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LA ACELERACIÓN EMPRESARIAL:
UN PASO MÁS DEL PROCESO EMPRENDEDOR
Març 2012
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Associació Catalana de l’Empresa Familiar
INDEX PRESENTACIÓ Sr. Xavier Ricart..........................................................................................................5 Director adjunt de la Cambra de Comerç de Barcelona Sr. Jaume Grego.........................................................................................................9 President de l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar Sr. Xavier Pujol ..........................................................................................................13 Soci d’Ernst & Young PONENCIA Aspectos clave en los procesos de aceleración empresarial ...................................17 Sr. Luis Buzzi Soci d’Ernst & Young CASOS PRÀCTICS Sra. Judith Viader......................................................................................................31 Directora General de Frit Ravich Sr. Oriol Guixà ..........................................................................................................47 Conseller Delegat de La Farga Group PANELL DE DISCUSIÓ .............................................................................................67 Moderador: Sr. Joan Roure. Professor l‘IESE Panelistes: Sra. Judith Viader. Directora General de Frit Ravich Sr. Oriol Guixà. Conseller Delegat de La Farga Group Sr. Luis Buzzi. Soci d’Ernst & Young 3
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PRESENTACIÓ Sr. Xavier Ricard Director adjunt de la Cambra de Comerç de Barcelona 5
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Bienvenidos a la Cámara de Comercio, al acto que hoy organizamos conjuntamente con la Asociación Catalana de la Empresa Familiar y con el soporte de Ernst & Young. Gracias a la Asociación, una vez más, por hacer tan fácil mantener un convenio de colaboración para compartir experiencias, casos y, sobre todo, objetivos que tenemos comunes la Cámara y la Asociación. Gracias a todos ustedes, por su tiempo y por querer compartir estos objetivos, y especialmente también a los ponentes, porque nos van a explicar sus experiencias, que esperemos que al final de las jornadas todos ustedes salgan con algún concepto nuevo, con alguna idea, pero sobre todo con este empuje, con estas ganas de iniciar, emprender… Iniciamos la jornada. Comparto mesa con el señor Jaume Grego, presidente de la Asociación Catalana, y Xavier Pujol, socio de Ernst & Young. Primero, excusar al director de la Cámara, que en estos momentos por un viaje no está presente. Ante el programa previsto para hoy, y examinando los casos, los expertos y las empresas, yo diría que nos van a aportar mucho. Pero sí quiero hacer un par de reflexiones, dos comentarios, que me sugiere sólo el título: “La aceleración empresarial, un paso más del proceso emprendedor”. El primer gran concepto es el concepto de aceleración empresarial. Hablaremos de esto, hablaremos de que acelerar es crecer. Crecer, todos sabemos que hay dos formas, para simplificarlo: al final es vender más, y esto (hoy lo sabemos) implica internacionalizar, y por otro lado es crear nuevos productos, innovar, y hoy sabemos que le llamaremos innovación. Este rol de innovación no existirá si no tenemos este espíritu emprendedor, del que también hablaremos. Innovar es cambiar, innovar es arriesgar, innovar es importante en todas las fases: en el nacimiento, en el crecimiento y en el cambio constante que necesitan las empresas. En la segunda parte del título, “un paso más del proceso emprendedor”, si bien la palabra importante es “emprendedor”, si me permiten, a mí me llama mucho más la atención la palabra “proceso”. Esto es como cuando hablamos de innovación. Hace años, decíamos: “Es que la innovación ha quedado como un concepto etéreo”. Nos ha costado mucho, porque al final no sabíamos qué quería decir. Pero había otra parte, que nos pasaba, que al final la innovación era estrategia, y todos decíamos: “La innovación es estrategia”. Si bien no lo discuto, porque, evidentemente, parte de la dirección y del compromiso, yo les decía, como técnico: “Es que quizá el problema es que nos pensamos que la innovación es estratégica”. La innovación será un resultado real cuando sea operativa, cuando no sea un tema que hablemos, sino que tengamos en nuestros procesos internalizados, con nuestra gente haciendo actuaciones, haciendo cada día que pasa este cambio. 7
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Por eso me siento muy cómodo cuando hablamos del proceso emprendedor, porque aquí nos encontramos con lo mismo. Ahora, en el presente, en el futuro, hablaremos mucho de emprendeduría, hablaremos mucho de la necesidad de crear empresas. Si me permiten, fijémonos en la palabra “proceso”. No hagamos que la emprendeduría sea una palabra como ha sido la innovación, que sea importante, que esté de moda, que políticamente sea correcta, sino hablemos de qué hay que hacer para que se produzca este proceso emprendedor. Sin más, eran las dos reflexiones que merecían el título. En este sentido, la Cámara de Barcelona comparte el título que trabajamos: la aceleración empresarial, un paso más del proceso. Hoy hablarán de apertura de mercados, ampliación y diversificación de ofertas de productos, pero también hablaremos de espíritu emprendedor, esta actitud emprendedora, no entendida en el concepto inicial de la actividad (que también), sino como elemento clave en las decisiones diarias de cualquier negocio que debe inspirar las decisiones y actuaciones de los directivos empresariales. El acto de hoy es un paso más en la línea de colaboración que la Cámara tiene con la Asociación Catalana. Compartir estos conceptos y estas nuevas formas de hacer hace que, desde hace ya bastantes años, tengamos y mantengamos esta buena colaboración. Hoy escucharemos y compartiremos nuevas y buenas experiencias, sobre todo de expertos y empresas que nos van a contar su caso. Sin más, tengo el honor de ceder la palabra a Jaume Grego, presidente de la Asociación Catalana de la Empresa Familiar. 8
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Sr. Jaume Grego President de l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar 9
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Una vez más, gracias a la Cámara por el apoyo que nos dais en esta actividad, que pensamos que es muy importante para nosotros como empresas familiares, que es reflexionar y tratar de aprender un poco todos los días. Este año nos estamos centrando en la emprendeduría y hemos querido insistir, desde la Junta de la Asociación, en que creemos que la empresa familiar tiene que emprender. Esto no quiere decir que tenga que emprender desde cero. Afortunadamente, justamente lo que tenemos que entender es que tenemos el lujo de poder emprender partiendo de un capital económico, de una credibilidad en el mercado… de toda una serie de elementos que son claves para que un negocio salga adelante y que la empresa que está funcionando, sobre todo si está funcionando bien y si lleva muchos años funcionando. Eso es un capital dificilísimo de crear. Antes estábamos comentando que las circunstancias han cambiado y han cambiado (todo el mundo lo reconoce) definitivamente. No volverán a ser como eran. Pero parece que hay todavía mucha gente que no se ha enterado. Creemos que estas reflexiones nos tienen que ayudar, a lo largo de este ejercicio, a darnos cuenta de cuántas cosas han cambiado y, en consecuencia, cómo nosotros tenemos que cambiar. De hecho, él ya hablaba de innovar… Unas veces hablamos de innovar, otras veces hablamos de diferenciar… Lo que queramos. Al final tenemos que estar haciendo cosas que creen valor y que los demás (nuestros competidores) no sepan hacer o no puedan hacer. Entender qué es lo que ha cambiado, qué es lo que ahora hace falta y ver qué es lo que nosotros podemos hacer que los demás no pueden, o hacerlo de una manera que los demás no saben. Esto es lo que trataremos de aprender a lo largo de este año y, además, trataremos de aprenderlo de forma cooperativa, con la aportación de todos. Vamos a poner énfasis en los casos y en la discusión. Os doy las gracias de antemano a los que vais a presentar los casos, y a los que vais a preguntar y a discutir, por vuestra aportación. 11
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Sr. Xavier Pujol Soci d’Ernst & Young 13
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Buenos días. En primer lugar, en nombre de Ernst & Young, agradecer a la Associació Catalana de l’Empresa Familiar la oportunidad que nos ha brindado para poder colaborar en esta jornada, y también a la Cámara de Comercio por las facilidades en el proceso de organización. Me gustaría plantear dos o tres reflexiones dentro del entorno de la empresa familiar. Desde nuestra experiencia profesional, una de las características que hemos visto en muchas de las empresas familiares (no en todas, pero sí en muchas) es una tendencia a una cierta aversión al cambio y unas estrategias conservadoras que limitan el crecimiento de las empresas familiares. La idea de conservación del espíritu emprendedor dentro de la empresa familiar es fundamental. Algunas estadísticas, no sé si muy fiables o poco fiables, hablan de una mortalidad (si me permiten la palabra; quizás no es la más apropiada) entorno al 70% en el paso de la primera a la segunda generación, y el motivo fundamental es por la falta de que se mantenga el espíritu emprendedor dentro de la empresa familiar. El entorno económico actual, evidentemente, es una amenaza. Pero desde el punto de vista del emprendedor tiene que ser una oportunidad. En este entorno competitivo y complejo, los procesos de aceleración empresarial son claves para el éxito de las compañías, ya no sólo para el éxito del crecimiento, sino en muchos casos para la propia supervivencia de las compañías. Hoy se presentarán dos casos reales, de sectores muy distintos, del sector de la alimentación, y del sector industrial clásico, una de las compañías con más de dos siglos de historia; la otra compañía tiene menos años de experiencia y de historia. Son de sectores totalmente distintos, pero con una de las características muy comunes. Hoy seguramente los dos ponentes, cuando presenten sus casos prácticos, hablarán de los mismos temas: crecimiento, diversificación de oferta de productos y de servicios, expansión internacional, crecimiento inorgánico, profesionalización de las organizaciones, de procesos de reorganización, etc. Todo esto son temas claves dentro del proceso de aceleración empresarial. Sin más, me gustaría desearles que la jornada sea lo más provechosa y, sobre todo, es una oportunidad para aprender de dos grandes emprendedores, que nos presentarán su caso y sus experiencias. Muchas gracias. 15
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PONENCIA Aspectos clave en los procesos de aceleración empresarial Sr. Luis Buzzi Soci d’Ernst & Young 17
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Sr. Xavier Pujol Empezaremos con la primera ponencia, que realizará el señor Luis Buzzi, socio de Ernst & Young, de la oficina de Barcelona, y responsable del área de consultoría. Posee una dilatada experiencia en procesos de aceleración empresarial y, entre otros, está colaborando con el Ayuntamiento de Barcelona en el programa Accelera de apoyo a la aceleración empresarial de empresas. Sr. Luis Buzzi Cuando hablamos de aceleración empresarial, siempre estamos hablando de algo que parece que sólo vaya con la gente joven, con la gente que empieza, con la gente que está en un momento determinado en la universidad, en una investigación…, y pretende de alguna manera crear ese negocio, y por lo tanto lo que pretende es acelerarlo para crecer lo antes posible. Cuando estuvimos con la Asociación Catalana de la Empresa Familiar y nos plantearon el hecho de poder hacer esta ponencia, yo dije: por fin vamos a poder explicar a empresarios ya consolidados como ustedes, empresarios que ya tienen un background y un desarrollo profesional importante, cómo pueden ser estas estrategias de aceleración empresarial, que no sólo están dedicadas a los jóvenes, como ya les ha dicho Xavier Pujol, el programa Accelera o los programas Exit del Tecnocampus, donde ayudamos a estos jóvenes emprendedores a crecer. Está claro que la situación ha cambiado. Ya no estamos en la misma situación que hace cinco años. Hace cinco años existía una demanda creciente; parecía que cualquier cosa que fabricáramos se podía vender prácticamente en cualquier mercado. Había (seguramente) excesivas facilidades de financiación para llevar a cabo cualquiera de los proyectos que un emprendedor o un empresario quisiera desarrollar. Existían subvenciones; el Estado promocionaba no sólo proyectos de energías renovables, sino cualquier tipo de proyecto. La marca España estaba de moda. Cuando el señor Aznar salió en la foto de las Azores, parecía que éramos un país casi como Alemania, y creo que al final nos lo acabamos creyendo, cuando todo el mundo nos decía que estábamos de moda, que nuestro crecimiento era increíble, os diré que en alguna escuela de negocios incluso se estudiaba el caso práctico de España, casi como el de Finlandia. Es decir, éramos un país que estaba de moda. La fuerza del euro dificultaba un poco la competitividad de precios en la exportación, pero el resto de los factores ayudaba a tener una visión de negocio absolutamente optimista que nos permitía, de alguna manera, llegar a casi cualquier mercado, llegar casi con cualquier producto y vender casi todo lo que hacíamos. Ese entorno, donde el crecimiento se producía de forma natural y donde muchas veces no se discriminaba los buenos de los malos, es decir, todos teníamos cabida en ese pozo que era la demanda del mercado, cambió. 19
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La situación actual, con una demanda que sigue cayendo, con problemas de cobro, donde los bancos han restringido de una forma drástica la financiación, donde hay una pérdida significativa de la imagen de España, ya no estamos de moda. Si os vais a Londres y habláis con los analistas, cuando les hablas de España se les pone una cara que casi parece que estés hablando de que seamos ladrones, casi. Hemos pasado de la moda a ser un país que está al mismo nivel de Grecia, con un rating de nuestra deuda prácticamente al nivel del bono basura. Estamos ante un proceso de selección natural, donde los más fuertes, los mejores y los que saben adaptarse sobreviven, y aquellos que no saben adaptarse, que no son los más fuertes y que no son los mejores perecen. Esa es la foto de lo de hace cinco años. En este entorno, ¿cuáles son las vías de crecimiento reales de una estrategia empresarial? No voy a tratar de dar recetas mágicas, porque no hay. Además, cada empresa es un mundo. Pero sí que vamos a dar unas pinceladas, basadas en nuestra experiencia, de cuáles son los elementos que nos pueden permitir tener un crecimiento y qué factores son los más importantes que se deben tener en cuenta en este modelo de crecimiento empresarial. Podemos crecer con desarrollo de los productos y servicios, básicamente que nos permitan reposicionar la marca en el mercado. Podemos crecer aprovechando nuevos canales de distribución o entrando en nuevos canales de distribución. Es decir, no sólo tenemos un crecimiento horizontal desde el punto de vista del producto, sino que tenemos un crecimiento vertical aprovechando nuevos canales de distribución. Obviamente, internacionalizamos. Eso que está tan de moda y seguramente no sé cuántos viajes ha hecho la gente a Brasil. Luego internacionalización, que luego veremos que tiene que ser consciente. Y luego otro procedimiento de crecimiento es la diversificación. Diversificar el riesgo del empresario. Si os fijáis, en el entorno catalán, que es donde nosotros vivimos, la mayoría de los empresarios (seguramente muchos de vosotros lo habéis hecho) montan sus family offices, y desgraciadamente para la economía productiva, la mayoría de los family offices invierten en el sector inmobiliario. Y digo desgraciadamente para la economía productiva porque pocos de esos family offices vuelven a reinvertir ese patrimonio en una generación de nuevos negocios, nuevas empresas que permitan generar empleo, crecimiento, etc. Ese es otro de los modelos que vamos a ver. 20
