estrategias de innovación y lanzamiento de nuevos productos en

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS
EN EMPRESAS DE ELECTRÓNICA
DORY ALEXANDRA GRATEROL MALDONADO
MAYO, 2008
i
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO
ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS
EN EMPRESAS DE ELECTRÓNICA
Trabajo Especial de Grado presentado ante la Universidad Simón Bolívar por:
DORY ALEXANDRA GRATEROL MALDONADO
como requisito parcial para optar al título de
Especialista en Gerencia de Mercadeo
Realizado con la tutoría de
NICOLA BAGLIVI
MAYO, 2008
ii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO
ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS
EN EMPRESAS DE ELECTRÓNICA
Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la
Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador:
MAYO, 2008
iii
“Creatividad sin innovación, es como un sueño.
Innovación sin creatividad, no puede existir.
Innovación sin marketing, no tiene sentido.
Creatividad, innovación y marketing en acción,
pueden cambiar las organizaciones.”
Alejandro Schnarch Kirberg. (2004;1)
“El marketing es esencialmente la administración
de la creatividad en busca de la optimización
del beneficio para la supervivencia y expansión”
Alejandro Schnarch Kirberg. (2004;101)
iv
DEDICATORIA
A mi papá Antonio José, a mi mamá Doris Alicia y a mi hermana Daryela Alejandra por todo
el apoyo y amor incondicional que solo ustedes pueden dar.
A todo el que ha estado a mi lado, ha confiado en mis capacidades, ha creído en mí, me ha
ayudado a levantarme en los momentos de desanimo y me ha acompañado en este camino.
v
AGRADECIMIENTOS
A Dios por darme la vida, la fuerza y todo lo que soy y tengo.
A mis abuelos Diego y Antonio por escucharme, desde el cielo, cada vez que necesito fuerza e
impulso para seguir adelante; por darme el valor que necesito en los momentos en los que los
he invocado.
A mi familia, por estar siempre conmigo y apoyarme en cada una de las metas que me
proponga sin importar que tan difícil sea el camino.
A la Universidad Simón Bolívar por ser una institución modelo y brindar la oportunidad de
especializarme en lo más me ha gustado.
A los profesores que me dieron clases por trasmitir sus conocimientos y dar lo mejor de sí
mismos.
Al profesor Nicola Baglivi por abrirme un huequito en su ocupada agenda y por apoyarme y
orientarme en el Trabajo Especial de Grado y otros aspectos profesionales.
A mis compañeros y a mis amigas por todos los momentos compartidos, y por confirmar que
siempre una mano amiga te hace el camino más llevadero.
A ti por esperarme, comprenderme y apoyarme en estos dos largos años de estudio y
especialización.
vi
RESUMEN
El propósito del presente Trabajo Especial de Grado fue desarrollar recomendaciones
para la elaboración de metodologías de innovación y lanzamientos de nuevos productos para
compañías pertenecientes a la industria electrónica, en especial, de entretenimiento.
Tomando como caso de estudio la metodología utilizada por Sony Corporation en el
lanzamiento de sus innovaciones, se realizará un análisis de la cultura, estructura
organizacional y se identificarán puntos claves, que se presume, aseguraron el éxito de los
productos comercializados por dicha compañía.
Adicionalmente se compararán y validarán dichos puntos claves con la metodología
para innovación y lanzamiento de nuevos productos propuesta por Alejandro Schnarch
Kirberg.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se elaboraron recomendaciones partiendo de las
estrategias claves a compañías pertenecientes a la industria electrónica.
Palabras claves: producto, nuevos productos, estrategias de marketing, creatividad,
innovación, desarrollo, lanzamiento, evaluación, sony, trabajo en equipo, lealtad, sinergia y
perfección.
vii
INDICE
DEDICATORIA..........................................................................................................................v
AGRADECIMIENTOS..............................................................................................................vi
RESUMEN ................................................................................................................................vii
INDICE.................................................................................................................................... viii
INDICE DE TABLAS................................................................................................................xi
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................1
I. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................................2
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...............................................................................3
III . OBJETIVOS.........................................................................................................................3
Objetivo General .....................................................................................................................3
Objetivos Específicos ..............................................................................................................3
IV. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................................4
V. METODOLOGÍA...................................................................................................................4
VI. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN .....................................................................................5
CAPÍTULO II..............................................................................................................................6
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL ...............................................................................6
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ..........................................................................7
(ALEJANDRO SCHNARCH KIRGBERG)...............................................................................7
II.1. Aspectos Generales del Marketing según Alejandro Schnarch Kitberg..............................9
II.1.1. Ciclo de Vida del Producto. ........................................................................................11
II.1.2. Innovación, Espíritu Emprendedor, Mejoramiento Continuo y Reingeniería. ...........13
II.1.3. Nuevos Productos. Riesgos, Dificultades y Factores de Éxito. ..................................17
II.2. Innovación y lanzamiento de nuevos productos. ...............................................................21
II.2.1. Objetivos .....................................................................................................................29
II.2.2. Generación de Ideas....................................................................................................30
II.2.3. Selección de Ideas.......................................................................................................35
II.2.4. Prueba de Concepto. ...................................................................................................39
II.2.5. El Proceso de Desarrollo.............................................................................................40
II.2.5.1. Evaluación del Mercado. .....................................................................................41
viii
II.2.5.2. Estudio de Factibilidad. .......................................................................................41
II.2.5.3. Cálculo de la Rentabilidad...................................................................................42
II.2.5.4. Desarrollo (Línea del Producto)...........................................................................43
II.2.5.5. Desarrollo (Línea del Mercado)...........................................................................44
II.2.6. Check List. ..................................................................................................................53
II.2.7. Lanzamiento................................................................................................................54
II.2.8. Evaluación y Control. .................................................................................................56
CAPÍTULO III ..........................................................................................................................58
MARCO ORGANIZACIONAL ...............................................................................................58
III.1. Reseña Histórica Sony Corporation (orígenes, creación y desarrollo).............................58
III.2. Estructura Organizacional ................................................................................................61
III.3. Objetivos según acta fundacional. ....................................................................................62
III.4. Misión...............................................................................................................................63
III.5. Visión ...............................................................................................................................63
III.6. Valores..............................................................................................................................64
III.6.1.Primeros Años ............................................................................................................64
III.6.2.Valores Gerenciales....................................................................................................64
III.6.3. Actuales .....................................................................................................................65
III.7. Filosofía ............................................................................................................................65
III.8. Marketing en Sony ...........................................................................................................66
III.8.1.Internacionalización de un producto...........................................................................68
III.8.2.Factores Claves: Creación e Innovación. ...................................................................70
III.8.3.Creación de Marca......................................................................................................71
III.8.4.Creatividad de Adaptación .........................................................................................71
III.8.5.Pensar a lo Grande y Fabricar a Pequeña Escala........................................................72
III.8.6.Pensar de manera poco convencional.........................................................................73
III.8.7.Mostrar en lugar de explicar.......................................................................................73
III.8.8.Diversificación............................................................................................................73
III.8.9.Detalles. ......................................................................................................................74
III.8.9.Coopetencia. ...............................................................................................................75
III.9. Innovación y Lanzamiento del PlayStation......................................................................75
ix
CAPÍTULO IV ..........................................................................................................................80
EXAMEN DE LA SITUACIÓN...............................................................................................80
CAPÍTULO V ...........................................................................................................................83
ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA ..................................................................................83
CAPÍTULO VI ..........................................................................................................................85
VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA......................................................................................85
CAPÍTULO VII.........................................................................................................................86
EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA ....................................................................................86
VII.1. Correspondencia ente lo planificado y lo ejecutado .......................................................86
VII.2. Cumplimiento del Cronograma.......................................................................................86
VII.2. Logro de los objetivos planteados...................................................................................87
REFERENCIAS .........................................................................................................................ix
ANEXOS ....................................................................................................................................xi
ANEXO 1 ...................................................................................................................................xi
Breve Cronología de Sony Corporation .....................................................................................xi
ANEXO 2 ..................................................................................................................................xv
Campaña “Do you dream in Sony” ...........................................................................................xv
x
INDICE DE TABLAS
Cuadro Nº 1. Ciclo de Vida de un Producto. Etapas y Características.
