquinaria
necesaria para la manipulación de electrodomésticos, es decir, carretillas elevadoras, transpalets, palets, carretillas, etc.
GERENCIA
ADMINISTRACIÓN
SECRETARIA ADMINISTRACIÓN
LOGÍSTICA
SECRETARIAS LOGÍSTICA
JEFE ALMACÉN
MOZOS
EMPRESAS DE TRANSPORTES
ASESORÍA LABORAL Y FISCAL
ASESORÍA JURÍDICAINFORMÁTICA
Organigrama
Como he citado anteriormente, Logodis tiene una plantilla de 7 trabajadores, más el gerente que a su vez es también el
propietario.
Organigrama de Logodis.
Como se contempla en el organigrama, la gerencia de Logodis supervisa los departamentos de administración y de
logística. Vemos también que Logodis tiene un soporte externo para las tareas fiscales y laborales, para el
mantenimiento de los equipos informáticos y para las tareas relacionadas con el propio transporte en sí. Todo este
soporte externo se muestra en la figura anterior en color marrón. A su vez, observamos que el departamento de
administración está formado por una secretaría de administración y el departamento de logística por dos secretarias de
logística y un jefe de almacén, este último tiene a su cargo tres mozos de almacén.
. Funcionamiento
En este apartado explicaremos brevemente el funcionamiento de esta empresa. Como hemos citado anteriormente,
Logodis es sucursal o delegación de tres empresas diferentes, estas tres son sus clientes. Estos a su vez trabajan para
diferentes marcas de electrodomésticos: NewPool, Whirlpool, Candy, LG, Taurus, Electrolux, Fagor, MTS, Sanyo y
Rommer, entre otras. El trabajo de Logodis consiste en distribuir por toda Andalucía oriental los electrodomésticos de
las marcas de electrodomésticos citadas anteriormente y para las que trabajan cada uno de los clientes. El horario
laboral de la empresa es a turno partido, siendo una primera parte de este de 6 h a 13.30 h, y una segunda de 16 h a 19
h. Este horario, a su vez, se reparte en tres periodos: de 6 h a 12 h para la recepción de mercancía, de 12 h a 13.30 h
para ubicación de la mercancía en el almacén y mantenimiento del mismo y de 16 h a 19 h para la preparación y carga
de los repartos a realizar el día siguiente. Logodis no cuenta con vehículos propios para realizar la distribución, sino
que contrata a empresas de transporte y transportistas autónomos, que se encargan de todas las actividades
15
relacionadas con el transporte en sí. Las tareas contables y las propias del área de recursos humanos, son gestionadas
por una asesoría laboral y fiscal. Un empleado de la empresa hace de puente entre la asesoría y la empresa. Todo lo
relativo al tema tratado en este párrafo será tratado con más detalles en el apartado 5.5.1. y 5.5.2. En cuanto a las
tareas logísticas desarrolladas por esta empresa, podemos resumirlas en las siguientes líneas. A Logodis llegan
camiones con mercancía de cada una de estos tres clientes. Esta mercancía es descargada, colocada en el almacén y
después es distribuida, en un plazo máximo de 48 horas.
Equipos, red informática y software
Logodis cuenta con media docena de PC’s de gama media alta, un par de routers, un servidor, un switch, un par de
impresoras láser y una impresora multifunción (impresora, fotocopiadora, fax). Todos ellos se interconexionan
mediante una red informática. En cuanto a la red informática, comentar que la empresa cuenta con dos redes. Una red
a la que llamaremos red A que es propiedad de una de las empresas para las cuales Logodis presta sus servicios y otra
red a la que llamaremos red B y que es propiedad de Logodis. La red A está formada por dos PC’s, un par de
impresoras, un switch para interconectar todo, un servidor y un router. La conexión de la misma con el exterior se
realiza mediante radiofrecuencia. Tanto el mantenimiento de la misma como los gastos de conexión van a cargo de la
empresa propietaria. La red B cuenta con cuatro PC’s, una impresora multifunción y un router. La conexión de esta
con el exterior se realiza mediante una línea ADSL. En la siguiente figura vemos la jerarquía de las redes informáticas
de la empresa. En ella se reflejan todos los aspectos comentados en los tres párrafos anteriores.
Jerarquía de las redes informáticas de Logodis.
Todo el software utilizado por la empresa funciona bajo el sistema operativo Windows. Para todas las tareas logísticas
se trabaja con tres software diferentes que están conectados vía ADSL o radiofrecuencia con la central del cliente. Con
estos software se controla la mercancía de los clientes, desde su entrada en el almacén hasta su entrega a los
destinatarios. También se utiliza el programa Excel para realizar algunas tablas y facturas y otras tareas de apoyo a la
contabilidad.
Análisis de requerimientos
El análisis de requerimientos es el primer paso para la confección de una base sólida para la implantación. Este
análisis se pude considerar como lo más importante de todo el proceso de implantación, un error en el puede llevar a
un fracaso de la implantación. Un buen análisis permitirá la elección de un ERP que se adapte a los requerimientos
actuales y futuros, aspecto muy importante a la hora de plantear el diseño de una manera u otra para que las
modificaciones futuras no sean un problema. Las premisas básicas que se han tenido en cuenta a la hora de evaluar y
definir estos requerimientos han sido:
Conocer detalladamente la actividad de la empresa.
Realizar un seguimiento de las metodologías de trabajo.
Discernir con el empresario y los empleados en los campos correspondientes a cada uno de ellos.
Desarrollar un sistema en base a la facilidad de uso y los requerimientos.
Alcanzar los objetivos y necesidades planteadas por el empresario.
En los siguientes apartados se detallarán los requerimientos actuales de la empresa, definidos por el empresario, y
algunos requerimientos o metas que la empresa pretende introducir al implantar el ERP, definidos por el empresario y
el implantador del sistema. Estos requerimientos los vamos a dividir en tres parcelas o departamentos: contabilidad .
recursos humanos y logística. Comentar que todos estos requerimientos fueron recogidos en varias conversaciones
telefónicas con el personal de la empresa y en varias visitas que se realizaron a la empresa.
Contabilidad
La contabilidad de la empresa es gestionada por una asesoría laboral y fiscal y un empleado de la empresa, que hace
de puente entre la empresa y la asesoría. Este empleado también es el encargado de controlar los ingresos y los gastos,
controlar el estado de las cuentas bancarias, realizar las facturas correspondientes a los servicios prestados a los
clientes, controlar el dinero en caja y realizar informes para la gerencia. Para llevar el control de todas estas facetas, el
empleado se ayuda únicamente de unas tablas y una plantilla para las facturas en Excel y lo realiza todo casi de forma
manual. El empleado dedica unas 8 horas semanales a todas estas tareas y a final de mes dedicada unas 3 o 4 horas
más para hacer todas las facturas de los servicios que ha prestado la empresa. Se tienen que tener en cuenta todos los
desplazamientos que hace este para ir al banco o a la asesoría. En cuanto a la asesoría fiscal se encarga de satisfacer
todas las obligaciones fiscales y mercantiles de la empresa. Entre todas estas las más importantes son:
Obligaciones fiscales:
O Trimestrales:
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sociedades, en el supuesto de que en el modelo 201 se hubiese pagado algo.
