Construyendo

Construyendo
el nuevo
líder
Revelamos los retos de
liderazgo del futuro
Según la investigación de Hay Group sobre el liderazgo
2030, los líderes del futuro necesitarán un gran número de
nuevas habilidades y competencias para tener éxito >>
3
Índice
Introducción
2
1 Globalización 2.0
5
2 Cambios climáticos e impactos ambientales
6
3 Cambio demográfico. La guerra por el talento continúa
7
4 Individualización vs. Valorización del pluralismo
8
5 Estilo de vida digital
9
6 Aprovechar la tecnología para innovar
10
Conclusión
12
2 Construyendo un nuevo líder | Liderazgo 2030
Introducción
Los líderes del futuro tendrán que ser hábiles en obtener un
pensamiento conceptual y estratégico, tener una profunda
integridad y apertura intelectual, encontrar nuevas formas para
crear fidelidad, liderar equipos que serán cada vez más diversos e
independientes sobre los que no siempre tienen autoridad directa,
y renunciar a su propio poder en favor de enfoques colaborativos
tanto dentro como fuera de la organización.
Las megatendencias
son procesos de
transformación a largo
plazo y a escala global,
de gran alcance y con
un impacto dramático.
Para desarrollar con éxito esta combinación
de habilidades y cualidades -, y adoptar lo
que es, de hecho, un estilo de liderazgo “postheroico”,- puede que en primer lugar tengan
que abandonar gran parte del pensamiento y
el comportamiento que los llevó a los puestos
más altos de sus organizaciones.
Por otro lado, si quieren que sus negocios
sobrevivan y prosperen en las próximas
dos décadas, no tienen otra alternativa.
A menos que cambien su estilo de
liderazgo radicalmente, a partir de hoy, sus
organizaciones perderán posiciones en la
carrera por la innovación, la marcha hacia
la globalización y la guerra por el talento.
Serán, sencillamente, insostenibles.
Hay Group ha llegado a esta conclusión
después de trabajar con la empresa Z-Punkt,
con sede en Alemania, para identificar las
megatendencias que creen que afectarán a las
organizaciones y a sus líderes profundamente
en las próximas décadas, además de analizar
las implicaciones de cada una tanto a
nivel corporativo y organizacional, como
individual y de equipo.
©2012 Hay Group. All rights reserved
Las megatendencias son procesos de
transformación a largo plazo y a escala global,
de gran alcance y con un impacto dramático.
Se pueden observar durante décadas y
se pueden predecir con un alto grado de
probabilidad al menos 15 años en el futuro.
Afectan a todas las regiones y las partes
interesadas, incluyendo gobiernos, empresas y
particulares. A la vez, pueden transformar las
economías, las sociedades y las políticas a un
nivel fundamental.
Las seis megatendencias que ha seleccionado
Hay Group son:
1Acelerar la globalización 2.0
2Cambios climáticos e impactos ambientales
3Cambios demográficos
4Individualización vs. Valorización del pluralismo
5El aumento del estilo de vida digital
6Convergencia tecnológica
Algunas ya han sido investigadas intensamente.
Pero no se han investigado, por ahora, en el
contexto de liderazgo. Estas seis megatendencias
concretas nunca se han investigado como parte
de un estudio.
3
Individualización
Estilo de vida digital
Cambio Demográfico
Convergencia Tecnológica
Globalización 2.0
Cambiar los Modelos
de Trabajo
Cambio Climático
Entorno Organizacional
Organización
Nivel Personal y
de Equipo
Liderazgo
Las organizaciones tendrán que adaptar
drásticamente sus culturas, estructuras,
sistemas y procesos para sobrevivir en el
nuevo orden mundial; uno de los desafíos
más importantes es saber gestionar la
matriz de estructuras, donde la información
fluye alrededor de la organización y de
todo el mundo haciendo que las jerarquías
tradicionales y las vías jerárquicas sean
redundantes.
