La demografía y su impacto en la gestión de los Recursos Humanos

GESTIÓN DE RR.HH.
La demografía y su impacto
en la gestión de los Recursos
Humanos
La evolución demográfica es mucho más importante de lo que parece para
la gestión de las personas en las organizaciones. Hay que tener en cuenta
que supone un tema de largo plazo, que no afecta exclusivamente a España
y que representa cambios cuantitativos y cualitativos. Cuestiones como la
baja natalidad, la baja fecundidad y el incremento de la esperanza de vida
tienen impacto directo sobre diversas políticas de Recursos Humanos como
la atracción del talento o los planes de carrera de las mujeres, por citar sólo
dos de ellas.
Ángel Cervantes, Consultor Senior RRHH y Comunicación de WatchandAct.
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FICHA TÉCNICA
Autor: CERVANTES, Ángel.
Título: La demografía y su impacto en la gestión de los
Recursos Humanos
Fuente: Capital Humano, nº 298. Mayo, 2015.
Resumen: El impacto de la evolución demográfica en la
gestión de personas es más importante de lo que puede parecer. Los cambios en la población se producen a
largo plazo pero tienen carácter cuantitativo y cualitativo.
Algunos de los datos más significativos son el descenso
en los índices de natalidad y fecundidad y el incremento
de la esperanza de vida, lo que origina un paulatino envejecimiento de la población. En este contexto la guerra
por el talento, la necesidad de planificar las carreras de las
mujeres en las empresas y la gestión intergeneracional son
aspectos que cobran especial relevancia.
Descriptores: Demografía / Vida laboral / Millenials / Talento / Mujer
“ …Por esto no es aventurado decir que ya
estamos en recesión de natalidad, lo que es preludio de recesión de población en 25 años…”.
Esta frase fue pronunciada en la Facultad de
Geografía e Historia de la Universidad Complutense de Madrid en… ¡1984! en el marco de una clase
de Geografía Humana para alumnos de segundo curso,
uno de los cuales era quién escribe.
de recursos humanos de las organizaciones. Las empresas,
como elemento clave de la sociedad y factor imprescindible
de la economía, también se encuentran afectadas por la
evolución demográfica. Y lo están de tal forma que una
inadecuada gestión demográfica de sus plantillas (o su
ausencia) puede hacer que, en términos de productividad
y competitividad, su futuro se vea cuestionado.
Teniendo en cuenta el foro en el que se pronunció la
frase, no es aventurado decir que lo que podríamos denominar “la cuestión demográfica” no es algo nuevo, sino
que es un problema que viene de lejos pero que ahora
se encuentra en máxima actualidad, sobre todo por las
importantes consecuencias socioeconómicas que derivan
de la situación presente y futura de la población.
PUNTOS DE PARTIDA
Sin embargo, no es objeto de este análisis ahondar sobre
dichas consecuencias económicas y sociales, sobradamente conocidas aunque aún poco gestionadas (futuro
de las pensiones, protección social, aumento del gasto
sanitario…), sino reflexionar sobre el impacto que tiene
la actual tendencia demográfica en los sistemas de gestión
Un primer acercamiento a la situación demográfica exige
reflexionar sobre tres aspectos importantes. En primer
lugar, hay que tener muy en cuenta el enfoque temporal.
La demografía por naturaleza es una ciencia predictiva
pero “largoplacista”. En los últimos tiempos hemos visto
noticias que alertan sobre la situación de la población en
España en el año 2050 o estudios que tratan de dibujar la
situación del mercado laboral al comienzo de la década
de los treinta del presente siglo. Es evidente que el valor
que aportan estos análisis es altísimo porque permiten
establecer acciones correctoras con el suficiente plazo
de tiempo para asegurarse su impacto.
