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Teoría del estatus
basado en Ridgeway, Cecilia L. (2003), Expectation States Theory, en Handbook of Social
Psychology, Kluwer Academic/Plenum Publishers
Introducción
Las mujeres se quejan de que cuando están en un grupo de trabajo con hombres, sus ideas son
muchas veces ignoradas o son los hombres del grupo quienes se las apropian y reciben
reconocimiento por ello. Los afroamericanos en Estados Unidos se quejan de que tienen que
rendir el doble que los blancos para que se les de el mismo nivel de reconocimiento. Una persona
con facilidad de palabra y convicción suele conseguir que sus ideas sean más escuchadas y mejor
valoradas que las ideas de personas que hablan poco o con dificultades para expresarse. Las
personas con trabajos más prestigiosos tienen más probabilidades de ser elegidos líderes en otros
grupos en los que la actividad principal nada tiene que ver con su trabajo. Las mujeres en puestos
de liderazgo tienen más dificultad que los hombres para ser legitimadas como tales, y suelen ser
cuestionadas, o incluso criticadas cuando tratan de ejercer su liderazgo de una manera más
directiva. A las personas que tienen un aspecto físico atractivo les resulta más fácil conseguir que
sus ideas salgan adelante...
Todos estos casos tienen en común el que algunos miembros de un grupo parecen tener ventajas
o privilegios negados para otros. En concreto, tienen más oportunidades para intervenir, sus ideas
se toman más en serio o se valoran mejor, y tienen más posibilidades de influir en otros miembros
para llegar a decisiones que les favorecen. Las diferencias en participación, valoración e
influencia que se dan en (casi) todo grupo son la base de una estructura emergente que se
conoce tradicionalmente como la “estructura de poder y prestigio”, o más comúnmente,
estructura de estatus. Para explicar los procesos que generan y mantienen tales estructuras se
viene desarrollando desde hace varios años una teoría psicosocial, conocida como Teoría de los
estados de expectativas (Expectation States Theory, EST), o dada su prominencia, también
como Teoría del estatus.
Desarrollo de la teoría
Las principales contribuciones a la Teoría de los estados de expectativas provienen de Joseph
Berger, quien la concibió inicialmente en los años 70 del s.XX, y de Cecilia Ridgeway, quien desde
una perspectiva más sociológica lleva años tratando de explicar el origen y la influencia de las
creencias culturales en los procesos de estatus, en particular en su relación con la desigualdad
social. Como precedentes cabe citar los trabajos de Robert Bales, quien ya en 1950 detectó que
incluso en grupos formados por gente muy afín y sin apenas estructura inicial, en pocas
interacciones se creaban desigualdades que, una vez estabilizadas, tenían capacidad de influir de
vuelta en posteriores interacciones. Otros trabajos de los años 50 mostraban, por ejemplo, que
una vez creada la estructura de estatus, las propuestas de miembros con alto estatus eran mejor
valoradas y aceptadas que las propuestas que venían de miembros de bajo estatus, o que los
miembros de un grupo se presionan inconscientemente unos a otros para adecuar su nivel de
participación y rendimiento a la posición que ocupan en la red de estatus. También se demostró
que la estructura de estatus de un grupo con diferencias sociales significativas (sexo, etnicidad,
educación, etc.) tendía a reflejar el estatus social correspondiente a dichas características
sociales.
La Teoría de los estados de expectativas trata de explicar la emergencia de jerarquías de estatus
en el caso de grupos que aspiran colectivamente a conseguir algo, realizar una tarea determinada,
cumplir unos objetivos o desarrollar una visión. No se aplica, al menos inicialmente, a grupos
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sociales en los que los objetivos son más difusos, como un grupo de amigos. La idea de base es
que el simple hecho de que los miembros de un grupo estén interesados en alcanzar unos
resultados, que dependen de un esfuerzo colectivo, genera una presión entre ellos para anticipar
la calidad relativa de las aportaciones de cada uno en la compleción de la tarea y poder decidir a
continuación cómo actuar. Si los miembros de un grupo, por cualquier razón, prevén que una
persona determinada hará mejores aportaciones al grupo que otras, en adelante seguirán más
fácilmente sus propuestas y le darán más oportunidades para participar. Estas anticipaciones
implícitas, normalmente inconscientes, que hacen los miembros de un grupo sobre la calidad
relativa de sus aportaciones futuras en relación con la tarea u objetivos a alcanzar, se conocen
como ‘estados de expectativas de rendimiento’ (performance expectation states).