.
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. 12
Cuadro Nº 2. Administración Tradicional vs Administración Creativa.
.
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. 16
Cuadro Nº 3. Tipos de Riesgo.
.
.
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.
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.
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. 20
Cuadro Nº 4. Opciones Estratégicas. .
.
.
.
.
.
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. 23
Cuadro Nº 5. Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto. .
.
.
.
. 24
Cuadro Nº 6. Ingeniería Simultánea. .
.
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.
. 25
Cuadro Nº 7. Ventajas Comparativas de las Técnicas de Análisis. .
.
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. 26
Cuadro Nº 8. Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo.
.
.
. 28
Cuadro Nº 9. El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad.
.
.
. 32
Cuadro Nº 10. Limitaciones de la Creatividad.
.
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.
.
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. 34
Cuadro Nº 11. Lista de Verificación de Ideas.
.
.
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. 37
Cuadro Nº 12. Matriz de Evaluación de una Empresa de Electrónica.
.
.
. 38
Cuadro Nº 13. Esquema del Proceso.
.
.
. 46
Cuadro Nº 14. Relación entre Ciclo de Vida y Adaptación de una Innovación.
.
. 49
Cuadro Nº 15. Factores que influyen en la percepción de calidad. .
.
.
. 50
Cuadro Nº 16. Principales canales de distribución. .
.
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. 51
Cuadro Nº 17. Precio: Elementos por considerar.
.
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. 52
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Cuadro Nº 18. Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un
Lanzamiento. .
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Cuadro Nº 19. Organigrama de Sony. .
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. 54
.
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. 62
Cuadro Nº 20. Comparativo Metodología Alejandro Schnarch Kirberg vs. PlayStation
de Sony Corporation. .
.
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.
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.
.
.
. 80
xi
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, las empresas dedicadas al mundo de la electrónica y todas aquellas
que se encuentren ligadas estrechamente a la innovación tecnológica, se encuentran frente al
reto de crear y mantener la lealtad en los clientes. La tecnología se actualiza y moderniza
rápidamente, los ciclos de vida de los productos cada vez son más cortos y las estrategias de
mercadeo deben abarcar muchas cosas más, que simplemente resaltar los beneficios de un
producto.
Un buena planificación de marketing puede garantizar o no, el éxito del lanzamiento de un
nuevo producto. Los procesos de innovación y lanzamiento se hacen más complejos, ya que se
deben superar las expectativas y necesidades de los consumidores, e incluso se deben crear
demandas y necesidades que anteriormente no existían.
El objetivo del presente Trabajo Especial de Grado es elaborar recomendaciones para
el diseño y ejecución de metodologías de innovación y lanzamiento de nuevos productos para
compañías pertenecientes a la industria electrónica, partiendo de la estrategia propuesta por
Alejandro Schnarch Kirberg (Desarrollo de nuevos productos) y de las implementadas por
Sony Corporation en el lanzamiento del PlayStation.
El presente trabajo se divide en tres fases: la primera de planificación es la cual se
considera la presentación del proyecto, la segunda de ejecución en la cual se encuentra el
marco conceptual referencia, el marco organizacional, el examen de la situación y la
elaboración de la propuesta o recomendaciones; la tercera fase es de evaluación en la cual se
evaluará la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado y el cumplimiento de los
objetivos.
1
CAPÍTULO I
EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
En las siguientes páginas se expone el Proyecto de Trabajo Especial de Grado
presentado ante las instancias correspondientes. Se expone justificación, planteamiento del
problema, objetivos, diseño de la investigación, metodología establecida y cronograma de
ejecución.
I. JUSTIFICACIÓN
Según Kotler (2000) el futuro de las empresas depende del lanzamiento de nuevos
productos, pues de mantener los ya existentes se verían expuestos a variaciones en las
necesidades y los gustos de los consumidores, a las amenazas de nuevas tecnologías y a la
fuerte competencia nacional e internacional.
Según Alejandro Schnarch Kirberg (2004) el fracaso de muchos productos no se debe a
problemas técnicos sino a la deficiente adecuación de los mismos a las necesidades del
mercado, inadecuada segmentación, o a deficiencias en el plan de marketing. Las estrategias
de innovación y lanzamiento de nuevos productos deben minimizar las posibilidades de
fracaso y deben asegurar el éxito en el mercado. Estas estrategias deben contemplar pruebas y
estudios que involucren la selección y análisis de la nueva idea, mercado de prueba,
consideraciones técnicas, estudios económicos y definición del plan de marketing.
Según Kotler (2006) el 75% de los nuevos productos, servicios y empresas fracasan
por deficientes planes de marketing, o por debilidades en la investigación del mercado,
desarrollo y comprobación del concepto, desarrollo y comprobación del producto, verificación
del mercado o lanzamiento comercial.
Sony Corporation, desde 1.946, ha desarrollado una excelente reputación como la cuna
de muchos productos electrónicos conocidos a nivel mundial. Ha desempeñado un rol esencial
para el desarrollo de la electrónica en los últimos 50 años. Sus fundadores, Maseru Ibuka y
Akio Morita crearon la empresa en torno a dos valores esenciales: trabajo en equipo e
2
innovación. Pero ¿cómo ha hecho Sony para mantenerse en el mercado internacional durante
más de 50 años?
En el presente Trabajo Especial de Grado, se identificaron los factores de éxito de las
estrategias utilizadas por Sony Corporation validándolas con las establecidas y desarrolladas
en la metodología de Alejandro Schnarch Kirberg, con la finalidad de presentar algunas
recomendaciones para el alcance del éxito de las compañías pertenecientes al arduo mercado
electrónico actual.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿Cuáles serían las recomendaciones para el diseño y ejecución de metodologías de
innovación y lanzamiento de nuevos productos para compañías pertenecientes a la industria
electrónica, partiendo de la estrategia propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg (Desarrollo
de nuevos productos) y de las implementadas por Sony Corporation en el lanzamiento del
PlayStation
III . OBJETIVOS
Objetivo General
Elaborar recomendaciones para el diseño y ejecución de metodologías de innovación y
lanzamiento de nuevos productos para compañías pertenecientes a la industria electrónica,
partiendo de la estrategia propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg (Desarrollo de nuevos
productos) y de las implementadas por Sony Corporation en el lanzamiento del PlayStation.
Objetivos Específicos
ƒ
Describir la metodología planteada por Alejandro Schnarch Kirberg en su trabajo
“Desarrollo de Nuevos Productos”.
3
ƒ
Identificar los factores de éxito de la metodología utilizada por Sony Corporation para
la innovación y lanzamiento de nuevos productos.
ƒ
Evaluar la metodología utilizada por Sony Corporation vs la presentada en el marco
referencial conceptual.
ƒ
Desarrollar recomendaciones a las compañías pertenecientes a la industria electrónica.
IV. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
La modalidad del presente Trabajo Especial de Grado será de tipo descriptivo, con lo
que se pretende dar una visión general de las estrategias utilizadas por Sony Corporation y las
metodología desarrollada por Alejandro Schnarch Kirberg; y del tipo analítico al desearse
contrastar las estrategias entre sí, con la finalidad de desarrollar algunas recomendaciones
viables para las empresas dedicadas a la industria electrónica.
