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¿PUEDEN CAMBIAR
LOS LÍDERES DEL SECTOR BANCARIO?
Adaptación preparada por Carolina Henning, Socio Gerente y Francisca Díaz de Valdés, Sub. Gerente de Desarrollo de Negocios de Grupo P&A Andino.
Muchas personas dan por hecho que los líderes de la banca tienen por tendencia resistir el cambio. Sin
embargo, Zenger y Folkman demostraron lo contrario; los líderes de los mejores bancos si están
interesados y dispuestos a desarrollarse.
En este caso de estudio, se analizaron los resultados de 80 líderes pertenecientes a los tres niveles
superiores en una división de un importante banco de EEUU. El líder de mayor jerarquía de la división
creía firmemente que el éxito de ésta se basaba en contar con excelentes líderes en todos los niveles de
la organización. Él sabía que tenía varios líderes excelentes con los que había trabajado por varios
años, pero todos estaban cerca de jubilar. Mientras reflexionaba sobre sus tres niveles superiores de
liderazgo le consultó a su Gerente de RR.HH. si sería posible evaluar la capacidad de liderazgo de estos
tres niveles superiores, y le hizo notar al Gerente, "medimos todo lo demás de esta empresa:
utilidades, márgenes, productividad, volumen de ventas, etc., pero no tengo ni idea como nuestros
líderes se comparan con los de otras organizaciones".
¿Sabía usted que existen normas internacionales que dan cuenta del nivel de efectividad de los
líderes de cada industria? .
El proceso comenzó con una evaluación de 360º para los ochenta líderes, donde un factor importante
fue que todos los líderes de más alta jerarquía fueron parte de la evaluación; Cómo estos líderes eran
activos modelos de referencia, crearon una nueva norma cultural en toda la organización:
"Desarrollemos nuestras capacidades de liderazgo juntos". Una vez generada la retroalimentación,
cada líder recibió sus resultados individuales, asistió a un taller de desarrollo de una jornada
completa y luego creó un plan de desarrollo individual. A cada líder se le solicitó que discutiera su plan
de desarrollo con su gerente para recibir apoyo durante el proceso. Tres meses después de los talleres,
RESUMEN EJECUTIVO
EL DESAFÍO
• Considerando que una cantidad de líderes de alto nivel
están próximos a jubilar, este importante banco de EEUU
quería asegurar el futuro éxito organizacional
incrementando el nivel de eficacia de liderazgo en toda la
organización.
LA SOLUCIÓN
• Contrató los servicios basados en evidencias de Zenger
Folkman para evaluar a los líderes y establecer una
estrategia de desarrollo de liderazgo para asegurar que se
mantenga un fuerte liderazgo en toda la división.
• Se implementó la evaluación de 360 grados del
Extraordinary Leader para los 80 líderes de la división.
• Entregó resultados inidviduales para cada líder, los que
fueron revisados y utilizados para iniciar un plan de
desarrollo personalizado.
• Estimuló que los líderes revisaran sus planes con sus
gerentes.
• Reevaluó a los líderes 18 meses después para medir el
progreso.
LOS RESULTADOS
• La participación de los gerentes fue clave para mejorar los
puntajes de eficacia general de liderazgo.
• Los resultados de la post evaluación muestran una mejoría
estadísticamente significativa en los líderes de la división.
• Las técnicas de desarrollo no lineal ayudaron a los líderes
a incrementar el número de competencias en el percentil
90.
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todos los gerentes recibieron una encuesta de seguimiento que evaluó
los esfuerzos de su subalterno en su plan de desarrollo. A los gerentes
también se les solicitó reunirse en forma regular con sus subalternos
directos para analizar el avance. Después de dieciocho meses, todos los
líderes participaron en una nueva evaluación de sus habilidades de
liderazgo, con el fin de medir su progreso.