Una vez que estas expectativas de rendimiento se han creado, influyen en los comportamientos
de las personas de una manera profética. Cuanto mayores son las expectativas que se hacen los
demás sobre el rendimiento de una persona en comparación con otras, mayores posibilidades
tendrá esa persona de volver a intervenir en el grupo, de hablar y que su voz sea escuchada, de
sugerir ideas o propuestas, de conseguir que sus ideas sean bien recibidas o valoradas, y de
influir en otros cuando existen discrepancias. Por el contrario, las personas con expectativas de
rendimiento bajas, tendrán menos oportunidades para intervenir, tendrán menos espacio para
hablar, sus aportaciones serán muchas veces ignoradas o escasamente valoradas, y tendrán
normalmente que ceder en caso de discrepancia. De esta manera, este proceso de generación de
diferentes expectativas en cuanto a la calidad y el valor de las aportaciones de los miembros de
un grupo crea y mantiene una jerarquía de participación, valoración e influencia en los grupos que
se conoce como estructura o jerarquía de estatus.
Es importante dejar claro que la posición que una persona ocupa en la estructura de estatus de un
grupo no depende de lo que esa persona haga ni de las cualidades que muestre. Finalmente, es
siempre el grupo quien acuerda más o menos estatus a sus miembros en función de las
expectativas de rendimiento que se hacen los demás sobre esa persona.
Factores determinantes
Dada la importancia de las diferentes expectativas de rendimiento en la formación de jerarquías
de estatus, resulta crucial determinar qué factores sociales intervienen en la formación de tales
expectativas. La Teoría de los estados de expectativas postula tres procesos diferentes:
1. Características de estatus
2. Recompensas sociales
3. Patrones de interacción y comportamiento
1. Características de estatus. Se trata de características que nos hacen diferentes a las
personas, como pueden ser el sexo o la destreza informática, y sobre las que existen creencias
culturales ampliamente compartidas, también conocidas como creencias de estatus, que asocian
mayor valor social y competencia a una de las categorías posibles (p.ej. hombres, blancos,
personas hábiles con los ordenadores) que a las otras (mujeres, gente de color, personas torpes
con los ordenadores). Las características de estatus pueden ser de dos tipos: específicas o
difusas.
• Una característica es específica (p.ej., destreza informática) si conlleva expectativas culturales
de mayor o menor competencia sólo en un rango limitado y bien definido de actividades, y por
tanto sólo genera estados de expectativas de rendimiento en ese rango de actividades. Por
ejemplo, una persona hábil en informática sólo gozará de mayor estatus en grupo en el que sea
valioso tener conocimientos informáticos, pero ese conocimiento no le aportará ninguna ventaja
en un grupo para el que la informática no tienen ninguna importancia. A diferencia de esto,
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• una característica de estatus difusa (género, color de la piel, riqueza...) conlleva unas
expectativas muy generales en relación con la competencia de una persona con dicha
característica, además de generar expectativas más específicas en relación con la mayor o
menor competencia de dicha persona en tareas determinadas. El género es un ejemplo de
característica de estatus difusa en la mayoría de los países, en los que sigue siendo dominante
la creencia de que los hombres son en general más competentes que las mujeres, y mejores
en determinadas tareas (mecánica, ingeniería...), mientras que las mujeres son mejores en
otras (cuidados, educación...).
Al hablar de creencias de estatus es importante dejar claro que el hecho de que se trate de
creencias culturales ampliamente compartidas no quiere decir que debamos resignarnos a ellas, y
mucho menos a sus consecuencias en generar diferencias de estatus en los grupos y en la
sociedad. Al contrario, precisamente para lograr reducir las desigualdades sociales en contextos
cotidianos, es necesario primero reconocer que tales creencias existen, en lugar de negarlas u
obviarlas, y después tratar de comprender cómo influyen en la formación de la estructura de
estatus en los grupos de los que somos parte.