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En cuanto a los nuevos productos, ¿qué es lo que pretendemos hacer? Básicamente, reposicionar la marca, es decir, la creación de nuevos productos nos permite entrar en nuevos mercados, y no entiendo como nuevos mercados la internacionalización, sino satisfacer la demanda de otros clientes que hasta ahora no eran nuestro objetivo. Permiten fidelizar al cliente, completar las necesidades del cliente. No estoy hablando sólo de negocios B2C, donde tenemos al consumidor; estoy hablando del B2B, también. Muchas veces seríamos capaces de aportar más valor añadido al cliente creando productos que le complementaran sus procesos de negocio y que a nosotros, desde el punto de vista de empresario, nos costarían poco. Por lo tanto, nos permitirían tener un cross sharing, tener una capacidad de apalancar ventas de nuevos productos a partir de los nuestros y, obviamente, la consecuencia al final sería aumentar las ventas. ¿Qué errores frecuentes se producen cuando queremos diversificar productos? Normalmente no se analizan las necesidades del cliente correctamente. Pensamos (y es un pensamiento casi humano) endogámicamente que si lo hemos hecho una vez bien, seremos capaces de hacerlo bien siempre. Y eso no es así. El 90% de los nuevos productos de bienes de consumo que se lanzan al mercado perecen en menos de un año. Muchos de vosotros seguramente seréis conscientes de lo que implica lanzar un nuevo producto: inversión en I+D, inversiones masivas en publicidad, inversiones en promoción al canal… Todo ese esfuerzo, en el 90% de nuevos productos de bienes de consumo, perece en un año; no ha servido de nada. Cuando vamos a lanzar un nuevo producto, tenemos que saber a quién lo dirigimos, para qué se lo dirigimos y qué necesidades vamos a satisfacer. No se trata de pensar “yo creo que esto va a funcionar”, o “mi responsable comercial me ha dicho que esto va a funcionar, o “mi gente de I+D, que está investigando algo” Cuando investigamos, investigamos para hacer dinero. Ahora me voy a salir un poco del tema: nosotros hace poco asesoramos a un parque científico muy importante. ¿El parque científico para qué está? La visión era para hacer white papers. No; para hacer dinero. El parque científico está para generar oportunidades para que la sociedad industrial sea capaz de generar nuevos productos y, por lo tanto, sea capaz de generar nuevas empresas que den más empleos, más impuestos, que nos permitan crecer como país. Exactamente lo mismo que las empresas. Muchas veces sobreestimamos nuestra capacidad productiva; pensamos que el nuevo producto vamos a ser capaces de hacerlo de una forma perfecta y, por lo tanto, gestionamos la compañía sin un enfoque realista. Otro error frecuente es copiar a la competencia. “Mi competidor ha sacado esto, tenemos que correr todos, vamos a sacar lo mismo”, sin pensar si lo que vamos a 21
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lanzar se adecua a nuestra capacidad productiva, si se adecua a nuestra estructura empresarial… Y muchas veces no somos capaces de hacer ver al cliente que perciba el valor diferenciado del nuevo producto. Lo lanzamos y nos preguntamos: ¿y por qué no ha funcionado? Muchas veces no encaja con la imagen del mercado. Lanzamos cosas que nuestra imagen, consolidada en el mercado, el cliente no lo percibe como algo de valor añadido. En este entorno, no hay recetas mágicas. Las cosas que hay que hacer son muy sencillas: analizar qué demanda el mercado realmente. Lo veréis al final: olvidaos del olfato. El olfato sirve para otras cosas, pero el olfato no sirve para los negocios, y menos en los entornos complejos en los que estamos. Tenemos que analizar claramente qué es lo que el cliente necesita, dónde vamos a posicionar ese producto y cómo lo vamos a posicionar, determinando cuál es la capacidad real de añadir valor que tenemos como empresarios. De lo que tenéis que ser conscientes es de decir: no sólo voy a hacer un nuevo producto, pero ¿voy a hacer el mejor producto? ¿Voy a ser capaz de dar algo diferente en el mercado de lo que dan los demás? Posiblemente voy a meterlo allí en el montón sin generar un portfolio nuevo de esos productos que permita que los clientes cubran sus necesidades. No sólo se trata de desarrollar nuevos productos; se trata de incorporar servicios. Muchas veces las empresas están todo el día pensando en cómo vender muchos productos y se olvidan de que a sus propios portfolios de productos, añadiendo servicios, hace que los clientes los perciban de una forma mucho mejor y les permita también adoptar estrategias de crecimiento. En ese entorno hay que ver si la marca encaja o hay que rediseñarla. Cuando uno lanza nuevos productos, es un buen momento para hacer una nueva estrategia de marca y un nuevo rediseño de marca. Y lógicamente, entrar ya en la visión global no sólo de producto como producto, sino en la estrategia de precios, en la estrategia de promociones, de cómo vamos a posicionar ese producto dentro del mercado, no sólo desde un punto de vista técnico, sino desde un punto de vista también económico. En ese sentido, fijaos en ejemplos prácticos. Mango ha tardado casi quince años en lanzar una línea masculina, pero en el momento en que la ha lanzado, la ha apalancado totalmente en su marca Mango, perfectamente consolidada a nivel mundial, y ha lanzado una nueva línea, que es la ropa masculina HE, que le permite posicionarse en un segmento de alta competencia, pero con una marca consolidada. Todo el producto está apalancado con su marca. Todo. El 100%. Sin una marca como Mango, si ahora Mango no existiera, no lo conociéramos tal como existe, si alguien lanza la marca HE no va a tener el éxito que está teniendo HE, porque realmente tiene una evolución espectacular. ¿Por qué? Porque está apalancado en una marca. En este caso, su estrategia es: tenemos ya la marca, tenemos el canal, vamos a lanzar un nuevo producto. 22
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Fijaos en una utility, Gas Natural Fenosa. Claro, Gas Natural Fenosa ya tiene clientes fijos, que no se mueven, que consumen gas cada mes, cada día. ¿Por qué la estrategia en el sector de utilities va hacia la multi‐utility? Porque si tengo los clientes, que ya me consumen, y les ofrezco gas, pues vayamos a ofrecerles electricidad. Algo tan sencillo y tan trivial… ¿Pero por qué lo hacen? Porque tienen los clientes, y porque ofrecen un servicio que ellos son capaces de ofrecer. Fijaos en una marca como Munich, una compañía que hacía calzado deportivo. Su calzado era deportivo, para usar para hacer deporte. Logra reposicionar la marca, cambiando en este caso el producto, dándole una estética mucho más integrada en el mundo de la moda, mucho más cercana al gran consumo, desde el punto de vista de la moda, modifica incluso los canales de distribución y logra reposicionar el producto, en este caso, sin cambiar el producto ostensiblemente, porque es el mismo calzado deportivo, le cambia la configuración, le cambia la imagen al producto y lo reposiciona totalmente como si fuera un producto nuevo. Por lo tanto, cuando pensemos en nuevos productos, no estemos pensando sólo en un nuevo producto, dónde lo vamos a colocar, qué ventas vamos a tener…, sino pensemos en productos que nos puedan ayudar, que estén apalancados en nuestro valor añadido real. Eso es lo más importante. Fijaos en un caso como el de Bacardi, que es un caso paradigmático. Ellos no pueden hacer publicidad de su marca por televisión. Está prohibido por ley hacer publicidad de bebidas alcohólicas de alta graduación. Por lo tanto, no son capaces de decirle al consumidor qué tienes que beber, cómo puedes mezclar el Bacardi. ¿Cómo lo hacen? No salen en las revistas diciendo “mezcle el Bacardi con lima”… No. Lanzan un producto, que además es totalmente estacional, como el Breezer, que les permite hacer publicidad, posicionar la marca, pero muchas otras cosas. Decirle a la gente: cuando te quieras tomar un Breezer y no encuentres un Breezer, un Bacardi con lima, que ya sabes qué gusto tiene, no te preocupes; ve a tu bar o discoteca y pide que te lo combinen. Por lo tanto, están creando nuevos productos no para crecer en ventas, sino para apalancar y potenciar su propio portfolio actual. Son estrategias para las marcas, porque aquí hay poco I+D, y toda la inversión está destinada a potenciar su gama actual de productos. Otra vía de crecimiento es la diversificación del canal de distribución. Todos tenéis un canal de distribución al cual vais, al cual vendéis, tradicional, o varios canales de distribución, pero ¿cuál es la estrategia de crecimiento? Ver cómo podemos posicionar nuestro mismo producto… Es igual que sea un producto industrial; no penséis con las vistas absolutamente cerradas. Pensad con las miras amplias. Los canales de distribución diferentes nos permiten no sólo acceder a nuevos clientes y a nuevos mercados, sino que nos permiten reposicionar nuestra marca. Nos permiten fidelizar a clientes existentes mediante la comunicación multicanal; nos permiten proporcionar al cliente lo que necesita (cuando lo necesita, que acudamos allí donde están), y nos permiten ofrecer toda una serie de opciones de compra y de servicios asociados a la venta a diferentes canales que realmente le dan una potencia al producto y nos permite crecer. 23
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Muchas veces en las estrategias de crecimiento nos obsesionamos con el producto, cuando seguramente el cambio de canal o incorporar un nuevo canal de venta nos permitiría tener un crecimiento casi progresivo o exponencial desde el punto de vista de las ventas. Por contra, cuando se determinan estas estrategias, ¿cuáles son los errores frecuentes? Muchas veces se sobreestima la capacidad de venta de un canal. Eso es muy típico. “Vamos a vender al sector”… En bienes de consumo, el caso típico es la venta a HORECA, a hostelería. ¿Cuántas empresas y bienes de consumo han fracasado en su modelo de venta a hostelería? ¿Por qué? Porque es un modelo totalmente diferente, es un canal donde la distribución es muy capilar, los costes de transporte son tremendos y, si no se reevalúa bien y no se estima bien cuál es la capacidad de ese canal de absorber la demanda de productos. En el caso de HORECA, claramente, no estimar adecuadamente las necesidades logísticas ni los costes asociados de implantación. Y lo que está muy de moda: dejarse seducir por el canal 2.0. “Todos tenemos que estar en Facebook y en Twitter.” Pues no. Si mi cliente no está en Facebook, ¿para qué voy a estar yo en Facebook? Si mi cliente no está en Twitter, ¿para qué voy a estar yo en Twitter? Si mi cliente no compra online, ¿para qué voy a vender yo online? Nos dejamos seducir muchas veces por las modas, por lo que leemos, y no hacemos análisis estrictos de lo que realmente necesita nuestro canal y lo que realmente necesitan nuestros productos. Tenemos localizaciones impropias de los puntos de ventas: tenemos que abrir una tienda, como sea y donde sea. Ni como sea ni donde sea: donde estén nuestros clientes y donde vayamos a vender, no como sea ni donde sea. Estos errores, lógicamente, nos permiten decir que hay una serie de acciones estratégicas que tenéis que tener en cuenta, como es utilizar canales de distribución tradicionales… Nos olvidamos de los canales de distribución tradicionales. Todo el mundo quiere vender por Internet. Como el laboratorio, que vende en farmacias. No sé si veremos sus productos algún día en los Carrefour. No lo sé; seguramente nos lo dirá, pero el acceso al mercado o el acceso a ese canal multiplicaría por n, obviamente, la capacidad de absorber la oferta que él está lanzando a ese mercado. Obviamente, tendría otras dificultades de posicionamiento de marca, de precio, etc. Pero seguramente, si lo veis desde el punto de vista del canal de distribución, sería una estrategia que se podría evaluar desde el punto de vista de crecimiento empresarial. Y no sólo tenemos que ver los canales tradicionales: veamos también Internet, y veámoslo desde un punto de vista absolutamente pragmático: qué nos puede ofrecer, no sólo para nuestro negocio B2C, no sólo para estar en el Facebook… Yo no tengo Facebook… No sólo para estar en el Facebook y en el 2.0, sino también para estar en esos portales, esos negocios B2B que están perfectamente determinados en Internet y que permiten generar capacidad de posicionar nuestro producto en el mercado. 24
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Ser tan rigurosos en la distribución online como con nuestros clientes. El hecho de que estemos interactuando en la red no nos ha de ser óbice para que sigamos cumpliendo con nuestros pactos. Ahí es importante evaluar dónde tenemos que estar. Y hablando ya más de estrategias online, si en portales integrados con RP, el market place, si nuestros proveedores pueden interaccionar a través del portal, si nosotros interaccionamos con nuestros clientes en su propio portal… Tenemos que ser capaces de evaluar las estrategias de canales de venta para cada uno de nuestros productos y para todo el portfolio, bien sea las B2B o las B2C. Fijaos en Logismarket, de Mecalux, que lleva desde el año 99. Es un portal de logística donde se compran y se venden no sólo instalaciones, o la capacidad de instalar almacenes, sino que ya hay operadores logísticos donde puedes comprar y vender servicios desde el punto de vista de logística. Es un mercado paradigmático desde el B2B que nos permite acceder a ese entorno, a ese canal que antes no existía: nuevos mercados, nuevos clientes, nuevos servicios… Realmente es curioso: lo que se venden son cargas de camiones. Camiones que van a Alemania, que llevan la mercancía para un cliente, y donde el transportista pone la red a disposición de cualquier cliente con la posibilidad de aprovechar esa carga, cuando el camión tiene que volver a Barcelona o a su punto de origen, aprovechar ese camión vacío para optimizar los costes de distribución. Entonces, lo que se venden son cargas de camiones. Si ya vamos más a entornos B2C, lógicamente, Desigual (en Ernst & Young le hemos dado el premio Emprendedor del año 2011) ha integrado el canal multimedia con el canal tradicional y el canal outlet de forma perfecta. Vende por Internet, vende en sus tiendas propias, y en sus outlets, de una forma perfectamente integrada. Negocios paradigmáticos como las agrupaciones ganaderas, que han posicionado puntos de venta propios en las ciudades, donde uno, poniendo dos euros, le sale una botella de leche. ¿Qué han hecho? Cambiar su canal de venta mayorista a los fabricantes de leche y posicionarse ellos en venta minorista, en este caso a través de puntos de venta colocados en la ciudad. Fijaos cómo cambia en los modelos de negocio: el aprovechamiento del canal nos permite reposicionar incluso la marca. Estar en aplicaciones de smartphones. Pensamos que, lógicamente, a nivel de música, banca… todo el mundo ya está en los smartphones, con aplicaciones para el iPod… ¿Por qué no en los negocios B2B? ¿Por qué no también en los negocios industriales? Si los clientes lo van a aceptar como algo importante, ¿por qué no que el cliente pueda hacer el seguimiento de su pedido a través de un terminal portátil? Para él puede ser importante conocer cuándo le va a llegar su producto. Por lo tanto, aprovechemos estas tecnologías que existen. ¿O por qué no estamos en portales de compra agrupada? Cada vez más, vamos a ver aparecer los portales donde se unen las diferentes demandas para consolidar una demanda más importante y, por lo tanto, tener mayor capacidad de negociación. ¿Por qué no nos posicionamos también en estos negocios? Fijaos también en un anuncio que a mí me 25