Los resultados de la evaluación inicial indicaron que el grupo de
ochenta líderes se encontraba en el percentil 57 en su índice de
efectividad del liderazgo según las normas Zenger Folkman. (Este
constructo es una combinación de los puntajes individuales de
dieciséis competencias). Dicho puntaje indicaba que como grupo,
estaban apenas 7 puntos porcentuales por sobre la media
internacional en su liderazgo. Esto fue una sorpresa para todos los
líderes en el grupo. Un líder comentó: "Simplemente asumíamos
que éramos excelentes líderes, pero no teníamos forma de evaluar
cómo se comparaba nuestra eficacia con la de otros". Lograr una
percepción exacta del punto de partida de un grupo, provee una
motivación adicional para el desarrollo.
Una de las claves más significativas para mejorar el índice de
efectividad del liderazgo fue involucrar a los gerentes, de tal forma
que estimularan y apoyaran el desarrollo de sus subalternos
directos. Jack Zenger, quién ha verificado esto durante su carrera,
comentó: "Cuando el gerente se involucra, cada líder no sólo se
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siente más responsable sino que además el gerente se pone en la
posición de suministrar tareas de desarrollo adicionales. El
desarrollo en el puesto de trabajo puede ser una de las formas más
eficaces con que las personas pueden desarrollar nuevas
habilidades".
Después de dieciocho meses de actividades de desarrollo, los
resultados de la post evaluación mostraron una mejoría
significativa. El índice de efectividad del liderazgo para el grupo de
chenta líderes estaba en el percentil 65, o 15 puntos porcentuales
sobre la media. Estos resultados representan un nivel de mejoría
con una alta significancia estadística.
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LÍDERES CON DEBILIDADES FATALES
El observar a quienes mejoraron nos provee una historia interesante.
Aunque el enfoque de Zenger Folkman consiste en estimular a los
líderes para que se enfoquen en sus fortalezas, hay una excepción a
dicho consejo. Mientras todos tenemos debilidades, no todos tenemos
una debilidad fatal. Una debilidad fatal se define como una debilidad
igual o inferior al percentil 10.
“Dentro del grupo de ochenta líderes, quince tenían
uno o más debilidades fatales. La presencia de
éstas tiene un significativo impacto negativo sobre
la eficacia general percibida de los líderes.”
Esto implica una habilidad de liderazgo que se evalúa como
extremadamente negativa y puede tener un efecto perjudicial en el
desempeño del líder. Dentro del grupo de ochenta líderes, quince
tenían uno o más debilidades fatales. La presencia de éstas tiene un
significativo impacto negativo sobre la eficacia general percibida de
los líderes. En los datos globales de Zenger Folkman, las personas con
una o más debilidades fatales poseen una evaluación media en el
percentil 18 para su eficacia de liderazgo. Al analizar a esos quince
líderes durante el caso de estudio, encontramos que once de los quince
eran capaces de mejorar significativamente su eficacia de liderazgo.
Este grupo de once líderes con debilidades fatales, fueron capaces de
incrementar su índice de efectividad del liderazgo desde el percentil
20 en los resultados de la evaluación inicial hasta el percentil 50 en la
post evaluación. Esta es una mejoría vertiginosa de 30 puntos
porcentuales, estadísticamente de alta significancia.
¿Personas con toda una vida en la industría pueden cambiar? Con
una adecuada metodología y motivación pueden hacerlo.
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Percentil
Una de las claves de esta mejoría provino del enfoque en el desarrollo
de fortalezas. La investigación de Zenger Folkman encontró que los
grandes líderes estaban definidos por la presencia de fortalezas y no
la ausencia de debilidades. Al utilizar las técnicas no lineales de
desarrollo, un 34% de los líderes pudieron incrementar el número de
competencias en el percentil 90.
No todos los líderes mejoraron durante el proceso. Al analizar los
datos encontramos que mientras un 70% de los ochenta líderes
aumentaron su índice de efectividad del liderazgo, un 30% no lo
logró. Hay muchas razones que explican por qué no todos mejoraron.
Algunos fueron promovidos a un cargo superior y debían enfrentar un
estándar superior. Otros simplemente carecían de la motivación para
comprometerse con su desarrollo.
