Objetivos organizativos

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Introducción
adopta un nuevo sistema de tratamiento de las informaciones (tecnolo­
gía), lo cual lleva a la creación de un departamento (estructura). Este
cambio en la estructura requiere la incorporación de nuevos miembros
que posean las cualidades deseadas (composición social). Como disfru­
tan
de un poder que les confiere la posesión de unas competencias
especiales dentro de la empresa, estos miembros pueden influir en la
toma de decisiones que afecten a la disposición de la estructura Y a las
personas que van a ocupar los-puestos, y así sucesivamente....
Hemos consagrado Jos primeros seis capítulos de este libro al
examen de estas variables interdependientes señaladas por Leavilt. En
Jos dos capítulos siguientes analizaremos en profundidad las diferentes
concepciones de los .. proce.Sos motivacionales y perceptivos capaces de
activar los comportamientos organízativos. El resto de la obra tratara
de Jos aspectos fundamentales de la dinámica organirativa y muy
especialmente del mando, de la satisfacción en el trabajo y de los
cambios y connictos que tienen lugar dentro de las organizaciones.
Para la redacción de este libro hemos contado con la ayuda Y el
estimulo de numerosas personas a quienes nos gustaría expresar nues­
tra más profunda gratitud. Agradecemos particularmente a Georges
Guiot y a Arnold Tannenbaum el interés que tan generosa�enle han
mostrado por nuestro trabajo. Sin la colaboración de Pepi Zuckerbrodt
y Maxime Crener no hubiéramos podido acometer ni realizar la ardua
tarea de escribir un libro sobre un tema tan fascinante. Les expresamos
nuestro reconocimiento.
Capitulo primero
.1
OBJETIVOS ORGANIZATIVOS
Tenemos cierta tendencia a considerar los objetivos organizativos
como datos evidentes. Es verdad que, con cierta frecuencia, no es
necesario hacer ningún esfuerzo para conocer su naturaleza puesto
que se anuncian oficialmente por medio de declaraciones públicas.
informes anuales, etc. Por otra parte, podemos identificar los objetivos
que persigue la mayor parte de las organizaciones basándonos en
observaciones simples: un hospital tiene comp objetivo tratar determi­
nados tipos de pacientes, una fabrica de automoviles se fija como
objetivo la producción de ve
_ hiculos, y así sucesivamente.
Desde
este punto de vista. las organizaciones parecen haber sido
.
creadas
para lograr un objetivo explicito: .el objetivo de la organiza'
.
•
1
1
ción Este enfoque adolece de graves fallos.•Para empezar, la declara'
.
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ción de objetivos que se hace ·oficialmenle pública puede resultar
' engañosa en 'más de un sentido; puede "deformar, en{llascarar u omitir
/
' ciertos aSpectos esenciales' de las actividades organizativas para. en
, contraste; hacer resaltar o idealizar otros' aspectos (poi ejemplo, para
demostrar, la utilidad so.cial. 'de la organización). Como veremos muy
pronto, los objetivos oficiales sólo constituyen �no de los tipos de
objetivos organizativos. Ademas,. el examen de Jos objetivos de la
org anización no puede limitarse al análisis de las declaraciones o de los
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documentos' oficiales.
·
1
También es importante señala� que los objelivos que persiguen las
Ór anizaciones son múltiples. Co�sideremos, por cÜ emplo, la fábrica
�
d� automóviles cuyo objetivo hemos descubierto anteriormente sin
n suna dificultad. Observemos que este objetivo (la producción de
coches) se define desde un punto de vista peculiar: la producción de
ci rtos objetos destinados a satisfacer determinadas necesidades de Jos
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17
l. UUj<!liVU� ur¡¡alli"LilllVUS
Algunos tip os
Los objelivos operativos constituyen otro grupo, en el que se inclu­
consumidores. Pueden considerarse t:unbi¿n.otros puntos de vista. Por
ejemplo,
el de los nccionista.s. paru qui�nes .el objetivo de la organi"Za­
yen las metas que realmente persigue la organización. En efecto, los
objetivos operativos constituyen· los medios elegidos en la práctica
ción es propon.:ionar substanciosos dividemlos; o el de ·los miembros
di! la direccion. que conc1ben objetivos diferentes según sus intereses y
posiciones. Al cons i de ra r sólo un punto de vista determinado, se
tiem.k a asignar una importancia mayor a un objetivo único y a pasar
rentabilidad pueden corresponderle objetivos.operativos que afecten a
la calidad o a la cantidad, a la obtención de ganancias a corto o a largo
por alto no solo la existencia de otros objetivos sino también la
pla1.o. Pueden también especificar la.S prioridades (importancia relati­
posibilidad de detectar posibles contraposiciones o contradicciones
va): prestar un mejor servicio al cliente, buscar la satisfacción de los
entre los objetivos que persiguen los diferentes miembros dentro de la
empleados en el·trabajo, etc. De estos objetivos operativos se derivan
{
misma organización.