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hace mucha gracia: champús Tresemmé: “Tresemmé, la marca nacida en peluquerías internacionales está a tu alcance” Fijaos cómo le añaden valor al cambio de canal. Ahora puedes comprar el producto que usabas en la peluquería en el supermercado. Han reposicionado su producto, que seguramente se sigue vendiendo al sector profesional, en un entorno determinado, lo pasan al gran consumo, y lo que te están diciendo es: “Estoy accediendo a un mercado mucho más grande y mi gran valor añadido es que llevo treinta años con los profesionales”. Ese es un resposicionamiento claro sin crear ningún nuevo producto, sin I+D. Simplemente, reposicionando el canal nos permite una estrategia de crecimiento. Crecer internacionalmente. Supongo que todos habréis hecho los famosos viajes de prospección y muchos de vosotros tendréis filiales en algunos países. Obviamente, los objetivos son entrar en nuevos mercados, aumentar el número de clientes, las ventas, disminuir los riesgos de concentración de mercado. Eso es una obviedad. ¿Qué errores frecuentes se producen? No evaluar las variables básicas del mercado. Alguien ha oído que en Brasil hay oportunidades y nos vamos todos a Brasil. ¿Por qué no a China? No sé los que tenéis experiencia en Brasil, pero Brasil es un país megacomplejo de entrar, ultraproteccionista con lo que son los movimientos de capitales, ultraproteccionista desde el punto de vista de los aranceles. No son precisamente gentlemen a la hora de negociar y, si pueden, no te van a dar nada para sentirte favorecido. Mercado ultracomplejo. Idioma diferente. ¿Y por qué todos queremos ir a Brasil? ¿Sale en los periódicos? Hay que analizarlo. El error frecuente que se produce es: vamos a ir a los países donde todo el mundo está, al sudeste asiático. Vamos a vender a los chinos. Como son 1.500 millones, seguro que nuestros productos allí alguien los comprará. No sobreestimemos cuál es el posicionamiento de ese país desde el punto de vista de nuestros productos. Hay que entender cómo funciona ese país, hay que dimensionar adecuadamente nuestros recursos, hay que ser conscientes de lo que es capaz nuestra organización. “Nos fuimos a Portugal y triunfamos.” “Hemos entrado en Francia y no nos va mal; tenemos al chico este que pusimos allí y va bien.” No sobreestimemos ni sobrevaloremos nuestra capacidad de organización. Cuando empezamos a expandir países, los negocios se vuelven mucho más complejos. Lo que antes era una organización que permitía cubrirte esos negocios en un país de origen ya no es capaz de asumir diez países. Ni los skills que necesitábamos en nuestros ejecutivos. Para desarrollar negocios en un país de origen, puede que no sean los mismos que necesitemos para gestionar un negocio multinacional. Por lo tanto, evaluemos y no tengamos esos errores frecuentes. Otro de los errores frecuentes es el miedo a tener un socio estratégico. “Un socio no, yo siempre he sido un empresario”. Sobre todo esta mentalidad del catalán, que desconfiamos de todos… Para entrar en ciertos países, la mejor manera, la más rápida, la más eficiente es tener un socio. Mientras los pactos de socio estén 26
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perfectamente determinados, nos pueden permitir un crecimiento perfectamente estable en un país en la introducción de nuestros productos. ¿Que a lo mejor no ganamos el último euro? Pues no, pero también limitamos el riesgo, y también somos capaces de estabilizar y establecer un modelo de crecimiento mucho más progresivo. ¿Están claras estas acciones que he comentado? Hemos de analizar claramente cuáles son los mercados objetivo, dónde se van a vender nuestros productos… No vayáis a Brasil si vuestro producto no lo van a comprar los brasileños. Y si hay cien brasileños que venden vuestro producto y no tenéis un valor diferencial, no vayáis a Brasil. Id a China. Realmente, muchas veces nos obsesionamos con estrategias de moda, cuando la internacionalización es un proceso mucho más serio. Analicemos estos países emergentes y veamos dónde realmente tenemos capacidades, obtengamos ese conocimiento de cuáles son las reglas de negocio en cada uno de estos países, definamos el plan de expansión, identifiquemos los posibles partners dentro de ese plan de expansión, qué organización vamos a tener… Tuve un cliente que montó una fábrica en China pensando que los 1.500 millones de chinos iban a comprar su producto. Su gran plan de expansión era: si yo cuento que de cada diez chinos, uno compra mi producto, son 150 millones de productos que me va a comprar… Esto es mucho más complejo. Estamos en un entorno económico y empresarial mucho más complejo y mucho más demandante de capacidades de análisis y de capacidades de entender los mercados que el simple hecho de hacer extrapolaciones a los grandes números. Y definir el plan de acción. Muchas veces, para entrar en un país, no podemos entrar ahora, tenemos que entrar dentro de un tiempo. Veamos estrategias de internacionalización: Mango vuelve a salir. Realmente es un éxito, también es un paradigma de cómo se puede internacionalizar una compañía en 107 países. Fijaos en el esfuerzo logístico de distribuir en 107 países diferentes, con tiendas que están vendiendo con unas rotaciones tremendas. Antes de expandir en un país, no es tan sencillo como ir y abrir una tienda en un centro comercial, sino que lo complejo es establecer todos los elementos por detrás que van a poder dar cabida y van a poder dar salida a ese negocio. O Puig, que desde hace años tiene una estrategia de internacionalización con la misma problemática, tanto a nivel de organización, a nivel logístico… Esta gente no ha estado en los países y ha dicho “vamos a Brasil porque sí”. Esta gente ha empezado por los países donde iban a demandar sus productos y se han organizado y han invertido en almacenes, en centros reguladores, han hablado con sus proveedores, que suministran directamente a almacenes reguladores por donde no pasa la producción… Es complejísimo. No minusvaloremos lo que sería esa capacidad. 27
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Fluidra, que es una compañía en este caso más industrial (sabéis que vende piscinas), está en más de 35 países y cinco continentes. No es fácil llegar y vender piscinas a los americanos, pero lógicamente con productos diferenciados y con un buen partner eso sí te permite entrar. Finalmente, vamos a hablar de cómo diversificar en los negocios que no tienen nada que ver con el nuestro, como también una iniciativa empresarial. Aquí el objetivo es más del empresario. El objetivo es básicamente diversificar el riesgo del patrimonio personal. Como decimos aquí, “no posar totes les figues al mateix paner”. Vayamos a diversificar, seguramente tenemos un buen negocio, vayamos a ver si a lo mejor nuestro negocio está en un mercado tan maduro y no podemos crecer ahí, veamos qué otros nuevos negocios somos capaces de hacer. Ahí aparecen los errores frecuentes del miedo ade perder (como se decía en la introducción) ese espíritu emprendedor, de ser conservador y, muchas veces, de no entender por qué tenemos que hacer estas cosas, cuando lo sencillo es analizar dónde nos gustaría estar, qué nos gustaría hacer, ver cómo lo tenemos que hacer, no pensar en términos del pasado, no pensar en términos de nuestra organización actual (son nuevos negocios, nueva organización, nueva forma de entenderla), seguramente ya no podremos ser los líderes, tendremos que coger equipos profesionales, podemos ser el espíritu, pero veamos esa estrategia de diversificación como algo no sólo desde el punto de vista social de creación de empleo, no sólo desde el punto de vista económico de creación de valor, sino mirémoslo también desde el punto de vista de riesgo personal, de diversificar nuestro riesgo en nuevos negocios y no tener todo el riesgo concentrado en el nuestro. Ahí tenemos casos claros como el grupo Planeta o Abertis. El grupo Planeta lleva diversificando desde hace un montón de años. Abertis está en varios sectores. Teléfonos móviles, equipos de Fórmula 1, compañías aéreas, gimnasios (todo Virgin), tiendas de música, fundaciones, en este caso enfocadas en la ecología, juegos, clínicas, negocios de búsqueda de personal, agencias de media, todo con la misma marca Virgin. Es obvio que la diversificación de este señor, poco le importa desde su punto de vista personal, porque cualquiera de los sectores en los que está actuando apalancando su marca, obviamente le va a dar o le va a poder compensar, y tampoco no se nos escapa que el señor Richard Branson no los dirige todos él personalmente, ni toma él cada día todas las decisiones de todos los negocios. Ya para terminar, me gustaría que vierais el caso de Alain Afflelou. Es un caso que parece paradigmático. Este señor es un óptico que empezó en el año 72 (acabó la escuela de óptica) y abrió una tienda de barrio en Burdeos. Fijaos, un señor que abre una tienda de barrio en Burdeos, lo que es capaz de hacer. Crea una franquicia en el 78, seis años después. Con las franquicias, abre 100 tiendas en Francia doce años después. Empieza a innovar, no sólo a nivel comercial, sino desde el punto de vista 28
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de productos. Abre una tienda en la mejor zona de París. 400 tiendas en 20 años. Empieza a innovar el producto, nuevas líneas, nuevos materiales, nuevas lentillas, promociones, 1 x 1, 2 x 2… “Compre una y por 1 euro más le damos otra”. Una estrategia absolutamente focalizada a dinamizar. Sale a bolsa. Esta salida a bolsa le permite hacer un crecimiento. Crea nuevos productos. Él, que ha diversificado parte de su patrimonio con la salida a bolsa, se internacionaliza. Tiene las ópticas Carrefour. Empieza a generar valor adquiriendo marcas; ahora la óptica de barrio ya tiene marcas. Empieza a trabajar el tema de patrocinio (campañas de endorsement). Fijaos: en el 2005 abre ya la óptica número 100 en España. En este mismo año empieza a patrocinar campañas de la federación francesa de tenis. Es escogido empresario del año. Esto le lleva, como veremos ahora, a ceder una parte de sus acciones a un fondo de inversión, que le permite dar un salto brutal en cuanto a inversión y expansión internacional. Abre 200 ópticas en España. Y él sigue trabajando en la compañía. Va repartiendo su patrimonio. Va generando valor, pero él sigue en el día a día de la compañía. Va a buscar un socio financiero que le ayude en su estrategia de crecimiento a nivel mundial, posicionamiento de la marca, cambio de canales de distribución, etc. No tengo nada más que decirles. No confíen en su olfato. Confíen en los negocios bien planificados, bien analizados. El mundo es muy complejo. Estamos ante una situación muy compleja, y cualquier cosa que no sea establecer estrategias de crecimiento consolidadas y acordes con lo que son los empresarios puede que no vaya bien. Sr. Jaume Grego Muchas gracias, Luis. Me quedo con un mensaje importante: emprender, en cualquier caso, no es un fin, sino un medio. 29
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CASOS PRÀCTICS Sra. Judith Viader Directora General de Frit Ravich 31
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Sr. Jaume Grego Quisiera invitar a Judith Viader, que es la directora general de Frit Ravich. En 1991 se incorporó a la compañía y desde entonces, y a través del marketing, ha llegado hasta la dirección general. La compañía tiene ya 50 años de historia y estoy seguro de que, a través de esas mejores prácticas que ha ido introduciendo en alimentación y gran consumo, han alcanzado buenos resultados. Sra. Judith Viader Bon dia, moltes gràcies a l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar per convidar‐
me, a la Cambra de Comerç i, molt especialment, a Ernst & Young, que són els que m’han enredat per venir aquí avui. Quan em van convidar i em van parlar d’empreneduria, jo li vaig dir al Xavier Pujol que jo no em considero emprenedora, sinó continuadora. Després em va explicar que es tractava d’una actitud emprenedora. I vaig dir: “Ah, doncs, si és actitud emprenedora, llavors sí”, perquè considero que tota l’empresa Frit Ravich té actitud emprenedora i ho fomentem bastant. Us presento una mica Frit Ravich: Frit Ravich és una empresa familiar, dedicada al sector de l’alimentació. La va fundar el meu pare l’any 63. Sempre explico que, en un procés d’un pla estratègic molt profund, ell tenia un amic que va estar 18 anys al llit amb una “polio”. Com que no hi havia tele, ni ràdio, ni res, era un costum anar al poble, un poble molt petit, Maçanet de la Selva, a Girona, a visitar aquest senyor. Jo recordo que, quan era petita, les portes de la casa eren obertes i entrava i sortia tothom. Bé, doncs, els pares d’aquest senyor estaven molts preocupats sobre quin seria el seu futur, perquè no podia treballar de forma normalitzada. Tenien uns familiars de Sant Just Desvern que tenien una xurreria. Ells no saben exactament el perquè dels xurros a les patates, però bé, van començar a fregir patates el malalt, el meu pare i el seu germà, que eren els que el visitaven, i el practicant del poble, que anava cada tarda a punxar el malalt, o sigui, que el procés va ser molt elaborat. Van fer les patates fregides a la cuina de la senyora Jesusa, la mare del malalt, i van començar a vendre. El meu pare, en aquells moments, estava treballant en una empresa de distribució de pollastres. Començava tot el tema de la Costa Brava, dels hotels, dels restaurants, i ell repartia amb una Lambreta els pollastres a la costa, i hi va afegir unes quantes caixes de patates. Quantes caixes portava de pollastre i de patates a la Lambreta? Això és un misteri incontestable que no me l’ha explicat mai. A l’hivern, van marxar els estrangers. Dels panellets a les castanyes, van acabar amb els fruits secs, i fruit d’aquest pla estratègic tan elaborat que hem comentat, va sortir l’empresa. 33
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El meu pare va estar combinant quatre o cinc anys la seva feina a la granja de pollastres amb l’empresa; després ja ho va deixar, i va anar comprant les accions als altres socis i es va dedicar al 100% a la fàbrica, a l’empresa. Els nostres productes
Som fabricants de Patatas Fregides, Snacks i Fruits Secs i distribuïdors de les principals marques del sector en altres productes.
Contem amb mes de 3.000 referències entre els nostres propis productes.