V. METODOLOGÍA
Para el alcance de los objetivos propuestos se cumplirán los siguientes pasos:
Elaboración de un Marco Conceptual Referencial: A partir de un análisis
documental de bibliografías como: Desarrollo de nuevos productos (Schnarch, 2.005),
Dirección de Marketing (Kotler, 2.000), Publicidad y Promoción (Belch & Belch, 2.005), Los
10 pecados capitales del marketing (Kotler, 2.000), Conceptos de Administración Estratégica
(David, 2.003), se reseñarán los pasos a seguir para la elaboración de una plan de innovación y
lanzamiento de nuevos productos, etapas y aspectos a considerar.
Elaboración de un Marco Organizacional: Utilizando documentos e información de
Sony Corporation tales como: Innovar al estilo Sony (Shin Luh, 2.007), Sony Corporation:
Globalization (Yashino, 1.990), Entorno Económico. Caso Sony (Pelayo, 2.002)
www.sony.com.ve se realizó una reseña histórica de Sony Corporation: orígenes y creación de
4
la corporación, estructura organizacional, misión, visión, valores, filosofía y metodología
utilizada en la innovación y lanzamiento de nuevos productos.
Elaboración del Examen de la Situación: se realizaron comparaciones y validaciones
entre las metodologías citadas en el Marco Referencial y las planteadas por Sony Corporation.
Elaboración de la Propuesta: Partiendo de los resultados obtenidos de las
comparaciones y validaciones desarrolladas en el la fase anterior se realizaron algunas
recomendaciones para las compañías relacionadas con la industria electrónica.
Validación de la Propuesta: Se presentó la propuesta ante personal de la Universidad
Simón Bolívar para la evaluación de aplicación y viabilidad de las recomendaciones
elaboradas.
Evaluación de la Propuesta: Se analizó la correspondencia ente lo planificado y lo
ejecutado y el grado de alcance de los objetivos.
VI. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera cumplir el
siguiente cronograma:
Tiempo
Estimado
Elaboración del Marco Conceptual Referencial.
1 mes
Elaboración del Marco Organizacional Organizacional 15 días
Examen de la Situación.
15 días
Diseño de Recomendaciones
1 semana
Implantación y Proceso de Cambio.
N/A
Evaluación del Proyecto.
1 semana
Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones
1 semana
Entrega del Informe Final 1ra Versión
Actividad
5
CAPÍTULO II
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL
Según Murakami y Nishiwaki el siglo XXI es la era de la creatividad en la que los
consumidores se hacen cada día más sofisticados y exigentes. Las necesidades de los
consumidores son cada vez más cambiantes y crean la necesidad de generar una nueva
gerencia capaz de responder ante los nuevos valores. (Schnarch, 2004)
Ya no se manejan sólo datos y estadísticas, sino se utiliza información como principal
insumo para la toma de decisiones. Los empleados son ahora denominados talento humano, y
los clientes pasaron a ser compradores. No se buscan jefes y supervisores, sino se demandan
gerentes y líderes de equipo. Así como la definición de perfiles y conceptos han sufrido
modificaciones, también lo ha sufrido lo que se denomina Marketing. Ya no sólo se busca
vender, sino más bien se aspira a ganar y mantener clientes (Schnarch, 2004). Por lo tanto, los
objetivos de las organizaciones en estos últimos años han variado y se inclinan a la
creatividad, competitiva y lealtad del mercado.
El éxito de un nuevo producto radica en la eficiencia en la planificación desarrollada a
lo largo de su proceso de innovación. Muchos son los autores, y los estudios, que apoyan la
tesis de que no depende exclusivamente de las características técnicas que posea. Una buena
planificación de marketing asegura el crecimiento de las ventas del producto lanzado.
En su estudio, Cooper y Kleinschmidht concluyeron que el factor más importante para
el alcance del éxito de un nuevo producto es poseer una ventaja competitiva importante.
Adicional a la ventaja competitiva que debe poseer el concepto del producto, debe ser bien
desarrollado y estudiado con anterioridad. Se debe conocer con exactitud el público objetivo,
los requerimientos y los beneficios del producto antes de iniciar cualquier otra fase del proceso
de innovación, desarrollo y lanzamiento. Kotler (2000).
Los autores Madique y Zirger desarrollaron ocho factores explicativos de éxito en un
lanzamiento de algún producto en la industria electrónica:
“…vieron que existía correlación positiva entre el éxito y los siguientes factores:
comprensión de las necesidades del cliente, ratio resultados/costes, rapidez en la
6
introducción del producto, margen esperado de contribución a la recuperación de
los costes, trabajo en equipo, presupuesto de comunicación y apoyo por parte de
la alta dirección” (Kotler, 2000:375)
En las siguientes páginas se describirán las metodologías recomendadas, y
reconocidas, desarrolladas por Alejandro Schnarch Kirberg en su trabajo “Desarrollo de
Nuevos Productos”.
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
(ALEJANDRO SCHNARCH KIRGBERG)
Actualmente no es suficiente mantener una oferta adecuada de los productos en el
mercado, es necesario convencer, persuadir y motivar a los compradores a adquirir el producto
ofrecido. Es en este momento en el que toma importancia el departamento de mercadeo y
ventas. El plan de marketing debe orientarse hacia las necesidades del mercado, más que a las
bondades de un producto.
Con la internacionalización, son diversas las opciones que se le presentan al público en
el mercado. Para desarrollar la problemática del desarrollo de un nuevo producto, el autor
plantea que se debe entender el contexto en el cual se encuentra el marketing actualmente. Los
compradores no adquieren los productos sólo por lo que “hace” el producto, lo adquiere por
los beneficios adicionales que le puede brindar. Es decir, por los beneficios o valores
agregados que tenga inmerso.
“La gente no compra productos, sino expectativas de beneficios” (Schnarch,
2004:9)
El mercadeo debe tener como principales actividades la identificación de las
necesidades y expectativas de los compradores, el diseño del producto que sea capaz de
satisfacerlas, la fijación de precios adecuados, hacer de los productos disponibles en el lugar y
momento oportuno; y brindar servicios que permitan hacerle seguimiento a la satisfacción del
7
cliente posterior a la compra. Es decir, las organizaciones deben adoptar el “concepto moderno
de mercadeo” que Kotler resume como:
“descubrir deseos y satisfacerlos, en vez de crear productos y venderlos”
(Schnarch, 2004:6)
Se debe estudiar qué vender, antes de producir. La empresa debe trabajar en función
del mercado, más que para sí misma.
Esta nueva visión del marketing, da lugar a un nuevo concepto. Anteriormente
Producto era todo lo tangible que se pudiese transar entre dos o más entes. Según el
diccionario Larousse (1979), producto es:
“Lo que crea cualquier actividad de la naturaleza o del hombre. Resultado de una
operación comercial”
Considerando las estrategias de marketing actuales, y la competitividad existente en el
mercado; y partiendo de la necesidad de satisfacer necesidades y expectativas del consumidor
se puedo redefinir Producto:
“..es todo aquello que puede ofrecerse a la atención de un mercado para
su adquisición, uso o consumo, y que además puede satisfacer un deseo o
necesidad. Abarca objetos físicos, servicios, personas, sitios, organizaciones e
ideas” (Schnarch, 2004:19)
Existen posiciones que aseguran que dado el crecimiento de la población, la no
existencia de productos sustitutos y la producción en masa que permite costos unitarios
decrecientes, no existe la necesidad de innovar y desarrollar nuevos productos, dejando a un
lado la razón económica y social de la existencia de un negocio, la satisfacción de necesidades,
gustos, deseos y expectativas de los clientes, los cuales son cambiantes. Para asegurar la
8
existencia de una organización, esta debe expandir sus innovaciones, ya sea por el camino del
desarrollo de nuevos productos, como por el mejoramiento de los existentes.
Nepveu-Nivelle señala cuatro tipos de razones para el lanzamiento de nuevos
productos:
o Razones de Mercado: necesidades cambiantes.
o Razones Técnicas: avances tecnológicos.
o Razones de Rentabilidad: los nuevos productos, normalmente, constituyen
fuentes de ingresos importantes.
o Razones de Dinámica: El crecimiento de las empresas depende, en gran
medida, de los nuevos lanzamientos.