Teoría de las características de estatus. Es una componente fundamental de la teoría general
del estatus, que pretende explicar cómo las creencias de estatus se convierten en expectativas de
rendimiento y competencia, influyendo a su vez en los comportamientos de los miembros de un
grupo. Esta teoría también se conoce como ‘generalización de estatus’, o proceso por el cual se
atribuyen determinadas habilidades a las personas en función de las características de estatus
que poseen. Algunos de los elementos de esta teoría son los siguientes:
• Saliencia: una característica de estatus es saliente si diferencia a los miembros de una manera
que resulta significativa en sus interacciones, o si es relevante para que el grupo desarrolle la
tarea o alcance sus objetivos. Sólo una característica saliente tiene un impacto en la formación
de expectativas, algo que depende en general de la situación específica y del grupo. Una
misma característica, como tener un título universitario, puede otorgar mayor estatus a una
persona en una situación (el grupo está formado mayoritariamente por personas sin educación
universitaria cuando el contexto demanda alguien con esta formación), ser irrelevante en
cuanto al estatus en otras situaciones (la mayoría de los miembros del grupo tienen un título
universitario) o darle un estatus bajo en otras (la mayoría de los miembros tienen una
formación superior y muchos más años de experiencia). Así pues, a una persona con una
característica determinada de estatus se le acordará mayor o menor estatus dependiendo del
grupo y del contexto, dependiendo de que dicha característica sea o no saliente para el grupo y
la situación. Cabe añadir que la mayoría de las veces los miembros de un grupo no son
conscientes de cuándo una determinada característica de estatus influye de manera
significativa en sus interacciones, es decir no son conscientes de cuando una característica de
estatus es saliente o no.
• Carga de la prueba: si una característica es saliente para un grupo en un contexto o situación
determinada, los miembros del grupo formaran expectativas en relación con dicha
característica aunque no tenga nada que ver con la tarea a realizar, a menos que ocurra algo
en dicha situación que permita disociar la característica de la tarea en cuestión. Si, por ejemplo,
el género es una característica saliente en un grupo o situación determinados, los miembros de
ese grupo tendrán expectativas de rendimiento diferentes para los hombres y mujeres del
grupo, aunque el género no sea relevante para la tarea. Sólo en el caso de que las mujeres del
grupo en dicha situación muestren convincentemente su capacidad para realizar la tarea, el
grupo cambiará sus expectativas disociando el hecho de ser hombre o mujer de su
competencia para llevar a cabo el trabajo. Es decir, es el grupo que tiene la característica de
estatus menos valorada quien debe demostrar su capacidad y competencia (cargar con la
prueba).
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• Secuenciación: las expectativas de rendimiento que una persona crea en una situación dada
se utilizan en la formación de expectativas en situaciones futuras, confirmando o modificando
las nuevas expectativas. Si, p.ej., un hombre ve a una mujer realizar una tarea con éxito, este
hecho influirá en sus expectativas de rendimiento sobre las mujeres en futuros encuentros.
• Agregación: los miembros de un grupo difieren normalmente en varias características de
estatus a la vez y, a menudo, dichas características generan expectativas de rendimiento que
son inconsistentes entre sí, es decir mientras algunas de ellas dan estatus, otras lo quitan. En
un grupo de abogados, una persona puede tener más estatus por haber estudiado en Harvard,
menos por ser mujer y también menos por ser de color. Todas las características de estatus
relevantes para el grupo se combinan entre sí para determinar la forma final de la estructura de
estatus. Existen dos principios que describen cómo se combinan características inconsistentes.
• Efecto de atenuación: una información adicional consistente con las expectativas creadas
apenas tiene impacto en la creación de nuevas expectativas. Si sabemos que una persona
ha estudiado leyes en Harvard, el hecho de que sea hombre (característica consistente con
la anterior en cuanto que ambas tienen prestigio social y dan por tanto estatus), no afecta de
manera relevante al estatus de dicha persona.
• Efecto de inconsistencia: una información adicional de una característica de estatus
positiva en una persona que reúne varias características negativas o de bajo estatus tiene
un gran peso en la formación de nuevas y más favorables expectativas sobre esa persona.
Si, por ejemplo, alguien que por su torpe forma de hablar o su baja educación nos produce
pésimas expectativas de competencia, de repente resulta tener una habilidad muy grande
en relación con la tarea, o unas posibilidades económicas muy altas, es bien posible que
esta nueva información nos sorprenda y nos lleve a cambiar rápidamente nuestras
expectativas sobre dicha persona y su posición en la estructura de estatus.
Cabe decir que estos procesos pasan normalmente desapercibidos para los miembros de un
grupo. La gente no combina conscientemente toda la información que le llega a la hora de
hacerse expectativas sobre una persona determinada.
• Comportamiento: las personas de un grupo comparan continuamente sus suposiciones y
expectativas agregadas de competencia. Cuanto mayores son las expectativas que una
persona tiene sobre sí misma en comparación con otras, mayores son las ventajas esperadas
por dicha persona en relación con las otras, más fácilmente recibirá del grupo oportunidades
para participar (presentar propuestas, realizar tareas, hablar en público, etc.), más veces
participará, mejor valoración obtendrá del grupo por sus aportaciones, más fácil le resultará
influir en otras personas en caso de discrepancias y más fácil le resultará rechazar la influencia
de otras personas.