Los líderes tendrán que dirigir utilizando su
influencia en lugar de la autoridad, algo que
puede ser difícil para muchos. De hecho,
las exigencias que un clima de negocios
con cambios radicales generará a nivel
cognitivo, emocional y de comportamiento
no tendrán precedentes. En las siguientes
páginas se resumen las megatendencias y sus
implicaciones organizativas y de liderazgo.
4 Construyendo un nuevo líder | Liderazgo 2030
Los líderes tendrán que ser multilingües,
flexibles, con movilidad internacional y
con capacidad de adaptación. Pero lo
más importante de todo es que deben
ser altamente colaborativos y tener
sólidas habilidades para pensar de forma
conceptual y estratégica
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1 Globalización 2.0
El aumento de la globalización es un hecho, y es muy probable
que la competencia internacional crezca de forma más agresiva, y
los mercados se diversifiquen aun más.
La naturaleza de la globalización está cambiando
(de aquí proviene el término “globalización
2.0”), en gran parte debido a un cambio en
el equilibrio global del poder de Asia y al
surgimiento de una clase media global. Las
prácticas y modelos de gestión de Asia serán
cada vez más influyentes; los países emergentes
cada vez hacen más transacciones comerciales
entre ellos; y a pesar del aumento de una clase
media mundial, los mercados regionales se están
comportando de manera más idiosincrática,
haciendo de la “re-regionalización” una
característica del nuevo orden mundial. Y no solo
esto, sino que el mundo de los negocios a nivel
mundial es cada vez más arriesgado: una mayor
interconexión genera una mayor volatilidad, por
lo que las crisis financieras, las pandemias y el
terrorismo cibernético es cada vez más probable.
Dado que la globalización es imparable,
por tanto, su progreso no será fácil. Las
organizaciones tienen que ser conscientes y
sensibles a los cambios en las sensibilidades
políticas y económicas en diferentes países
-particularmente de las economías emergentes
y en desarrollo, factor que podría reducir la
interdependencia global y la accesibilidad, al
menos a corto plazo. Además, mientras los
patrones de consumo entre la nueva clase media
están convergiendo, los valores de los países
emergentes pueden ser muy diferentes de los de
Oriente.
En la práctica, esto significa que las empresas
internacionales deben adaptar sus estrategias
globales a los mercados locales, un proceso que
se verá favorecido mediante el fomento de la
participación local en la toma de decisiones, la
presencia de equipos de liderazgo más diversos
culturalmente y el fomento de una colaboración
multi-funcional ya a nivel nacional. También
tendrán que ser más ágiles, como las mejores
empresas globales que funcionan como una
matriz plana, donde la información y la
autoridad fluyen en todas las direcciones.
El pensamiento estratégico y las habilidades
cognitivas que los líderes tendrán que utilizar en
este nuevo orden mundial no tienen precedentes.
Una buena implementación y ejecución ya no es
suficiente, si alguna vez lo fue. Además, la tarea
es tan grande que está más allá del poder que
puede tener un solo individuo para realizarla,
haciendo que la colaboración entre una amplia
gama de diferentes personas sea esencial, incluso
en la etapa de conceptualización de retos. La
globalización 2.0 ha hecho patente que los días
en los que solo había uno o dos “héroes” a la
cabeza de la organización dirigiendo la estrategia
han acabado.
Por tanto, además de ser multilingüe, flexible,
tener movilidad internacional y capacidad de
adaptación, y ser sensibles culturalmente, los
líderes deben ser altamente colaborativos y
tener sólidas habilidades para pensar de forma
conceptual y contextual. Además, deben
tener la capacidad de dirigir equipos cada vez
más diversos sobre los que no siempre tienen
autoridad directa, y encontrar nuevas formas de
generar lealtad personal en un entorno en el que
las antiguas lealtades entre jefe y empleado están
disminuyendo debido al distanciamiento entre
ellos.
Para Reflexionar
En Occidente, el
número de puestos
de trabajo está
disminuyendo; en
Oriente, los líderes
tienen que aprender
a dirigir en nuevos
mercados a medida
que las empresas
orientales se expanden
hacia occidente.
¿Cómo está afectando
la aceleración de la
globalización a tu
mercado local? ¿Cómo
responden el gobierno,
tu empresa y tú
personalmente?