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Sin embargo, pocas veces se reflexiona acerca de la situación actual de la cuestión demográfica y su impacto a
corto plazo. En este sentido, en España y en relación con
el mundo del trabajo, las consecuencias de la situación
demográfica ya están presentes. Por tanto, es necesario
un acercamiento nuevo a la demografía, situando en el
mismo prisma de actuación el corto y el largo plazo.
y específicamente por las áreas de Recursos Humanos.
Y más si le añadimos otros factores como: gap entre
estudios y salidas profesionales, ampliación de la vida
laboral, gap generacional, cambios en la concepción de
la carrera profesional….
INDICADORES SIGNIFICATIVOS
En este sentido, y muy unido con el punto anterior, el
segundo aspecto a tener en cuenta es que el problema
demográfico no es únicamente español sino que es un
problema europeo. Según un estudio de la Fundación
Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de
Trabajo, en la Unión Europea la población en edad de
trabajar (entre los 16 y 64 años) está decreciendo un
2 por ciento en el período entre 2013 y 2020, lo que
supone una pérdida paulatina de siete millones y medio
de habitantes. Esta situación contrasta con el resto de
países de la OCDE, en los que se prevé un aumento de
un 2,2 por ciento de la población en edad de trabajar.
España hasta el año 2020 perderá casi 300.000 personas
por año en edad de trabajar. Por tanto, la situación es
muy parecida a la de la Unión Europea. Sin embargo,
mientras que en España existe una desesperante ausencia
de política demográfica, en Europa sí se están poniendo
encima de la mesa medidas orientadas a la atracción de
personas cualificadas de fuera de la UE y a fomentar la
movilidad laboral dentro de la propia UE. En este último
sentido, Europa se convertirá, independientemente de
las consecuencias de la crisis, en un foco de atracción de
personal cualificado español, lo que agrava el impacto en
nuestro país de la pérdida de población activa.
Un tercer punto de reflexión se plantea al unir la situación
demográfica actual y su perspectiva a corto plazo con los
cambios tan rápidos que está experimentado el mercado
laboral desde un punto de vista cualitativo y cuantitativo.
Más arriba se indicaba que la UE perderá hasta el 2 por
ciento de su población en edad de trabajar hasta el año
2020 en una tendencia que comenzó en 2013. Pues bien,
en el mismo estudio en el que se referenciaba este dato
se recogía otro que puede parecer sorprendente: el 40
por ciento de las empresas de la UE reconocen que tienen problemas para encontrar el talento que necesitan.
Es decir, no solo existe una caída progresiva del volumen
de posibles trabajadores, sino que además hay problemas
para encontrar las competencias necesarias en el mercado.
Únicamente tomando este ejemplo nos damos cuenta
que el binomio actual demografía/trabajo requiere de
un enfoque de gestión nuevo por parte de las empresas
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Una vez revisados estos tres aspectos que ayudan a enfocar de una forma realista la cuestión de la demografía
y su relación con el mercado laboral, conviene detenerse
en determinados ratios demográficos de nuestro país
que nos ayuden a dimensionar el problema para luego
analiza cual es el impacto real en las políticas de recursos
humanos de las compañías.
Evidentemente, el primer dato que tenemos todos en
mente es la evolución de la tasa de natalidad. Y, evidentemente, el dato es concluyente: en 2013 (último dato
oficial disponible) nacieron en España 9.9 niños por cada
mil habitantes, reforzando una tendencia que viene de
muchos años. Este dato sitúa a España a la cola de los
países desarrollados.
Gráfico Evolución de la Natalidad
Es curioso analizar que siendo el dato 2013 muy bajo no
es el peor de los últimos 30 años ya que en el 2008 la
tasa de natalidad se situó en 9 nacimientos por cada 1.000
habitantes. Solo el efecto de la inmigración hizo elevar la
tasa en la primera década del siglo XXI. Las causas de
esta situación son múltiples y ajenas al ámbito de nuestro
análisis pero lo que si debemos es llamar la atención por
la ausencia de medidas ante esta complicada situación.