Como subrayan Cycn y tvlarch1, las organizacion·e s no tienen
objc::tivos, sino hombres que los Jijan. El hecho de afirmar que una
tomas de decisión que conliguran la naturaleza de la organización y le
confieren un carácter distintivo fren(e a otras organizaciones que
organización tiene un "b?jet��o (o varios) i�plica dar por supu�sto que. .
por una parte. la orga111zacJOn es una enlldad capéU de reflexiOnar. de; .
lkcidir, de actuar por si misma (.cosificación.) y, por otra parle, que se
produce en su seno una identidad de opiniones (sin ningún conflicto
de intereses) sobre el objetivo y los medios que hay que poner en
pr�ctica pa:a realizarlo. No obsta�!�, las organiza�iones no tienen una
.
.
·
· ex1stenc1a mdepend1ente de la �cllvJdad de sus m1embros y son raras
aquellas en las que se da un consenso tan acusado.
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.
Por ejemplo. a una meta de
para alcanzar los objetivos oficiales.
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y
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persiguen. objetivos idénticos.
Basándonos en los trabajos de Pe�erarernos breve­
/)llente tres clases de objetivos operativós. La primeca�orresponde a los
� de la organ.i2.ación.
· L.-Vobjetivos que se refieren a la producció
Expresan una elección en cuanto a la naturaleza de los productos que
se van a proporcionar (bienes, servicios. etc.) y su diversilicación.
Particularmente sensibles a las variaciones del ambiente (el mercado,
etc.), estos objetivos se alteran en func::ión de las presiones o de
las
oportunidades que se presenten. La irrupción en el mundo académico
Después de estos comentarios preliminares, examinaremos ciertos
de los estudios empresariales y la multiplicación de las funciones
los distintos tipos. sino de presentar algunos de los más importantes.
estos objetivos entraña graves consecuencias ·al requerir la contrata­
tipos de objetivos organizalivos. No se trata de hacer un inventario de
asignadas a la policía son ejemplos de este fenómeno. La alte raci ón de
ción de personas competentes, la aplicación de nuevas técnicas y una
Algunos tipos de objetivos orgllQizatlvos
re�uG�o menos importante de la organización.
��upa los objetivos operativos que implican
elección en cuanto a l o nudos de junclo11amiento de la organización, y
Sli
Nos hemos referido ya a un tipo de objetivo de las organizaciones:
no en cuanto a la naturaleza de la producción. Estos objetivos pueden
frecuente que éstos se formulen en términos generales y vagos ·(por
riesgos, la centralización de las operaciones. una política linanciera
el de los objelivos oficiales que se anuncian pública o formalmente. Es
ejemplo: obtener un nivel máximo de ganancias, asegurar la defensa
de. la seguridad nacional, etc.), sin especificar los medios que se han de
hacer hincapié en metas tales como el crecimiento. la aceptación de
dinámica (a base de préstamos, inversiones, etc.}, una administración
de personal paternalista o, por el contrario, pueden manifestar prefe­
poner en práctica para realizarlos, lo cual permite una amplia gama de
renciaS opuestas (descentralización, estabilidad, etc.). Estos objetivos
vos oficiales pueden ser invocados para legitimar. una amplia gama de
la organización. Una empresa en la que se estimula la política de
interpretaciones. Al estar definidos en términos generales, Jos objeti­
actividades, ya que existen diversas formas de alcanzarlos. Con fre­
cuencia no existen criterios precisos para calibrar hasta qué punto se
contribuyen de manera substancial a imprimir un carácter distintivo a
correr riesgos. al evaluar el rendimiento de sus empleados adopta
criterios muy diferentes a Jos que puede adoptar una empresa cuyo
logran los objetivos oficiales. Una ambigüedad semejante, tanto en la
objetivo esencial es la estabilidad de las operaciones· y en la que toda
permite inlegrar los distintos punlos de vista adoptados por los miem­
bros y dar flexibilidad al funcionamiento de la organización.
suspicacia o incluso llega a verse como una amenaza.
definición de los objetivos como en la de los criterios de valorización,
18
iniciativa que se salga del marco de los programas se contempla con
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.Los objetivos operativos que form
19
ra y ultima clase aquí
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Relaciones entre los objcrivos
l. Objetivos organizativos
considerada, reflejan las preocupaciones de los empresarios sobre las
�aracterr"sticas de los productos, es decir, las propiedades que se desea
que tengan los frutos de las actividades organizativas. Entre ellas
podemos citar la calidad, la exclusividad o la novedad del producto. El
logro de productos de una elevada calidad es sin duda alguna un
objetivo importante para organizaciones tales como la Universidad de
Harvard, la Daimler-Benz y la Magnavox. Estos objetivos operativos
resjJonden hasta cierto punto a los deseos de la clientela (deseos más o
menos claramente identi ficables) pero también suelen expresar las
tendencias y preferencias de ciertos miembros de la organización que
se sienten orgullosos de lo acabado de sus productos. Cuando se
consigue realmente .!!.lcanzarlos, estos objetivos requieren un elevado
nivel ·de especialización y de competencia, dando a la organización un'a
imagen distintiva.