6 Construyendo un nuevo líder | Liderazgo 2030
2 Cambios climáticos e impactos
ambientales
Los problemas causados por el aumento de las emisiones
de CO2 y de las temperaturas se verán agravados por el
incremento de residuos industriales y domésticos en los países
emergentes y en desarrollo.
Mientras tanto, la creciente escasez de
recursos estratégicos como agua, minerales,
metales y los combustibles fósiles hará que
los precios suban y podría desencadenar
conflictos regionales y mundiales. La
consecuencia inevitable será una mayor
responsabilidad ambiental, y también
aumentará la inversión en tecnología limpia.
Claramente, las organizaciones que
reduzcan su impacto ambiental observarán
beneficios directos en su rendimiento,
su balance y su competitividad, ya
que la restructuración basada en líneas
sostenibles se ha convertido en un plan
estratégico imprescindible. Surgirá
también la necesidad de una mayor
colaboración entre las organizaciones
para encontrar soluciones a los problemas
ambientales.
Las empresas deben aceptar el aumento en
los costes
– En materias primas y procesos más
sostenibles
– Como parte de su licencia para
funcionar
Los líderes necesitarán adoptar excelentes
habilidades cognitivas para equilibrar las
demandas competitivas del éxito financiero,
la responsabilidad social y el cuidado del
medio ambiente.Además, deben actuar
como agentes de cambio, defendiendo
las prácticas de negocio respetuosas con
el medio ambiente dentro y fuera de la
organización, y forjando nuevos niveles de
colaboración dentro y fuera de la compañía
con el fin de fomentar la búsqueda de
soluciones con el equipo y no de forma
individual.
Para reflexionar
¿Cómo afectará el cambio climático a tu organización en términos de lo
que debe invertir en los planes de beneficios para los empleados, la salud y
la seguridad, etcétera? Y esta reducción de los márgenes, ¿hasta qué punto
compromete las capacidades de sus líderes?
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3 Cambio demográfico. La guerra por el talento
continúa
La población mundial está creciendo y envejeciendo, pero hay
desequilibrios demográficos. En los países industriales de Occidente
y China, por ejemplo, la esperanza de vida está aumentando, pero
la población se está estancando o deteriorando, mientras que la
población de los países en desarrollo está en auge.
Los países industrializados sufrirán la escasez
de habilidades y la presión del sistema de
bienestar social, y la inmigración aumentará.
no sólo de los países más poblados a los
menos poblados, sino también como
resultado de los conflictos armados y los
problemas provocados por los desastres
medioambientales. Sin embargo, la “fuga de
cerebros” se irá convirtiendo en un “ciclo de
cerebros”, a medida que el número creciente
de inmigrantes vuelvan a sus lugares de origen
e utilicen sus nuevas habilidades para acelerar
el desarrollo local. El talento seguirá siendo un
bien escaso y poder retener a los empleados
con las mejores habilidades será un reto.
De hecho, para las organizaciones esto
significa que la “guerra por el talento” seguirá
activa, repercutiendo sobre su capacidad de
innovación. Estas tienen un diverso grupo de
potenciales empleados sin precedentes que
pueden aprovechar, y tendrán que trabajar
duro para atraer, integrar y desarrollar a los
inmigrantes internacionales, las personas
mayores, las mujeres y otros grupos con
responsabilidades particulares. Esto implicará
la introducción de modelos de empleo que
tengan en cuenta la conciliación entre vida
familiar y laboral y otros modelos adaptados
a los diferentes grupos de edades, así como
los programas educativos y de desarrollo,
sin olvidar aquellos diseñados para transferir
conocimientos entre diferentes generaciones.
Los líderes tendrán que comprender, dirigir,
integrar y motivar a equipos formados
por empleados cada vez más diversos. El
fomento del trabajo en equipo entre diversas
generaciones y culturas es esencial, al igual
que encontrar medios para favorecer el
compromiso y la lealtad entre personas
de diferentes edades,diferentes culturas y
con diferentes valores. Los líderes también
tendrán que adaptar sus organizaciones con
el fin de potenciar que más mujeres y otras
“minorías”ocupen posiciones de liderazgo.