(Modelo 202).
o Anuales:
Declaración de clientes y proveedores (Modelo 347).
Total de dividendos liquidados durante el año, relativos al modelo 123 (Modelo 193).
Resumen anual de IVA (Modelo 390).
Impuesto de sociedades (Modelo 201).
Obligaciones mercantiles:
O La empresa cierra sus cuentas cada 31 de Diciembre y las aprueba antes del 30 de Julio del año siguiente.
o La empresa está obligada a llevar una contabilidad adaptada al código de comercio, esto supone llevar un libro
diario, un libro de balances, un libro de mayor (extractos de cuenta) y un libro de facturas, todo ello adaptado al plan
general contable vigente.
O Se deben presentar en el registro mercantil, anualmente, los libros de diario y balances.
O También se debe presentar en el registro mercantil, de forma anual y después de su aprobación, las cuentas anuales
de la empresa.
En cuanto a la facturación a los clientes, tenemos que comentar que a cada cliente se le aplica una tarifa, según los
contratos que tiene Logodis establecidos con estos y atendiendo a diferentes criterios, como: coste de almacenaje de la
mercancía, coste por el reparto de la mercancía, coste por entregas especiales (entregas domiciliarias o urgentes), coste
por recogidas y coste por almacenaje de mercancía rechazada (devoluciones).
Una mejora que Logodis quiere introducir al implantar el nuevo sistema es gestionar ella misma todas las tareas
contables y prescindir de los servicios de la asesoría. Ello implicaría que el empleado, el mismo que hacía de puente
entre la empresa y la asesoría, dedicase más horas o incluso su jornada completa a estas tareas. Con esta mejora se
evitarían desplazamientos innecesarios y se eliminarían los costes de la asesoría. Como contrapunto a esta mejora
tendríamos que sería necesario tener un empleado dedicado exclusivamente a realizar estas tareas. Otra de las mejoras
que se proponen es automatizar las actividades manuales, de manera que de un simple vistazo a una pantalla se pueden
consultar todos los datos necesarios para controlar gastos e ingresos, cuentas bancarias y que también se puedan
realizar las facturas pertinentes de una forma más rápida y automática.
En las siguientes figuras observamos dos diagramas de casos de uso, donde podemos ver fácilmente todos los
requerimientos contables y la interacción de cada uno de los actores que intervienen. En el primero se observa el
funcionamiento actual del área contable de la empresa. En el segundo se observa el funcionamiento futuro, una vez
implantado el nuevo sistema. Facturas gastos Facturas ingresos Control ingresos y gastos Control cuentas bancarias
Control dinero en caja Comunicación Asesoría - Empresa Obligaciones fiscales y mercantiles de la empresa Informes
para
gerenciaEMPLEADOGERENTEHACIENDAREGISTROMERCANTILBANCOPROVEEDORESMATERIALES
YSERVICIOSCLIENTESASESORIA.
Facturas gastos Facturas ingresos Control ingresos y gastos Control cuentas bancarias Control dinero en caja
Obligaciones fiscales y mercantiles de la empresa Informes para
gerenciaEMPLEADOGERENTEHACIENDAREGISTROMERCANTILBANCOPROVEEDORESMATERIALES
YSERVICIOSCLIENTES
Recursos humanos
Los recursos humanos de la empresa son gestionados por la misma asesoría que se encarga de la contabilidad. Aquí
también realiza la tarea de puente el mismo empleado que citemos anteriormente. Este empleado se encarga, además
de todas las tareas contables explicadas anteriormente, de controlar la asistencia de los demás empleados, gestionar
pago de nóminas, entregar nóminas, contratos, calendario laboral y demás documentación a los empleados y realizar
informes para la gerencia. Para realizar todas estas tareas, el empleado dedica unas 4 o 5 horas mensuales. La
selección de personal y contratación la realiza el propio gerente de la empresa, para ello se pone en contacto con la
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oficina de desempleo y con empresas de trabajo temporal que le facilitan candidatos para cubrir los puestos vacantes
en la empresa.
La asesoría se encarga de gestionar todas las obligaciones laborales de la empresa, así como de gestionar
también la prevención de riesgos laborales. Cuando hablamos de prevención de riesgos laborales queremos
hablar del conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las fases de actividad de la
empresa, a fin de evitar o 5. LA EMPRESA 66
disminuir los riesgos derivados del trabajo. Las funciones que se deben realizar para esta prevención son:
Evaluación inicial de riesgos.
Planificación y puesta en marcha de la prevención.
Información y formación a los trabajadores.
Vigilancia de la salud de los trabajadores.
Las obligaciones laborales más destacadas son:
Alta y baja de trabajadores en la Seguridad Social (contratos, finiquitos,…).
Confección de nóminas.
Confección mensual de los modelos TC1 y TC2.
Confección trimestral del modelo 110 (IRPF).
Resumen anual (Modelo 190).
Gestión de la mutua de accidentes.
Con la implantación del ERP Logodis pretende prescindir de los servicios de la asesoría y controlar ella misma toda
esta parcela. Para ello dedicaría a la realización de estas tareas a un empleado, el mismo que se encargaría de la
contabilidad. Este empleado tendría que ocupar toda su jornada laboral realizando tareas contables y de recursos
humanos, cosa que supondría un coste añadido, que se reduciría al prescindir de los servicios de la asesoría. También
hay que tener en cuenta la comodidad que supondría para la empresa gestionar ella misma su contabilidad y sus
recursos humanos, sin necesidad de depender de un tercero. En las siguientes figuras podemos observar dos diagramas
de casos de uso. En el primero vemos la situación del área de recursos humanos antes de la implantación, mientras que
en el segundo la vemos después de la futura implantación.
Logística
Para explicar los requerimientos de logística, explicaremos el proceso que sigue un electrodoméstico desde que entra
en el almacén de Logodis hasta que llega a su destinatario, explicando en cada paso que se da que tareas se van
llevando a cabo. Todas las tareas logísticas las dividiremos en varios grupos, estos son:
Entrada mercancía: cada uno de los tres clientes de Logodis (AZK, CSL y FAG) envía camiones de gran tonelaje
con la mercancía que debe distribuir Logodis. A la llegada de cada camión se verifica primeramente la documentación
que acompaña a la mercancía. Esta documentación incluye una hoja de ruta, donde figura una relación de toda la
mercancía que transporta el camión, y los albaranes, donde se refleja que mercancía se debe entregar a cada
destinatario. Una vez verificada, se procede a la descarga de la mercancía para colocarla en la zona de descarga. Según
esta se va descargando del camión se va “punteando”, es decir, se va comprobando que el bulto descargado figure en
la hoja de ruta. Para ello los mozos de almacén disponen de una copia de la hoja de ruta y van marcando con un
bolígrafo en dicha lista cada bulto que van descargando. Los bultos llegan agrupados en partidas, es decir,
agrupaciones de bultos que van a un mismo destinatario. Estas partidas pueden ser de un único bulto o de varios
bultos. Cada bulto o paquete o electrodoméstico va identificado con su correspondiente etiqueta donde se refleja:
numero de envío, albarán al que corresponde, destino, bultos que forman la partida, código de artículo, descripción y
código de barras. Comentar que el código de barras no se utiliza en la actualidad y que la mercancía se transporta
normalmente sin paletizar, ya que la mayoría de los bultos son grandes (lavadoras, neveras, congeladores,..).