II.1. Aspectos Generales del Marketing según Alejandro Schnarch Kitberg.
En primer lugar, la organización debe definir con claridad la misión (qué hace y para
quiénes) y visión (hacia dónde quiere ir) de su negocio, con la finalidad de diseñar planes
estratégicos correctos. La planificación estratégica debe considerar el qué, cómo y cuándo
puede y desea alcanzar los objetivos que se plantea a futuro. Esta planificación facilita a la
organización a perfeccionar objetivos y políticas, a desarrollar una mejor coordinación de sus
esfuerzos y proporciona estándares de desempeño.
Partiendo de la misión (qué hace y para qué) se debe realizar un diagnóstico estratégico
que permite analizar lo siguiente:
o Cultura Organizacional: creencias, comportamientos, estilos de liderazgo,
procedimientos, políticas, etc.
o Análisis Interno: capacidad directiva, de mercadeo, financiera, tecnológica, de
producción, de talento humano, etc; midiendo fortalezas, debilidades e impacto.
o Análisis Externo: comportamiento del entorno, tendencias de los factores
económicos, políticos, legales, tecnológicos, geográficos, demográficos, etc;
identificando cómo pueden afectar la gestión de la organización y su impacto.
Este análisis se sintetiza con la elaboración de una matriz DOFA (FODA).
9
También se debe construir un análisis de vulnerabilidad que permita identificar casos
puntuales de la organización que se puedan convertir en amenazas, evaluar las posibles
consecuencias y estimar la probabilidad de ocurrencia y capacidad de reacción.
Se deben definir los factores claves de éxito.
A partir de estos análisis la organización debe estar en la capacidad de estipular los
objetivos estratégicos, los cuales son globales e involucran a todas las unidades de la
organización.
Teniendo ya definidos los objetivos estratégicos, la organización debe determinar la
estrategia corporativa (ofensivas, defensivas, genéricas o de diversificación) 1
Una vez establecida la estrategia corporativa, se diseñan los objetivos a alcanzar de
cada una de las áreas de la organización. La estrategia de marketing es la que mayor cantidad
de objetivos tiene en común con la estrategia de la organización. Como dijo Kotler:
“La mercadotecnia analiza las necesidades de los consumidores y la
capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos mismos factores son guía para
la misión y los objetivos de la empresa. La mayor parte de los planes estratégicos
se basan en variables mercadotécnicas (participación del mercado, desarrollo del
mercado, crecimiento) y en ocasiones cuesta mucho separar la planeación
estratégica de la planeación de mercadotecnia” (Schnarch, 2004:15)
Los departamentos de mercadeo de las organizaciones juegan un papel fundamental en
la definición de la planificación estratégica pues permite identificar las necesidades de grupos
importantes de consumidores, identifica oportunidades atractivas en el mercado, evalúan el
potencial de dichas oportunidades de generar beneficios para la organización y diseña las
estrategias para alcanzar los objetivos de mercado.
La elaboración de la estrategia de marketing tiene, en principio, los mismos análisis de
la planeación estratégica de la organización.
1
Estrategias Ofensivas: buscan mejorar la posición competitiva de la organización frente a los productos ya existentes (por ejemplo:
penetración del mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de productos, etc).
Estrategias Defensivas: se relacionan con reducción, desinversión, liquidación, recuperación o alianzas estratégicas.
Estrategias Genéricas: buscan obtener ventaja competitiva (liderazgo en costos, diferenciación, tecnología, etc).
Estrategias de Diversificación: buscan disminuir la dependencia de una sola industria (por ejemplo: concéntrica, horizontal o de
conglomerados, etc)
10
Para diseñar una correcta estrategia de marketing se deben realizar los siguientes
análisis:
o Análisis Externo (diagnóstico del medio ambiente): identificar y prever los
cambios que puedan presentarse entre la realidad actual y el comportamiento
futuro
o Análisis Interno: aspectos internos de la organización que se deben maximizar
o minimizar para enfrentar cambios en el entorno.
Este análisis se sintetiza con la elaboración de una matriz DOFA (FODA)
comercial.
También se debe construir un análisis de vulnerabilidad del área comercial.
Se deben definir los factores claves de éxito.
Luego, se definen los objetivos de marketing, los cuales deben estar estrechamente
relacionados con los objetivos estratégicos corporativos.
A partir de los objetivos estratégicos se puede decidir cómo posicionar 2 los productos
en el mercado y se puede identificar la ventaja diferencial 3 que podrán presentar.
Posteriormente, se seleccionan los mercados objetos, se analiza la demanda del
mercado y de diseña el Marketing Mix 4 (Mezcla de Marketing Estratégico).
II.1.1. Ciclo de Vida del Producto.
Cualquier estrategia de marketing que se adopte debe considerar el ciclo de vida del
producto. Se debe conocer con cierta estimación la etapa de decrecimiento de un producto, por
esto, la innovación debe estar presente en todas las estrategias de crecimiento de una
organización. Los gustos, deseos, motivaciones y necesidades de los consumidores se
mantienen en constante variación. Según Schnarch (2004) el 80% de los productos que se
comercializarán en 10 años no existen todavía.
2
Posicionamiento: Imagen de un producto respecto a productos de la competencia.
Ventaja Diferencial: Cualquier característica de la organización o marca que el público considere conveniente y
distinta.
4
Marketing Mix: Incluye Marketing Estratégico y Marketing Operativo. El Marketing Estratégico se relacione
con el qué, dónde, cuándo y por qué, es decir, con las estrategias producto – mercado. El Marketing Operativo se
relaciona con las estrategias de venta y comunicación; da a conocer las cualidades de los productos ofrecidos.
3
11
Alejandro Schnarch Kirberg (2004) considera que el ciclo de vida de un producto está
compuesto por 5 etapas (ver Cuadro Nº 1. Ciclo de Vida de un producto. Etapas y
Características).
Hay industrias en la que los ciclos de vida son muy cortos y por lo cual se debe intentar
obtener el mayor beneficio en la etapa de introducción. Este es el caso de las industrias
dependientes de la tecnología, como la industria electrónica.
“las compañías pioneras en la creación de conceptos básicos de productos,
intentan cosechar las utilidades más altas posibles durante la primera etapa del
ciclo de vida” Schnarch (2004:33)
Cuadro Nº 1.
Ciclo de Vida de un Producto.
Etapas y Características.
Etapas de Ciclo de Vida Características del Mercado
Novedad del Concepto
Pocos Competidores
Introducción
Lento Crecimiento
Débil Imagen de Marca
Crecimiento de las ventas
Crecimiento
Muchos Competidores
Mucha Información
Competencia Fuerte
Madurez
Crecimiento Lento
Fase Prolongada
Crecimiento Bajo
Cliente Fiel
Saturación
Pocos Competidores
Fase Prolongada
Menos Competidores
Declinación
Sin Crecimiento
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos.
p.32.
12
En el proceso de innovación, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos se debe
proyectar el ciclo de vida para la elaboración de estrategias.
“En un mundo competitivo, de incertidumbre y crisis, la necesidad de buscar
nuevas ideas, de hacer algo distinto, de diferenciarse, se ha convertido en algo
vital. El ejecutivo moderno e innovador busca esa diferenciación no sólo en los
productos y servicios, sino también en los valores agregados, los procesos, la
forma de encarar los proyectos, la manera de manejar y motivar su talento
humano, creando o desarrollando e impulsando su organización hacia la
creatividad e innovación” Schnarch (2004:35)
II.1.2. Innovación, Espíritu Emprendedor, Mejoramiento Continuo y Reingeniería.