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Actualment estem a Maçanet, amb 22.000 metres quadrats, i la facturació del 2011 ha estat de 134 milions, amb un creixement dels últims anys del 9%. Som fabricants de patates fregides, aperitius i fruita seca, però també som distribuïdors de les principals marques del sector d’altres productes; sobretot en el tema de llaminadures, som distribuïdors de Chupa‐Chups, Mars, Kraft, Haribo, etc… Actualment estem distribuint 3.000 referències de patates, aperitius i fruits secs, i la distribució de totes aquestes. Com ho fem? Mitjançant la revenda. En això vam ser pioners en el nostre sector. El nostre sector, tradicionalment, era un sector d’autovenda i nosaltres vam ser dels primers que ens vam passar a la revenda. Què vam canviar una mica del model de negoci, a part del sistema de venda? Vam crear la figura dels distribuïdors partner. Fa una estona, s’estava posant l’exemple de la dificultat d’anar a l’hostaleria. Nosaltres hem creat una figura que li diem els distribuïdors partner, que estan especialitzats en atendre els clients de l’hostaleria. 34
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El model del producte és nostre, el model de distribució és nostre, però està externalitzat en aquests distribuïdors, per un tema de costos logístics i de productivitats. El nostre sistema de vendes
Mitjançant diferents canals:
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El nostre sistema de vendes? Fem venda per televenda, fem web… Hem obert la companyia a gairebé tots els canals. Què oferim? Un servei ampli de productes. Els nostres productes son de baix valor; per tant, el factor crític és la venda mitjana un cop estàs a l’establiment. Com més productes li puguis deixar a l’establiment, millor. En l’entrega, el nostre fet diferencial amb les empreses de la competència són les 24 hores. Això ens ha portat que tot el tema logístic dins de Frit Ravich és crític. L’assessorament també és un factor molt important per a nosaltres, que puguem assessorar tots els nostres clients quant al producte, quant a la campanya, tota la fruita seca es mou per campanyes, quan és temps de nous, quan és temps d’altres productes, de panses, prunes, quan han de comprar, quan han de treure‐ho, quan és panellets, quan és Ramadà… En alimentació és important tenir en compte totes aquestes coses Actualment som 720 treballadors. 340 persones estan a vendes, amb la qual cosa veiem clarament on està focalitzada l’empresa, a tota la part de vendes. En els altres departaments, entre producció, logística i administració, som 380. 35
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Personal Frit Ravich
Promig Anual: 720 Treballadors
Altres Departaments
Vendes
On atenem? Estem atenent 26.000 punts d’entrega d’una forma setmanal. Bàsicament, d’aquests 26.000, 10.000 estan a impuls, 6.000 a hostaleria, 5.000 a granel; per tant, el focus de l’empresa és molt al mercat d’impuls. Els nostres CANALS de distribució
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La competència més important i més ferotge la tenim en l’alimentació, on hem de competir amb empreses multinacionals, com Pepsico, Borges i altres. El nostre punt diferencial va ser dedicar‐nos més a l’impuls i a l’hostaleria. Els nostres Clients
En alimentació, atenem 3.200 punts. Tenim també 685 distribuïdors repartits per tot l’Estat espanyol i tenim 75 distribuïdors partners, que són aquests que estan focalitzats en l’hostaleria. Tots aquests són els nostres clients. Distribució Geogràfica
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Quant al nostre procés d’expansió, primer vam créixer a tot el que era Catalunya, de Catalunya vam fer l’arc mediterrani, tot el que era Castelló, València, Alacant i Balears, i de mica en mica ens hem anat expandint a la resta d’Espanya. Encara ens falta molt, però estem a Madrid, Màlaga, Aragó, Vitòria, Santander, Oviedo i Pontevedra. Us he explicat qui és Frit Ravich molt breument. Quins són els aspectes clau que crec que són importants a destacar en tot el procés de selecció empresarial i que, en els últims anys, hem pogut tenir els creixements que hem tingut? Principalment, la definició del nostre model de negoci. Aspectes Claus
MODEL DE NEGOCI: Empresa de Distribució, no visió de Fabricant
Diversificació de Productes i Clients
Noves línees de Negoci: Llamins i Comercialitzats Mercat Ètnic
ORIENTACIÓ CAP AL CLIENT
Voluntat de Servei
Servei 24h, servim 19.000 comandes/setmana
APOSTA PER DEPARTAMENT COMERCIAL
Desenvolupar la Xarxa Vendes pròpia
Expansió a nivell Nacional
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Nosaltres tenim claríssim que som una empresa de distribució, no un fabricant. Això, que pot semblar baladí és molt important per com treballem nosaltres, com enfoquem els projectes i quina és la missió de tots els treballadors de Frit Ravich. Tenim molt clar que som una empresa de serveis, que hem d’atendre el nostre client i que hem d’atendre el consumidor. I això, moltes vegades, aporta contradiccions. Moltes vegades, al cap de l’any, hi ha moments en què podem donar més prioritat, en vendes o en la promoció, a productes que no són Frit Ravich versus productes de la marca. Quan ve algú de fora, sempre li estranya, però nosaltres, amb tots aquests proveïdors que us he presentat abans, estem treballant braç a braç i hi ha molts moments de l’any on estem més in focus amb les seves marques que amb la nostra. 38
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Però el que sí que fem tot l’any és potenciar la marca Frit Ravich com a distribuïdors, a tot el món de l’impuls. Objectiu
LOGISTICA, Factor Clau
Nivell d’inversió molts alts
Automatització
FINANÇAMENT
Sempre s’han re.invertit els beneficis
EQUIP HUMÀ
Professionalització: Conviure diferents cultures
Treballar amb objectius i seguiment
Fomentar actitud emprenedora
PASSIÓ, IL.LUSIÓ, HUMILITAT I BONA GENT
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També hem diversificat des de sempre amb productes i clients. En tot el tema de productes, des de l’inici, com us he explicat, des de patates i fruits secs fins a totes les llaminadures, vull dir que no ens afecta que hi haguessin unes línies que no fossin marca Frit Ravich que creixessin més que les pròpies. Quant als clients, treballem, com heu vist també, amb hostaleria, alimentació i impuls; treballem amb tot, no ens hem focalitzat en cap. Això dificulta a vegades la gestió, perquè són moltes gorres a sobre del mateix cap, però també és una barrera d’entrada important la complexitat, doncs també ens és difícil que altres companyies puguin fer el que fem nosaltres i amb el coneixement de gairebé 50 anys. Per a nosaltres, en el seu moment, va ser molt important apostar per tota la línia de llamins comercialitzats. Aquesta decisió la vam prendre fa uns 15 anys, de dedicar‐
nos plenament a això, perquè vèiem que amb la marca Frit Ravich sola era molt difícil que la venda al client fos rendible, i una altra de les decisions importants quant a diversificació va ser tot el mercat tècnic. Nosaltres vam viure un moment d’explosió amb la vinguda de tots els emigrants. Jo tenia un amic de la competència que tenia una empresa de distribució a Madrid i ell sempre me’n parlava molt malament: “estos chinos”…, referint‐se als pakistanesos i marroquins. Nosaltres sempre ens els hem mirat amb els ulls molt oberts: són grans consumidors de fruits secs i no ens ha fet mai gaire res muntar rutes al Raval i 39
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dedicar‐nos a tot el mercat tècnic. Tenim línies desenvolupades especialment per a ells. En aquests moments, tenim una vintena de venedors, entre pakistanesos i marroquins, que atenen aquests clients. Tenim 10 clients xinesos i, en aquests moments, tinc el delegat i el promotor de Madrid aprenent xinès des de fa un any i mig, perquè el 80% dels clients de Madrid són xinesos. Per tant, no els podem obviar i no podem fer els comentaris que em feia aquest senyor de “estos chinos”. Com a anècdota, la seva empresa es va vendre i l’hi va comprar un xinès. S’ha de tenir els ulls oberts a l’entorn i al que està passant al cantó, i sobretot, no tenir prejudicis; s’ha de tenir la ment molt oberta, al que està passant al món. El món canviarà, amb tu o sense tu, i és important que tu et puguis adaptar als canvis, perquè hi ha coses que no les canviaràs. Orientació cap al client: la voluntat de servei està a l’ADN de Frit Ravich, principalment perquè estava a l’ADN del meu pare. És una cosa que ens ha ensenyat a tots, començant pel meu germà i per mi quan érem petits. Vull dir que a casa meva han trucat a les 12 de la nit i el meu pare ha anat a servir una comanda; han trucat el diumenge i hem anat tots amb cotxe per atendre la comanda, i jo me’n recordo que, quan era petita (sempre ho explico), hi ha un càmping de Blanes que cada diumenge es quedava sense patates, cada diumenge a la tarda havíem d’anar al càmping de Blanes a portar les patates. Hi hagués el pla que hi hagués, sempre es trencava perquè havíem d’anar al càmping aquest. Jo me’n recordo superenfadada: “Doncs aquest senyor, que compri més i no ens faci això”. I el meu pare deia: “D’aquest senyor tu vius, tu calles i tu te’n vas al càmping de Blanes”. O sigui, que aquest és l’ADN que ens ha impregnat. En aquests moments, ell és encara a l’empresa. Porta només un parell de productes que li fa il∙lusió portar. Està en la gestió del dia a dia. No demana ni el compte d’explotació, ni el balanç ni els plans d’inversió. Cada dia al matí ell té a sobre de la seva taula les comandes que no s’han pogut servir a la nit. I ens repassa a tots: per què no ha sortit aquesta comanda… Bé, tenim el servei 24 hores; és la marca de l’empresa, el servei que podem oferir a tot Espanya, 24 hores, i servim 19.000 comandes cada setmana. Per tant, aposta pel departament comercial: és l’artèria principal de l’empresa. Tots treballem per als venedors. Quan moltes vegades la gent d’administració comercial, especialment ara, que han de revisar tant el cobrament, que no cobren i demés, està totalment prohibit que cap persona faci cap comentari sobre el venedor: ”aquest que no vol cobrar, aquest que no vol fer…”, o sigui, si sentim això, repetim aquesta frase del meu pare: “D’aquest venedor, tu vens”. És molt fàcil criticar el venedor que està al carrer, quan tu estàs aquí assegut, amb l’aire condicionat, i el venedor està intentant vendre a Lloret, al mes d’agost, amb una calor horrorosa, tothom és a la platja, no sap on aparcar i tu l’estàs renyant perquè no ha anat a cobrar aquells 20 euros a casa d’un client. Acompanya un dia aquest venedor, a més de trenta graus de temperatura, des de les 6 del matí fins a les 3 de la tarda, amb el municipal de què t’has d’anar escapant com pots, i després 40
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véns i m’expliques a veure si ho veus una mica diferent. Aquesta capacitat de posar‐
te en el lloc de l’altre també és molt important que es fomenti dins de les empreses; sempre ens sembla que l’altre no ho fa perquè no vol. Moltes vegades no pot. L’expansió a nivell nacional també va ser una decisió que vam haver de prendre en el seu moment, si ens quedàvem a Catalunya o a nivell nacional. Vam decidir de fer‐
ho a nivell nacional per un tema d’economies d’escala i també pel procés de concentració dels nostres clients, que cada vegada estaven més concentrats a nivell nacional i ens obligava que els poguéssim donar servei a altres llocs. La logística, com us he dit, és el factor clau de l’empresa, el que ens diferencia respecte a la competència, i ens ha suposat un nivell d’immersió molt i molt alt. La logística està totalment automatitzada de fa molts anys. Des de l’any 97, el magatzem és totalment automatitzat. El finançament: sempre s’han reinvertit els beneficis. Abans estava comentant que es creaven aquests family offices on s’està invertint en temes immobiliaris: doncs a la meva família sempre s’ha reinvertit tot dintre de l’empresa. L’equip humà també considero que ha estat una cosa molt important que hem aconseguit, que és conviure diferents cultures, i no estic parlant dels marroquins i dels xinesos, sinó diferents cultures dintre de l’empresa. Dintre de Frit Ravich hi ha moltíssima gent que fa 20‐30 anys que treballa amb nosaltres, potser amb una formació a la qual no van poder accedir en el seu moment, però que són esplèndids professionals, que són molt bona gent, que han sabut lluitar per l’empresa, que s’han sabut adaptar, i això és el que hem hagut de treballar molt: poder anar professionalitzant l’empresa, poder fer entrar gent amb uns nivells d’estudis importants i que poguessin conviure amb gent que no ha tingut accés a aquesta formació. No s’ha arraconat la gent que no tenia un màster o un títol, i s’ha incorporat. També el que dèiem, que la gent que ve amb un màster sota el braç també entengui i valori la gent que fa 30 anys que ha donat tota la seva vida professional per l’empresa. Això és una tasca que ens ha suposat moltes hores (encara ens les suposa), però jo penso que és un fet important i que no es dóna a totes les empreses. Nosaltres, com a distribuïdors, vivim molts processos de localització de multinacionals, on es compra una empresa nova i en un mes desapareix l’equip que hi havia anteriorment. Prescindir del coneixement dels últims 10 anys, dels últims 20 anys, considero que és una cosa molt perillosa. Treballar amb objectius i seguiment: aquesta seria potser més la tasca dels últims anys per part meva, de professionalitzar l’empresa, de treballar sempre per projectes, objectius, amb seguiment… Tothom de Frit Ravich treballa per objectius i cobra variables, tothom. Aproximadament, els variables a Frit Ravich representen un 30 o un 40% del sou, des de l’administració, fins al comercial, fins a producció, logística… Tothom treballa amb variables, perquè és fonamental la cultura dels objectius, del seguiment i que cadascú treballi amb els seus plans. Es tracta 41
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d’aconseguir unes fites en un temps important. Fomentar l’actitud emprenedora: a Frit Ravich s’escolta tothom, o intento que s’escolti tothom, perquè a vegades ens costa a tots plegats, però és molt important que escoltem la gent, que escoltem el client, que escoltem el consumidor i que escoltem el treballador. Bé, com a resum, jo crec que el que s’ha de transmetre, com aquesta actitud emprenedora i de selecció empresarial, és la passió pel que fas, la il∙lusió, la humilitat i treballar amb bona gent i bons professionals. Penso que això també és un grau important; moltes vegades se’ns oblida, però si treballem és per alguna cosa. Hem de tenir passió per un somni i hem de treballar amb molta il∙lusió i, com a directius, també una de les nostres obligacions és transmetre il∙lusió. Tant de bo que els nostres polítics ens la transmetessin, i no el pessimisme que ens estan transmetent en aquests moments. Penso que a totes les empreses, i en aquest país, hi ha molt bona gent que fa molt bona feina, i potser no llueix prou, perquè sempre s’acaba explicant tot allò dolent. I ja està, això és una mica el que hem fet. Sr. Jaume Grego Alguna pregunta? Participant 1 Com poseu objectius a un administratiu? Sra. Judit Viader Com posem objectius a un administratiu? Per projectes. També t’he de dir que moltes vegades faig que ells mateixos triïn els objectius, que ells triïn allò en què volen ser mesurats. Us haig de dir que, quan els dius a la teva gent que triïn els objectius, com a experiència, moltes vegades són més exigents ells del que tu ho series amb ells. Ells van trobar una fórmula: dintre d’administració, treballen per grups. Per exemple, la gent que porta tot el tema del cobrament té objectius per reducció de cobraments; la gent que treballa amb facturació té objectius per un tema de productivitat i per un tema de satisfacció dels clients… Han anat trobant cadascú els seus objectius. Sobretot, ells han participat molt en el procés de triar els objectius. Participant 2 Jo voldria saber… He sentit que tens un germà i treballa dins la companyia. Hi ha més gent de la família dins la companyia? Com esteu muntats, des del punt de vista de relació familiar? Sra. Judith Viader Jo tinc un germà amb el qual ens portem 14 mesos. Ell és més petit que jo. Jo sempre dic que som del 0,999% de la població mundial que podem escollir el que 42