2. Recompensas socialmente valoradas. La teoría de los estados de expectativas afirma que
cuando se distribuye desigualmente entre los miembros de un grupo algo que tiene cierto valor
social (dinero, reconocimiento, premios...), las personas forman expectativas de rendimiento a
partir de las diferencias existentes en lo que han recibido, lo cual contribuye a crear o modificar
una jerarquía de estatus existente, favoreciendo a las personas con mejores asignaciones. Se han
realizado diversos experimentos que confirman una y otra vez estos resultados. Lo interesante de
estos experimentos es que muestran que las personas pueden llegar a legitimar diferencias de
estatus que provienen de situaciones que pueden ser totalmente fortuitas. Con la creación,
inconsciente, de expectativas de rendimiento, las desiguales y tal vez injustas asignaciones que
reciben los miembros de un grupo, terminan por parecer merecidas, trayendo respeto, prestigio e
influencia a las personas con mejores asignaciones, especialmente si se combinan
consistentemente con otras características de estatus.
Es más habitual, sin embargo, el proceso contrario. Son los miembros de más estatus en un grupo
quienes suelen recibir mejores recompensas (salario, reconocimiento, privilegios), reforzando de
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esta manera la estructura de estatus existente. La generación de expectativas sobre recompensas
legitima este tipo de situaciones, en las cuales unos reciben mucho, mientras que otros, las
personas de menor estatus, asumen implícitamente que les corresponde menos.
3. Patrones de interacción. Además de las características de estatus y las recompensas
sociales, existe un tercer factor que influye igualmente en la creación de expectativas de
rendimiento y, por tanto, de la estructura de estatus de un grupo. Es de hecho el factor más
relevante en grupos con características sociales homogéneas. Se trata de los patrones de
interacción que se generan entre dos o más personas en determinadas situaciones. Esto ocurre,
por ejemplo, cuando una persona interactúa con otras de una manera más asertiva, siguiendo
comportamientos que culturalmente tienen mayor valor (p.ej. empezar una conversación, hacer
sugerencias o propuestas para una actividad, defender su posición cuando es cuestionada, etc.),
a los que otras personas responden con comportamientos de mayor deferencia o de menor valor
social (p.ej. dudar a la hora de hablar, valorar positivamente y aceptar las propuestas del otro,
cambiar de opinión para conformarse a las ideas del otro, etc.). En la medida que estas
interacciones se repiten una y otra vez entre las mismas personas, el patrón de comportamiento
que se genera entre ellas termina por asociarse con creencias sobre sus capacidades y
competencia para llevar a cabo las tareas en marcha, es decir se crean expectativas de
rendimiento diferenciadas. En el inicio de todo grupo, sus miembros parten de una base más o
menos horizontal en relación con el estatus de cada uno, pero conforme aumentan las
interacciones entre ellos comienzan a desarrollarse determinados patrones de interacción que,
inevitablemente, estarán sometidos a tipificaciones de estatus, es decir al hecho de que el grupo
acuerde más valor a ciertas conductas que a otras, generando expectativas de competencia
diferenciadas y, por ende, una jerarquía de estatus. Existen numerosos estudios que confirman
estas ideas. En ellos se demuestra que comportamientos como sentarse al frente de la mesa,
tener una postura recta y relajada, hablar sin dudar y con un tono firme y seguro, mirar a los ojos
al hablar y no tanto al escuchar, etc. hacen que las ideas de una persona ‘suenen mejor’ y tengan
mayor influencia en casi cualquier grupo en el mundo occidental.1
La influencia de los patrones de interacción en la creación de una jerarquía de estatus es clara en
grupos en que sus miembros son iguales en cuanto a sus características sociales de estatus y al
tipo de beneficios que reciben por sus aportaciones. Sin embargo, en un grupo en que sus
miembros difieren en características de estatus difusas, son éstas las que tienen prioridad y las
que determinan de alguna manera los comportamientos esperados de las personas del grupo.