Hasta el siglo XIX la ciencia y la tecnología se desarrollaban de manera independiente,
tenían una correlación muy débil, un descubrimiento científico pasaba a su aplicación práctica
luego de muchos años, no es sino hasta el nacimiento de la industria química y electrónica que
comienzan a desarrollarse y a depender entre sí. La innovación tecnológica dejo de ser un
hecho fortuito y aleatorio para ser producto de conocimientos e investigaciones científicas. Es
así, como nace lo que se denomina investigación y desarrollo, cuya finalidad es la creación,
programación y aplicación de conocimientos científicos. De allí surgen los laboratorios
industriales.
Según lo planteado por el autor, se pueden identificar tres períodos para el crecimiento
de la investigación y desarrollo industrial:
o Segunda mitad del siglo XIX – Primera Guerra Mundial: creación de marcos
regulatorios y de los primeros laboratorios industriales.
o Primera Guerra Mundial – Segunda Guerra Mundial: auge de la importancia de
la investigación tanto para la fabricación de armas como para el bienestar de
empresas y países.
o 1.945 – Hasta nuestros días: Necesidad de Investigación y desarrollo para el
alcance del éxito.
13
Actualmente el tamaño de los departamentos de investigación y desarrollo en los países
industrializados es sorprendente, y contribuyen con el avance de la ciencia. Las industrias que
no poseen bienes con contenido tecnológico, no tienen grandes departamentos, pero las
industrias farmaceutas y electrónicas dependen de sus investigaciones. Sin embargo, muchos
inventos no han sido llevados al mercado porque no cubren las necesidades del mercado.
Todos los inventos deben ubicarse en los mercados adecuados para el desarrollo y
lanzamiento.
“el futuro dependerá de la calidad de nuestra innovación, de nuestro espíritu
emprendedor, de los campeones del producto y del mercado. Nuestro éxito
dependerá del sólido análisis que hagamos de los consumidores a fin de resumir
la necesidad de información, el segmento y las características de la tecnología
que conduzcan a una respuesta adecuada” Schnarch (2004:44)
El autor afirma que innovar es la clave para ganar y mantener el liderazgo en el
mercado y, por lo tanto, debe ser incluida como filosofía empresarial o como uno de los
valores centrales de cada organización. Sin embargo, esta innovación no puede limitarse
simplemente en crear cosas nuevas. La innovación se puede clasificar de la siguiente manera:
Según el objeto de la innovación
.-Nuevos Productos o mejores versiones de los existentes
.-Nuevos
Procesos
para
mejorar
productividad
o
racionalizar la fabricación.
Según el impacto de la innovación .-Incremental (el cual parte del conocimiento adquirido y
de la identificación de problema, busca mayor eficiencia
en el uso de los recursos o mayor calidad a menores
precios).
.-Radical
(cubre
necesidades
insatisfechas
en
un
momento dado y son repentinamente aceptadas).
Según el efecto de la innovación
.-Continuistas
(reducen
costos,
incrementan
funcionalidad, etc).
14
.-Rupturistas (conducen a productos con menores
requerimientos a corto plazo).
La innovación implica dos procesos tener nuevas ideas y ponerlas en marcha.
Otro aspecto que el autor afirma ser parte fundamental del proceso de innovación y
lanzamiento de nuevos productos es tener una filosofía gerencial emprendedora. Según el
diccionario Larousse (1.979):
“Emprendedor: que toma iniciativas y las lleva a cabo”
Muchas veces, ser emprendedor se le atribuye sólo a las personas que crean u originan
un nuevo negocio. Sin embargo, el concepto debe aplicarse tanto a aquellas que los crean
como a los que mejoran los negocios existentes. Kundel 5 define emprendedor como:
“la gestión del cambio radical y discontinuo, o renovación estratégica, sin
importar si esta renovación estratégica ocurre adentro o afuera de organizaciones
existentes, y sin importar si esta renovación da lugar, o no, a la creación de una
nueva entidad de negocio”
En consecuencia, la creatividad y la innovación requieren gerentes emprendedores,
capaces de cambiar y mejorar procesos, productos, métodos, sistemas que permitan a las
organizaciones crecer y desarrollarse; deben tener la capacidad para reconocer problemas y
encontrar soluciones, y de reemplazar lo existente por lo nuevo y mejorado. La innovación
debe estar presente en todos los departamentos de la organización y debe crear cada día algo
nuevo. El autor propone que son tres las variables que identifican a la administración creativa
de una organización: concepto de autoridad, comunicación y capacidad para absorber errores.
5
Schnarch Kirberg, Alejandro. (2.004) Desarrollo de Nuevos Productos. Colombia: Mc Graw Hill. p.48.
15
“La innovación, en general, busca mejorar la organización para
desempeñar más adecuadamente sus funciones, con el fin de cumplir sus objetivos
y razón de ser: satisfacer a sus clientes, consumidores, usuarios y compradores”
Schnarch (2004:51)
Propone una serie de características que diferencian la administración tradicional de la
administración creativa (Ver Cuadro Nº 2. Administración Tradicional vs Administración
Creativa).
Cuadro Nº 2.
Administración Tradicional vs Administración Creativa.
Administración Tradicional
Administración Creativa
Individualismo
Apertura a la creatividad
Poca Comunicación
Abundante Comunicación
Predominio de la comunicación vertical
Intensa comunicación en todos los
descendiente
sentidos
Convencionalismo
Espontaneidad
Autoritarismo
Clima Democrático
Desperdicio de muchos recursos
Aprovechamiento integral del ser
humanos
humano
Controles Externos
Controles intergrupales, autocontroles
Motivaciones Externas
Motivaciones internas al trabajo mismo
Recelo y disimulo
Confianza y apertura
Intereses de los jefes centrados en tareas Interés de los jefes por las necesidades
Represiones
Libertad de Expresión
Tareas rutinarias
Búsqueda, innovación
Estancamiento
Crecimiento Personal
El poder pesa más que los hechos
Los hechos pesan más que el poder
Inconformidad en el personal
Satisfacción general en el trabajo
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.54.
Otro aspecto muy importante para el alcance del éxito es el proceso del mejoramiento
continuo de la calidad de los productos ofrecidos y la reingeniería. Dado que los tiempos de
16
entrega de nuevos productos al mercado se acortan cada vez más, por las condiciones
cambiantes del mercado, las amenazas competitivas y las nuevas exigencias, las
organizaciones se ven obligadas a entregar mayor valor por menor precio. Este proceso de
mejoramiento continuo presenta diversas ventajas para la organización pues le permite
desarrollar una mayor rentabilidad y competitividad, mayor retención de clientes, mayor
participación en el mercado, mayor compromiso con los empleados, disminuye quejas y
reclamos, reduce costos y permite adquirir nuevos clientes.
“La reingeniería consiste en el rediseño de los procesos y la implantación de los
mimos, siendo complementaria del mejoramiento continuo, ya que ambos son
necesarios para lograr la calidad total. Todos los procesos de la organización
deben pasar primeramente por una etapa de mejoramiento. Esta etapa dura hasta
que el mejoramiento resulta imposible, no factible o extremadamente caro; este es
el momento oportuno para innovar” Schnarch (2004:54)
II.1.3. Nuevos Productos. Riesgos, Dificultades y Factores de Éxito.
Desde el punto de vista del cliente un nuevo producto es una nueva opción en el
mercado. Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa los nuevos productos son
aquellos que son diferentes a las líneas ofrecidas, ya sean modificaciones de los existentes,
réplicas de los competidores o productos originales e innovadores. Se pueden distinguir tres
categorías de nuevos productos:
o Novedosos: Productos con necesidad insatisfecha y sin sustitutos.
o Sustituciones o mejoras: reposición de un producto o cambios significativos en
uno ya existente.
o Imitación: nuevos para la empresa pero que el mercado ya conoce.
Guiltman 6 propone seis categorías de nuevos productos:
o Los nuevos para el mundo: innovadores y originales.
6
Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.58.