Pero este no es el único problema demográfico en el que
está inmerso nuestro país. Si la tasa de natalidad es de las
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más bajas del mundo desarrollado, la tasa de fecundidad
o fertilidad (número de hijos por mujer de entre 15 y
49 años) es la tercera más baja de Europa solo por detrás de Portugal y Polonia, la cuarta de la OCDE ya que
también Corea se encuentra dentro de las cuatro tasas
de fecundidad más baja: en España, cada mujer de entre
15 y 49 años tiene 1,23 hijos.
Si lo vemos gráficamente dimensionaremos la precariedad
de la situación.
país de la Unión Europea, emparejado prácticamente con
Italia, con mayor esperanza de vida, situándose esta en 82,4
años. Únicamente dos países de nuestro entorno pero fuera
de la UE tienen una esperanza de vida superior: Suiza e
Islandia. Si enfocamos el análisis desde la perspectiva laboral
observamos que se da una situación sin precedentes en la
historia de nuestro país: la mayoría de la población en edad
de trabajar tendrá más de cincuenta años; y la población entre
20 y 45 años sufre un retroceso sin precedentes. Es decir la
plantilla de las empresas va a envejecer mucho y muy rápido.
Gráfico de fertilidad OCDE
Gráfico pirámide de población
No resulta excesivamente aventurado apuntar que si
unimos baja natalidad y baja fertilidad se conforma uno
de los peores cócteles a los que se enfrenta la evolución
demográfica. Con todo lo anterior, las predicciones del INE
de cara a la evolución de la población en los próximos 8
años dibujan una pirámide poblacional como la siguiente
en la que se compara la población de 2013 con la de 2023.
Está claro que la vida laboral está alargándose cada vez
más. De hecho ya estamos en el proceso por el que la
edad de jubilación se situará progresivamente en los 67
años en el 2024. Sin embargo, lo que sí parece claro es que
dada la situación demográfica, situar la edad de jubilación
en los 67 años será únicamente el primer paso.
Gráfico pirámide de población
PRIORIDADES EN GESTIÓN DE PERSONAS
Evidentemente, este simple análisis debiera ser suficiente
para entender que las prioridades y el enfoque en la gestión de las personas en las organizaciones deben cambiar
sustancialmente tal y como veremos más adelante. Para
evidenciar esta necesidad aún más es preciso añadir un
par de datos.
Evidentemente, la gran consecuencia de esta situación es
el gran envejecimiento de la población en un periodo tan
escaso de tiempo.A lo que hay que añadir que España es el
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El primero tiene que ver de nuevo con la demografía:
en España la edad media a la maternidad ha pasado de
los 28 años en 1975 a los 31 en 2014. Este dato debe
ayudar a replantear el enfoque de la carrera profesional
de las mujeres dentro de las organizaciones, entendiendo
necesario que hoy más que nunca no se debe entender
la maternidad como un proceso rupturista dentro de
la carrera, facilitando la posibilidad de conciliar a los
miembros de la pareja entiendo la conciliación como una
herramienta que debe ayudar a mantener la productividad
y eficacia personal.
Y una cuestión más. Antes de la crisis, e incluso durante
la misma, empezó a surgir cierto debate acerca de la
racionalización de los horarios en España. Debate que
ha vuelto a recobrar cierta fuerza. Nuestro país se sitúa
algo por encima respecto a los países de UE en cuanto
al número de horas trabajadas/año (1665); sin embargo,
está bastante por debajo de la media de los países de la
OCDE. Evidentemente hay factores culturales que hacen
inviable una armonización de horarios con la UE. Por ello,
el debate hay que situarlo en términos de productividad y,
en este aspecto,
es clave el modelo de dirección por parte
de los directivos de las compañías, teniendo
en cuenta con
qué tipo de
profesionales se
van a enfrentar
en los próximos
años: más envejecidos y con
una nueva generación entrando
con fuerza en el
mercado laboral mucho más rupturista con los modelos
existentes a todos los niveles.
de su gestión sin precedentes. Sobre todo teniendo en
cuenta que, junto con la globalización y la innovación
tecnológica, la gestión del cambio demográfico, y la nueva
guerra por el talento constituyen dos de los aspectos clave
que deben hacer virar la gestión de recursos humanos
hacia un nuevo rumbo.