Para reflexionar
Los “puestos de trabajo”, ¿existirán en un futuro como ahora los
entendemos?, ¿o seremos todos trabajadores independientes? Es más, no es
probable que los jóvenes ni sus compañeros más antiguosmayores quieran
trabajar 12 horas al día durante mucho tiempo
8 Construyendo un nuevo líder | Liderazgo 2030
4 Individualización vs. Valorización del pluralismo
La individualización es el aumento de la libertad de elección esperada y
concedida a los individuos dentro de las sociedades y las comunidades.
Las carreras profesionales juegan un papel
cada vez más importante en la búsqueda de la
autorrealización y la auto-expresión, un cambio
que está impulsando una mayor convergencia
entre la vida laboral y personal y el deseo de las
personas por integrar los objetivos personales
y profesionales. La individualización tiene un
enorme impacto en lealtad de los empleados
y en su motivación para llevar a cabo, y los
“factores blandos” como el reconocimiento, el
autodesarrollo, la auto-dirección, el compromiso
dirigido por los valores y el equilibrio entre
vida laboral y personal a menudo tienen más
reconocimiento que los factores tradicionales
como la remuneración y la promoción.
Rediseñar los procesos de trabajo para adaptarse
mejor a los individuos en lugar de a la
organización se ha convertido en algo habitual.
Esto implica el establecimiento de condiciones
que promueven el trabajo independiente
y la gestión del tiempo, para permitir a los
empleados que tengan tiempo para sus proyectos
personales. Además, al haber reconocido la
producción creativa como el principal motor
para el éxito económico, está naciendo una nueva
“clase creativa”, con más estudios, descansos
o periodos sabáticos, cambios frecuentes de
trabajo e incluso períodos de desempleo, que no
se ajustan precisamente al modelo de liderazgo
convencional. La individualización conduce
a la descentralización de los lugares de trabajo
caracterizados por estructuras más lineales y
flexibles, equipos de proyectos multi-funcionales
y un mayor volumen de negocios.
El líder “post-heroico” tendrá que llegar a un
equilibrio entre el papel de jefe, mediador y
coach, dando a los equipos mayor libertad y
autonomía, manteniendo al mismo tiempo el
interés en los objetivos. También tendrá que
recalibrar sus criterios de liderazgo y volver
a plantear su enfoque sobre la lealtad y la
retención, promocionando las buenas relaciones
individuales con los miembros actuales y
anteriores del equipo, con el fin de evitar la
desintegración con efecto dominó si alguien deja
el equipo.
Los líderes tienen que trabajar más en crear
lealtad personal, acomodando los requisitos de
los empleados, permitiendo formas de trabajo
autodirigido y un liderazgo individualizado.
El desarrollo de las relaciones más allá del
ambiente de trabajo directo para reflejar que
el valor de la organización continua en los que
dejan su empleo también será clave. Irse ya no
equivale a deslealtad.
Para reflexionar
¿Cómo podemos entrenar a los líderes para que estén “centrados”y entiendan las
necesidades únicas de su gente, manteniendo al mismo tiempo, una “distancia
social” adecuada? ¿Tendremos que separar el papel de líder (colaborador,
buscador de talentos, coach) de la de administrador (controlador de tareas,
administrador de rendimiento, el proveedor de sueldo)?
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9
5 Estilo de vida digital
Los nuevos medios seguirán difuminando las fronteras entre vida
personal y privada.
Los individuos están “siempre conectados”, cada
vez más los negocios se realizan “virtualmente”, y
el poder se va transfiriendo hacia los empleados,
en particular al tipo de trabajadores con
conocimientos digitales, que pueden trabajar en
cualquier lugar y consolidar un gran número de
conexiones digitales poco precisas con contactos
personales y laborales.