.
Los objetivos operativos se inscriben en la política oficiaJ vigente
dentro de una organización, pero no sucede lo mismo con los objetivos
operativos no oficiales. · Éstos se relacionan con los intereses de miem­
bros o de:grupos que algunas veces actúan impidiendo la consecución
de los objetivos oficiales. A este respecto. es importante señalar que
con frecuencia los objetivos operativos adquieren para los miembros
una importancia que eclipsa la de Jos objetivos oficiales. Por ejemplo.
el objetivo operativo de la calidad (caracterlslica de Jos productos)
puede mantenerse vigente a pesar de la reducción de la demanda,
porque Jos clientes· concedan más importancia al precio que a la
calidad
. Una fidelidad excesiva a este objetivo puede resuftar fatal para
.
la realización del objetivo oficiaJ de rentabilidad, debido esencialmente
a la ceguera en relación con las condiciones cambiantes del mercado
producida por Jos objetivos operativos.
•.
•
Relaciones entre los objetivos organlzatlvos
En la mayor parle de las organizaciones, se puede observar el
hecho de que los di t¡ntos miembros persiguen .o_?j!ftiy��.....o_f.g.�_!��-livo�
diferentes. Generalrrenle se pued� delectar 1� extslencta de rela.cJO¡es, 1
,
.
entre estos distintos objetivos.· Parece lambtén que la reahzactón ¡de ,
ciertos objetivos es! necesaria para la consecución d� otros. En. alfas' 1
paJabras, parece existir una jerarquía de objetivos en la cual, dentro¡�e
un determinado nivel jerárquico. un objetivo puede ser a la vez un 'fin '
para ciertas actividades y un medio para la realización de otro objet\vo
situado en un nivel jerárquico superior.
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A litulo de ejemplo, consideremos el objetivo .aumentar la produc­
ción en un X por ciento Para realizar este objetivo (que es un fin en
este nivel) se escogen y se ponen en práctica determinados medios.
Este fin (aumento de la producción) constituye igualmente uno de los
medios elegidos para incrementar las ganancias, es decir, para realizar
un objetivo superior. ·S i _profundizamos aún más en este análisis,
hallaremo-s que. el objetivo· de la rentabilidad (que es un fin en este
nivel superior) es sólo un medio para lograr el crecimiento de la
organización, y así sucesivamente.
Por lo tanto. las jerarquías· de objetivos forman una cadena de fines
y de medios cuya configuración puede ser más o menos compleja
según sea la organización que se esté considerando. En general, se
producen ramificaciones'en las cadenas. Estas ramificaciones aparecen
.
c�d� �ez qu� S� juzg; Q�� r� ��nsecución- de Url ·determinado
objetivo
requiere la puesta en práctica simultánea de varios medios diferentes.
Cada uno de los medios elegidos trae consigo una concatenación de
fines y de medios que, según los casos. puede dar origen posterior­
mente a otras ramificaciones.
La estructura de los objetivos organizativos toma así una configu­
ración jerárquica. de manera que un objetivo situado en un determi­
nado· nivel constituye un fin para el objetivo situado en un nivel
inferior y también un medio para conseguir un objetivo más amplio
situado en un nivel superior. En lodo caso, seria un error creer que las
estructuras de los objetivos se pueden observar fácilmente o que están
1
1
formadas de una manera ·Jo suficientemente coherente
. como para que
nuestra descripción per�ita comprenderlas. Más adelante ;volveremos
a insistir en este punto:
1· 1 1 '
1
Todo objetivo . implica un conjunto de actividades· drfinidas con
maybr o menor precisión, de:acuerdo con su nivel jerárquico. Como
señal'arnos.antes .. l�s objelivos'oficiales situados en er'nivel más alto de
la jerarquía sueien formularse--- en. términos vagos y gerierales. Son
esen'cialmenle no operalivo�j en el sentido de que : !lo: especilican en
absoluto las operaciones o etapas concretas necesarias para su realiza­
ción. ·A medida que uno se aleja
de la cúspide, se' va1 acentuando el
.
1
carátter operativo de los objeti1Vos. y11as actividad�s re'¡.:¡ueridas aparedeA l ada ��ez más definidas. 1
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la forma de prescripciones y se
aclividades
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reagt upari para configurar lo que se ha dado en llamar los roles. De
�sté ado; a la jerarquía de los objetivos organizativos corresponde
un . Jerarquía de roles que deberán desempeñar los miembros de la
orgahización.