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volem fer. Va ser la decisió personal de tots dos. Ell va tenir molt clar, des de sempre, que no volia portar la direcció de l’empresa. Per tant, el procés va ser bastant normal, perquè no vam haver de discutir per aquest tema. Sí que vam tenir la consciència que tots dos vam poder escollir el que volíem fer. Ell està dintre del departament de compres. Porta uns quants proveïdors, és un comprador més, en la gestió i, després, participa en els consells de família com a propietari. He de dir que al meu pare el procés aquest de traspàs de la generació l’amoïnava molt, però em sembla que ho va fer molt bé. Participant 3 Voldria saber d’on surt la marca Frit Ravich. Sra. Judith Viader Això és un clàssic. No hi ha lloc on vagi que no m’ho preguntin. Doncs ni ells mateixos ho saben gairebé. Van intentar registrar diversos noms. Els tombaven tots els registres de marca. Hi ha la correspondència que els els tombaven, els els tombaven, els els tombaven… Al principi de tot, portava el tema el soci que era el practicant del poble, que era de lletres, i les cartes… Frit de “fregit”, suposem, Ravich, que és una casa de pagès de Maçanet que no té res a veure amb cap dels socis, i va ser la que van triar, la que era més difícil de pronunciar, van dir: “Aquesta segur que no ens la tomben”, i d’aquí va sortir. Participant 4 Encara que sou joves, la continuïtat de l’empresa familiar la teniu ja treballada o pensada? Sra. Judith Viader Jo no tinc fills. El meu germà sí, però la meva neboda, que és la gran, té 10 anys, o sigui que encara, pobreta, és petita, i el nen en té 4, o sigui que això encara trigarà, però bé, suposo que ens hi haurem d’afrontar. Participant 5 Teniu consell d’administració? Sra. Judith Viader No, tenim consell de direcció amb tots els caps de departament. Tenim consell de família i consell de direcció; consell d’administració, així més formal, no. Al consell de direcció som 13 persones; sempre m’agrada dir que són 7 homes i 6 dones. 43
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Participant 6 Comentaves l’actitud emprenedora. Això, com ho feu, d’una manera reglada, d’una manera constant, seguint unes pautes, o simplement la porta està oberta perquè tothom vingui i doni idees en qualsevol moment? Sra. Judith Viader És una pregunta difícil. Fomentar l’actitud emprenedora, primer, requereix molt de temps. Requereix molt de temps que puguis escoltar la gent, que la gent se senti lliure de poder enraonar. Requereix un cert desordre, en el sentit que, moltes vegades, les idees, les actituds emprenedores, no ve del circuit reglat, no ve canalitzat per on hauria de venir, i requereix una mica de flexibilitat, que et puguis saltar moltes vegades el procediment, explicant que, la propera vegada, has de fer‐
ho pel procediment que toca, però jo diria que és més difícil gestionar les conseqüències de l’emprenedoria que l’emprenedoria. Has d’escoltar molt la gent, que la gent se senti molt lliure de poder opinar sobre qualsevol cosa, que la seva opinió serà escoltada, i t’has d’assegurar que es creen els fòrums necessaris perquè això sigui així. Si a la primera vegada que algú aporta una idea, se li tomba, se li talla o no se li dóna una explicació, això es talla. Requereix temps, però sí és veritat que, quan ja hi ha aquesta cultura impregnada, llavors funciona molt bé sola. De tant en tant, s’organitza algun embolic, però bé… Participant 7 Això que comentaves entre la gent antiga i la gent nova, com ho aconseguiu? Sra. Judith Viader Com ho aconseguim? Doncs també dedicant molt de temps a la gestió de les persones i escoltant. Has de donar molt de valor i s’ha de tenir molt clar que, des de dalt, la direcció de l’empresa dóna valor a les aportacions que està fent la gent, que se’ls mesura per la seva actitud emprenedora, pel que col∙laboren amb l’empresa, per l’aportació a l’empresa i que no s’està mesurant la gent per uns estudis, per un màster o per alguna cosa. Això, per a la gent que no té aquests estudis, els has de dir que els has de valorar per la seva feina i la seva aportació, moltes vegades pel seu sentit comú, i pel coneixement que tenen tant del mercat com de l’empresa. Alhora, els has d’ajudar a formar‐se, si estem parlant d’objectius, estem discutint un balanç, estem discutint un compte d’explotació, doncs que solucionin aquesta manca de formació perquè puguin accedir a entendre‐ho i a treballar amb això i que sigui una eina més del seu dia a dia. I jo et diria que gairebé s’ha de treballar més amb la gent que ve formada de fora que potser té una actitud una mica més (perdoneu‐me l’expressió) “prepotent” (potser no és aquesta la paraula més adequada) envers la gent que no té la formació. 44
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Bé, els has de fer veure que hi ha moltes vegades que en saben més que ells, simplement per l’experiència i pel coneixement. Has de fer que els valorin, uns per allò que els poden ensenyar… De fet, els uns als altres. Això és difícil. A més a més, a Girona, el mercat de treball també és més limitat… 45
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Sr. Oriol Guixà Conseller Delegat de La Farga Group 47
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Sr. Jaume Grego Pasamos a la segunda presentación. Como veis, somos transnacionales. A Oriol Guixà, ya no sé si tengo que darle la bienvenida, porque él está aquí en su casa, incluso a veces es miembro del pleno del Comité Ejecutivo de la Cámara de Comercio. Yo creo que el currículum de Oriol es interesante. Yo no he conocido a muchos ingenieros industriales que sean también ingenieros aeronáuticos y que hayan estado en algo como la fabricación de motocicletas Montesa, dentro, además, del departamento de I+D. Es profesor de mecánica, cinemática y dinámica de máquinas. Y ya ha entrado en un mundo mucho más industrial, como es el grupo La Farga, que, además, lo cogió en un momento de dificultades, que es cuando se demuestra y cuando se aprende. Ha sido un éxito y está emprendiendo otras actividades. Yo creo que es muy interesante que le escuchemos y que nos enseñe alguna cosa. Sr. Oriol Guixà Buenos días. En primer lugar, a mí me gustaría presentarles la compañía. Nosotros somos una empresa familiar, lo que ocurre es que somos una empresa familiar un poco peculiar, porque la que constituimos en el 2001, pero venía de una empresa familiar muy antigua, que había constituido la familia Lacambra. Entonces, un grupo de empresarios adquirimos la compañía en el 85 y, del 85 al 2001, estuvimos cuatro socios, y a partir del 2001, mi suegro y yo adquirimos las participaciones de los otros dos accionistas, y por lo tanto, a partir de aquel momento, formamos una empresa familiar donde actualmente somos 20 accionistas. Tenemos un protocolo familiar. Mi suegro tiene 12 hijos y yo tengo 5. Por lo tanto, hemos querido definir un poco las alternativas que puede dar una empresa familiar con todas las vicisitudes que comporta ser tantos miembros. 49
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En el 2008 celebramos el aniversario de los 200 años de nuestra compañía, en el que estuvieron los Príncipes de España. Entiendo que 200 años de una compañía industrial es mucho y hay muy pocas compañías que realmente sean industriales que hayan cumplido 200 años, muchas tienen más antigüedad que la nuestra, pero casi todas ellas son o bien de servicios, o bien de vinos, etc. Es decir, que son algo diferente. Nuestra compañía es plenamente industrial, o sea, nuestro concepto es un concepto de hierro y de inversiones “gordotas” en el sentido de maquinaria pesada, y estamos introducidos dentro del sector de los semielaborados del cobre. Dicho fácil, hacemos un producto que se utiliza como materia prima para hacer los cables de cobre. Es decir, nuestro producto se vende a la gente que fabrica cable de cobre. También, por otro lado, hacemos otro producto que es la materia prima para todo lo que son las tuberías de cobre que se utilizan en los sistemas de refrigeración o los sistemas de calefacción. Estratégicamente, tenemos dos características que yo creo que hace falta resaltar: una, que hemos sido muy inquietos, o hemos tenido mucha inquietud, y esta inquietud la hemos transmitido a todo el equipo directivo y a toda nuestra gente, y esta actitud nos ha hecho muy innovadores y nos ha hecho innovar en un sector completamente maduro, como es el sector del cobre. Nuestros antepasados los egipcios ya utilizaban cobre y, por lo tanto, ya hace muchos años en los que el cobre ha sido utilizado por la humanidad. Por tanto, innovar en un sector así no es fácil y nosotros hemos sabido aprovechar esta capacidad para desarrollar nuestro negocio. En principio, nuestra gran característica ha sido el hecho de que hemos conseguido, a lo largo de estos años, ser líderes mundiales en el reciclaje del cobre, es decir, en el mundo del cobre, si se habla de recicladores en todo el mundo, se nos conoce a nosotros como líderes desde el punto de vista del reciclaje. Esto no es fácil, porque en el sector del cobre hay empresas muy grandes que son muy potentes, y por lo tanto, en un sector con una empresa de tal magnitud, posicionarse como líderes en algo no es fácil. 50
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Para centrarnos un poco en la compañía, nosotros este año 2011 hemos facturado 1.200 millones de euros. Esto suena muy gordo, pero realmente no es importante, porque nosotros tocamos una materia prima que es muy cara y, por tanto, nuestra facturación depende muchísimo del valor de la materia prima. Entonces, facturar 1.200 millones en nuestro sector no es fundamental. Para mí, lo más importante es el margen bruto, ¿no? Si le descontamos el cobre, nos quedan 74 millones de euros y, por tanto, somos una compañía relativamente pequeña. Ahora, los problemas que nos da el tener una facturación de 1.200 millones son claros: problemas de financiación, problemas de circulante, problemas de riesgo, etc. Por tanto, la problemática de la facturación existe, pero no quiere decir que como compañía seamos muy grandes, sino que realmente somos 336 empleados y este año hemos hecho 180.000 toneladas de productos de cobre. Hay que destacar que, tal y como os decía, lo que es el cobre, es una materia prima que cotiza en los mercados internacionales y, actualmente, está alrededor de 6.500 euros la tonelada. Ha evolucionado con grandes variaciones y con unas grandes oscilaciones que, a nosotros, nos produce grandes dificultades de compensación de precios de compraventa y de equilibrio de lo que son nuestros propios márgenes. 51
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En el 2008, cuando ya habíamos entrado en un período de dificultades, nos hicimos una reflexión importante: inaugurábamos una compañía nueva para abastecer una parte del mercado donde no estábamos, y entonces nos hicimos una reflexión: con una facturación de 1.200 millones y con un margen bruto de 74 millones, ¿qué podíamos hacer o hacia dónde podíamos ir para crecer? O, ¿hacia qué sitio podíamos hacer evolucionar nuestro negocio para crecer? Entonces, en primer lugar, nos planteamos quiénes éramos, o qué teníamos nosotros de diferencial respecto a los demás, y lo primero que analizamos fué que nosotros estábamos metidos en todo el mercado posible accesible, es decir, nuestra mercancía es una mercancía que tiene un valor añadido muy pequeño, y por lo tanto, no la podemos colocar en todas las partes del mundo, sino alrededor nuestro y, por lo tanto, la mayor parte del producto que nosotros estamos haciendo lo colocamos alrededor de los mercados que están alrededor de nosotros. Exceptuando un producto que realmente es posible transmitirlo a todo el mundo, que es el producto ferroviario, que después explicaré. Entonces, en definitiva, nosotros estábamos ya posicionados en todos los mercados posibles y accesibles. 52
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Por otro lado, nuestra gama de producto la teníamos completa, o sea, teníamos una gama de producto que tenía todas las posibilidades y todas las aleaciones del cobre necesarias, teníamos todas las medidas que nuestros clientes requerían y teníamos la diversificación de todos los productos trefilados y todos los productos de tubería de cobre necesarios. Por lo tanto, en gama de producto, tampoco podíamos crecer. 53
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En cuanto a diversificación de clientes, estábamos metidos en los nichos, en los agujeros de mercado lo suficientemente diversificado para lo que era el producto de cobre, que no nos permitía tampoco introducirnos en otro tipo de cliente. Estábamos en el mundo de toda la electrificación, tal como he explicado en lo que son los clientes de la fabricación de cables; estábamos en un producto en el que, por cierto, somos líderes en el sur de Europa, que es todo lo que son los envases metálicos, o sea, las latas de conservas se sueldan a través de un hilo de cobre y nosotros producimos este hilo de cobre y somos líderes en el sur de Europa. Estábamos metidos en el mundo ferroviario. En el mundo ferroviario nos introdujimos en el año 2004, y hoy en día podemos decir que estamos posicionados alrededor del mundo como suministrador de electrificación ferroviaria. Por último, todo lo que es la fabricación de accesorios y de tubería de cobre. Por tanto, en diversificación de clientes podríamos decir que cualquier persona que esté en el entorno nuestro o cualquier posible cliente que esté en el entorno nuestro lo tenemos. Por lo tanto, no podíamos crecer. Otra característica nuestra es que, desde el punto de vista de materias primas, compramos en todo el mundo. O sea, por un lado, lo que es la chatarra de cobre la adquirimos en todos los países industrializados, que en el fondo son los países que realmente tienen capacidad de generar chatarra de cobre, y por tanto, en este sentido, estamos internacionalizados. Toda la materia prima que nos viene de mina, la compramos alrededor del mundo. Por último, una de las cosas que nosotros hicimos evolucionar fue la colada continua proveniente de chatarras. 54
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Cuando nos dimos cuenta de que esto realmente podía ser un caso de éxito, lo que hicimos fué hacer una joint venture con una compañía italiana para vender este conocimiento de proceso alrededor del mundo, y llevamos instaladas en el mundo 30 plantas que producen alambrón de cobre proveniente de chatarras con el conocimiento que nosotros hemos transferido. 55
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Y también, desde el punto de vista de adquisición de maquinaria, compramos máquinas en todos los países que realmente fabrican. Sin duda, compramos máquinas en todo lo que es Europa, pero también hemos adquirido bastantes máquinas de China o de Estados Unidos. O sea, realmente, en este sentido, también estamos internacionalizados. Por tanto, podríamos decir que nosotros éramos una compañía lo suficientemente diversificada, estábamos posicionados internacionalmente, pero teníamos un elemento diferenciador que era el hecho de ser una compañía que tenía conocimiento de todo lo que son los procesos de reciclaje del cobre. Entonces, con esto, nos planteamos el hecho de decir a ver cómo podíamos crecer utilizando esta capacidad diversificadora. Entonces, nos planteamos, en definitiva, cuatro maneras de expansionarnos: una de ellas sería a través de adquisiciones. Lo que ocurre es que nuestra filosofía ha sido siempre ser, en cierta manera, conservadores, desde el punto de vista de endeudamiento, y por lo tanto, una adquisición siempre nos suponía una inversión lo suficientemente grande como necesidad de apalancamiento importante o soltar la propia propiedad de la compañía, y no pretendíamos ninguna de estas dos cosas, ni una ni otra, desde un punto de vista estratégico. Por otro lado, teníamos la posibilidad de entrar en participadas, que, después, como explicaré, hemos entrado en varias compañías desde un punto de vista de participación. Por otro lado, teníamos la posibilidad de entrar en la formación de joint venture, que realmente este ha sido el camino en el que nos hemos lanzado, con un doble posicionamiento: por un lado, ir a los grandes mercados, y por otro 56
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lado, con algún socio industrial local. Entonces, con estas dos premisas, hemos lanzado nuestro proyecto de expansión. Sin duda, otra posibilidad es el hecho de buscar nuevos mercados o nuevos tipos de producto. En el inicio de 2010 firmamos una joint venture con unos socios chinos y cogimos una participación, del 49%. El hecho de coger una participación del 49% era porque realmente no podíamos acceder a más, porque el producto que pretendíamos hacer en la compañía china, es un producto que solamente se puede vender en el Ministerio de Transportes chino. No está escrito, pero está dentro de la filosofía del 57