17
o Las nuevas líneas de producto: nuevos solamente para la organización.
o Las adiciones o extensiones de líneas ya existentes.
o Las mejoras de productos ya existentes.
o Los reposicionamientos: nuevas aplicaciones o capacidad para servir a nuevas
necesidades.
o Las de reducciones de costos: versiones con un desempeño comparable a menor
precio.
Si bien es cierto, que la innovación es esencial en el desarrollo de las empresas, toda
innovación trae un riesgo inmerso, que debe ser calculado y controlado. Cada fracaso puede
aportar conocimiento para controlar situaciones que se pueden evitar. Cuando un fracaso
ocurre las personas involucradas en la innovación nunca deben ser culpadas, de ser así las
innovaciones no ocurrirán por temor a perder el empleo dentro de una organización.
Algunos fracasos se deben a:
o Diferencias técnicas insalvables.
o Desfavorable alteración de las condiciones del mercado.
o Inexistencia del mercado.
o Momento errado para el lanzamiento de un nuevo producto.
o Producto equivocado.
o Inexistencia de un plan de rentabilidad, aún cuando el producto es exitoso
técnicamente y en el mercado.
o Insuficiencia de recursos en el plan de desarrollo
o Subestimación de costos.
o Políticas de precios erradas, entre otras.
Sin embargo, el autor señala que una de las principales razones por la que fracasa un
nuevo producto son las fallas de los planes de marketing, ya sea por una pobre distribución del
producto, ausencia de respaldo, empaques poco atractivos, entre otros.
“..más importante que los índices, son las razones que se citan como
causas de los posibles fracasos y casi todos los estudios identifican las variables
18
de mercadeo como principales deficiencias en la introducción de nuevos
productos y servicios, siendo generalmente el análisis del mercado uno de los
aspectos más inadecuados. Eso implica sobreestimación de ventas, incapacidad
para determinar motivos y hábitos de compra o las verdaderas necesidades y
deseos del mercado” Schnarch (2004:63)
Alejandro Jáuregui 7 sintetiza las causas del fracaso de la siguiente manera:
o Potencial Mal Calculado: determinar inadecuadamente el potencial de la idea
o Cambio Tecnológico o Sectorial no analizado: rápido desplazamiento por
nueva tecnología o nuevo métodos.
o Bajo Control de Calidad: fallas en los productos.
o Reacciones Inesperadas del Mercado: el nuevo producto debe responder a la
moda, edad, segmentación adecuada y mercados objetivos precisos.
o Análisis Inadecuado del Entorno.
o Errores de Mercadeo: investigación y segmentación mal realizada, canales de
distribución y comercialización poco efectivos, introducción inadecuada,
divulgación poco atractiva, mala comunicación, etc.
o Mala Administración: erradas tomas de decisiones.
o Otros Factores: inseguridad en las inversiones, subestimación de costos,
asignación inadecuada de gastos, mala presentación del producto, etc.
Se puede observar que todos los factores de fracaso pueden ser considerados y
controlados, es por esto que es indispensable adoptar procedimientos sistemáticos para la
innovación y lanzamiento de nuevos productos que disminuyan las posibilidades de fracaso y
aumenten las probabilidades de éxito.
Los riesgos asociados van a depender del grado de originalidad, de la tecnología
disponible o grado de conocimiento del mercado que se posee; es decir, los riesgos pueden ser
clasificados en tres tipos (Ver Cuadro Nº 3. Tipos de Riesgo).
7
Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.65.
19
Los tres tipos de riegos están presentes en todas las innovaciones, ya sean
tecnológicas 8 o comerciales 9 . Incluso cuando se importan o exportan productos, pues
igualmente podrían ser productos nuevos.
Conociendo ya los factores de fracaso y los tipos de riesgo; debemos resaltar los
factores de éxito.
Muchas investigaciones coinciden que el principal factor de éxito es entender a los
consumidores, los mercados y a la competencia con la finalidad de desarrollar productos que
ofrezcan un valor superior. Este valor o ventaja competitiva es muy importante pues debe ser
definido en características, beneficios, calidad, exclusividad y valores agregados del producto.
Cuadro Nº 3.
Tipos de Riesgo. 10
Tipos de Riesgos
De Mercado
Originalidad de los conceptos
Complejidad de los conceptos
Tecnológicos
Materiales o materias primas
Conocimientos (know how)
Grado de novedad Para la empresa
Para el mercado
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos
Productos. p.67.
Adicionalmente, coordinar adecuadamente la producción y el marketing; y la calidad
de la ejecución de todas las etapas de desarrollo e introducción del nuevo producto, garantiza
el éxito del mismo.
8
Innovaciones en las características del producto (fabricación, componentes, materia prima, materiales, etc).
Innovaciones en las estrategias de marketing (presentación, publicidad, posicionamiento, aplicación, etc).
10
Know How: “totalidad de los conocimientos, del saber especializado y de la experiencia, volcados en el procedimiento y en
la realización técnica de la fabricación de un producto, y precisando que, dicho concepto puede designar no solamente
fórmulas y procedimientos secretos, sino también una técnica que guarde conexión con procedimientos de fabricación
patentados y que sea necesaria para hacer uso de la patente y que también puede designar procedimientos prácticos,
particularidades y procedimientos especializados técnicos, que hayan sido obtenidos por un productor a través de la
investigación y no deben ser adquiridos por la competencia.” Superintendencia de la Industria y el Comercio de la República
de Colombia.
9
20
II.2. Innovación y lanzamiento de nuevos productos.
Como ya se ha mencionado la innovación y lanzamiento de nuevos productos tiene
inmerso muchos riesgos, y factores de fracaso, siendo el más importante las ineficiencias en
los planes de marketing. Esta dificultad puede minimizarse mediante procesos sistemáticos y
mediante el establecimiento de una organización específica en el proceso de desarrollo.
El autor propone diferentes formas de organizar el proceso de desarrollo:
o Estructura Funcional o Centralizada: mediante la cual se agrupan las tareas y
actividades según la función de cada área responsable. 11
o Estructura Autónoma: todos los miembros participantes, de diferentes áreas son
situados en el mismo lugar, en el cual el director de proyecto tiene pleno
control de los recursos.
o Estructura Matricial: es la estructura más compleja pues requiere de canales de
comunicación verticales y horizontales. En este tipo de estructura cada
miembro del equipo se mantiene físicamente en su área funcional, siendo
dirigido por su supervisor correspondiente. Cada área funcional elige a una
persona que será el enlace con el resto de las áreas involucradas, coordinados
por el director de proyecto
Igualmente, propone que la alta dirección de una empresa innovadora debe ser la
responsable de liderar el proceso de creación, desarrollo y lanzamiento del nuevo producto,
fijar objetivos, estrategias, principios y conceptos que rigan el proceso, asegurarse de su
divulgación, mantener el control, realizar seguimientos y facilitar la participación y el
compartir de experiencias.
Sin embargo, destaca que no existe una estructura única óptima que garantice la
eficiencia del proyecto. Describe una estructura común y sencilla con la repartición de
responsabilidades en los siguientes miembros:
1. Departamento de Investigación y Desarrollo: realizan y evalúan la factibilidad de las
innovaciones.
11
David, F. (2.003). Conceptos de Administración Estratégica. Naulcalpan de Juárez: Pearson Educación. p.245
21
2. Departamento de Mercadeo o Comercialización: acercan los nuevos productos a sus
posibles clientes.
3. Comité de Nuevos Productos: dirigen las actividades de planeación y desarrollo,
plantean presuntas ventajas, facilitan una mayor coordinación y previenen conflictos entre
líneas de productos y departamentos.
4. Departamento de Nuevos Productos: dirige y coordina todas las etapas de
introducción de los nuevos productos y minimiza los problemas de estructura organizacional.