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bros se ven frecuentemente divididos por intere·ses, valores. opiniones
En todo rol es posible distinguir un componente programado y un
y metas diferentes y en ocasiones opuestos (véanst: los capí¡u(os Y. VI
componente disc�ecionaL El primero manifiesta la existencia de pres­
y X]). También hay que decir que los miembros tratan de hacer
cripciones (o programas) en cuanto a las actividades que deberá llevar
prevalecer sus preferencias Ontert:ses. valores. opiniones, etc.) para
influir sobre la fijación de objetivos organizativos. La estructura de los
a c.::ubo la persona que desempeña el rol en cuestión. El segundo
traduce el margen de maniobrabilidad que se deja
�
libre albedrío de
objetivos de la organización es, de alguna manera. una amalgama de
las preferencias de todos los miembros que, individualmente o en
la persona. ya sea en la realización de los programas vinculados al rol,
ya sea en la improvisación o formulación de nuevos programas. La
importancia relaúva de estos dos componentes varia :considerable­
mcme segun el nivel jerárquico del rol. Cuanto más bajo sea el nivel,
grupo (c6ci.lición). tienen acceso a las fut!nles de poder adecuadas.
mas pronunciado será el carácter operativo de los objetivos y más
preferencias no reflejan sólo los interesl!s y los valores de los miem­
Como veremos más detalladamente en el apartado siguiente, estas
bros sino también sus percepciones (puntos de vista. ideas) acerca de
débil el componente discrecional. A própósito de estos roles, encontra­
mos una abundante literatura sobre las tareas fragmentadas o parciales ·
(veanse los capitulos ll y X). En ·Ios niveles m�.elevados, el compo­
JH!nte discrecional se amplia y paralelamente se amplían también las
posibilidades de tomar decisiones y de fijar nuevos objetivos.
las presiones que se ejercen tanto desde el interior como desde el
exterior de la organización.
La capacidad de los miembros para influir, en diferente medida, en
la formulación de los objetivos. depende substancialmente de los re­
cursos que controlen y de las ventajas que esperen obtener por su
Fljaclóu de objellvos
participación. como miembros. En efecto, la organización reagrupa a
organlz.atlvos
Como hemos se¡)alado ya, la definición de los objetivos de la
mayor parte de ·las organizaciones presenta ambigüedades, incoheren­
cias e incluso contradicciones en la articulación de los fines y de los
medios. Esta situación no es sorprendente, teniendo en· cuenta los
diJ"t!rentes factores que intervienen en ,¡a fijación de los objetivos de la
organización. Estos últimos los definen personas cuya capacidad inte­
lectual es limitada y que con frecuencia toman decisiones careciendo
de las informaciones criticas necesarias. Por otra parte, .una definición
coherente de objetivos da por supuesto que todos los miembros de la .
orgunización tienen los mismos objetivos y las mismas ideas sobre los.
medios necesarios pura su reali1ución y. lo que es aún más dificil, que
aceptan los fines y los medios impuestos por un director: omnipotente
y ulllniscicnte. Como estas condiciones sólo �e dan en raras ocasiones.
lu Llcfinición de los objetivos no reflt:ja una sola orientación racional.
sino varias, y de ahí derivan las frt:cuentes ambigüedades "y contradic-
ciones que caracleri1an las estructuras de los objetivos organizativos.
�l
Fijación de. los objelivos organizalivos y conflictos
Aunque toda organización constituye una colectividad de personas
hasla cieno punto interdependienles, conviene señalar qu� los miem22
1
·
hombres que pueden contribuir de diversas maneras, según los recur­
sos que aporten (capital,
competencia,
vinculas que mantengan con el
personal de otras organizaciones, etc.). y que.
como
contrapartida,
esperan obtener las ventajas que juzguen apropiadas.
Como los diferentes miembros expresan distintas preferencias so­
bre la elección de objetivos y de medios, y sin embargo sólo algunas de
estas preferencias determinan las deciciones tomadas, tienden a apare­
cer conflictos. Se desarrolla asi un proceso continuo de negociaciones,
del cual resultan formulacion·es de objetivos que traducen las pteferen­
cias de aquellos miembros que {individualmente o en coalición) movi­
lizan el suficiente poder para orientar la toma de decisiones. Los
objetivos oficiales suelen definirse en términos vagos, lo cual facilita la
incorporación de dichas preferencias dentro de la t:structura de los
objetivos de la organización, presentándolas además como un hecho
legítimo. Los objetivos derivados de este proceso de negociación son
variados y en ocasiones contradictorios, según la naturaleza de las
preferencias predominantes. Pueden perseguirse de una manera suce­
siva como. por ejemplo, si durante un tiempo es prioritario el objetivo
de crecimiento que algunos miembros consideran importante, para
después dar paso a un objetivo de: renta�ilidad que resulta esencial
para otros miembros. También puede perseguirse simultáneamente
· siempre que la organización se encuentre suficientemente diversifi­
cada, disponga de los recursos necesarios {s/ack) y opere en un medio
ambiente favorable.
2)
l. Objelivos organizalivos
Toma de decisiones
Para otros miembros. innuyentes por los recursos que controlan.
pero cuyas preferencias no pueden incorporarse a las decisiones. hay
diversos arreglos a los cuales puede llegarse por medio de las negocia­
ciones. Por ejemplo. acuerdos de orden monetario tales,como primas.
aumentos de salario, o incrementos en el presupuesto asignado a la
correspondiente unidad organizaliva (departamento, etc.). Los arreglos
pueden basarse también en promesas, como ·cuando se le asegura a un
miembro que tendrá mayor participación en la loma de decisiones
futuras, que podrá imponer sus preferencias en un futuro más o
menos cercano con la condición de que se alcancen determinados
objelivos, o de que se desarrollarán las actividades de la unidad organi­
zaliva de dicho miembro, ele.