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Gobierno chino, que no adquiere productos de compañías que tengan mayoría fuera de China. Nosotros planteamos una operación de joint venture del 49% y cogimos dos socios: un socio estatal de la provincia donde nos instalamos, y a este socio estatal lo cogimos como socio industrial y conocedor del mercado, pero también con potencia de lobby. Este socio pretende expansionar su tipo de negocio hacia otros mercados. Esta gente son el mayor productor del mundo de tungsteno. El tungsteno es un material que se utiliza para las bombillas, las antiguas bombillas; el filamento era de tungsteno. Hoy en día, se utiliza para hacer todo lo que es el metal duro, que sirve para hacer herramientas. Esta gente estaban muy focalizados en el tema del tungsteno y lo que pretendían era diversificarse, y una de las diversificaciones fue esta. Por otro lado, cogimos un socio, que es un trader chino con el que tuvimos mucha relación y muy buen feeling. Hay una cosa que puedo decir: nuestra relación en el mercado chino ha sido importante y China es un mercado muy complicado. Hace falta mucha paciencia y mucha relación personal, mucho conocimiento y tener mucha paciencia y muy poco desprecio hacia ellos. Realmente, los chinos, desde un punto de vista incluso tecnológico, están haciendo unos pasos muy grandes y solamente considerar que China es un mercado muy grande y que no hay nada más es totalmente falso. China tiene un potencial de innovación y un potencial tecnológico muy elevado. Concretamente, nosotros hemos traído un acero para una aplicación concreta, y en Europa no hay nadie que sepa cómo está hecho este acero, por poner un ejemplo. Por lo tanto, China es China y no la podemos menospreciar como país. En este joint venture partimos de cero y empezamos a invertir. Hemos hecho una inversión de 8 millones de euros. La filosofía de esta inversión es la producción de todo lo que son los productos ferroviarios para electrificación de trenes. 58
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En concreto, todo lo que es la catenaria y toda la alimentación de la catenaria de los trenes. Entonces, hay una cuestión que es clara, y es que China ha apostado por la alta velocidad. Pretende conectar toda China con trenes de alta velocidad, y lo que quiere es traspasar toda la filosofía que hizo en el tema de autopistas, que a principios de los años 2000 hizo una red impresionante de autopistas para unir las grandes ciudades, ahora lo que está haciendo, o pretende hacer, es unir todas las grandes ciudades chinas con trenes de alta velocidad. Concretamente, el producto es la catenaria y todas las partes que alimentan esta catenaria. Hemos invertido en todas las maquinarias, hemos puesto en funcionamiento toda la maquinaria, tenemos una plantilla de 65 personas y estamos produciendo, hemos hecho todas las muestras, lo que pasa es que ahora tenemos un pequeño handicap: estamos pendientes de la certificación del Ministerio de Transportes, que es el que autoriza a poder entrar en los tenders para poder vender el producto. Estamos aquí esperando esta certificación, con la mala fortuna de que en abril de 2011, es decir, justo cuando nosotros estábamos a punto de entrar en el proceso de certificación, cogieron al ministro chino de transportes y lo metieron en prisión por un problema de corrupción. En el mes de junio tuvieron un accidente muy grande con dos trenes de alta velocidad, uno contra el otro, y tuvieron 60 muertos, y en septiembre tuvieron un accidente en el metro de Shangai también con treinta y pico muertos. Entonces, esto lo que ha provocado es un revuelo dentro del Ministerio de Transportes y, en el fondo, se están replanteando toda la estructura de licitación y toda la estructura de certificación, y nos ha cogido a nosotros con los papeles en la mano, presentando los papeles. Esperemos que a la vuelta tengamos la certificación para poder empezar. Lo que sí es cierto es que, durante este periodo, las licitaciones a las que hubiéramos podido acceder no se han hecho, y por lo tanto, no hemos perdido la posibilidad de venta. 59
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Por otro lado, en el 2011, nos planteamos una joint venture, en este caso en el mercado americano, que, por cierto, a mí me hace mucha ilusión, porque es un mercado muy abierto. Vender producto de cobre en el mercado americano creo que es una buena baza. Hay que decir que, probablemente, desde hace 15 años no se ha instalado una colada continua en Estados Unidos, o sea, la primera colada continua que se instalará desde hace 15 años será la nuestra. Aquí tuvimos la oportunidad de encontrar un socio americano industrial que es una compañía que cotizan en Nasdaq. Es, por decirlo de alguna forma, un poco la réplica de la familia Roviralta, es decir, lo que hacen es 7 millones de toneladas de productos de acero, partiendo de chatarra de acero. Esta gente tiene 70 almacenes en Estados Unidos para recuperar acero. Lo que ocurre es que, al recuperar el acero, también recuperan otros metales y, dentro de ellos, recuperan 200.000 toneladas de cobre, chatarra de cobre. Entonces, el planteamiento de esta joint venture es para que estas 200.000 toneladas de cobre nosotros las transformemos en producto que pueda ser vendible en el mercado americano. En el fondo es una operación realmente muy bonita. Es una inversión que para nosotros es muy grande, 40 millones de dólares, y también con la necesidad añadida de que habrá que financiar todo el circulante. Por lo tanto, es una inversión, para nosotros, potente, pero en la que tenemos muchas esperanzas y buenas perspectivas. 60
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Esta compañía lo que pretende es coger chatarra de cobre y hacer la materia prima para hacer los cables. Por lo tanto, solamente pasar de la chatarra directamente al alambrón, que es lo que se utiliza para hacer los cables. Bien, aquí os he puesto fotografías de la colada continua y de toda la maquinaria que estamos instalando. Lo que tiene gracia es que partimos de un campo de patatas, adquirimos el campo de patatas y empezamos a construir los edificios y toda la instalación. En principio, en abril de 2012, es decir, dentro de dos meses, ponemos fuego y empezamos a hacer la primera colada. Espero que nos funcione bien. ¿Qué pretendemos en el futuro? No pretendemos ir a los mercados a buscar alguna oportunidad, sino que, debido a nuestras relaciones internacionales y debido a todos los contactos, bien sea por la venta de tecnología, o bien sea por la adquisición de materias primas, o bien sea por las relaciones internacionales que tenemos, nosotros estamos pendientes o estamos al acecho de qué oportunidades nos pueden salir. En principio, ahora estamos trabajando en tres grandes bloques: uno, que tenemos bastante desarrollado, sería en Rusia, hacer alguna operación en Rusia; otro sería en el centro de Europa, y otro sería en la parte de Sudamérica. Estoy de acuerdo con Luis Buzzi en que Brasil es un país complicadísimo. En Brasil hay una cuestión que, para mí, es inadmisible desde el punto de vista de inversión, y es que cada provincia tiene sus propios impuestos y sus propias relaciones, y te los cambian de un día para otro. Por lo tanto, es un país que, para hacer una inversión industrial y posicionarse es francamente imposible, si no vas de la mano de alguien que esté metido en el país. 61
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Por último, os quería explicar también que una de las cosas que realmente nos estamos encontrando ahora y que nos procupa es que, pasar de una compañía en Masies de Voltregà, con todo metido en un “bote”, en una zona, a pasar a gestionar compañías que están a 7.000 kilómetros de distancia y con relaciones de personas completamente diferentes, porque la mentalidad americana es de una manera y la mentalidad china es de otra, nos estamos encontrando con el problema de cómo podemos montar nuestra organización desde un punto de vista de expansión internacional, y esto es ahora la cosa que nos está preocupando, es decir, montar una estructura organizativa lo suficientemente potente como para que nos permita dar el servicio a nuestros asociados, a nuestra joint venture. Hay una cosa que nos han buscado, o que nos buscan: transmitir nuestra cultura de cómo hacer funcionar un negocio del cobre. Los partners que tenemos, lo que pretenden es que, aparte de trasmitir nuestro know‐how de producto y de proceso, también transmitamos el conocimiento de cómo gestionar un negocio de cobre, que no es sencillo, debido, por ejemplo, a lo que os explicaba de que el cobre tiene unas oscilaciones muy grandes, y por lo tanto, compensar estas oscilaciones es complicado. Nosotros tenemos una metodología y una sistematización muy buena, y pretenden que nosotros podamos transmitir todas estas cosas. Aparte de estas grandes joint ventures, hemos hecho toda una serie de incursiones en participadas, básicamente, los dos primeros casos, La Farga Tub France y Vicente Torres Distribución, que son compañías en las que estamos participando, y que están centradas en la distribución de nuestros productos, bien en el mercado español o bien en el mercado francés, pero hacia clientes de poco volumen. A efectos de distribución, a los que nosotros como compañía industrial no podemos 62
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acceder, y así, a través de distribuciones, podemos llegar a unos volúmenes mucho más pequeños. Por otro lado, estamos haciendo un “pinillo” de diversificación: nos hemos metido en esta compañía Agric‐Benvic, que produce maquinaria avícola y que está muy internacionalizada y hemos entrado en cierto camino de diversificación. Por último, estamos metidos en un spin‐off de superconductividad, que es Oxolutia, que es una compañía con el IMAP, que es el centro de materiales especiales, y también, finalmente, estamos metidos en una compañía de promoción de la comarca de Osona Sr. Jaume Grego Muchas gracias, Oriol. Con todo lo que tenéis en marcha los 12 hijos más 5 hijos… Participant 8 ¿He entendido bien que la materia prima es, por un lado, la recogida del cobre y, por otro lado, el de minas, no? Pero los amigos chinos, que tú admiras tanto, esta vez han encontrado la fórmula de no poner fibra virgen y sacar todo el papel reciclado de uno. Y nos está provocando una bajada de precios terrible, terrible. Es verdad, de vez en cuando baja, sube cuatro escalones y baja uno, ya llevamos tres, y estamos en un problema terrible, porque el producto tiene que valer lo que vale. Las cajas de cartón serán prohibitivas, ¿no? Pregunto: ¿lo tenéis resuelto, esto? Porque los grandes gurús papeleros del mundo no saben cómo hacerlo. Oriol Guixà No lo tenemos resuelto y en el cobre pasa exactamente igual. Lo que ocurre es que aquí también debo decir que los chinos han sido muy listos. El cobre en el mundo occidental cotiza en dos mercados: en el mercado de Chicago y en el mercado de Londres. Entonces, ellos, cuando empezaron a meterse a desarrollar su producto o desarrollar su país, lo que hicieron es crear el mercado de Shangai, o sea, crearon su propia cotización, pero con el inri de que ellos pueden venir a Occidente a comprar con el precio europeo o el precio americano, pero tú no puedes ir a comprar con el precio de Shangai. Y entonces, ¿qué hacen? Manipulan el Shangai. En el momento en que necesitan cobre, lo que hacen es poner el Shangai más alto que el valor de Occidente, y así pueden venir aquí a comprar a precios bestiales, muy altos. En cambio, cuando les sobra cobre, lo que hacen es poner el Shangai más bajo y así los chinos no pueden adquirirlo. Por lo tanto, es una manipulación del trade clara. Sin duda, el que lo vetó, que es la organización europea de los metales no férricos, está intentando cerrar un poco las fronteras para evitar una competencia que es totalmente desleal. Estoy totalmente de acuerdo. 63
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Sr. Jaume Grego ¿Otra pregunta? Yo tengo una pregunta. Justamente, yo estoy en una industria en la que, al menos en el pasado, los márgenes eran muy amplios, pero, desde este lado, una de las barreras que ves para no ya la internacionalización, sino las globalizaciones, es dónde están los límites de tu cadena de suministro. Es decir, a los vendedores los puedes mandar muy lejos; otra cosa es que te llegue el producto allá en unos costes que sean competitivos. Me sorprende cuando vosotros, de lo que estáis hablando es de márgenes claramente ajustadísimos, de globalización de fuente, de materia prima, de globalización de producto… Es decir, es un lío, ¿no? Un desafío importantísimo, me parece. Oriol Guixà Sí. Yo creo que cada compañía tiene sus dificultades. Lo que sí es cierto es que la nuestra es muy complicada. Y es muy complicada por el hecho de la variación del precio del cobre. Hay que contar que en un día puede variar 500 € la tonelada y nuestro valor añadido son 100. Por lo tanto, si no tuviéramos un proceso de cobertura muy bien montado, podríamos estrellarnos muy rápidamente. Ahora, por un lado está todo el tema de cobertura; por otro lado, está todo el tema de riesgos comerciales, que realmente son muy complicados. Por otro lado tenemos que nuestros competidores no actúan con la misma cadena de valor con la que actuamos nosotros. Por lo tanto, nos podemos encontrar que gente que empieza en la mina y termina en nuestro semielaborado, su cadena de valor es mucho más grande y, por lo tanto, puede jugar con los precios finales, en función de sus intereses de venta. Así te pueden hacer competencia desleal. Hay toda una serie de factores muy complicados, pero es el sector en el que estamos y queremos sobrevivir. Sr. Jaume Grego Y si vuestra competencia distintiva es ser capaces de hacer esto, da la sensación de que tenéis… Oriol Guixà Recorrido. Participant 9 Una pregunta vinculada a aquesta emprenedoria. Els dos exemples de Xangai o d’Estats Units entenc que van dintre del límit de l’ofici que teniu. I ara, al final de tot, has fet tres pinzellades i ens has parlat d’aquests altres, que, aquí, sí que entenc que és clarament una cosa de diversificació total. Com us esteu cohesionant en aquestes iniciatives o aquestes participacions? Simplement un tema accionarial i anem veient què és el que fan, o també incorporeu un personal o equip directiu a la gestió? 64
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Oriol Guixà Bé, en el cas d’Oxolutia, és un spin‐off de superconductivitat. Aquí, el que estem és involucrant la nostra gent de R+D. O sigui, la nostra gent de R+D col∙labora en el projecte per desenvolupar això, una làmina de coure que permeti dipositar superconductors a sobre. Això és anar involucrant la gent de R+D. Cal veure si realment tenim èxit. Concretament aquí, hem demanat un projecte a CDTI, que ens l’han concedit, i ens han concedit un milió d’euros. El que està clar és que a Oxolutia, per si sola, no li haurien donat, o sigui, l’han donat perquè nosaltres estem dins del projecte; per tant, som actius. En el cas d’Agric‐Benvic, estem dins del consell, i el que estem fent és donar directrius d’estratègia i de gestió, o sigui, a cada lloc pretenem donar el que nosaltres podem donar. No ens arremanguem i entrem a fer, però una mica entenc que una companyia com Agric‐Benvic, que té un volum relativament petit i tal, donar el suport estratègic o de consell és suficient perquè els puguis ajudar i tirar endavant. Participant 10 Una pregunta: amb tanta família que sou, l’estructura d’empresa, com ho teniu? Oriol Guixà Bé, això és un handicap. En definitiva, el que nosaltres hem muntat, jo crec que bastant bé, és tota la línia empresarial, d’una banda, i tota la línia empresa familiar de l’altra. Llavors, d’una banda, tenim la junta general d’accionistes, tenim un consell d’administració que té 3 consellers externs, té 5 consellers familiars i 3 externs i, després, tenim el Comitè de Direcció i tots els òrgans de gestió del dia a dia. I d’altra banda tenim el que és l’assemblea familiar, on hi ha tots els membres de la família accionistes. Després tenim un consell de família, que gestiona la relació entre la família i l’empresa, i finalment, tenim un petit consell júnior per promocionar tots els… En aquesta família tenim molts nebots o néts i, per tant, comença a ser ja important. Dintre del protocol hi ha tota una sèrie de coses que estan molt definides, com és el fet que no es pot entrar a treballar si no es compleixen tota una sèrie de requisits, que una persona de la família no pot treballar en un lloc de baix nivell, sinó que si hi ha de ser, ha de ser que la companyia el vagi a buscar, no ha de ser prioritat de la companyia el fet que vagi a buscar una persona de la família per incorporar‐se, etc. En aquest sentit, també jo crec que és molt important que totes aquestes coses han de ser dinàmiques i s’han d’anar acoblant en funció de les necessitats de la família, que no són iguals per a tots. 65
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PANELL DE DISCUSIÓ Moderador: Sr. Joan Roure. Professor IESE Panelistes: Sra. Judith Viader. Directora General de Frit Ravich Sr. Oriol Guixà. Conseller Delegat de La Farga Group Sr. Luis Buzzi. Soci d’Ernst & Young 67