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Si existe algún bulto que no figure en la hoja de ruta o que su embalaje se encuentre en mal estado o existe una partida
en la que faltan bultos, se le comunica al cliente y se realiza una incidencia al respecto. Estos bultos con incidencias no
serán repartidos y se almacenarán en una zona del almacén destinada a estos, al conjunto de estos bultos se les conoce
como devoluciones. A todos los demás bultos descargados, y que no tienen incidencias, se les asocia la fecha en la que
han llegado al almacén, llamada “segunda fecha”. La “primera fecha” es la fecha en la que el bulto salió del almacén
del cliente.
Colocación mercancía en el almacén: una vez tenemos la mercancía situada en la zona de descarga se debe colocar
en el almacén. El almacén esta divido en cinco zonas: cuatro zonas por cada una de las provincias en las que se
distribuye (Málaga, Granada, Jaén y Almería) y un zona para las devoluciones o bultos con incidencias. Según el lugar
al que vaya destinado cada bulto o según tenga incidencia o no, se colocará en una zona o en otra. Cada zona a su vez
se divide en dos o tres calles, para así facilitar la circulación dentro de cada zona. No se identifica de ninguna manera
el lugar del almacén donde se deposita cada bulto, lo único que se sabe es la zona donde esta pero no en qué lugar de
la zona se encuentra. Por ejemplo, si llega una partida de tres bultos que van a Málaga, se cogerán estos tres bultos y
se colocarán en el almacén en la zona destinada a Málaga, dejando los tres bultos juntos ya que pertenecen a la misma
partida, y rellenando los huecos que haya libres en las calles de esta zona. En la siguiente figura se muestra un
pequeño plano de las diferentes zonas que existen en el almacén.
CLIENTEMOZOS ALMACÉNLOGODISOFICINA DE LOGSTICALOGODISRecepción de documentación y
Mercancía Colocación mercancía en almacén Traslado de Mercancía NO OK > Incidencia Mercancía OK > Segunda
fecha
(Entrada y colocación de mercancía).
Confección rutas de reparto y preparación mercancía: la mayor parte de la mercancía se debe entregar a los
destinatarios estableciendo previamente una cita de entrega. Como máximo la mercancía se debe entregar en un plazo
máximo de 48 horas contadas desde su llegada al almacén, a no ser que el destinatario diga lo contrario. Los repartos
se preparan el día de antes de su entrega, para así poder cargar los camiones de reparto la tarde del día antes o el día
siguiente a primera hora de la mañana. Una vez que se tienen concertadas todas las citas de entrega y se sabe a qué
albaranes de entrega hay que darles salida se pasa a la fase de confección de rutas de reparto, esta se realiza en función
de la mercancía que se haya de repartir, las características de los camiones que realizan dicho reparto (volumen, peso
que puede transportar, tiene o no puerta elevadora,…) y el destino de la mercancía (dentro de población, polígonos
industriales,…). Todo esto se realiza de forma manual y a “ojo de buen cubero”, ayudándose únicamente de un mapa
de carreteras y basándose sobre todo en la experiencia adquirida. Se intentan hacer rutas lo más compactas y óptimas
posibles, intentando evitar dar rodeos y hacer kilómetros innecesarios.
Existen varias rutas ya establecidas, todas ellas tiene como origen y como punto final las instalaciones de la empresa.
Estas rutas son:
O Ruta 1: Granada Capital y pueblos del área metropolitana.
O Ruta 2: Málaga capital y poblaciones de la costa hasta Manilva.
O Ruta 3: Málaga capital y poblaciones del interior.
O Ruta 4: Málaga hasta Motril y Granada.
O Ruta 5: Costa de Granada, Almería y Guadix.
O Ruta 6: Almería, Costa hacia Murcia y poblaciones del interior de Granada.
O Ruta 7: Provincia de Jaén.
En la siguiente figura observamos un mapa de Andalucía donde se observan las principales vías de comunicación que
comunican las cuatro provincias por las que Logodis realiza la distribución.
En los anexos se pueden observar mapas más detallados de cada una de las diferentes rutas de reparto que se han
comentado anteriormente. Una vez se han agrupado los albaranes por rutas, se entregan estos al jefe de almacén para
que prepare dichas rutas y deposite la mercancía correspondiente en la zona de preparación de repartos. Después se
pasa a cargar cada camión con la mercancía que debe repartir. A cada camión se le entrega una documentación, esta
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está formada por la hoja de ruta, donde se reflejan todos los destinatarios a los que debe ir y que mercancía lleva para
cada uno, y los albaranes, que indican por cada cliente que mercancía se le debe entregar. En la siguiente figura
podemos observar un diagrama de casos de uso que refleja todo lo explicado sobre la confección y preparación de las
rutas de reparto. MOZOS ALMACÉN DESTINATARIOS Citas previas entregaLOGODISOFICINA DE
LOGÍSTICA Confección de rutas Preparación de mercancía Carga de los camiones de reparto Entrega documentación
cada camión de reparto REPARTIDOR Inicio reparto
Repartos: cada repartidor realiza la ruta que se le asigna. Tiene que ir a cada uno de los destinatarios que figuran en
su hoja de ruta y entregar la mercancía que le corresponde a cada uno. Estos destinatarios deben dar su conformidad a
la mercancía recibida y firmar los albaranes correspondientes si están de acuerdo, sino no lo están, por el motivo que
fuese (mercancía con embalaje dañado, no desea la mercancía, solo desea una parte de la mercancía,…), deben
indicarlo en el albarán y firmarlo, cosa que dará lugar a una incidencia. En estos casos de incidencia el repartidor, a su
regreso al almacén, deberá entregar la mercancía rechazada por los destinatarios y esta se colocara en la zona
destinada a las devoluciones. Si el destinatario de la mercancía está ausente, o no se llega a tiempo o cualquier
problema de esta índole, la mercancía afectada volverá a la zona de preparación de repartos y será entregada el día
siguiente. A los bultos que han sido entregados sin incidencias se les asocia la fecha de entrega o “tercera fecha”, a
los que han tenido incidencias se les crea dicha incidencia, se le comunica al cliente y se depositan en la zona de
devoluciones a la espera de órdenes del cliente.
En la siguiente figura observamos un diagrama de casos de uso que refleja todo lo relativo a los repartos.