Este tipo de · negociaciones. incluso cuando· ya han concluido.
' sentimiento de profunda insatisfac­
pueden dejar en los miembros un
ción que· en ocasiones se expresa abiertamente. Algunas prácticas
hacen menos probable la manifestación abierta de conniclos debidos a
la incompatibilidad entre los objetivos individuales y lo.s que se adoptan en nombre de:la organización (véase el capitulo XI). Este es el caso.
por ejemplo, de"Jas políticas de reclutamiento. de promoción y de
despido, vigenles_en la organización. Es también el caso de las medidas
para reducir las pasibilidades de enfrentamiento entre aquellos miembros cuyas preferencias son contradictorias. También conviene méncionar la atención consecutiva que se otorga a los objetivos (sequential
allention to goals en la ,terminología de Cyert y March)l. En general.
los múltiples objetivos organizativos no pueden contemplarse simultá­
neamente con la misma atención. Ciertos objetivos se persiguen activamente en un momento dado, y otros retienen nuestra atención
posteriormente (por ejemplo, después de la aparición de problemas).
Estos cambios de enfoque de la atención de los miembros tienden
atenuar y a hacer menos visibles las incompatibilidades, reduciend
así el riesgo de aparición de conOictos abiertos;
Por consiguiente, en la mayorfa de las organizacioneS se persiguen
objetivos múltiples e incluso contradictorios. que se derivan de las
negociaciones continuas entre los miembros o las coaliciones de
�i�m�ros cuyas as,�ira�11ones varían en función. de.��. �P�.:t��-1.�� f:�-�
teg1ca (poder movlhzador).
· .· . ·
.
.· . .
.
Una de las consecuencias de estas negoctaclones es mtroduc1r
cierto ' grado de nuidez �n la estructura de los objetivos organizativos,
pero su amplitud queda limitada con frecuencia por mecanismos
estabilizadores.
Nos hemos referido ya a las políticas de reclutamiento, de promo-
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24
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�� izativo� y toma de decisio� es
. Objetiv�s org
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·
c1on y de despido. que contribuyen a reforzar la estructura de los
objetivos lijados. El presupuesto constituye igualmente un mecanismo
que estabiliza el proceso de fijación de objetivos. por cuanto consiste
en una elaboración explícita de cofl1promisos anteriores. Al sancionar
los compromisos para ·u n periodo determinado, canaliu las aspiraciones y evita las. continuas negociaciones sobre puntos fuqdamenlales.
Los precedentes (reglas, procedimientos, tradiciones, acuerdos implíci­
tos, etc.) ejercen una acción estabilizadora semejante. Son el p;oduclo
de acuerdos conseguidos en el pasado y que sirven ..de puntos de
referencia para la toma de decisiones presentes y futuras. Al reducir el
número de elementos sujetos a negociación, los precedentes tienen que
·
enfrentarse a una opo�ición especialmente cuando se altera la distribu­
ción del.. poder dentro de-la o.rganiución.
De este modo .. la mayor parle de las Organizaciones pr�sentan
estructuras de objetivos que pueden interpretarse independientemente
de la existencia de preferencias divergentes, de objetivos múltiples que
se persiguen consecutiva.o simultáneamente, y de grupos (coaliciones.
ele.) que se enfrentan y pactan a su antojo. En efecto. los dirigentes
disponen de medios que les permiten generalmente servir de árbitros
en las luchas que tienen lugar en los niveles inferiores aJ suyo. y
proporcionar el marco de referencia dentro del cual han de tomarse
las
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decisiones en dichos niveles.
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. o herpes se'ñarado anteiiot.mente, los roles dentro de la organización ·difieren entre sf por la impOrtancia relativa de su componente
discrecional. Cuanto mayor sea e5le componente, �ayores posibilida­
des habrá de ta'mar de�isiones y de intentar resolver Jos problemas que
se presentan. f:stos pu�den manifesÚirse, por ejemplo, baj� la f�rma de
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. discrepanci�s entre los resultados obtenidos y .los¡ resultados esperados
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en función d¿ .expectativas (asp.iraciones) b d objetivos 'previamente
fijados. �los· problemas pueden estar relacionados con acontecimien­
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l. Objetivos or.¡;allrlUtivos
tan.Jiamt:nte,
e fectos se han dejado ya sentir. En la práctica,
los miem b ros tienen unas facultades_, limi"t.adas ·que sólo les permit en
atender u unos cuantos asuntos al mis mo tiempo (percepción selecti­
va). También
cuantlu sus
son restringidas sus capacidades cognoscitivas, percepti­
vas y afectivas. asi como los medios.organizativos a su alcance (a.rre­
glos estructurales. tc!cnicos, etc. ), lo cual impone limiÍes al carácter
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racional de sus decisiones (bounded ralionalily según la expresión de
Ademis, los miembros sólo tienen una compre�sión parcial de las
cana
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las informadone¡.¡ y en la estructura de las lineas de autoridad (vease el
capítulo
Il).