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Sr. Jaume Grego Ara és el moment de presentar‐vos a Joan Roure, encara que jo crec que m’hauria de presentar ell a mi. És professor de l’IESE des de fa anys. És una persona que, en temes d’empresa familiar, d’emprenedoria, de negociacions, d’iniciatives emprenedores, se les sap totes, i jo crec que ens pot ajudar molt. Des del punt de vista de l’associació, estem dient molt que no cal muntar coses per allà fora, comencem per tot el que tenim dintre i emprenem a dintre. En Joan Roure ens recordarà una mica que això està molt bé, però que el que hi ha fora no ha desaparegut, i que, per tant, potser de reüll, no deixem perdre aquestes oportunitats. Sr. Joan Roure Ante todo, como siempre, es un placer estar con la Asociación de la Empresa Familiar y, en este caso, con los partners de Ernst & Young, con los cuales tenemos el proyecto Emprendedor del Año y varios proyectos más, con los que estamos encantados desde hace, me parece, 14 años, y con la Cámara, que colaboramos en muchos aspectos. Luego, es un placer compartir con la mesa los casos extraordinarios que hemos visto. Alguno de ellos, hasta emocionalmente con Oriol Guixà, a quien conocí cuando volví de Estados Unidos empezando en esta aventura y es apasionante lo que habéis hecho. Ligándolo con la introducción, que también Jaime Grego o los dos ya habían comentado, lo hablábamos antes: no es que estemos en una época de cambio, yo creo que, fundamentalmente, estamos en un cambio de época. O sea, han cambiado los modelos de negocio, ha cambiado la forma de operar, ha cambiado casi todo, es decir que esto va ligado a otra dimensión que es el emprender. Es evidente que el emprender siempre ha sido importante. Bueno, quien lo puede decir son las personas que están aquí, o sea, la razón por las que están aquí es porque han emprendido. Yo creo que nos hemos ido confundiendo. La gente dice de la empresa familiar que si patrimonios, que si empresas… El activo principal que tiene la empresa familiar es el espíritu emprendedor, y es que, si hay un activo que le ayudará en el futuro es este y esta, de hecho, es la razón por la que en los últimos cuatro o cinco años he tenido la oportunidad de profundizar más en esta faceta, porque en la dimensión emprendedora tuve la suerte de meterme hace ya 25 años, cuando hice la tesis en Stanford, y claro, en Stanford, si hay que aprender algo es esto. Pero esta dimensión de la empresa familiar, la dimensión emprendedora, fue a resultas de una reunión que tuvimos con algunas personas clave del Instituto de Empresa Familiar, hicimos todo un documento de resumen del buen gobierno de la empresa familiar, fantástico… Esto lo sabemos todo. Lo único que no sabemos a 69
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veces es cómo aplicarlo, pero bueno, esto es otro problema. Pero de saberlo, lo sabemos todo. En cambio, lo que no sabemos es cómo seguir fomentando el espíritu emprendedor, porque lo que nos está llevando a todo esto es que a los miembros de la familia, y quizá son los que tienen este espíritu, los estamos sacando a todos de la gestión. Por lo tanto, este es un tema en el cual profundizamos y que nos ha aplicado el otro punto que ha comentado, me parece, el señor Xavier Ricart al inicio: emprender es un proceso (ahora todo el mundo habla de emprender) que se puede aprender y se puede mejorar. Lo he podido comprobar durante los 25 años que he trabajado con emprendedores, que han empezado de una manera y la segunda vez es mucho mejor que la primera y la tercera es mejor que la segunda, etc., y lo ves con gente joven. Lo ves con gente joven a quien ayudas, a quien facilitas este proceso, y este es un proceso que se puede aprender. Evidentemente, es como jugar a tenis: hay gente que está mejor dotada que otros, pero bueno, jugar la bola la juegan casi todos. Esto es otra dimensión y esta dimensión se puede hacer desde el independiente (a veces cuesta mucho) o desde la empresa establecida que, como alguno comentaba hoy, a veces es un poquito más fácil. En esta reflexión de la dinámica emprendedora dentro de la familia empresaria, es lo que hemos estado estudiando los últimos tres años en un proyecto internacional que ha implicado a más de 100 familias de todo el mundo, en el cual la Asociación ha sido tremendamente generosa, porque nos ha aportado algunos casos. Está la familia Carbonell, que participó en su momento. Y nos ha ayudado a estructurar un poquito esta dinámica, porque, si no, esto queda un poco que no se sabe si es crecimiento o si es innovación, si es no sé qué… Esto se puede estructurar un poquito dentro de lo que cabe. En esta línea, yo quisiera resaltar que lo que hemos visto es que hay formas distintas de emprender (hay muchas formas), pero al menos, claramente, hay dos formas bastante diferenciales: una es si tienes negocio principal o no tienes, y los dos casos que hemos visto hoy son de negocio principal, y la otra es si tienes solo lo que algunos ahora llamamos o se les llama family office o unidad de nuevos negocios, o unidad de diversificación, como lo queráis llamar. Entonces, aquí se dan, sobre esta clasificación, cuatro situaciones muy distintas, y desde todas puedes emprender. Además, puedes pasar de una a otra emprendiendo. Y este es el primer punto que hay que tener en cuenta. Desde luego que hoy nos hemos focalizado teniendo negocio principal, pues vamos a ver, y algunos tenéis otras unidades, como el caso de Oriol Guixà, lo ha comentado, que empezabais a tener esta unidad de diversificación, y otros parece que no lo tenéis. 70
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Pero el primer punto que hay que tener en cuenta aquí, es de que este planteamiento se puede hacer, evidentemente, desde el negocio principal, y veremos que, desde este negocio principal, hay enfoques diversos, pero también desde la persona que ha desinvertido y que ha generado unos fondos y, por tanto, puede invertir y promover iniciativa emprendedora desde esta faceta. Entonces, aquí, destacar, por ejemplo, el 1 sería la empresa que tiene el negocio principal pero tiene unidad, esto es lo que hemos visto. Yo creo que aparecía al menos en los dos de los casos que hemos visto hoy. La otra dimensión, la 2, ¿quién es? La familia que, además de tener esta faceta empresarial, tiene la faceta de inversora, y desde ahí promueven, con estructuras distintas. Este es un caso que me parece que va más en la línea de lo que ha comentado Oriol Guixà. Por ejemplo, la familia Grego me parece que está más en esta faceta, que tenéis un poco de family office, con una estrategia en la family office o esta unidad, cada uno distinta, etc. Tienes también la situación 3, que es la situación típica de alguien que ha desinvertido. Imaginaos, no sé, las familias Costafreda, por ejemplo. La familia Costafreda son tres hermanos que claramente desinvirtieron, y hubo una época en que se quedaron sin invertir alguna de las familias, con muy buen criterio, hasta que dijeron que querían ser una familia inversora. Tenían liquidez. Algún otro, no, empieza a invertir y esto a veces complica la vida, pero, claro, yo tengo liquidez, me quedo parado y quiero ser una familia inversora. Entonces, ya estableces una estrategia y estableces una cierta estructura, etc. Y la cuarta sería esta: la familia que no tiene negocio principal pero tiene toda una estructura que puede ser, pues no sé, una de las ramas de la familia Costafreda, después de reflexionar, etc., pues que es la Escofet, la que es de Andreu Costafreda, ha establecido una estrategia muy clara: tiene una parte de inversión, pues, además, como es público, en Applus, tiene inversiones en private equity a nivel internacional, tiene también toda una serie de inversiones a nivel internacional en fondos, etc. Además, algunas inversiones, por ejemplo, muy interesante, han pasado a que los distintos hijos les promueven dentro de su nivel, de su profesión, etc., desarrollar sus propios negocios. Pues bueno, esto es un enfoque tremendamente interesante. Además, hemos visto que esta unidad de nuevas inversiones tiene muchísimo interés para los que quieren promover la iniciativa emprendedora en las nuevas generaciones, porque para una empresa que igual tiene 60 millones, 50, 40, es más fácil encontrar gente de las nuevas generaciones que los puedas incorporar, pero cuando la compañía empieza a tener 500, 600, 1.000 millones, empieza a ser complicado encontrar sitios para alguna de estas personas. Entonces, ¿qué tiene sentido? Profesionalizar al máximo, etc., pero, lógicamente, si tenéis la suerte de que en la familia hay alguien tremendamente capacitado para liderar una compañía así, fantástico, pero, si no, no quito que la responsabilidad de 71
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la familia sea ayudar totalmente al desarrollo de estas nuevas generaciones ayudándoles, apoyándoles, como hoy apoyas a muchos emprendedores que no son familiares, a través de coaching y de distintos procesos. Por lo tanto, este primer punto es esencial. Pensemos, por ejemplo, en una compañía como Panrico. Es evidente que hay momentos en que hay empresas que, por la razón que sea, tiene muchísimo sentido venderla porque en aquel sector, en aquel segmento, es buen momento, siempre y cuando esto sea coherente con el proyecto de familia que tú tengas. Lo cual no quita que tú puedas reinvertir y puedas entrar en otros negocios, y si ya tienes una family office, esto te facilita muchísimo este proceso. Por tanto, primer punto importantísimo, no necesariamente pasa sólo por invertir el negocio principal. Más adelante dedicaremos un día a todo este tema de invertir desde esta nueva unidad en otros negocios e inversiones. La otra reflexión es que, desde el negocio principal, se puede promover la iniciativa emprendedora de formas muy distintas. Se han comentado algunas, pero, evidentemente, hoy, en un mundo como el que vivimos, que nunca habíamos tenido la afluencia de oportunidades que estamos teniendo, además, a nivel global, nunca, por los procesos de cambio que estamos viviendo, no se puede sólo emprender desde dentro. Hoy hay situaciones que sólo las puedes aprovechar, lo habéis comentado, pues a través de la joint venture, porque, si no, es prácticamente imposible aprovechar aquella oportunidad. O hay otras situaciones que comportan cierta inversión financiera y que tú estés allí como inversor financiero. Por tanto, para aprovechar todas estas oportunidades se ha de tener una mentalidad abierta en cómo enfocamos esta dimensión emprendedora. Desde inversiones financieras, que requieren un nivel… que generalmente son áreas en las que tienes menos compromiso, a alianzas, adquisiciones o crear unidades independientes para atacar un determinado tema, o hasta lo que sería más iniciativas internas, pues cada uno tiene su problemática, y hay empresas que tú ves que prácticamente las desarrollan todas. Me parece que el último caso o el penúltimo de Oriol Guixà pues casi desarrolla varias de estas. O sea, todos los enfoques distintos. Hay otras que están más internas. Hay un caso que hemos trabajado muy de la mano, que es el caso Barceló, por ejemplo, que lo tiene todo… Se disparó en el momento que hubo el cambio generacional. Cuando estaban el padre y el tío, pues no lo enfocaban así. Cuando entró Simón Pedro por su formación, yo diría su formación legal y de negocio, empezó a enfocarlo de forma muy distinta. Por ejemplo, él cogió toda la parte que 72
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eran oficinas y la integró con First Choice y él se convirtió en el primer accionista de First Choice, cotizando en bolsa en Inglaterra. Por tanto, estaba allá sólo como inversor financiero. Por ejemplo, sabéis que ellos, generalmente, eran lo que sería hoteles residenciales o lo que sería hoteles más vacacionales. Con el tema urbano ¿qué hicieron? Crearon una unidad independiente, una alianza, en este caso con Jaime Serra, igual algunos lo conocéis, fue el primer hotel, el Barceló Sants fue el primero que tuvieron urbano, hasta que aprendieron y empezaron a avanzar en toda su propia red interna. Han adquirido varias cadenas a nivel internacional, y a nivel interno, han desarrollado cantidad de iniciativas nuevas, sobre todo han entrado en nuevos mercados, también. Por tanto, el siguiente punto aquí esencial es que, a la hora de emprender, hay enfoques muy diversos, lo que hace, sin embargo, que cada una de estas formas de emprender tiene retos y competencias distintas, lo cual hace más complejo, y esto en todo caso es lo que podemos profundizar ahora. Por tanto, en lo que me gustaría aquí quedarme y ahora, en todo caso, profundizar, sería el número 1: no hay una única forma de emprender. Para la empresa familiar, si hay algo esencial es seguir emprendiendo, y que las formas se pueden hacer con negocio fundamental o principal o sin negocio principal, o con los dos, que, entonces, ya sería lo máximo de familia empresaria. Y quizá para entrar ya en el diálogo, diría esto, es decir, de los que habéis presentado estos interesantísimos casos, ¿cuántos de vosotros tenéis la parte de otros negocios u os habéis planteado el montar ideas de nuevos negocios? Si queréis, yo ya me siento con vosotros.¿Alguno de los dos casos os habéis planteado la creación de estos…? Sr. Oriol Guixà Nosotros montamos en el 2008 una sociedad dentro del grupo para dedicarse a esto. Vàrem muntar el 2008 una societat exclusiva per a tot el tema d’expansió, expansió des del punt de vista de línia de negoci nostra per trobar un àmbit més internacional a través d’aquesta joint venture que us he explicat, o bé, també, per expansió, buscar nous negocis o noves oportunitats. El que passa és que el plantejament financer està fora de les nostres possibilitats, és a dir, nosaltres anem més de cara a poder aportar els valors que puguem tenir o els coneixements que puguem tenir. Sr. Joan Roure No sé, amb vosaltres… 73
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Sra. Judith Viader Nosaltres tenim molt recorregut encara a Frit Ravich i moltes inversions a fer dintre de l’empresa. Participant 11 El tema en qüestió és també una mica la reflexió aquí de com ho comences des de petit i com li dones la mateixa professionalitat que li esteu donant al negoci principal, perquè un dels problemes que tenen és que, en general, aquesta gent, anar temptant en aquestes altres activitats d’una forma totalment reactiva, i un dels grans problemes que et trobes ara, quan fas aquesta anàlisi, i aquí a Espanya sobretot, és que hi ha una sobredimensió d’inversió immobiliària i és més fàcil de gestionar, i és una sobredimensió d’inversió local, la qual cosa ja es veu que són dos problemes greus. Per tant, sí és una excel∙lent via, evidentment, l’opció del tipus de negoci principal que tinguis per internacionalitzar‐te i per donar‐li un sentit molt més de diversificació, que tens molt decidit, a més, per a les noves generacions. Participant 12 A mi m’agradaria fer un toc d’atenció. Jo dic, dintre de la desgràcia, el que ha passat en el món immobiliari, n’estic content. Perquè, en el fons, tu dius, “en definitiva, el que realment crea valor és el plantejament de negoci industrial o el plantejament de negoci empresarial”. Llavors, totes les escoles de negoci han anat promovent el plantejament de family office i tal, però resulta que totes les family offices s’han dedicat a invertir en una cosa que només és pura especulació o ha estat pura especulació, i per tant, que la gent s’hagi enganxat els dits, jo crec que és bo, com a país es bo, perquè ara en el fons ens dedicarem a crear país i a generar país a base d’economia real. Això d’una banda. I de l’altra, també l’altre plantejament, que moltes vegades s’està donant, és tot el plantejament del que jo dic l’economia financera especulativa, és a dir, el fet de crear una family office per invertir en fons de no sé què, això no crea res, és a dir, això l’única cosa que crea és una especulació, i per tant, el que segueix enganxant la gent a la borsa, m’encanta a mi, jo dic, fantàstic… Ara la gent començarà a rumiar a veure on carai hem de crear valor i hem de crear riquesa per al país. Sr. Joan Roure Això és mereix un aplaudiment. Sr. Luis Buzzi Jo us vull destacar que no hi ha cap estudi al món que et doni idees sobre com crear una family office. És a dir, l’estudi que estem portant nosaltres és pioner en aquest tema i sí que hi ha algunes family offices superestructurades, però hi ha poquíssim sobre aquest tema. Per tant, és un tema que pot ser interessant. 74