Si empezamos por esta última, y volvemos al análisis de la
evolución de la pirámide de población hasta 2023, recordamos que el mayor ajuste de población en edad de trabajar
se está produciendo entre los 20 y 45 años. Pero a este
dato hay que añadir otro particularmente preocupante
y que es muy particular de nuestro país: según la OCDE,
el 32 por ciento
de los jóvenes
entre 20 y 29
años ni estudian
ni trabajan.
España avanza
inequívocamente hacia
una situación alarmante
en cuanto a la caída de la
población y hacia un mayor
envejecimiento de la misma
Como consecuencia de todo lo anterior (caída de la
natalidad, baja fertilidad, mayor esperanza de vida, aumento de la edad media a la maternidad…) España avanza
inequívocamente hacia una situación alarmante en cuanto
a la caída de la población y hacia un mayor envejecimiento
de la misma.
Pero a este cóctel le debemos sumar que estamos entrando en una nueva era del mercado laboral marcada
por: una mayor globalización, por la demanda de perfiles
cada vez más específicos que conlleva a la necesidad de
nuevas titulaciones, la aparición de nuevas profesiones,
la flexibilidad (y no solo en la contratación) y un nuevo
concepto de carrera profesional.
Es esta situación, la doble necesidad de gestionar los
efectos del problema demográfico y hacer frente a un
nuevo paradigma laboral, la que debe llevar a las áreas
de recursos humanos a asumir un cambio en el enfoque
Uniendo ambos datos, no es
aventurado decir
que, cuantitativamente hablando,
el número de
posibles candidatos menores
de treinta años
está bajando radicalmente. Pero
a estos factores cualitativos, debemos añadir otros de
índole cualitativa que parecen formar parte importante
del ADN de la generación Millenial:
− La salida al extranjero no como consecuencia de la
crisis sino como parte de su desarrollo profesional;
− El hecho de que, según diferentes estudios, entre un
40 y un 54 por ciento prefieren ser emprendedores;
− Su concepción diferente de su trayectoria profesional,
marcada por la búsqueda de experiencias más que una
carrera y cambiar de empresa de forma mucho más
frecuente ya que tienen una visión de la seguridad
muy distinta;
− Entre los criterios de empresa preferida priman la
identificación con los valores de la compañía, la política
de RSC y la posibilidad de poder conciliar.
DE NUEVO, LA GUERRA POR EL TALENTO
No cabe ninguna duda que, tanto por su escasez como
por su propia concepción de lo laboral, la atracción de
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este tipo de talento constituye uno de los desafíos más
importantes a los que las organizaciones deben hacer
frente. Y este desafío pasa por una reinvención de las
áreas de reclutamiento y selección que deben asumir un
papel mucho más estratégico. Entre otras razones porque
deben comenzar la relación con el posible candidato
mucho tiempo antes de la posible contratación.
Y dentro de esa relación a establecer de forma temprana
con el candidato es hoy más importante que nunca la
política de employer branding de las empresas.Y en este
sentido se necesita una mayor colaboración y complicidad
entre las áreas de recursos humanos y las de comunicación
(o marketing). No se trata de formar a las personas responsables de la gestión del talento en la gestión de la marca o
viceversa, sino entender que tienen un desafío compartido.
Y, hoy por hoy,
esta complicidad
y colaboración
parece muy difícil de conseguir.
Pero lo que está
claro es que las
compañías que
consigan unir
estas dos funciones tendrán una
enorme ventaja
competitiva a la
hora de atraer
y fidelizar el talento.
LA GESTION INTERGENERACIONAL
Todos estos planteamientos reflejan la necesidad de reenfocar determinadas políticas de gestión de las personas
en las organizaciones. Sin embargo, la propia evolución
demográfica está poniendo encima de la mesa una nueva
situación que es necesario gestionar pero de la que se
posee muy poca experiencia: la gestión intergeneracional.