De esta manera, los m i em br os adaptan sus decisiones a los
objetivos organizativos que, de todas maneras, van sufriendo
más o menos importantes. con t!l paso del tiempo.
cambios
Jos objetivos organlzallvos
En el apartado anterior he mos insistido especialmente en el papel
consecuencias que podrían derivarse ,de sus decisiones, ·puesto que sus
que desempeñan los miembros o las coaliciones formadas por varios
de ellos, en el proceso de negociación y de toma de decisiones de la s
actos producen a menudo consecuencias no previstas ni deseadas. Al
tomar las decisiones. sólo pueden basarse en un conocimiento parcial
que surgen los objetivos organizativos. Pero no hemos puesto sufi­
de las opciones o alternativas que; potencialmen�e. se abren ante ellos.
ciente énfasis en el juego de presiones externas que se ejerce sobre la
En efecto, no saben (por su escasa capacidad y por lo limitado de la ·
.
información que poseen) ni pueden (por factores de -tiempo y
coste)
organización, cuya acción se relleja inevitab l emen te en la lij ación y
de
reformulación de los objetivos. Estas presiones se derivan del hecho de
elaborar una lista exhaustiva de las alternativas antes de tomar un�
que toda organización constituye un sistema socioeconómico abierto,
decisión. Aun cuando dispongan de ciertas posibilidades de acción, es
que se car:acteriza por intercambios o transacciones con el medio
frecuente que sean incapaces de determinar con certeza cuál es la
ambiente (véase el capitulo IV). Los elementos de entrada (inputs como
allernativa más adecuada.
las materias primas, el capital, las info rmaciones y los 'miembros
Por esto, lo más típico es que los miembros de las organizaciones
propiamente dichos) proceden del medio ambiente y a éste van desti­
enfrentados a una situación que requiera una toma: de decisiones,
nados los elementos de salida (oulpuls que adoptan la forma de bienes
cons lruyan un modelo simplílicado de la situación (explicaciones cau­
veas�
roles, en las vias de comunicadón a través de las cuales se
Cambios en
March y Simon, en cuyos trabajos se basa nuestra exposición)•.
sales :
Cambios
1
o servicios). También es del medio ambiente de donde emana la
el capitulo VIII}. Sus dec;:isiones o elección de acciones se
aceptación o el rechazo de la legitimidad de las áctividades de la
limitan casi siempre a repetir las soluciones adoptadas anteriormente y
or gan ización·(por ejemplo. según se adapten a las normas sociales o n
las prescripciones legales).
que produjeron resultados satisfactorios. Cuando se requiere una solu­
ción núeva, hay que proceder a una búsqueda limitada de las alternati­
Si,
vas. Al no poder examinar todas las allernativas posibles, la persona
como señalamos anteriormente, las preferencias de los miem­
bros inlluyentes entran a formar parte de la formulación de objetivos
tiende a elegir la primera que le parece satisfactoria a la luz de los
organizativos.· seria erróneo no ver en dichas preferencias más que la
expresión de proyectos personales (intereses, valores. etc.). Las prefe­
objetivos fijados. De este modo, su búsqueda está destinada a encon­
trar una solución salisfacwricl y no la alternativa óptima. Los criteriOs
rencias de estos miembros dejan traslucir tam bién su concepción de las
utilizados para definir lo que es una solución satisfactoria emana
metas realizable�. teniendo en cuenta un conjunto de li mitaciones y de
esencialmente de la estructura de los objetivos organizativos; en la
posibilidades. De esta' forma. los objetivos organizativos reflejan tam­
mayoría de los casos no dependen del miembro de la organización más
bién la percepción que tienen los miembros de las presiones ejercidas
que hasta cierto punto.
por las dÜerentés categorías de protagonistas, como accionistas, ban­
En lugar de representar el procesó de loma de decisiones como una
queros. sindicatos y organismos gubernamentales.
Rellejan igual­
.
mente las illlerprelaciones que los miembros dan a diversas informa­
actividad intelectual enfocada hacia la búsqueda de las soluciones
óptimas. conviene tener en cuenta las infiuencias organizativas que
ciones que�n-a-través de medios más o menos adecuados y que
delineo los términos en los que tlene·n que concebirse las decisiones. y
Volvemos a
les son transmitidas con mayor o menor lidelidad (omisiones, distor­
organizativos, en la división del tra baj o y en la especialización de los'
niveles de eliciencia interna y de rendimiento de la organización. esns
las limitaciones impuestas a la elección de a':ciones.
encontrar estas mismas inlluencias en la estructura de
los objetivos
siones, etc.). Además de a la retroacció n Ut:edback.) que afecta a los
27
16
1
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l.