5. Gerente de Producto o Marca: es el responsable de la planeación relacionada a los
nuevos productos así como de los existentes; son especialistas en el manejo de mercados
particulares y se ocupan de los productos o las líneas que satisfacen a estos mercados.
6. Equipo de Nuevos Productos: son los responsables de todas las etapas de desarrollo
del nuevo producto, investigación, producción, ingeniería, finanzas, contabilidad y marketing.
Son utilizados en proyectos de gran escala.
El tamaño de la empresa, los recursos y objetivos son los que determinan el tipo de
estructura de la organización.
El autor plantea en su trabajo un resumen de los diversos esquemas presentados en
cuanto a los procesos utilizados para la ejecución de programas de desarrollo (Ver Cuadro Nº
4. Opciones Estratégicas).
En el esquema, la empresa decide sus estrategias corporativas, ya sea centrada en la
gestión vigente, en el crecimiento de la misma, en fusiones o adquisiciones; o en la innovación
y desarrollo de nuevos productos, lo cual garantiza un incremento de los beneficios a mediano
y largo plazo. Por otro lado, afirma que las fases de desarrollo de nuevos productos son las
mismas para empresas de consumo masivo como para productos intangibles, sólo se
diferencian en la duración y ejecución de las etapas y subetapas del proceso.
Así mismo, presenta las etapas de desarrollo planteadas por varios autores:
Phillip Kotler: generación de ideas, tamizado preliminar, desarrollo y pruebas del
concepto, análisis financiero, desarrollo del producto y comercialización. 12
William Stanton: generación de ideas, discernir y valorar ideas, análisis del negocio,
desarrollo del producto y comercialización. 13
12
Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.83.
22
Guiltinan y Paul: generación de ideas, selección, prueba del concepto, análisis de
factibilidad técnica, prueba del producto, análisis de rentabilidad, mercadeo de prueba e
introducción al mercado. 14
Robert Cooper: idea, evaluación preliminar, concepto, desarrollo, prueba, experimento
y lanzamiento. 15
Cuadro Nº 4.
Opciones Estratégicas
Objetivos y estrategias
Corporativos definidos
Expansión
Estrategias de
Manejar mejor el
Geografía (Corto Plazo)
Crecimiento Corporativo
Negocio Actual (Corto Plazo)
Innovación y Desarrollo
de Nuevos Productos
Licencias, Fusión y
Adquisición, etc
Objetivos y
Criterios
Búsqueda de
Ideas
Selección y
tamizado
Continuación del
Proceso
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.82
El proceso de desarrollo de un nuevo producto puede generar conflictos entre la
factibilidad de producir una idea y la viabilidad de ejecutarla.
13
Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.83.
Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.83.
15
Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.83.
14
23
“¿Qué debería ser primero, el estudio técnico o la investigación de
mercados? Sería una pérdida de tiempo encontrar un gran mercado para un
producto que no podemos fabricar… pero lo es más, establecer al detalle el
producto que nos encantaría fabricar, pero que nadie quiere comprar…”
Schnarch (2004:85)
El esquema propuesto por el autor no es lineal, pueden realizarse diversas actividades
simultáneamente, pues de esta manera el sistema se retroalimenta a sí mismo (Ver Cuadro Nº
5. Etapas del desarrollo de un Nuevo Producto).
Cuadro Nº 5.
Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto
Tecnología
Marketing
Investigación
Búsqueda
Investigación
y Desarrollo
de Ideas
y Desarrollo
Factibilidad
Selección
Viabilidad
Rentabilidad
de marketing
técnica
Prototipo
Mercado
Pruebas
Pruebas
Producción
Plan de
Piloto
Marketing
Lanzamiento
Inicio de ciclo de vida
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.85
En el Cuadro Nº 5. Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto se observa que el
proceso puedo analizarse en cuatro dimensiones: la definición del producto, las variables
técnicas, las variables económicas y las variables de mercado; donde todas se correlacionan
24
entre sí. El autor destaca que la responsabilidad del nuevo producto se comparte entre las
funciones operativas de una organización: marketing, diseño y producción; a las cuales se les
exige pensar como si fueran clientes a lo largo del proceso de desarrollo. Esta correlación
necesaria entre los distintos departamentos para el alcance del éxito en el desarrollo de un
nuevo producto se denomina “ingeniería simultánea” la cual surge con el objeto de coordinar,
reducir tiempos y costos. Enric Barbra define la ingeniería simultánea como:
“Una técnica destinada a acortar el tiempo del diseño del producto
mediante la planificación simultánea del producto y del proceso de producción”
Schnarch (2004:89)
En Japón, es denominada sashimi o actividades trasladadas, donde se empieza cada
actividad sucesiva antes de terminar el paso previo, como se observa en el Cuadro Nº 6.
Ingeniería Simultánea.
Cuadro Nº 6.
Ingeniería Simultánea
Actividad
Desarrollo del Desarrollo Validación Desarrollo de
Concepto
del Diseño del Diseño la Producción
Marketing
Ingeniería
Ensayos
Producción
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.89.
Sin embargo, aunque la ingeniería simultánea es propuesta y apoyada por diversos
autores, debe ser controlada de forma que la premura de resultados en cuanto a desarrollo y
lanzamiento de nuevos productos no subestime factores como la calidad y el costo en el
25
proceso de producción. Existen técnicas que se pueden aplicar simultáneamente y permiten
una administración rigurosa del proceso de innovación, desarrollo y lanzamiento. Estas
técnicas son:
Conjoint Análisis: es una técnica del marketing que permite obtener información
acerca de las preferencias del cliente respecto a los atributos de los productos. Permite
potenciar las características que mayor valor tienen para los consumidores y disminuir o
mejorar las que menos satisfacción generan. 16
Usuario Líder (lead user): es estudiar al usuario líder, en lugar de al usuario promedio,
lo cual aporta futuras necesidades del mercado porque van delante de las necesidades actuales
del mercado y tienen necesidades más avanzadas que el resto de los usuarios. 17
Despliegue de la función de calidad (Quality Function Deployment): es un proceso
mediante el cual se identifican los requisitos de los clientes y se estructuran los diseños y
desarrollos de soluciones que satisfagan estos requisitos. Es uno de los modelos más prácticos
para convertir demandas en características concretas de calidad y funcionalidad.
En el Cuadro Nº 7 se muestran las ventajas comparativas de las técnicas de análisis
presentadas por el autor.
Cuadro Nº 7.
Ventajas Comparativas de las Técnicas de Análisis
Beneficios
Conjoint
Identificación de ideas para nuevos productos
Reducción de la incentidumbre en el mercado para nuevos
X
productos
Reducción de la resistencia contras los nuevos producto dentro de
la empresa
Aumento de la validez de las prospecciones de mercado
X
Mejor toma de decisiones con respecto al marketing mix
X
Reducción del tiempo y de los costos de desarrollo
Reducción de la incertidumbre en la planificación, mejor toma de
X
decisiones
Reducción de los problemas de interfaz
Mayor Calidad del Producto
Usuario Quality Function
Líder
Deploymente
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.89.
16
Metriplica, división especializada en medición web. Artículos.
17
Matarranz, Antonio. Blog Marketing and Innovations.
26
Partiendo los puntos expuestos anteriormente el autor presenta el siguiente esquema
como modelo de innovación, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos (Ver Cuadro Nº 8
Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo).
En el Cuadro Nº 8 se muestran dos líneas de acción iniciándose por los objetivos,
generación de ideas, selección y pruebas del concepto, las cuales serían etapas secuenciales.
Luego de definir objetivos, generar ideas, seleccionar la idea y realizar pruebas de concepto se
prosigue a la evaluación de indicadores y estudios de factibilidad, rentabilidad y de mercado.
Luego se evaluarían las estrategias de mercado y de producción, las cuales deben
retroalimentarse entre sí, desarrollarse simultáneamente y estar listas en el momento del
lanzamiento.