Recogidas: aparte de realizar repartos también se deben realizar recogidas. Es decir, se deberá ir a los lugares que se
indiquen para recoger una determinada mercancía que tiene que ser llevada al almacén. También hay casos en los que
se entrega un bulto y se debe recoger otro (cambios en garantía o entregas domiciliarias). Cada recogida ira
documentada con una hoja de recogida donde se identificará la dirección donde se debe realizar la recogida, el número
de bultos a recoger y la naturaleza y modelo de cada uno de los bultos que forman cada recogida. La hoja de recogida
deberá ser firmada por la persona que entrega dicha mercancía al repartidor. Toda esta mercancía recogida se
depositará en el almacén en la zona de devoluciones. En la siguiente figura observamos un diagrama de casos de uso
que refleja todo lo relativo a las recogidas
LOGODIS ORIGEN RECOGIDA REPARTIDOR Entrega documentación Comprobación documentación y entrega
de la mercancía Carga de la mercancía y transporte al almacén de logodis
Diagrama de casos de uso (Recogidas).
Gestión incidencias y devoluciones: todas las incidencias surgidas durante los repartos son comunicadas a los
clientes, vía telefónica o vía mail. Estos darán las instrucciones a seguir para solucionar dichas incidencias. En el caso
de la mercancía depositada en la zona de devoluciones se deben seguir también las instrucciones que del cliente. Esta
mercancía tendrá dos posibles salidas: ser enviada al almacén central del cliente o ser enviada a una empresa
recicladora de electrodomésticos.
EMPRESA RECICLAJE DESTRUCCIÓN CLIENTE LOGODIS Comunicación incidencia Comunicación de las
instrucciones a seguir para solucionar la incidencia Devolución de la mercancía con incidencias al cliente o envío de la
mercancía a una empresa de reciclaje y destrucción de electrodomésticos .En el área de logística se desean introducir
algunas mejoras. Estas son:
Realizar “el punteo” de manera más automática, para ello se utilizaría una pistola laser por radiofrecuencia que leyese
cada código de barras que identifica a cada bulto, con ello, el mozo de almacén solo debería leer el código de barras de
cada bulto con la pistola y el sistema se encargaría de marcarlo en la lista.
Clasificar directamente la mercancía por rutas una vez realizado el punteo. Para ello deberíamos tener concertadas las
citas de entrega previamente a la llegada del camión que transporta la mercancía que la empresa deberá distribuir. Con
ello, al descargar la mercancía del camión y pasar el lector de código de barras, podríamos saber si ese bulto tiene que
repartirse porque tiene cita concertada o no y en que ruta debe ir. Toda la mercancía que tuviese cita previa concertada
se colocaría directamente en la zona de repartos, la mercancía que no tuviese se colocaría en una zona de cuarentena
donde estaría a la espera de recibir cita de entrega.
Crear y gestionar las rutas de reparto de forma automática, de manera que solo sería necesario introducir en el sistema
los camiones disponibles con sus diferentes características (peso máximo, volumen de carga, dispone o no de
plataforma elevador,…) y los destinatarios a los que se le debe entregar la mercancía. De esta manera, el propio
sistema calcularía la ruta a seguir y que mercancía se debería cargar en cada vehículo.
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B.- Calidad y Exelencia en la Gestion de las PYME
Es un libro escrito por Carlos del Olmo Diaz, publicado en el año 2009 en donde analiza en forma detalla la aplicación
de Sistemas de Gestión Inteligente a las PYME de España.
Extracto de Carlos Del Olmo Díaz
Especialidades :Análisis de empresas tanto para evaluar su calidad crediticia como para establecer una valoración de
las
mismas
en
operaciones
de
adquisición,
reestructuración,
etc.
Estudio del impacto de la normativa contable en los estados financieros y ratios de las entidades de crédito.
Seguimiento del sector financiero de los países más importantes de Latinoamérica.
El contexto economico actual cada vez mas global al q se enfrenta las PYME en España es una fuerte amenaza pero
tanbien oportunidades, en las q el éxito depende de un establecimiento claro en el mediano y largo plazo como de una
gestion que se caracterize por su flexibilidad y capacidad de adaptacion a los requerimientos del mercado.
La creciente globalizacion de las economias debe ser un factor a tener en cuenta por las PYME en la medida que se
supone un incremento de la presion competitiva, ya que la liberacion de los mercados y las nuevas tecnologias
suponen la entrada de nuevos competidores, con la consiguiente erosion de los margenes empresariales.
En este contexto la adopcion de sistemas de gestion facilita a las empresas la adaptabilidad a estos requerimientos del
mercado desde posiciones especificas(requerimientos de calidad, de gestion medioambiental, tecnologica,etc). Sin
embargo los modelos de calidad y exelencia en la gestion y mas concretamente el modelo EFQM constituyen una
herramienta muy potente para realizar un autodiagnostico de la empresa, permitiendo detectar aspectos mejorables al
tiempo que dota a las empresas de unas pautas de analisis robustas para la toma de desiciones.
La nesesidad de lograr una diferenciacion significativa en la oferta de productos y servicios que ofrecen a las PYME’s
españolas como estrategia para incrementar su competitividad y defender su posicion actual del mercado, provoca que
la aplicación del modelo EFQM tome carta de naturaleza, en la medida en que este propugna que la mejor forma de
lograr los objetivos de toda organización empresarial reside en la fiedelizacion del cliente mediante la satisfaccion de
sus nesesidades, como factor clave de la diferenciacion al tiempo que se satisfacen los intereses de otros grupos de
interes involucrados en los resultados de las organizaciones, como son los empleados y la propia sociedad.
La adopcion de modelos como EFQM puede ayudar analizar el grado de preparacion de la organización ante los
cambios y la adopcion de medidas adecuadas para convertir en una oportunidad lo que inicialmente es una amenaza.
Otro factor fundamental lo constituyen la incorporacion de las nuevas tecnologias de la informacion a la gestion diaria
de la empresa las cuales se configuran como un elemento clave para la gestion de los negocios, agilizacion de sus
procesos, deteccion de sus areas de mejora dentro de la organización como la medicion de desempeño y grado de
satisfaccion del capital humano de la empresa, y talvez como la fuente de ventana competitiva mas solida en un
entorno con una asfixiante presion : la capacidad de innovar.
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Uso del SAP en las PYME’s – Perú
Descubriremos cuales son las necesidades para las organizaciones, que ejecutan sus actividades hoy en día, dejando a
la luz que es necesario la utilización de herramientas tecnológicas para poder desarrollarse en el mercado, es así como
llegamos a los sistemas de planificación de recursos empresariales mas conocidos como ERP, pudiendo integrar todos
los
datos
de
la
empresa
en
un
solo
sistema.
Conoceremos la utilidad que entrega el ERP, SAP en las pequeñas y medianas empresas, cuales son las ayudas que
genera, pero a la vez sabremos cuales son los riesgos y desventajas de implementar un software en organizaciones con
pocos
recursos
financieros.
En la actualidad muchas organizaciones se encuentran en un proceso de desarrollo tecnológico y productivo, lo cual
genera que estas sean más competitivas debiendo utilizar nuevos sistemas de gestión de la información, creados para
satisfacer la demanda de gestión empresarial, basada en ofrecimientos de soluciones esenciales que permiten a la
empresa
evaluar,
implementar
y
gestionar
más
fácilmente
su
empresa.