El conocimiento digital se está convirtiendo
rápidamente en el motor de la economía global,
gracias al intercambio instantáneo facilitado
por Internet. Las herramientas digitales ofrecen
formas fáciles y económicas de comunicarse,
cooperar, organizarse y producir, y los lugares de
trabajo ya no están ligados a la presencia física.
Los líderes tienen que abrirse a la creatividad, la
curiosidad, y las mentes abiertas de los “nativos
digitales”, y al mismo tiempo ofrecer marcos de
referencia y orientación cuando sea necesario.
También deben fomentar la colaboración y el
intercambio de conocimientos entre ellos y los
trabajadores más antiguos para cerrar la brecha
de información. A primera vista, el dominio
de los nativos digitales de la tecnología podría
calificarles como mejores candidatos para liderar
que sus compañeros de más experiencia. Sin
embargo, aunque la destreza tecnológica puede
ayudar a la innovación, la dependencia excesiva de
los nativos digitales sobre la tecnología y su falta
de habilidades sociales hacen que no estén bien
calificados para ocupar roles de liderazgo.
Los líderes tendrán que aprender a liderar de
forma remota, pero deben tener cuidado y no
basarse exclusivamente en la comunicación
virtual. La combinación del contacto virtual y
presencial es importante tanto para la toma de
decisiones como para el fomento de la motivación
y la lealtad.
En un mundo cada vez más digitalizado, el
poder se encamina hacia los nativos digitales,
que son capaces de compartir información
positiva y negativa de forma instantánea a una
audiencia global a través Internet. Esto hace
que la integridad y la sinceridad tengan suma
importancia en las organizaciones. Como tales,
los líderes tendrán que proporcionar “sabiduría
digital”, una orientación clara, transparente y
práctica para el uso de las tecnologías digitales,
así como la construcción de roles y el fomento de
altos niveles de apertura, integridad y sinceridad
con el fin de conservar la reputación corporativa
en un mundo cada vez más transparente.
Para reflexionar
Si encuentras y dejas que los nativos digitales trabajen desde casa, ¿crees
que estarás actuando de forma vanguardista porque reducirás los gastos de
desplazamientos e instalaciones y al mismo tiempo reduciendo tu impacto
ambiental?
10 Construyendo un nuevo líder | Liderazgo 2030
6 Aprovechar la tecnología para innovar
La miniaturización y la virtualización impulsarán la convergencia
(entre nano-, bio- y las tecnologías de la información y las
ciencias cognitivas), estimulando la innovación y acelerando la
investigación y el desarrollo en muchos campos.
Las tecnologías NBIC ya están impulsando
rápidos avances en la medicina, la energía,
la protección del medio ambiente y los
procesos de producción, y su potencial para la
transformación de otras áreas es enorme.
Un conocimiento útil de las tecnologías más
complejas se convertirá en una competencia
clave del negocio, incluso en los campos no
tecnológicos. Sin embargo, la complejidad
de las NBIC hace que el intercambio
de conocimientos entre las empresas sea
vital, y que los “híbridos empresariales”
(colaboraciones y alianzas intersectoriales)
serán cada vez más habituales. La
adaptación será imprescindible para
sobrevivir, y la voluntad de integrar a otros
jugadores en los esfuerzos corporativos
dará lugar a estructuras más abiertas y a
organizaciones menos divididas.
A pesar de su falta de conocimiento
detallado, los líderes deben estar abiertos a,
y ser defensores de, ideas visionarias. Deben
fomentar la innovación y la colaboración y
actuar como dirigentes de la experiencia desde
dentro y fuera de la organización con el fin
de aprovechar el potencial de las tecnologías
convergentes. Ayudar a contrarrestar las dudas
sobre estas nuevas tecnologías, cuya aceptación
determinará el éxito o el fracaso de las
innovaciones y los nuevos productos, es crucial.
Es probable que los líderes no sean expertos
por sí solos, pero deben saber suficiente para
mantener la atención en los proyectos y
equilibrar los puntos de vista de los diferentes
miembros del equipo. Si lo hacen, tendrán que
trabajar con la influencia informal a través de
los límites funcionales y organizacionales.
