Ayudando a los Ejecutivos a “Entender”

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Ayudando a los Ejecutivos a “Entender”
Autor: Gerald I. Kendall, PMP
Es muy extraño leer alguno de los libros de negocios más populares y
escuchar a otros repetir lo que Eli Goldratt ha estado diciendo por años. Larry
Bossidy y Ram Charan, en su bestseller de este año Execution, describen las
insuficiencias presentes en la mayoría de los planes estratégicos. Ellos
comparten historias de la vida real de ejecutivos que diseñan los resultados
deseables que debe producir una estrategia (como los “Efectos Deseables” en
un Árbol de Realidad Futura), pero que ignoran los detalles de como alcanzar
esos resultados, hacerlos realidad. También comentan sobre la imperiosa
necesidad de concentrar y enfocar los recursos preciosos y escasos sobre unas
pocas buenas iniciativas. Jim Collins en su popular libro, Good to Great (de
Bueno a Grandioso), describe el concepto del Puercoespín, el principio de la
simplicidad y la unidad. Y Cooper, Edgett y Kleinschmidt, en su libro bien
conocido sobre Portfolio Management (Gerencia de Portafolio), describen el reto
más grande como “Demasiados Proyectos, Recursos Insuficientes”.
Yo lo encuentro muy extraño pues por los últimos 20 años los mensajes
han sido muy consistentes. Estos temas se vienen repitiendo y han sido
ignorados repetidamente. ¿Hay alguien que realmente este escuchando?
Yo pienso que los gerentes y ejecutivos están enfrentando dos grandes
dilemas, los cuales les obligan a ignorar principios fundamentales. En el año
2000, 20% de los Presidentes de las 200 mejores compañías (Fortune 200)
fueron despedidos o forzados a renunciar – ¡40 Presidentes de 200 en un año!
Por lo tanto cuando a los presidentes se les dice, “No tenemos los recursos para
embarcarnos en otra iniciativa más”, no es sorpresa que respondan: “No me
importa. Háganlo de todas maneras”.
Uno de los problemas mayores es que su trabajo esta en riesgo. Sumado
a esa crisis constante, esta el hecho de que la gerencia esta corriendo en mil
direcciones a la vez – Six Sigma, Lean, Calidad, QFD, TPM, Certificación en
Gerencia de Proyectos, transferencia de la producción a China, etc. En mi
trabajo con Alcan durante el proceso de planificación estratégica de TOC
llamado 4x4, solo al comienzo, ya habían listado 16 grandes iniciativas
diferentes de mejora, todas compitiendo simultáneamente por los mismos
recursos.
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Por lo tanto el segundo gran dilema de los ejecutivos se traduce en la
falta, la ausencia de una manera que sea capaz de englobar, de ver y analizar
todos los proyectos propuestos y poder tomar buenas decisiones. Una visión
como un paraguas que cubra de extremo a extremo. No tienen el paraguas bajo
el cual puedan darle sentido a matar aquellas iniciativas que son las de menor
contribución al logro de los objetivos globales. Los ejecutivos son mucho
mejores para comenzar y lanzar proyectos que para matarlos y eliminarlos. No
tienen ese paraguas para establecer una clara relación y conexión entre los
proyectos y sus objetivos estratégicos. No tienen una forma de decidir cuantos y
cuales proyectos pueden activar de una vez.
¡Un momento! ¿Qué pasa con el proceso del 4x4 ? ¿Qué pasa con
Cadena Crítica? ¿Qué sucede con los fundamentos de Teoría de Restricciones
(TOC)? Estas son excelentes respuestas, solo si aparecieran en el radar de los
Ejecutivos y Presidentes. Desafortunadamente, en muchas organizaciones, aún
no hemos llegado a ese punto. Mi experiencia es que la mayoría de las
compañías aún están activando, iniciando demasiados proyectos a la vez. Aún si
son capaces de proveer recursos suficientes para cada uno de los proyectos, la
mayoría de las compañías están iniciando demasiado de los proyectos
equivocados – proyectos que desperdician recursos preciosos en áreas que no
son - la restricción – proyectos que tienen poco o ningún impacto sobre las
ganancias “bottom line”. Las personas que se familiarizan con TOC reconocen
los errores y desean ayudar a que los Ejecutivos y Presidentes “lo entiendan”.
Yo no puedo recordar a ninguna persona con las que he trabajado en los
últimos 10 años que estaría en desacuerdo con la necesidad que existe de
contar con el apoyo de la alta gerencia y su participación directa para el éxito de
las iniciativas de cambio significativo. Todos admiten que su organización estaría
mucho mejor si solo la alta gerencia “ lo entendiera”. Detrás de cada caso de
éxito que he documentado, encuentro un ingeniero, un gerente, o alguien en la
organización que ha tenido el coraje la valentía de pedirles a su alta gerencia
que se detengan y miren lo que están haciendo a través de otros ojos, utilizando
la filosofía de TOC.