Es así como llegamos a la utilización de Sistemas de Planificación de recursos empresariales, más conocidos como
ERP, siendo una manera de integrar los datos y procesos de una organización en un único sistema, básicamente es un
diseño de software para empresas que facilita y reúne la información entre las funciones de manufactura, logística,
finanzas y recursos humanos de una empresa. Creyendo además que para implementar un sistema de software, como
lo son los ERP la organización debe ser de gran tamaño como lo son las de tipo industrial o comercial, no importa cuál
sea su rubro o dimensión, en el último tiempo este tipo de sistema cada vez se utiliza más en las empresas medianas y
hasta pequeñas.
Utilización de SAP
En Pymes Katherine Cofre Briones Ingeniería en Gestión
Bibliografía :Autor: Ricardo Montaño Badilla - Producción, procesos y operaciones10-02-2010
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de
RR.HH
Inversión de Empresas Peruanas en TI
Según el estudio, la inversión más importante en tecnologías de información (TI) hecha o planeada para el período
2011 - 2012 por las organizaciones peruanas es la relacionada con los sistemas ERP, la cual mantiene la posición No.
1 del ranking similar a la alcanzada en el 2010 (véase la tabla).
En segundo lugar le sigue la inversión en businessintelligence, que al igual que los sistemas ERP, mantiene desde el
2010 su posición en el ranking. Luego les siguen las inversiones en virtualización, las cuales siguen tomando mayor
importancia en las organizaciones peruanas, habiendo ascendido una posición respecto al 2010. Otras inversiones
importantes son las hechas en redes y comunicaciones (No. 4) y en seguridad de la información (No. 5).
Completan este ranking de "top 10" prioridades de inversión en TI cloudcomputing (No. 6); aplicaciones para
dispositivos móviles y digitalización de documentos (No. 7); portales Web (No. 8); sistemas de CRM (No. 9); y
finalmente planes de continuidad/recuperación de desastres (No. 10).
Por otro lado, el estudio establece las prioridades de inversión por tipo de sector. Así, para el sector electricidad y agua
las prioridades están concentradas en un 100% en aplicaciones para dispositivos móviles.
En cambio, el sector comercio tiene una mayor distribución de prioridades en diversos aspectos, tales como redes y
comunicaciones (18.2%), sistemas ERP (15.2%), virtualización (12.1%) y aplicaciones para dispositivos móviles
(12.1%).
Las organizaciones del sector construcción prefieren mayoritariamente invertir en sistemas ERP (42.9%), siendo otras
prioridades business intelligence (28.6%), virtualización (14.3%) y digitalización de documentos (14.3%).
El sector de manufactura tiene distribuidas sus prioridades de inversión en TI en sistemas ERP (21.1%), aplicaciones
para dispositivos móviles (15.8%), business intelligence (10.5%), y redes y comunicaciones (10.5%), entre otros.2.2.
BASES TEORICAS
Modelo EFQM
Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado
del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.
Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO,
normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y
completo de gestión.
La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de
planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las
herramientas a utilizar
35
Fue creada la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) siendo una organización sin ánimo de lucro
formada por 14 organizaciones europeas (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM,Nestlé,
Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen).Fue establecida la misión, visión y objetivos del EFQM y se
comienzan los trabajos de desarrollo del Modelo Europeo de Calidad. Además, se añadieron otras 53 empresas.
1989 :Nace el Modelo de Excelencia EFQM y se lanza el primer Premio Europeode Calidad 1991 para empresas.1992
Se presenta el Premio Europeo de Calidad, 1995 Se adapta el Modelo y lanza el Premio Europeo para el sector
público.
¿Para qué sirve el Modelo EFQM?
_ Es un marco que las organizaciones pueden utilizar para ayudarse adesarrollar su visión y las metas para el futuro
de una maneratangible.
_ Es un instrumento que las organizaciones pueden utilizar paraidentificar y entender la naturaleza de su negocio,
es decir, de lasrelaciones entre los distintos agentes presentes en la actividad, y de lasrelaciones causa-efecto.
_ Es una herramienta que permite establecer un mismo lenguaje ymodo de pensar en toda la organización.
_ Es una herramienta de diagnóstico para determinar la salud actual dela organización, detectando puntos de mejora
e implantandoacciones que le ayuden a mejorar.
_ Es la base para la concesión del Premio EFQM a la Excelencia, estoes, un proceso de evaluación que permite a
Europa reconocer a susorganizaciones mejor gestionadas y promoverlas como modelos deexcelencia, del que las
demás organizaciones puedan aprender. El Modelo de Excelencia EFQM es un marco no-preceptivo basado en nueve
criterios.
Cinco de estos son “Facilitadores” y cuatro son “Resultados”:
Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se
logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la organización, las
Alianzas y Recursos, y los Procesos, Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la Organización, a los
Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las
Personas de lao _Según un estudio realizado en el 2.000 por Vinod Singhal (Instituto Tecnológico de Georgia) y
Hendricks (Universidad de Western Ontario), en el que participaron durante5 años 600 empresas ganadoras de
premios de Calidad y un grupo de control integrado por organizaciones del mismo sector y tamaño similar.
Organización, las Alianzas y Recursos, y los Procesos.
36
Sistema ERP
Hoy en día nos encontramos en una época en la que la información se genera cada segundo de forma instantánea en
todas las organizaciones y en cada uno de sus niveles, en el ámbito empresarial, tener a la mano la información
necesaria puede significar una ganancia o una pérdida monetaria, a través de las últimas décadas, han aparecido y
evolucionado los sistemas de planeación de los recursos empresariales para ayudar en este sector, mejor conocidos
como ERP, son un tipo de software que permite a las empresas controlar la información que se genera en cada
departamento y cada nivel de la misma.El fin de los ERP es el de INTEGRAR los departamentos, donde antes había
un sistema de información especializado para cada órgano de la empresa, los ERP son capaces de generar una base de
datos limpia, donde se gestione la información en tiempo real y se pueda obtener los datos requeridos en el momento
que se desee.
¿Cómo Funciona un ERP? Como cualquier software, funciona en base a una plataforma de programación, seguida
por la gestión de un sin fin de bases de datos correspondientes a los distintos departamentos que se deseen integrar.
Los sistemas ERP se organizan por medio de MÓDULOS, los cuales se conectan a distintas bases de datos, según lo
que se requiera para cada departamento, existen 2 tipos de ERP, los de propietario y los de código abierto, los de
propietario son hechos por empresas con fines de lucro que venden sus software y los implementan a las empresas que
lo soliciten a un elevado costo, para poder utilizarlos se necesita obtener una licencia mas el costo de la
implementación del software en la empresa.
Al contrario de los ERP de código abierto, estos son hechos por comunidades de programadores que sin fin de lucro,
distribuyen sus ERP sin costo alguno, aunque esto no signifique que sea del todo gratuito, ya que la implementación
genera un costo en la empresa y es necesario de una persona capacitada que lo realice (conocidos como “partners”).