Para reflexionar
¿Tú y tu organización están abiertos a nuevas ideas, o tiendes a rechazarlas
porque estás condicionado por la educación que has recibido? ¿Adhieres las
“mejores prácticas” o piensas más lateralmente sobre las “próximas prácticas”?
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El conocimiento útil de las tecnologías
complejas será una competencia
empresarial clave
12 Construyendo un nuevo líder | Liderazgo 2030
Conclusión
Las organizaciones y sus líderes se enfrentan a un reto difícil,
pero no insuperable, como han demostrado las compañías
que ya están cambiando o preparándose para adaptarse
al nuevo orden mundial. Y, como siempre, las “Mejores
Compañías para el Liderazgo”están en la vanguardia de los
enfoques de liderazgo post-heroico.
Por ejemplo, el Top 20 está buscando
liderazgo, innovación e ideas en todo el
mundo, no sólo en los puestos más altos.
Son cada vez más eficaces a la hora de
garantizar la diversidad de sus líderes y
la fuerza de trabajo refleja la creciente
diversidad de sus mercados. Y, como
consecuencia, están mejorando su liderazgo
y su colaboración intercultural. También
son más responsables socialmente y con el
medioambiente que el resto, y se aseguran
que sus empleados sean capaces de lograr
un buen equilibrio entre el trabajo y su
vida personal.
Pero su viaje acaba de comenzar.
Adaptarse a un mundo que cambia
rápidamente y se ve determinado por
estas seis megatendencias es como entrar
en territorio desconocido. Sin embargo,
las organizaciones tienen que seguir
adelante: no hay otra alternativa. Las
viejas estructuras y estilos de liderazgo
simplemente ya no funcionan.
Descubre el futuro del liderazgo
– para más información, entre en
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Nuevas competencias de liderazgo
El nuevo orden mundial empresarial desafiará a los líderes en tres niveles: cognitivo,
emocional y conductual.
Cognitivo
Los líderes necesitan nuevas formas de conciencia contextual, basándose en sólidas
capacidades para obtener un pensamiento conceptual y estratégico.
Tienen que ser capaces de conceptualizar el cambio de forma inaudita, de nuevo sobre la
base de un pensamiento conceptual y estratégico.
Los líderes tienen que mostrar nuevas formas de apertura intelectual y curiosidad.
Emocional
En general, los líderes tendrán que ser mucho más sensibles a las diferentes culturas,
generaciones y géneros.
Tendrán que demostrar niveles más altos de integridad y sinceridad y adoptar un enfoque
más ético a la hora de hacer negocios.
También deben tolerar mayores niveles de ambigüedad.
Conductual
Los líderes deben crear una cultura de confianza y apertura.
Como líderes post-heroicos deben replantearse los viejos conceptos como la lealtad y la
retención y crear lealtad de forma personal.
La colaboración entre generaciones, entre funciones y dentro de la compañía será su
consigna.
Deben liderar equipos cada vez más diversos.
África
Cape Town
Johannesburg
Pretoria
Asia
Bangkok
Beijing
Hong Kong
Ho Chi Minh City
Jakarta
Kuala Lumpur
Mumbai
New Delhi
Seoul
Shanghai
Shenzhen
Singapore
Tokyo
Europa
Athens
Barcelona
Berlin
Bilbao
Birmingham
Bratislava
Bristol
Brussels
Bucharest
Budapest
Dublin
Frankfurt
Glasgow
Helsinki
Istanbul
Kiev
Lille
Lisbon
London
Madrid
Manchester
Milan
Moscow
Oslo
Paris
Prague
Rome
Stockholm
Strasbourg
Vienna
Vilnius
Warsaw
Zeist
Zurich
Latinoamérica
Bogotá
Buenos Aires
Lima
Mexico City
San José
Santiago
São Paulo
Oriente Medio
Dubai
Riyadh
Tel Aviv
Norteamérica
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Hay Group es una consultora global de management que trabaja junto a los
líderes para transformar su estrategia en realidad. Nuestro enfoque se basa
en lograr que los cambios se produzcan y en ayudar a las personas y a las
organizaciones a desarrollar su potencial.
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