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L’altre punt és que n’hi ha moltes, de family offices… Gent que tingui family offices ben organitzades, jo gairebé les comptaria no sé si amb una mà o màxim dues, perquè si el negoci de l’empresa familiar és complicat, el negoci de la family office és molt més complicat. Perquè és molt més complicat d’alinear, és molt més complicat de gestionar, i, afortunadament, Oriol Guixà, que tinguis membres de la propera generació que siguin tan valuosos com tu, perquè, si no, no és un problema, però és una solució que a vegades funciona, sempre que sigui racional. També es pot crear valor, es pot crear indústria… Hi ha alguna joint venture …? En aquestes dimensions de joint venture… A la Xina, no saps el que t’aporta un soci, però segur que t’aporta un problema. Vull dir, que a la Xina, hem tingut una experiència amb un xinès… Després hi ha alguns que t’aporten molt, però bé, el problema sempre el tens. No sé si vols explicar una mica quines coses són diferents, potser alguna d’aquestes joint ventures, etc. Sr. Oriol Guixà Jo crec que és fonamental el soci, a tots els països. La nostra experiència és que, realment, nosaltres no ens hem vist capaços d’anar a un país, com pot ser Estats Units, o la Xina o altres que estem mirant, d’anar‐hi nosaltres sols, és a dir, per un problema que no tenim el coneixement suficient del país i per un altre problema, que és el que he explicat: el tipus de negoci nostre requereix molt capital de treball i, per tant, nosaltres no el podem aportar, i per tant, s’ha de treure del mateix país. I això, si no ho fas en local, difícilment podrem accedir‐hi. Nosaltres sempre hem plantejat anar amb algun soci i jo dic que és fonamental la relació amb el soci i el bon contacte. Llavors, és clar, això acaba amb una conclusió: si encertes el soci, suposo que les coses van bé; si no encertes el soci, pot ser horrorós. Jo crec que hi ha una cosa, a la qual jo li dono molta importància, que és el respecte en els plantejaments del soci, és a dir, jo crec que moltes vegades hi ha acords entre companyies de diferents països que no funcionen perquè no hi ha una relació de respecte als plantejaments de cada part. Nosaltres, per exemple, us he explicat que tenim una joint venture que la vam signar l’any 88 per venda de tecnologia a una companyia italiana. La companyia italiana fabrica la maquinària i nosaltres hi posem el coneixement de com fer‐la funcionar. És una joint venture que funciona des de l’any 88, estem al 2012 i per a ells els hauria estat molt fàcil fer‐nos la “pirula”, perquè, en el fons, nosaltres, el que venem és el coneixement del petit detall, i en canvi, continuem vivint i continuem estant junts. 75
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Sr. Luis Buzzi I, en aquest sentit, quins factors pre‐joint venture i durant aquest procés us han ajudat o que clarament penses que s’ha d’anar amb molt de compte o us han creat algun problema? Sr. Oriol Guixà Bé, jo, apartant‐me una mica de les conclusions que ell deia en la seva intervenció, una cosa molt fonamental en això de buscar un soci és el feeling. Jo crec que això, al final, és així, és a dir, si tu tens una bona relació i et coneixes, doncs això et dóna… I amb un amb qui no la tinguis, no facis res. És a dir, si no hi ha bon tracte… Sr. Luis Buzzi Això porta una mica de temps, a vegades… Sr. Oriol Guixà Sí, clar, però si realment no t’encaixa bé, deixa‐ho estar, perquè segur que no anirà bé. Els casos en què tens bona sintonia, tot i així, de vegades que no van bé… En aquest cas la racionalitat és molt difícil de posar, perquè posar això amb racionalitat no és bo. Sr. Joan Roure Sí que hi ha una cosa de les joint ventures que són molt importants, almenys en la meva experiència. És important, lògicament, la relació humana, però que quedi clar el win‐win. Tot el que no sigui una relació de win‐win, és una relació condemnada a fracassar. Si nosaltres volem guanyar una miqueta més que l’altre, fracassarem; si l’altre vol guanyar una miqueta més que nosaltres, fracassarem. Les joint ventures són elements que es construeixen i que es basen, d’alguna manera, en aquesta relació win‐win on tots hi aportem. Jo crec que l’Oriol deia una cosa molt interessant: encara que jo creixi més que l’altre, he de seguir mantenint la mateixa camaraderia i el mateix posicionament de win‐win que havíem mantingut des de l’inici, perquè, si no, es comença a distorsionar la relació… Si aquests senyors italians haguessin dit: “Miri, escolti, nosaltres ja prescindim de La Farga, no els necessitem…”, s’hauria trencat la joint venture però, potser no els hi hauria anat tan bé. Sr. Luis Buzzi Després, jo diria que, almenys en l’experiència que he tingut, és fer parades per veure com ens està anant. El tercer punt és un concepte que a vegades costa una mica: dir “hem de repartir”. El win‐win no és tant de repartir; és un tema que has de mirar el teu plat, i si el teu plat et va bé, has d’estar encantat. El win‐win passa per entendre que tu menges bé. Clar, si estàs mirant contínuament si l’altre menja o no 76
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menja, o menja una mica millor que tu, això no va, i per tant, això és una dimensió essencial de col∙laborar o de competir. Amb el que estàs competint, sí que has de mirar contínuament si menja millor que tu… Però amb el que estàs col∙laborant, doncs escolta: “Jo menjo bé, em van bé les coses…”, fantàstic. És que he d’ajudar l’altre perquè li vagi bé. I si menja una mica millor, gairebé segur que sempre em facilitarà que això funcioni. Per tant, aquesta concepció encara a algú li costa. Això ho veig perquè cada any tinc l’oportunitat de treballar amb 100 alts directius, i ens costa molt en aquesta raça… Sr. Jaume Grego Jo és que… Ni en l’extrem d’això que tu dius el problema és tots aquests plantejaments que fan moltes vegades quan estàs fent un deal, de dir: “I com ens repartim els beneficis, no sé què, els avantatges del deal, quina part…?”. Quan comences per aquí i portes dos o tres advocats, ja pots plegar i t’estalviaràs problemes. És a dir, és veritat, jo crec en l’observació aquesta de primer assegura’t que la part del teu win va bé. Sr. Luis Buzzi Un dels punts que he vist de per què les companyies no creixen i no tenen aquesta dinàmica és moltes vegades per falta d’ambició que ve gairebé sempre a nivell de propietat i a nivell de consell. Allò típic que un directiu diu: “El pressupost de l’any que ve, 3,5‐5…”. Escolta, què passaria si volem que sigui el 15%? Sorprèn. Com heu posat a l’essència, al consell, a l’estratègia, aquest element de creixement, com ho teniu establert, si és formal, no és formal, el teniu…? Sra. Judith Viader Jo també estic totalment d’acord amb tot: està dintre de la línia de l’empresa ser molt crítics i molt ambiciosos, i amb moltes ganes d’afinar. Dintre de l’empresa hi ha una frase quan fem els pressupostos, que els fem allà al mes d’octubre, al setembre ja han començat: “La vela, no l’omplis gaire”. Però vull dir que sempre els projectes de creixement són compartits i és el mateix equip el que té més. Sr. Luis Buzzi Jo us diria que les decisions de creixement han d’estar raonades, i si estan suportades, comencem a jugar. Això és el mateix que quan es valora una companyia: “Ostras, es que la han valorado en 4,5 veces”. “¿Y por qué no 15?”. “¿Y por qué no 1?”. “Ah, no, porque 4,5 me parece una cifra bonita”. Hem de ser molt conscients que el que fem estigui sustentat i tingui sentit. Potser he entrat en aquesta dimensió de com promoure de forma més sistemàtica la dimensió emprenedora. Sorprèn que molta gent diu: “No podem ser més emprenedors”, i ara, a més, hi ha empreses grans, tothom vol ser emprenedor. I sorprèn el poc temps que la gent dedica a buscar oportunitats, perquè, al final, 77
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emprendre ve d’identificar el producte. I oportunitats, ja ho hem vist abans, nous canals, nous productes, nous segments de mercat… Com la feu, aquesta cerca d’oportunitats? Com ens posem a treballar i com dediquem un cert temps de tant en tant a veure quines són les millors, quines prioritzem, com podem…? Sra. Judith Viader És un tema de temps, i no de cada quan dediquem, sinó que és d’una forma organitzada, és a dir, ho farem el dia 3 a les 4 de la tarda fins a les 7 de la tarda i amb aquest equip i d’aquesta manera. Si no ho fas d’una forma molt sistemàtica i molt organitzada, ningú no troba una estona per posar‐se a pensar. Ningú, en el seu dia a dia, tothom té molta feina i ningú motu proprio agafa i un divendres a la tarda: “Mira, ara me’n vaig aquí i pensaré”. Ho has de sistematitzar dintre de l’empresa, que formi part de la cultura, creuar molt els equips, també, perquè funcionin. Nosaltres, aquest mes, hem fet tres llançaments de producte i dos són de producció, dos són de part de producció amb un equip conjunt amb màrqueting. Ho has de fer d’una forma molt sistemàtica, si no, no funciona. Sr. Oriol Guixà Jo crec que el tema de créixer o el tema d’innovar és una mica que surt espontàniament, i, per tant, és difícil que ens assentem a dir: “Ara parlarem d’innovar”. És complicat. Jo crec que el que sí que s’ha de sistematitzar és, una vegada ha sortit la idea, els equips han de sistematitzar com l’elaborem i com la portem a terme, o com mirem si aquella idea té consistència o no en té. Ara, el fet de dir la idea que ha de sorgir, jo crec que ha de sorgir d’una manera espontània dintre de tots els equips, i és clar, això, jo crec que és molt difícil de sistematitzar. Llavors, jo crec que una de les coses que, per exemple, nosaltres, a dintre de casa nostra donem molta importància, són totes les relacions que podem tenir a l’entorn de fora, internacional, perquè moltes de les idees poden sorgir d’un proveïdor, tu la pots recollir i llavors donar‐li força. Concretament, la nostra joint venture americana va sorgir d’un americà. No va sorgir de nosaltres. Sra. Judith Viader Has de saber que no sé quin dia de març tornarem a reflexionar sobre això, sobre allò, perquè de Messis n’hi ha pocs. Hem de dir: home, es pot barrejar tot el mercat, però sabem les oportunitats que hi ha, per què estem fent això, per què no estem fent allò, i contínuament, estar revisant tot el que fem i el que veiem. I també, recollir molta informació de la gent que està a peu del carrer, perquè, a vegades, un té una idea fantàstica i resulta que no és tant... Sr. Luis Buzzi Hi ha un element essencial que és el donar l’oportunitat, i que l’oportunitat realment allò sigui un negoci, cal reflexionar‐hi. Llavors, aquesta priorització és un 78
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procés que has de fer molt amb l’equip de direcció i que dedica un cert temps i tampoc dediques recursos frustrants. Jo us demanaria que cadascú fes dues reflexions: una, si hi ha algun sistema, alguna política de recursos humans, algun sistema d’incentius que teniu que penseu que és pràctic, que us ha estat molt útil en aquesta dinàmica, i dos, com us veieu vosaltres en 20… 20 no tant, però, almenys, en tres o quatre anys, quina visió teniu de vosaltres i de la companyia. Però primer, si hi ha algun sistema, alguna política de recursos humans, hi ha gent que té sistemes paral∙lels de finançament, el tema d’incentius, d’accions, alguna cosa que penseu que, d’alguna forma, clarament ha estat un accelerador o un facilitador d’aquest procés de néixer i d’accelerar tot el procés. Un sistema, alguna cosa que us funcionés a vosaltres, i dos, una visió de futur vostra personal. Sra. Judith Viader Jo crec que en el nostre cas ha estat superimportant enfocar‐nos a tota la part comercial, escoltar molt el que el nostre client vol, transmetre això ràpidament a l’equip de dintre, gestionar les persones i tot el tema de les variables; això ens ajuda molt. Engloba tota una cultura de treballar per objectius, per variables, i una mica els objectius i el treball en aquesta línia. A nivell més general, jo diria que en els últims 20 anys hi ha una visió una mica com a societat del que és ser emprenedor i ser empresari. Ahir discutia que, quan vaig acabar la carrera, l’any 91, el que era la màxima aspiració de tots els meus companys era treballar en una multinacional, amb uns càrrecs així a vegades impronunciables, que ben bé no sabíem què volien dir, però quedava molt bé… Era una aspiració de tothom treballar…, els de finances, en grans companyies, i els de màrqueting, també. Ens trobàvem i dèiem: “I tu on estàs?”. “Doncs a l’empresa de la meva família”. “Ah…” Sr. Luis Buzzi Ha canviat, això. Sra. Judit Viader Sí, sí. Però jo, de totes maneres, sempre reivindico una mica la figura de l’empresari. Jo crec que ara ens hem passat justament a l’altre cantó. En aquell moment, tot el que era iniciativa d’empresa privada, d’emprenedoria, no existia, era una altra manera de funcionar, i ara, gairebé tots hem de ser emprenedors tots, no? I dius: emprenedors tots? I els empresaris? On ha quedat la figura de l’empresari? Si ara agafes el diari, tot és emprenedoria i emprenedors, i els empresaris han desaparegut? Què ha passat, quina diferència hi ha entre ser emprenedor o ser empresari? 79
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Sr. Luis Buzzi Hem canviat el nom. En comptes de dir‐li “empresari”, li diem “emprenedor” perquè queda més bé. Sra. Judith Viader Però només és una moda? Perquè, és clar, això, el que està denotant és que la figura de l’empresari té mala premsa i queda millor dir “emprenedor”. Penso que és també una mica responsabilitat de tots… Sr. Luis Buzzi Normalment, passes per una fase de més emprenedor i després empresari. Com a societat… Sra. Judith Viader Però com a societat… Sr. Joan Roure Jo crec que no té res a veure, no és el mateix. Un empresari genera llocs de treball, un empresari té una estructura. Un emprenedor no. Jo que estic en un saló d’aquests que munta l’Ajuntament, amb les taules per al creixement de Barcelona i que ara sortiran les conclusions, me’n recordo un dia que en una de les taules hi havia dos xavalets que s’han fet milionaris perquè han venut no sé quina història de tecnologia punta. Eren xavalets que s’havien fet milionaris, que els havien donat 30 milions i els posaven com a exemple… “Escolti, estem a l’Ajuntament de Barcelona amb les taules per al creixement, taules per al creixement de la ciutat, perquè els nostres fills treballin aquí: això vol dir crear llocs de treball, crear empreses…”. Si els xavals aquests es van fer rics… Et pot tocar la primitiva, pots investigar…, però això no és ser empresari. L’empresari és el senyor d’ara que volia obrir a Sud‐amèrica i la seva dona no li deixava i diu: “Comprem la casa al Masnou, que així es pensarà que tenim calés…”. Ser empresari és una altra cosa. Jo crec que un emprenedor es pot convertir en empresari amb el temps. Però barrejar els dos conceptes és erroni. Sr. Luis Buzzi Jo crec que sobre això podríem estar discutint tot el dia. Jo he pogut veure al nostre fòrum alguns d’aquests que en Lluís està comentant, que ha començat com a emprenedor i avui són 1.000 persones en una companyia valorada en 500 milions. El senyor Tomàs Diago, de Softonic, que va començar jugant i avui és líder mundial. Per tant, compte, perquè el que volem és que hi hagi molts emprenedors, i també que el procés de transformació a empresari sigui el més efectiu possible. Ho necessitem tot, afortunadament. 80
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Sr. Oriol Guixà La cosa que a nosaltres ens ha funcionat és confiança. Jo dic que la paraula clau de la nostra companyia és confiança i confiança en la gent que tenim, confiança en la gent jove, és a dir, hem cregut moltíssim en la gent jove, els hem donat molta responsabilitat. Un punt que jo crec que també és molt important aquí, en el tema aquest de confiança, és el que podríem dir la masia o la banqueta, és a dir, s’ha de crear per poder créixer, el que tu requereixes és tenir equip humà i equip humà preparat per poder‐li donar responsabilitats. Per a mi, el tema és confiança, responsabilitat i banqueta. I com em veig jo d’aquí a cinc anys? Jo em veig a veure si aconsegueixo fer el canvi generacional. Sr. Luis Buzzi Jo diria fins i tot crear una mica d’equip sobredimensionat en el que és gestió. Si les empreses que creixen, veus que gairebé sempre tenen una mica sobredimensionat l’equip de gestió... Per tant, anar una mica sobrat d’aquí gairebé sempre és un avantatge. Sobretot, que no us passi això, és a dir, que si empreneu o no empreneu, però empreneu, eh? D’una altra forma, si no, empreneu amb emprenedors, que també és rendible. Acabo amb això i us agraeixo la vostra intervenció. Sr. Jaume Grego Jo us vull donar les gràcies a tots. Aquesta discussió final, per a mi, encaixa perfectament amb el que hem estat parlant abans i amb el títol de la sessió d’avui. Això de l’acceleració empresarial, que de moment, dius: què els ha passat? Jo crec que està clar que és acceleració perquè no es cali, no es quedi aturat, i el que hem de fer és tirar endavant. Ets empresari, però si deixes de ser emprenedor, acabaràs deixant de ser empresari. Us demano que continueu treballant amb nosaltres tota la resta del curs. 81
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