El trabajo más duro de un ERP es el desarrollo del mismo, aunque existan los mismos ERP’s para diferentes
empresas, no signifique que estos realicen las mismas funciones, esto ocurre porque cada empresa es diferente y por lo
tanto necesita de un desarrollo personalizado de los distintos módulos que mas utilice la empresa.
El segundo paso del ERP es la integración del mismo dentro de la empresa, son realmente muy pocas las empresas
que logran integrar estos sistemas desde el inicio de la misma, es por esto que la implementación dura más tiempo del
esperado, pero el verdadero éxito del ERP radica en lo siguiente, una vez que el sistema ha sido correctamente
implementado, es mucho más fácil el desarrollo de nuevos módulos, departamentos y sistemas como lo es el caso de
empresas donde cambien constantemente sus productos, zonas de venta, insumos etc..
Ventajas de los ERP
Como se ha mencionado anteriormente, la principal ventaja de los ERP es la gestión en tiempo real de la información,
una ventaja que las empresas agradecen mucho por su fuerte interacción con la logística de información y productos,
la cadena de abastecimiento, estadísticas financieras, y otras áreas que utilizan información que cambia
constantemente.
37
La correcta implementación de los ERP repercute en el aumento de productividad de todos los departamentos, así
como el mejor aprovechamiento del tiempo, donde antes se necesitaba tiempo para llevar un informe de un
departamento a otro, ahora ese tiempo es utilizado en otras funciones.
Desventajas de los ERP
Aunque los sistemas ERP puedan generar un incremento de productividad, para muchas empresas es casi imposible
pagar el costo de las licencias, implementación y sobre todo del mantenimiento del mismo, ya que son sistemas
dinámicos, de nada sirve tener el mismo sistema en una empresa que crece y cambia día a día.
Además del costo, el tiempo que sugiere la implementación es un problema para las empresas, este problema empieza
por la rigidez que tienen los ERP, es difícil que una empresa en particular desarrolle su propio sistema, los ERP que
son sistemas genéricos, tienen que ser adaptados a las empresas desde su estructura principal.
El manejo del ERP tiene sus desventajas, se necesita instruir a los trabajadores de cada modulo que se vaya a asignar,
la especialización de los trabajadores genera un costo y tiempo que tiene que emplear la persona para hacer un cambio
en su estructura operativa, lamentablemente la resistencia al cambio presenta un problema muy grande en este punto.
Relación con la Planeación en Proceso
El flujo de información dentro de los ERP puede influir en las decisiones de producción dentro de un día, semana o
año, ya que la información y estadísticas están siempre a la mano, además la producción se basa en la cantidad de
insumos con la que se cuenta, los ERP manejan eficientemente los insumos, a través de la logística de información se
puede tener lo que se quiera cuando se necesite y producir lo que se quiera.
Dentro de la planeación de procesos, los ERP tienen su mayor influencia en la gestión de las bases de datos de
manufactura y de producción, según la empresa y los módulos, son suficientemente capaces de crear entornos de
estimación de datos y guardar la información que se necesite en estos departamentos.
SAP Business One
es un software de gestión empresarial, accesible y fácil de usar, pensado específicamente para pequeñas y medianas
empresas. Este sistema integra todas las funciones empresariales básicas de toda la empresa, incluyendo, entre otras:
gestión financiera, compras, ventas, distribución, gestión de atención al cliente, comercio electrónico y gestión
de inventarios.
Es una única aplicación que elimina la necesidad de instalaciones separadas y la complicada integración de varios
módulos. Una de sus características más importantes y diferenciales, es que ofrece una funcionalidad integrada de
CRM en las áreas de marketing y ventas aportando, de este modo, visibilidad completa sobre el ciclo de vida del
cliente.
38
Con la implementación de SAP Business One, la pyme mejora su productividad y adquiere el control total de las
operaciones más importantes de la compañía. De forma sencilla se puede acceder a la información de la empresa
completa, actualizada y al minuto para poder responder a los clientes más rápidamente y hacer crecer el negocio de
manera más redituable y sostenible.
A diferencia de otros productos, la facilidad de uso, integración con Office, sencillez y bajo costo de
mantenimiento de SAP Business One, lo hacen sin lugar a dudas la mejor opción en sistemas de información
empresarial para la Pyme.
SAP Business One es el único ERP de su tamaño disponible en 14 idiomas distintos, soporta los requerimientos
legales y fiscales de más de 40 países y su gestión multimoneda y multiplan de cuentas nos permite abordar proyectos
internacionales, con un estricto control de aquellas unidades de negocio que tenemos en el extranjero
Bibliografía: Martin Santana Ormeño (Conexión ESAN)
Utilización de SAP
En Pymes Katherine Cofre Briones Ingeniería en Gestión
Bibliografía : Autor: Ricardo Montaño Badilla - Producción, procesos y operaciones 10-02-2010
39
de
RR.HH
2.3 Definición de Términos.
ERP: Viene de las siglas EXtensible Markup Language («lenguaje de marcas extensible»), es un metalenguaje
extensible de etiquetas desarrollado por el World Wide Web Consortium (W3C).
SAP: SAP es un conjunto de aplicaciones de negocios que provee integración de información, colaboración,
funcionalidad específica de industria y opciones de crecimiento.
SQL: El lenguaje en sí mismo toma mucha de su sintaxis de C y C++, pero tiene un modelo de objetos más simple y
elimina herramientas de bajo nivel, que suelen inducir a muchos errores, como la manipulación directa de punteros o
memoria.
MySQL : Es un sistema de gestión de base de datos relacional, multihilo y multiusuario con más de seis millones de
instalaciones.1MySQL AB desarrolla MySQL como software libre en un esquema de licenciamiento dual.
Cliente: Aplicación ejecutada en un PC, la cual conecta a un servidor (o middleware) para implementar distintas
funciones. Concretamente permitirá al usuario hacer una selección interactiva de las funcionalidades que desea
instalar.
Servidor: Ordenador dentro de una red encargado de manejar recursos. En nuestro caso el servidores el encargado del
envío de los paquetes seleccionados al cliente.
Cliente-servidor: Arquitectura de red, en la que cada ordenador o proceso de la red es un cliente o un servidor.
Sistema: Utilizado como sinónimo de Sistema corporativo
Interface: Protocolo que permite a distintos objetos interactuar unos con otros.
Administrador del sistema: Persona encargada de mantener y actualizar un sistema informático.
2.4 Sistema de Hipótesis
2.4.1
Hipótesis General
La implementación de un Sistema ERP Sap Business One, como solución a los procesos del negocio de la empresa
Poliplast Perú, incrementara la rentabilidad de la empresa y mejorara los procesos del negocio.
2.4.2
Hipótesis Específicas
a) El proyecto determinara si el sistema a implementar produce un impacto económico, en cuanto a
rentabilidad sobre la empresa.
b) El sistema ERP Sap Business One, facilitaría el control sobre los aspectos de gestión (comercial,
administrativo-financiera y logística) de la empresa, mejorando los procesos, evitando la duplicidad
de tareas y trabajos manuales lo que redunda en una alta productividad y control de costos.