A mediados de los 90, yo le di muestras del libro La Meta a todos los que
participaban en mis cursos de Gerencia de Proyectos. (Cadena Crítica aún no
estaba disponible). Un ingeniero joven participando en uno de los programas
llego el segundo día, con los ojos rojos, como si no hubiese dormido en toda la
noche. Se había quedado despierto toda la noche leyendo el libro....¡No lo pude
soltar!, dijo. Me maldecía cada vez que bostezaba. Un día después de completar
el curso, este ingeniero (a dos años de graduado de la universidad) de alguna
manera transmitió su entusiasmo al gerente de planta. Nos reunimos un par de
semanas más tarde. El gerente de planta me presento al gerente corporativo
que lideraba el equipo del proyecto de mejora de procesos, quien a su vez
arreglo una reunión con el equipo de la alta gerencia. Y así el programa de TOC
para esta compañía arranco con todo el soporte del liderazgo ejecutivo de la
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empresa. Todo esto sucedió en unas pocas semanas luego de haberme reunido
con el joven ingeniero.
Mi punto de vista es que los ejecutivos necesitan de personas que están
en las trincheras, que les llamen la atención, que les digan que es importante y
valioso que ellos consideren una manera de ver las cosas que sea inclusiva,
como el paraguas. Ellos necesitan una desesperadamente. Los ejecutivos
necesitan ayuda en escoger los proyectos correctos para mejorar su
organización. TOC cubre todas esas necesidades. Pero para poder ayudar a
que “lo entiendan”, necesitamos comenzar con una persona que tenga valor y
paciencia. Puede hacerse, una reunión a la vez, un paso a la vez.
Yo he visto a los ejecutivos blanquear sus ojos “roll their eyes back in their
heads” cuando los fanáticos salen del reten. Existen los fanáticos de Six Sigma,
los de Lean y los de TPM, y por supuesto los de TOC. Los fanáticos utilizan una
serie de acrónimos, hablan con terminología complicada y se enfocan mucho
más en el proceso que en los resultados. Nunca se detienen y le preguntan a los
ejecutivos, “¿Estamos de acuerdo en cuál es el problema?”, antes de saltar a su
solución.
La mayoría de los ejecutivos no se entusiasman con la metodología.
Están muy preocupados por el logro de los resultados, para mantenerse en sus
puestos y poderlos asegurar. Si queremos que los ejecutivos “lo entiendan”,
debemos poner de lado toda la jerga y hablar en su lenguaje, sencillo y simple.
Los ejecutivos desean saber si entendemos sus problemas. Aún si
demostramos que sabemos sus problemas (y esto debe ser una golilla para un
experto de TOC), la mayoría de ellos son escépticos acerca de las soluciones.
Ellos han aprendido la dura lección, que el temor de los costos de una propuesta
siempre se hace realidad, y que los beneficios rara vez se alcanzan (por lo
menos, no al nivel prometido por la persona que ha traído la propuesta).
Entonces, cualquier propuesta de mejora no debe ser encontrada culpable de lo
que Bossidy y Charam describen en Execution. El mapa del cambio debe tener
sentido y ser suficiente o tener suficiencia para los ejecutivos.
Mi experiencia es que la mayoría de los ejecutivos no sólo están
dispuestos a hablar con cualquier persona de cualquier nivel dentro de su
organización, sino que de hecho lo disfrutan, siempre y cuando hablemos su
lenguaje. Yo acabo de conversar por teléfono con un Director Financiero de una
organización grande. ¿Cuál es su lenguaje? “Estamos perdiendo $100,000 al
mes en una de las divisiones de la compañía”. Le voy a impresionar con la
belleza que es un árbol lógico, o con la solidez de un análisis de causa – efecto?
No lo creo. Puede que le impresione solo al preguntar, “¿Porqué?”. O si el ya
cree conocer la respuesta, ¿Tiene ya algunas soluciones fuera de serie? Donde
quiera que los ejecutivos estén experimentando grandes dificultades y dolores
es un gran lugar para comenzar.
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Si queremos que los ejecutivos “lo entiendan”, entonces debemos
comenzar por lo que es más relevante para ellos y de su más profundo interés –
su dolor – aquellas cosas que están impactando su habilidad para lograr los
resultados de este trimestre o este año. Si somos capaces de conectar TOC a
estas cosas, sin acrónimos ni metodología, estamos dando los primeros pasos
para ayudarles a que “lo entiendan”.
Gerry es un experto en mejoramiento organizacional utilizando la Metodología
de Teoría de Restricciones (TOC). Tiene cerca de 30 años de experiencia en
alta gerencia y de consultoría, donde ha manejado los problemas relacionados
a la gerencia del cambio y estrategias organizacionales. En Teoría de
Restricciones ha trabajado en áreas que incluyen planificación estratégica,
gerencia de proyectos, relaciones laborales, logística de producción,
mercadeo, distribución, operaciones y desarrollo del recurso humano.
Gerry se graduo y recibió la medalla de plata de la Universidad McGill, y es
autor de los libros: Securing the Future, Strategies for Exponential Growth
Using the Theory of Constraints and Advanced Project Portfolio Management
and the PMO.
Traducido por:
Javier Arévalo
Piénsalo Venezuela C.A.