Por primera vez van a convivir tres (o cuatro) generaciones
en un mismo ámbito laboral. De ahí que la gestión intergeneracional deba pasar a un primer plano de actuación.
O dicho de otra forma: a la gestión de la diversidad en
las organizaciones se ha unido un nuevo invitado. La convivencia de la generación del Baby-Boom, la generación Y
y los Millenials en una misma empresa conlleva problemas
de sobra conocidos: diferentes estilos de comunicación,
valores, intereses y formas
de organizar el
trabajo.
En los próximos ocho años el
tramo de edad predominante
en la población en edad de
trabajar será el que va de los
50 a los 67 años
Otro aspecto
clave a la hora de integrar este nuevo talento en las
empresas lo constituyen los procesos de asignación. Si
cuesta (y costará) tanto conseguir talento, los primeros
pasos dentro dela organización serán fundamentales. Por
ello, se requiere una profunda revisión de los procesos
de asignación y de mentoring con el doble objetivo de
empezar a fidelizar a este talento ya de por sí orientado
a cambiar de empresa con frecuencia, y conseguir que
su aportación de valor se acelere.
Pero con esto no será suficiente. La necesidad de atraer
y fidelizar a este talento tan escaso y tan diferente debe
llevar a una revisión de los sistemas de retribución (tan
vulnerables a raíz de la crisis), de las formas aprendizaje
dentro de la organización y de la capacidad de dirección y
liderazgo de los directivos. Todo ello en aras a potenciar
la gestión, mejora y medición de los vínculos entre las
personas y la empresa.
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Y si hablamos
de desempeño
y relación con la
empresa, las diferencias son aún
mayores. Para
la generación
del Baby-Boom
es prioritaria la
seguridad de la
empresa, el reconocimiento a
través de la calidad en el trabajo, pensar en el compromiso y la fidelidad
como algo imprescindible e incuestionable o entender el
trabajo como un modo de vida. La generación Y piensa
que el buen profesional es aquel que es productivo, se
muestra más exigente con la empresa respecto al tiempo
libre, empieza a cuestionar el compromiso y asume la
carrera profesional como algo propio (aunque con poca
rotación hacia nuevos desafíos).
Sin embargo, los Millenials (aparte de lo comentado más
arriba) tienen una visión muy diferente respecto a su
forma de entender el trabajo y la relación con la empresa.
Para ellos la organización para la que trabajan es solo una
experiencia más, la carrera profesional es únicamente
suya, son más exigentes con la empresa pero, al mismo
tiempo, su compromiso es más bajo y son más claros
a la hora de exponer aquello que no les gusta, lo que
suele generar roces. Pero también son personas que
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PUBLIREPORTAJE
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A
Colaboración del Grupo
Conektia con la Associació
Clúster Créixer
C
RÉIXER es una iniciativa innovadora de cooperación entre empresas catalanas de economía social que tiene como finalidad crear
más y mejores puestos de trabajo para las
personas con mayores dificultades mediante
estrategias de colaboración empresarial.
CRÉIXER está formada por 22 entidades sin ánimo de lucro, y agrupaciones de estas, que representan 32 organizaciones titulares de un centro especial de trabajo o una
empresa de inserción social, y un total de más de 5.260
trabajadores y trabajadoras.
Los valores compartidos que han llevado al impulso de la
iniciativa son:
• Cooperación, llevando a cabo todas las actuaciones con
un espíritu y práctica coherente de cooperación y apoyo
mutuo, tanto a nivel interno como en las relaciones de la
Asociación con las instituciones y entidades del país.
• Compromiso con las personas y con la sociedad en todas sus dimensiones de progreso – social, económica,
medioambiental, del conocimiento y la creatividad – en el
marco de un proyecto de servicio y desarrollo sostenible.