40
2.5 Sistema de Variables


Rentabilidad
Procesos
Marco Metodológico
3.1 Nivel de investigación
La integración en SAP se logra a través de la puesta en común de la información de cada uno de los módulos y
por la alimentación de una base de datos común. El sistema SAP está compuesto de una serie de módulos
funcionales que responden de forma completa a los procesos operativos de Poliplast. Este sistema de Gestión
empresarial al implementarlo determinará un beneficio económico a la Pyme Poliplast. El tipo de
investigación a utilizar para este proyecto es Descriptivo porque se puede describir el comportamiento de las
variables (Reducción de Costos, Rentabilidad, Áreas Involucradas, Satisfacción del Usuario, proveedores) y la
técnica a usar es Cualitativo debido a la inferencia de datos ricos y profundos a recopilar, orientada al proceso
de Gestión empresarial y finalmente es no Genarizable. La otra técnica a usar es Cuantitativo debido al
beneficio económico que se lograra gracias a la relación de variables antes mencionadas que podrán ser
medibles y calculables atreves de cuadros estadísticos. La mayoría de fuentes a usar en la investigación son
fuentes primarias (investigaciones de las áreas involucradas, entrevistas) y en menor medida serán fuentes
secundarias. Se demostrara la diferencia de costes y rentabilidad para la Pyme Poliplast, realizando los
estudios comparativos en esta empresa.
Cuadro del Nivel de la Investigación
Tipo de Estudio
Descriptivo
Técnica
Cualitativo
Descriptivo
Cuantitativo
Instrumento
Entrevistas
y
recopilación de in
formación
a
Responsable del Área
de Sistemas
Observación
Cuadros Estadísticos de
Variables
3.2 Diseño de la Investigation.
•
3.2.1 Método de Investigation : Inductivo
•
Para llegar a demostrar la hipótesis del problema se propone realizar el método de investigación: Inductivo
por ser aquel que parte de los datos particulares (datos de logística, datos de área de sistemas, datos recursos
41
humanos, etc.) para llegar a conclusiones generales a través de análisis o casos específicos (soluciones
optimas, compra de materia prima, tomas de decisiones).
3.2.2 Métodos, Técnicas e Instrumento
 Método
El método a utilizar para la investigación será:
Método de Sistemas integrados de gestión para la mejora de productividad.
Si hablamos de productividad de la empresa nos referimos si a partir de este método, se puede determinar los
resultados (beneficio económico) y el tiempo utilizado en obtenerlos (hablamos de procesos).
 Metodología : Optimización en el Servicio de consulta de sistemas Integrados – SAP
La metodología a utilizar para este proyecto será la optimización en el servicio de consulta de
sistemas integrados bajo la tecnología SAP Business One.
 Técnicas:
Descripción del Prototipo: Para este proyecto se realizara un prototipo que será puesto a prueba por una
cantidad de usuarios, el cual se tomaría como prueba a 2 empleados de la empresa y 2 usuarios con
características similares a la población (personal de la empresa).
El prototipo del sistema, debe describir la automatización de de la gestión de los siguientes procesos del
negocio los cuales fueron divididos en estos componentes:
 Componentes del Negocio:
 Logística :
o Cadena de Suministro.
o Aprovisionamiento.
 Ventas :
o Ciclo de Ventas.
 Financiero :
o Flujo de Caja.
o Contabilidad
Para el fin de nuestro propósito aplicaremos un análisis de costo a cada uno de los componentes identificados
de la empresa, para así determinar el impacto en cada uno de ellos, si existe una reducción de costo en
aquellos procesos bajo el uso del sistema.
Según nuestra deducción y análisis hemos separado los componentes de la empresa de esta forma, porque es
aquí donde se centraliza todos los aspectos de la gestión del negocio (procesos, funciones).
Se utilizara también para esta parte de la investigación una serie de ecuaciones para cada uno de estos
procesos, para realizar un análisis de costo/beneficio sobre la situación actual del negocio y como seria
42
utilizando la tecnología SAP. Lo cual nos mostrara cual sería el impacto económico en cada uno de estos
procesos, lo cual parte de una reducción de costos.
Una vez obtenido los resultados determinaremos el impacto que produce el sistema en la empresa.
Se utilizara la información de este prototipo para inducir un comportamiento general (impacto en la empresa),
el cual será un método inductivo de investigación.
Las ecuaciones a utilizar para cada proceso serán:
 Logística :
Cadena de suministro y aprovisionamiento
Costo total (CT): Costo total
Transporte (TR)= Costo de transporte, el cual es el pago del flete al proveedor, para el transporte del pedido
hacia el destino.
Costo del Producto (CP)= Costo del producto pedido.
Mano de Obra (MO= Costo de la Mano de Obra.
CT= TR+CP+MO
Inventario General:
Costo Total (CT): Costo total
Costo Inventario (CI): Costo de Inventario.
Costo Personal (CP): Costo de Personal.
Costo extras (CE): Costos administrativos, otros.
CT=CI+CP+CE
 Ventas :
Ciclo de Ventas
Variables:
Costo Total (CT): Costo total
Costo Mano de Obra (CMO): Costo de Personal, mano de obra
Costo Administrativo (CA): documentación, llamadas, costos administrativos.
Costo Producto (CP): Costo de Producto.
CT=CMO+CP+CA
 Financiero :
Flujo de Caja
Costo Total (CT): Costo total
Costo Personal (CP): Costo de Personal.
Ventas (ventas): monto de ventas hechas.
43
Crédito y cobranza (CC): Monto de los cobros
CT=CP
 Beneficio :
B=V+CC
 Beneficio Total:
BT=B-CT
Contabilidad :
Variables:
Costo total (CT)
Costo Empresa terciarizada (CET): Empresa a la que prestamos servicios.
Costo de Personal (CP): costo de personal de la empresa.
CT= CTE+CP
Aplicaciones de las ecuaciones para determinar el impacto económico en los procesos:
Logística:
Cadena de Suministro
Ejemplo: Si un cliente realiza un pedido en una de nuestras sucursales, y se efectúa la venta sin conocer la
cantidad exacta que se tiene del producto en el almacén. La empresa se ve en la obligación de utilizar todos los
recursos para cumplir con el pedido del cliente por lo que tiene que realizar un pedido de emergencia al
proveedor para completar la cantidad o sino en peor de los casos conseguir el producto y la cantidad requerida
por el cliente.
Variables:
Costo total (CT): Costo total
Transporte (TR)= Costo de transporte, el cual es el pago del flete al proveedor, para el transporte del pedido
hacia el destino.
Costo del Producto (CP)= Costo del producto pedido.
Mano de Obra (MO= Costo de la Mano de Obra.
CT= TR+CP+MO
Si se usara el sistema nos evitaríamos el costo de transporte, el costo del pedido, porque tendríamos
estandarizadas las compras, cumplimiento de pedidos, la gestión de inventarios y envíos a las sucursales.
44
En estos cuadros nos mostrara con costos reales, los cuales se manejan en el entorno del negocio.