Varios estudios demuestran que, en grupos mixtos de hombres y mujeres, cuando se trata de una
actividad neutra, en la que ser hombre o mujer no tiene ninguna relevancia, los hombres suelen
tener mayor estatus y, por tanto, se crean patrones de interacción que favorecen a los hombres,
mientras que cuando se pasa a una actividad en la que las mujeres tienen más experiencia, y por
tanto mayor estatus, los patrones de interacción cambian completamente, favoreciendo a las
mujeres. Así pues, entre personas que difieren en características sociales de estatus, los patrones
de interacción no añaden casi nada nuevo a la estructura de estatus, pues aquellas tienen un
mayor impacto, influyendo y modificando los propios patrones de interacción.
Nuevos desarrollos en la teoría
La Teoría del doble estándar (Foschi, 2000) afirma que las personas, en función de las
expectativas de rendimiento creadas, utilizamos diferentes estándares para evaluar las
aportaciones de otras personas. De esta manera, si una persona de bajo estatus en un grupo
hace algo muy bien, su actuación se revisa con todo detalle, pues es inconsistente con lo que se
espera de ella en función de la posición que ocupa en la estructura de estatus del grupo. Por el
1
Este tipo de comportamientos son propios de personas con rango psicológico, según la teoría del rango de A. Mindell.
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contrario, cuando un miembro del grupo con alto estatus hace algo bien, apenas se revisa pues es
lo que se espera de él. Si este mismo miembro de mayor estatus hace algo mal, el grupo le dará
la oportunidad de explicarse y de corregir su acción. Es decir, en todo grupo los miembros de
mayor estatus son evaluados con un estándar más indulgente que los miembros de menor
estatus. Como consecuencia, una persona de bajo estatus, y que será por tanto evaluada con un
estándar muy exigente, tiene que hacer un mayor esfuerzo para conseguir que su aportación sea
valorada positivamente por el grupo.
La Teoría de las expectativas de segundo orden trata de explicar de qué manera las creencias
de una persona sobre las expectativas de rendimiento que pueden tener las otras personas del
grupo, influyen en la estructura de estatus. Si las personas no hacen públicas sus expectativas,
las expectativas de segundo orden no son influyentes, puesto que las personas tendemos a
pensar que todo el mundo piensa igual que nosotros, y las expectativas de rendimiento no
cambian. Por el contrario, varios experimentos han demostrado que, cuando los miembros de un
grupo hacen públicas sus expectativas de rendimiento, éstas influyen totalmente en las
expectativas del resto, pudiendo tener incluso más influencia en la estructura de estatus que las
expectativas que dichas personas se habían hecho en primer lugar.
Legitimación. La teoría de estatus ha demostrado una y otra vez que las personas con
características difusas de menor estatus tienen desventajas en cualquier grupo y situación en que
dicha característica es saliente. Las mujeres, personas de color y otros colectivos necesitan hacer
un mayor esfuerzo para alcanzar posiciones de alto rango en estructuras de estatus, tienen que
estar mejor preparadas y rendir más que sus contrapartes de igual rango. Pero incluso cuando
alcanzan una posición de liderazgo en un grupo, tales personas se encuentran a menudo con la
resistencia de otros cuando intentan pasar de la persuasión a un uso más directivo del poder. Esta
resistencia se ha podido comprobar especialmente en relación con el género. Numerosos estudios
demuestran que una mujer que juega un rol de liderazgo en un grupo mixto, en la empresa o en
otros ámbitos, es más probable que tenga que afrontar resistencias y críticas por parte de sus
subordinados que si se trata de un hombre quien lidera el grupo. La teoría del estatus explica esta
situación como un problema de ‘legitimación’ de la estructura de estatus, algo que cuesta aceptar
cuando los puestos de alto estatus están ocupados por personas con características sociales de
menor estatus. De acuerdo con la teoría del estatus, las creencias culturales asociadas con
determinadas características de estatus difuso, no sólo afectan a la creación de expectativas de
rendimiento diferenciadas, sino que proporcionan apoyo cultural para la formación de jerarquías
de estatus en las que los líderes son aquellas personas con características de estatus social más
valoradas. Este apoyo cultural externo hace que la estructura de estatus de un grupo parezca
‘correcta’ cuando está dominada por personas de mayor estatus social.
Diversidad y jerarquía2
Numerosos estudios han tratado de averiguar de qué manera la diversidad afecta el buen
funcionamiento de un grupo. Aún sin contar con una respuesta contundente, se puede decir que
un grupo funciona mejor en tareas complejas y creativas cuando cuenta con una sustancial
heterogeneidad en relación con las habilidades y experiencias vitales de sus miembros. Por otra
parte, los grupos funcionan con más armonía, cohesión y satisfacción cuando tienen cierta
homogeneidad en características afiliativas, aquellas que fomentan el sentimiento de identidad,
pertenencia o afecto, como ocurre cuando sus miembros tienen un parecido origen social, edad, o
actitud ante determinas cosas.