• Competencia en el trabajo y en la gestión empresarial,
buscando una mejora continua de calidad humana y pro-
fesional en el camino hacia la excelencia. Excelencia en
todos los productos, servicios y actividades de las entidades que forman parte del Clúster.
Las entidades socias de CRÉIXER ofrecen un amplio conjunto de productos y servicios con un alto retorno social.
Para la mayoría de empresas es interesante la contratación
de los servicios ofrecidos por los asociados de CRÉIXER, no
solo a nivel de responsabilidad Social, sino también de cara
al cumplimiento de las Medidas alternativas a los requerimientos legales de la LISMI (Ley de Integración Social del
Minusválido), recogidas en el Rd 27/2000 y el que establece
para las empresas públicas y privadas, con una plantilla superior a 50 trabajadores.
Grupo Conektia es una empresa especializada en soluciones de gestión de Nómina y Recursos Humanos que se
identifica plenamente con los objetivos y la excelente labor
realizada por CRÉIXER y sus asociados. Por ello nos hemos
propuesto contribuir en la medida posible ofreciendo un
acuerdo marco a las entidades asociadas a CRÉIXER para
la contratación de servicios y soluciones en condiciones especiales y contribuyendo directamente con CRÉIXER y su
magnífica labor social.
Para más información:
www.creixer.cat
www.conektia.com
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necesitan continuamente referentes y admiten la crítica
cuando es fundada.
Evidentemente, esta somera descripción nos lleva a dimensionar el problema a gestionar, pero
teniendo en cuenta
una doble premisa: todas las generaciones
serán absolutamente
necesarias para la organización debido a la
evolución demográfica
prevista arriba descrita; y, por otro lado, en
los próximos 8 años el
tramo de edad predominante en la población en edad de
trabajar será el que va de los 50 a los 67 años.
y alumbrado, ha visto como en los últimos siete años el
porcentaje de su plantilla de más de cincuenta años pasaba
del 26 al 32 por ciento. En tanto que los menores de 30
años bajaban al 6,2 por ciento desde el 8,8.
Este ejemplo nos lleva a
la necesidad de poner en
primer plano el valor de las
personas con experiencia
para las organizaciones. Y
en aras a mantener, e incluso elevar, su aportación, las
empresas deberán focalizar
su atención en ellos favoreciendo, de forma honesta,
el traslado de sus conocimientos, potenciando su aprendizaje e, incluso, buscando
fórmulas que favorezcan su salud y bienestar. Pero, además,
es necesario que acompañe el marco legal y cultural. En
España la jubilación se concibe culturalmente como un
proceso de ruptura y la jubilación parcial o el trabajo a
part-time están faltos de desarrollo. En este último caso,
nuestro país se sitúa por debajo de la media de la OCDE.
La jubilación parcial o el
trabajo a part-time están
faltos de desarrollo
La gestión intergeneracional juega así un papel determinante a la hora de mantener la productividad personal.
Los espacios colaborativos, entendiendo estos más allá de
la pura tecnología, el mentoring o el mentoring inverso
(donde el mentor es más joven que el mentorizado) deben ser herramientas que ayude a gestionar este nuevo
problema. Pero también los directivos deben adquirir
y desarrollas nuevas habilidades de dirección que les
permitan gestionar este nuevo paradigma.
Una última cuestión. El progresivo envejecimiento de la
población que estamos viviendo tiene su reflejo en las
compañías, como veíamos más arriba. Una empresa europea líder mundial en cuidado de la salud, estilo de vida
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Teniendo en cuenta todo lo anterior, se evidencia que un
adecuado acercamiento al llamado problema demográfico
ayuda mucho a las áreas de recursos humanos a afrontar
el nuevo panorama que ya está encima de la mesa. Ahora
queda el siguiente paso para las organizaciones: ser capaz de reorientar su actuación respecto a la gestión del
capital humano teniendo en cuenta las premisas que en
estas páginas se ha comentado. Estamos ante un desafío
apasionante.