Costo Unitario del Producto S/ 146.00
Mano de obra 6 empleados a S/ 40.00/día S/ 240.00
Sin uso del Sistema
Descripción
50 tubos 6" para red de Desagüe
Transporte
Mano de Obra
Total
Uso del Sistema
Descripción
Mano
de
Obra
Total
Costos
S/. 7.300,00
S/. 200,00
S/. 240,00
S/. 7.740,00
Costos
S/.
240,00
S/.
240,00
Este es un problema el cual debido a la dimensión del producto no se da con frecuencia, pero si se dio en la
realidad, los más frecuentes son productos de menor dimensión.
Inventarios:
Ejemplo 2: En este caso tocaremos los inventarios generales, tanto en el almacén como en las tiendas
sucursales.
Cuando se realiza un inventario general se cierra la empresa por un promedio de 3 días.
Variables:
Costo Total (CT): Costo total
Costo Inventario (CI): Costo de Inventario.
Costo Personal (CP): Costo de Personal.
Costo extras (CE): Costos administrativos, otros.
CT=CI+CP+CE
Observemos el siguiente cuadro, el cual nos muestra la situación actual, y con el uso del sistema.
Según el promedio de ventas de la empresa es de S/100,000.00 semanal, lo que significa un promedio de S/
17,000 al día, por 3 días serian S/ 51,000.
Pago Personal por día, 30 empleados es un promedio de S/40 por día, en 3 días
Gastos administrativos, transporte, otros S/ 400.00
45
 S/ 3600.00
Costo del Inventario
Costo de Inventario
/ día
Personal
Extras
Total
S/.
51.000,00
S/.
3600,00
S/.
400,00
S/.
55.000,00
Este tipo de inventario se hace regularmente cada 2 veces al año, pero debido a que no existe una base de
datos centralizada y un sistema integrado al transcurrir las semanas todo el informe exacto de los productos se
desvirtúa por lo que el inventario en si ya no es exitoso.
Al desvirtuarse la información aumentan los costos ya conocidos debido a la información no confiable; se
presta a que ocurran fraudes dentro de la empresa (mal manejo de los productos, robos).
En cambio si se tuviera el sistema se evitaría prácticamente todas esas consecuencias, el inventario también se
realizaría una vez al año o hasta 2 veces, pero con éxito ya que se tendría información exacta y confiable de
los productos.
Con el sistema, el inventario seria más rápido y eficiente ya que la data se pasaría directamente al sistema por
lo que se podría acabar el inventario en 2 días.
Costo del Inventario con SAP
S/.
Costo de Inventario
34.000,00
/ día
S/.
Personal
2.400,00
S/.
Extras
400,00
S/.
Total
36.800,00
Ventas.
Ciclo de Ventas
En el ciclo de ventas más que los costos, acá se ve la relación con la optimización del tiempo, para así generar
una venta eficaz y eficiente.
46
Ejemplo 1: En el ciclo de ventas, el cliente realiza un pedido, si es una cantidad grande, se consulta al
almacén, el jefe de almacén constata ese pedido, si lo hay se traslada el pedido al almacén, sino se le de otra
solución al cliente, se efectúa la venta y se le genera al cliente la documentación correspondiente (factura,
boleta, guía de remisión)
Variables:
Costo Total (CT): Costo total
Costo Mano de Obra (CMO): Costo de Personal, mano de obra
Costo Administrativo (CA): documentación, llamadas, costos administrativos.
Costo Producto (CP): Costo de Producto.
CT=CMO+CP+CA
En este cuadro observamos los costos que se emplean en la situación actual, cuando se genera una venta
cualquiera.
SITUACION ACTUAL
Costos
Descripción
Producto
Administrativos
Mano de obra
Total
Costo
S/.
500,00
S/.
5,00
S/.
5,00
S/.
600,00
SITUACION CON SISTEMA
Costos
Descripción
Producto
Costo
S/.
500,00
Mano de obra
Total
S/.
S/.
5,00
550,00
Si se tendría el sistema integrado y la data centralizada se evitaría los costos administrativos, y errores en los
pedidos, en caso se origine una venta y el producto y la cantidad no exista en el almacén debido a la falta de
información, y como producto genere una insatisfacción del cliente y se genere perdida de ventas.
Financiero:
Flujo de Caja.
Ejemplo: Para los créditos y cobranzas utilizamos un personal de ventas para que cumpla esa función por el
conocimiento que tiene de la empresa. Si no designamos a otro es porque no conoce el movimiento del
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negocio, y con el personal de ventas que usamos es más efectivo. Pero este personal de ventas descuida una
parte importante que son las ventas y su producción a las emana es muy baja porque cumple las 2 funciones.
Aquí observaremos la situación actual, y la situación con el sistema, los cuadros nos muestran los costos y
beneficios.
Variables:
Costo Total (CT): Costo total
Costo Personal (CP): Costo de Personal.
Ventas (ventas): monto de ventas hechas.
Crédito y cobranza (CC): Monto de los cobros
CT=CP
Beneficio:
B=V+CC
Beneficio Total:
BT=B-CT
Sin Sistema
Costo
Descripción
Personal
Beneficio
Descripción
Monto
Ventas
S/ 6000.00
Crédito y cobranzas S/
12000.00
Costo
1400.00
BT= S/ 16,600
Con Sistema
Costo
Descripción
Personal
Personal
Sistema
Costo
1400.00
manejando
el
800.00
Beneficio
Descripción
Monto
Ventas
S/
30000.00
Crédito
S/20000.00
cobranzas
BT= S/ 47,800
Analizando sin sistema determinamos el costo y beneficio, y observamos que debido a la función que tiene el
personal, sus ventas son bajas.
Si se usara el sistema ese personal se dedicaría solo a las ventas, como vemos el monto de las ventas se
incrementaría en gran magnitud. Con respecto a las cobranzas se incrementarían también, porque se tendrían
informes exactos, todo relacionado en crédito y cobranzas y así de esa forma se podrían tomar acciones
acertadas con respecto a ello.
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Con el sistema se contrataría un personal mas para que solo interactué con el sistema y analice la función de
crédito y cobranza, pero dejaría que ese personal de ventas se dedique a lo suyo generando mayores ingresos
para la empresa.
Análisis de Contabilidad:
Este componente no se había tomado en cuenta porque esa función contable se terciarizaba a un estudio
contable.
Pero con el sistema ya no sería necesario destinar nuestros procesos contables, a terceros (dado que es una
pequeña empresa, los procesos contables no son de gran envergadura).
Observemos las variables y la representación en los cuadros.
Variables:
Costo total (CT)
Costo Empresa terciarizada (CET): Empresa a la que prestamos servicios.
Costo de Personal (CP): costo de personal de la empresa.
CT= CTE+CP
Sin Sistema
Costo
S/.
800,00
S/.
1.400,00
S/.
2.200,00
Descripción
Estudio Contable
Personal Asistencia Contable Interno
Total
Con Sistema
Descripción
Personal Interno
Costo
S/.
1400,00
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