Objetivos organizalivos
Conclusiones
informaciones se refieren a las condiciones del mercado, a las acciones
que ejecutan los competidores. a las novedades tecnicas .Y a otros
aspectos ambientales.
Según los casos, el significado atribuido a dichos acontecimientos
puede provocar la decisión de abandonar o de reformular los obje�i­
vos. o incluso de adoptar otros (por ejemplo. la revisión de un objetivo
de producción después de un descalabro o la adopción de un objetivo
de. centralización de las operaciones para tratar de elevar el nivel de
eftciencia interna). Los cambios de objetivos pueden no-adoptarse, aun
cuando los aconsejen las ·circ·u nstancias. Nos hemos referi�o ya al
apogeo que a los objetivos de alta calidad puden los dirigentes manifes­
tar, hasta el punto de volverse insensibles a las condiciones cambiantes
del mercado. El apego ·a otros tipos de objetivos (por ejemplo,. a los .
relativos al funcionamiento y al acabado de los productos) puede estar
igualme·nte arraigado y acarrear consecuencias análogas.
Estas adhesiones de los miembros innuyentes suelen estar relacio­
nadas con consideraciones de· orden político. En efecto, el manteni­
miento de cierto.f objetivos organizativos puede llevar aparejado el
mantenimiento de· la posición de poder que dichos miembros desem­
peñan en el seno" de la organización. Así.. se deciden cambi�s de
objetivos sólo en f� medida en que no se perciban como posible causa
de una redistribuc'ión del poder que les perjudique.
En todo caso, pueden sobrevenir problemas graves que obliguen a 1
efectuar inevitablemente ciertos cambios de objetivos (o de prio�ida­
des). aunque algunos miembros innuyentes.los consideren indeseables
porque supondrían un; debilitamiento de sus posiciones: Según la
naturaleza de los probl�mas, los distintos miembros pueden ir adqui­
riendo así una cantidad's ubstancial de poder, en la rriedida en que sus
recursos (competencias, etc.) se vuelven indispensables para la reaiiza­
ción de los objetivos. Un ejemplo ilustrativo de este proceso es la
posición de poder que frecuentemente llegan a adquirir los miembros
del departamento de sondeo de mercado en empresas cuyo mercado es
incierto. Otro ejemplo es la expropiación de medios de gestión a la que
se ven expuestos en distintos grados los propietarios de algunas casas
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comerciales.
A este respecto es 'Interesante señalar que, según Per.raV.:s.'.en ·-el
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curso de la evplu�ión de lada organización tienden a presentkse
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invariablemente cuatro· tipos de problemas críticos: conseguir los in1
puls necesarios (principalmente el capital); garantizar la acepta�ió�? de :1 1. \
las actividades de la organización como legitimas; disponer de' un �. r
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personal calificado; y asegurar la coordinación de las actividades de los
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28
mierribros y sus relaciones con otras organizaciones (proveedores.
clientes, etc.). En general. estos problemas no se plantean simultánea­
mente con la misma urgencia. Por otra parte, son siempre diferentes
grupos de miembros los que:. poseen. los recursqs potencialmente nece. sarios para la resolución de los diversos tipos de problemas. Segun el
grado de urgencia con que éstos·se presentan en un momento dado. los
miembros mejor dotados para hacerles frente pasan con frecuencia a
desempeñar un papel dominante ya influir en la fijación o la reformu...
lación de Jos ob eti� s , de la orga�ización.
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Conclusiones
En este primer capitulo hemos presentado un conjunto de fenóme­
nos, apoyándonos en una proposición aparentemente trivial, según la
cual las organizaciones no tienen más· objetivos que aquellos que les
asignan los hombres. La atribución .de objetivos a las organizaciones.
tal como se trata frecuentemente el lema en la literatura existente.
contribuye en efecto a enmascarar la intervención de procesos que
ejercen una profunda influencia sobre los comportamientos organiza­
tivos. Después de renunciar a este planteamiento, hemos podido exa­
minar los procesos de negociadón a través de los cuales surge la
formulación de objetivos. incorporanqo las preferencias de los miem­
, 1
bros cuya capacidad de influencia depende de los recurso! que puedan
poner eri juego.l Al hacerlo, nos he.m'os referido a ciertos tlpo� df .casi.
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d� e'ye'rt r,Y M
resoluctón de con telas., por usar 1 1 a, �xpresto�
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También hemos subrayado el papel de Jos factores percep�ivos cognos­
citivos, estructurales y.polilicos que operan en la tonia de decisión y
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consecuentemente en la fijación y en los cambios de: objetivos.
En todo ca.So, nu'estra exposiciÓn
ha dejado en suspen�o �1 examen
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1 ¡
de ciertos' fenómenos
relactonados¡,.con el tema de este capttulo. Tal
es
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el caso de los fenómenos que acompañan ,a la jerarq4ización de los
objetivos organizativos, en cad�nas ramilicadas de fines y medios.
Citemos ppr ejemplo la dificultad de los miembros de niveles inferio­
res p�ra ���ptar1. las relaciones entre 'sus propias tareas' y ! 1 �J otljelivos
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1
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otro eJemp
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que se persiguen en 1os ntve 1 es supenores.