EL IMPACTO DE CONSTRUIR FORTALEZAS
Hemos encontrado que aunque alentamos a las personas a
desarrollar sus fortalezas, la mayoría siguen enfocándose en corregir
sus debilidades. Los líderes que no tenían debilidades fatales fueron
incentivados a desarrollar sus fortalezas. Muchas veces los líderes
identifican una competencia débil como muy importante para su
trabajo. La buena noticia es que pueden mejorar.
“Aquellos líderes que se enfocaron en sus
debilidades experimentaron una mejoría de 12
puntos porcentuales y aquellos que eligieron
desarrollar sus fortalezas fueron capaces de lograr
una mejoría del orden de 26 puntos porcentuales.”
El siguiente gráfico muestra los niveles de mejoría en líderes que se
enfocaron más en perfeccionar sus debilidades frente a quienes se
enfocaron en sus fortalezas. Al comparar estos dos grupos de
personas encontramos que aquellos líderes que se enfocaron en sus
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liderazgo tiene un efecto profundo en el compromiso de los
subordinados y el desarrollo de los líderes está directamente
correlacionado con el mayor compromiso de sus colaboradores
Percentil
debilidades experimentaron una mejoría de 12 puntos porcentuales.
Este es un cambio positivo significativo. Sin embargo, aquellos que
eligieron desarrollar sus fortalezas fueron capaces de lograr una
mejoría del orden de 26 puntos porcentuales en su índice de
efectividad del liderazgo. Cuando las personas trabajan en sus
fortalezas hay más motivación y pasión por el desarrollo.
¿Cómo impacta la efectividad del liderazgo en los resultados
organizacionales?
Las investigaciones de Zenger Folkman poseen evidencia
contundente de que las habilidades de liderazgo tienen un
significativo impacto positivo sobre resultados como ventas,
rentabilidad, satisfacción de los clientes, compromiso de los
trabajadores, volumen de ventas y esfuerzo extra rol. En este estudio
midió el nivel de compromiso de los subalternos directos de cada
líder. Las investigaciones han demostrado que hay un vínculo
significativo entre el compromiso de los trabajadores, la satisfacción
de clientes y la rentabilidad en una variedad de entornos de negocios,
incluyendo los servicios financieros. El último gráfico muestra la
relación existente entre el incremento del índice de efectividad del
liderazgo con el nivel de compromiso de sus colaboradores. El nivel
promedio de compromiso de los colaboradores en la evaluación
inicial, en el caso de los líderes que mejoraron, se ubicó en el percentil
60. Los resultados de la post evaluación mostraron una mejoría
significativa hasta el percentil 71. La meta ambiciosa de este grupo
era alcanzar en conjunto el percentil 75. Lo esencial es que el
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CONCLUSIONES
Los líderes en la industria bancaria y de servicios financieros
innegablemente pueden cambiar, pero para desarrollarse necesitan
una evaluación certera de su estado actual. Frecuentemente
escuchamos que las organizaciones libran batallas por el talento. La
frase generalmente se refiere al reclutamiento de talentos, pero
grandes líderes pueden ser desarrollados en el interior de las
empresas. Utilizando el enfoque apropiado, y enfocándose en el
desarrollo de fortalezas, se logra la motivación y el foco que ayudan
a que la organización se transforme de buena a excelente.
Zenker Folkman ayuda a las organizaciones a prosperar incrementando la eficacia de los
líderes en todos los niveles. Su particular metodología de desarrollo basada en fortalezas
permite a los líderes moverse con más rapidez y más lejos. Cada planteamiento está
firmemente cimentado en investigaciones, usando su amplia base de datos empírica. Los
resultados finales son mejoras estadísticamente significativas sobre cómo lideran los
líderes, cómo se comprometen sus trabajadores, y como sus empresas se benefician;
permitiendo que tanto los líderes como sus organizaciones asciendan hasta niveles
superiores.
Le invitamos a visitar www.zengerfolkman.com o bien contactarnos en Chile & Perú en:
Alonso de Córdova 5151, Of. 1602
Las Condes - Santiago de Chile
Tel: + 562 22463113
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