2
Esta parte está sacada del artículo de Jennifer R. Overbeck, Joshua Correl y Bernadette Park, Internal status sorting in
groups: The problem of too many stars, en Status and Groups. Research on Managing Groups and Teams, Vol. 7, 2005
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En todo caso, parece claro que para que un grupo sea efectivo sus miembros deben poder cubrir
una diversidad de roles. Varios estudios demuestran que a lo largo de nuestra historia evolutiva, la
creación de una estructura grupal diferenciada ha sido vital para la supervivencia, así como para
la realización de actividades que exigían un mayor nivel de coordinación. Para cubrir todas las
necesidades tenía que haber alguien en el grupo capaz de realizar cualquier función necesaria,
como conseguir comida, encontrar refugio, fabricar ropas y otros objetos, curar a los enfermos,
criar a los niños, etc., además de contar con una cadena de mando razonable que posibilitara
tomar decisiones y resolver disputas. La creación de una estructura de roles diferenciada fue sin
duda un requisito necesario, pero no suficiente. Una jerarquía de mando, al menos nominal,
parece ser un componente igualmente necesario para coordinar mejor esas actividades y
asegurar la supervivencia del grupo.
¿Es la jerarquía inevitable? A lo largo de la historia humana, y en prácticamente todas las culturas,
los sistemas sociales creados han ordenado las personas en jerarquías de mayor o menor
estatus, con un desigual acceso a recursos y beneficios en función del estatus de cada uno. Los
miembros de mayor estatus contaban con ventajas y privilegios que eran negados a los miembros
de menor estatus. Parece que existen razones muy convincentes para que esta diferenciación
vertical sea una característica adaptativa del desarrollo grupal en los seres humanos. La jerarquía
facilita la distribución desigual de los recursos, concentrándolos en las manos de unos pocos
miembros privilegiados, lo que maximiza las posibilidades de grupo para sobrevivir en tiempos de
dificultad o carestía (aunque evidentemente se lo pone más difícil al resto). Los favorecidos eran
normalmente líderes tribales y otros miembros con capacidades valoradas, chamanes y cazadores
muy habilidosos. Se trataba en todo caso de personas cuyas habilidades y posiciones eran
consideradas de mayor valor a la hora de garantizar la supervivencia del grupo. Asegurar su
bienestar resultaba más ventajoso para el grupo que asignar recursos a miembros de menor
estatus. La jerarquía también favorecía la paz dentro del grupo, asegurando el cumplimiento de
las normas y la realización eficiente de las tareas. Por último, en caso de enfrentamiento con otros
grupos, la jerarquía posibilitaba una mejor organización militar y mayores posibilidades de éxito.
Todo esto sugiere que los grupos podrían tener interés en establecer y mantener una jerarquía,
pues ésta les reporta claras ventajas a la hora de avanzar en sus objetivos, además de poder
acomodar aquellos miembros que tienen una mayor necesidad de poder y que harán lo que sea
necesario para conseguirlo. Por ello, los grupos ejercen una influencia indirecta en sus miembros
para diferenciarse verticalmente, dejando espacio a los buscadores de poder, quienes se sentirán
más cómodos y comprometidos si se les permite jugar roles de mayor estatus desde los que
satisfacer su necesidad de control y autonomía.
El hecho de que el establecimiento y mantenimiento de jerarquías haya jugado un importante
papel en la historia evolutiva del ser humano no debe impedirnos reconocer la existencia de otra
fuerza, tan poderosa como contraria a la anterior, que lleva a muchas personas y grupos a querer
crear estructuras grupales más horizontales, en las que todo el mundo tenga el mismo valor social
y sea igualmente reconocido por sus aportaciones. Para conseguirlo es necesario, no obstante,
entender el funcionamiento de los procesos de diferenciación vertical en los grupos, los
mecanismos psicosociales que intervienen, las dificultades de las personas con alto estatus en
reconocer sus privilegios, las dificultades de las personas con bajo estatus para asumir su poder,
etc. Y todo para descubrir al final que tal vez tiene sentido mantener una estructura jerárquica y
acordar ciertos privilegios a algunas personas. Que ahí no está el problema de la desigualdad,
sino en la falta de conciencia con la que abordamos estos procesos.
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