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mtembros a¡ sus prqptas
rada tmpa rtancta que sue1 en caneeder
1
tareas� a la:s qub consideran un fin en si mismo. disociado del resto de
1
los objetivbs organizativos. Éste es también el caso de cierlas .ruriciones
ejecut.3.das : en pos de objetivos tales como el de guiar los ¡esfuerzos
individuales y de grupo (en la medida en que los miembros co'mpren;
1 1
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1
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29
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l. Obje l i vos ürganizativos
úan y ace p te n dic hos o bj e t i v o s. o b i e n permitir la v alorización de los
n:s u l tatlos obtenidos
se
(/i:t:Júack)
y adup t a r las acciones correctivas que
requieran (en la medida en (¡ue lo� o bj etivos resullen e ficaces en la
pnictica).
En los siguient�:s ca p í t u l os. tendn:mos l a ocasión de considerar
�
d ichos fenómenos y de: con tinuar nue tra exposición a la luz de nuevos
elementos.
TEMAS DE REFLEXI O N
Considere d i ferentes
tipos
Capitulo segundo
1 .
.,ESTRUCfURAS OR G A N I ZATI V AS
de or g an iz aci o nes (uni.versidades·. asociaciones
deportivas, em presas comerciales, etc.) 'acerca de las cu a les d is po n g a usted de
sulkiente i n formación sobre l os cambios de o bjetivos que ha.y a n tenido lugar
Para muchas personas no hay n i n g u n a ambi güedad en la noción
durante los ú l t i mos años. ¿Que ci rcu n sta n cias privaron en la introducción de
de estructura organizaliva. Con frecuencia, para .mostrar. la estruc­
dichos ca mb i o s'!
tura de u n a ·Organización, se m u estra u n esq u e m a en el que figuran
Es frecuente compfúbar que
2
en n umerosas organizaciones se presta poco
estimulo a Jos esfucnos innovadores de sus
la
es t r u ct u r a de
los objct ivos de
personas o posiciones. Para u n i r Jos rectángu los se trazan l ineas. Si no
le entregan a usted u n a copia tle dicho esquema, al g u i e n se encarga de
miembros. ¿Cómo interpreta
usted esta práctica y el r�hazo de las il.leas tendentes a remediar
nmc.:ias en
u n a serie de rectáng ulos, en los cuales están escritos nombres de
la orglU lizaciór1?
las i ncohe ­
di bujarselo.
las accio nes
l e entregue u n a tercera versión de l u estructu ra.
e m ba rg o, en algunas !Jcas ion es, ¿no se
función de las consecuenciaS derivadas de
de los miembros. Sin
c ien as accion es '!
Semejantes divergencias puetlen de tectarse fác i l m e n t e en muchas
organizaciones. Seria un error deducir de ellas que existe una situación
caótica den tro d e esas organizaciones, o que los mit:m bros son incapa­
4
ces de reproducir fielmente el organigrama o fic i al , es tlecir, el pro­
Algunos autores subrayan las ventajas que entraña . la formulación de
puesto por la dirección.
objetivos en términos operativos (orientar las acciones, reducir el mar gen de
A menudo, las divergencias de este tipo son t:l res u l lado de la
i m p rovisa ció n, facilitar la coordinación de los esfuenos y ·Ja v alor izac ió n de
to.s res u l l ados producidos. etc.). ¿Qué desveOLajas pueden derivarse de este
tendencia d e algunos miembros a proporcionar una representación de
las estructuras más exacta que el oganigrama oficial. Así. al e l abo rar
tipo de definición de objetivos? En su opinión, ¿qué factores limitan las
sus organi gramas particulares, Jos miembros se basan en sus propias
¡><Jsibil idades de o tor g ar un ca rácl e r operativo a los objet i vos?
5
¿Es realmente necesario que lodos los miembros de··una organización
estén informados de los objetivos que se lijan (considere diversos tipos de or­
p
ganizaciones)? ¿Qué punto de vista ado taria ..usted para determinar .lo que es
necesario.?
JO
puede man i festarse cierta ambigüedad
del grupo le expl ique la estructura, pero también existe el riesgo de que
En la literatura se presentan frecuentemente los objeti.v os como una guia
furrnulan r;:truspectii'Cummte en
lodo caso,
esquemas u organigramas diferentes. PueLle q u e un lercer miembro
3
de
En
cuando dos miem bros de l a organización l e e n tregan por separado dos
percepciones personales y singulares, y no en Jos p u n tos de vista que
i
1
1
1
1
debieron prevalecer cuando· se concibió el organigrama o ficial.
Oficiales o no, los organigramas se revelan inadecuados para des­
cribir las estruct�ras organizativas. En efecto, consti tuyen representa­
ciones estancas de u n os pocos aspectos estructurales. Las i n formacio­
nes parciales que proporcionan no nos dan más q u e una idea imper­
fecta, y a veces errónea, de las actividades y práct icas que
J1
funcionan