En cualquiera de los pasos se puede devolver, cambiar, revisar, modificar, mejorar,
postergar o abandonar el proyecto.
27
Cuadro Nº 8.
Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo
Objetivos
Generación de Ideas
Selección
Prueba de Concepto
Estudio de Factibilidad
Cálculo de Rentabilidad
Desarrollo del Producto
Análisis del Negocio
Evaluación de Mercado
Objetivos de Marketing
Prueba de Producto
Segmentación y Posicionamiento
Mercado de Prueba
Estrategias y Planes
Check List
Abandono
Lanzamiento
Evaluación
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.93.
28
II.2.1. Objetivos
Observando el esquema el primer paso es Definir Objetivos, los cuales deben pautados
por la estrategia de desarrollo de la empresa. Estos objetivos pueden ser la finalidad de:
o Modificar la línea de productos existentes: rediseñar o reformular un producto
con el propósito de incrementar las ventas, retener clientes, alcanzar o
incrementar aceptación o incrementar la frecuencia de compra.
o Extender la línea de productos existentes: introducir nuevos productos con
características diferentes para captar nuevos clientes o estimular la demanda de
los no usuarios. Son sustitutos de los existentes y van dirigidos a nuevos
segmentos del mercado.
o Nuevos Productos Complementarios: se usan en unión con los existentes y se
introducen para aumentar la venta de los mismos. Se pueden lanzar para
aprovechar el posicionamiento de la marca, imagen o fuerza de venta.
o Nuevos Productos (Diversificación): introducir nuevos productos para nuevos
mercados en la búsqueda de estabilidad o crecimiento de la empresa. Existen
tres tipos de diversificación Horizontal (en estrecha relación con los productos
antiguos), Vertical (anteriormente producidos) y Conglomerada (sin relación
directa con los productos existentes).
o Reposicionamiento: introducción de productos existentes en nuevos mercados y
segmentos. 18
o Reducción de Costos: productos nuevos que proporcionen los mismos
beneficios pero a menores costos de producción. 19
18
Kotler,P. (2.000). Dirección de Marketing. Madrid: Prentice Halls and Pearson Education S.A. p. 372
19
Kotler,P. (2.000). Ob. Citada. p. 372
29
II.2.2. Generación de Ideas
Respecto a la Generación de Ideas, esta no debe ser aleatoria, deber ser sistemática; de
lo contrario se pueden tener ideas lejanas a la naturaleza del negocio de la organización. Se
debe establecer, clara y previamente, los productos y mercados a los que se les dará prioridad.
Existen diversos factores que se deben considerar en la generación de ideas: las necesidades,
amenazas y oportunidades del mercado, los clientes, los agentes de ventas, científicos,
distribuidores, departamentos de investigación, competidores, empleados, etc. Lo más
importante es fomentar, estimular y motivar la generación de ideas dentro de la organización.
“…según Kotler, las ideas verdaderamente buenas se deben a una
combinación de inspiración, trabajo y método” Schnarch (2004:97)
Las fuentes de las nuevas ideas pueden ser:
o Clientes: mediante canales de comunicación adecuados en los cuales los
clientes puedan aportar ideas sobre mejoras y nuevos productos. Herramientas:
Investigación de mercados (cualitativa y cuantitativa), observación y
experimentación.
o Alta dirección y empleados de la empresa: por ser las personas que conocen los
procesos productivos existentes en una organización. Herramientas: Círculos de
participación, concursos, reingeniería, calidad total, buzones, etc.
o Ingenieros o departamentos de investigación y desarrollo.
o Competidores: mediante procesos de mejora de productos de la competencia.
Herramientas: benchmarketing 20 y reconocimiento de factores críticos del
éxito, etc.
o Centros de investigación y universidades.
o Otras fuentes: como participación en ferias, exposiciones, a través de
distribuidores o proveedores, etc.
20
Benchmarketing: estudio de empresas con las mejores prácticas para mejorar los resultados de la organización. (Kotler,
2.000)
30
Todas las innovaciones se desarrollan con la finalidad de satisfacer necesidades del
mercado. Estas necesidades se pueden clasificar como:
o Insatisfechas: necesidades existentes e insatisfechas. Se deben desarrollar
productos nuevos para mercados ya existentes.
o Latentes: necesidades no evidentes. Se deben desarrollar productos nuevos para
mercados nuevos. Este tipo de necesidad pueden responder a necesidades reales
(en las que el mercado aún no las reconoce como tales), necesidades incipientes
(que el mercado desarrollará en un futuro inmediato) y necesidades previsibles
(como consecuencia de presiones económicas, tecnológicas o sociales).
En Latinoamérica se estila generar nuevas ideas a partir de investigaciones de mercado
o fuentes externas 21 de información o imitación de productos de otros países. Ambas técnicas
funcionan aparentemente son menos riesgosas y costosas, sin embargo, limita el proceso
creativo de la idea a la imaginación de los consumidores investigados. Este tipo de técnica es,
usualmente, usada de forma reactiva; debe desarrollarse como una técnica preactiva para que
sea más eficiente en la generación de nuevas ideas.
Para la generación de ideas es indispensable la creatividad, la cual representa el factor
más importante para la supervivencia de una organización. Muchos son los conceptos se le
pueden asociar, sin embargo el autor define Creatividad como:
“…Una nueva idea, un nuevo producto, una nueva manera de hacer o una
aplicación distinta de ideas o recursos ya existentes – algo nuevo y diferente…”
Schnarch (2004:108)
“Creatividad es el resultado de un proceso que nos conduce a algo nuevo,
diferente, que no existía antes; que puede ser un sistema, producto o solución a un
problema. Así entendida, se puede manifestar en diferentes niveles y es
fundamental en cualquier de ellos” Schnarch (2004:110)
Existen tres niveles de creatividad:
21
Clientes, Universidades, Centros de Investigación, etc.
31
Elemental o Personal: valiosa afectivamente para el creador, se presenta al reparar
algo, solucionar un problema, etc.
Nivel Medio o de resonancia laboral: valiosa para el medio social, se presenta en las
ideas que contribuyen a la organización o a la comunidad, ya sea con un producto, sistema,
proceso, solución o método.
Nivel Superior: valiosa para muchas personas, la sociedad o para la humanidad, se
presenta cuando el individuo aporta algo distinto, novedoso o alternativo.
Graham Wallas fue uno de los pioneros al tratar el tema de la producción de ideas.
Publicó en 1.926 The Art if Thought (El Arte de Pensar). Propuse un Modelo para el Proceso
de la Creatividad (Ver Cuadro Nº 9 El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad)
Cuadro Nº 9.
El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad.
Fases
Descripción
Necesidad o
Percibir un problema y tener motivación para iniciar el proceso de creación.
Cuestionamiento
Discilplina Académica. Preparación de ideas creativas con bases sól idas,
Preparación
percibiendo nuevas relaciones entre lo ya existente.
Incubación Reflexión sobre el problema.
Iluminación Encuentro de soluciones producto de las etapas anteriores.
Verificación o Proceso en el cual se lleva a la práctica, la idea. Normalmente en esta
elaboración etapa, la idea sufre cambios y modificaciones optimizándola.
Autoría Propia. Fuente de información: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.113 114.
Existen muchos modelos que explican y desarrollan diversas etapas y procesos de la
Generación de una Idea. Lo importante, es que se reconoce la importancia de la creatividad
para la existencia del ser humano, de las comunidades y de las organizaciones en general.
En el campo del mercadeo, esta idea creativa debe satisfacer algún problema, inquietud
o necesidad del mercado, por lo que no es suficiente que la idea sea algo original debe ser
aplicable.
32
En muchos modelos psicológicos se describen las funciones de los hemisferios
cerebrales, se definen tipos de inteligencias con la finalidad de explicar cómo se generan los
procesos en el cerebro. Uno de esos procesos son la intuición, la creatividad y la capacidad de
inventiva. Se ha concluido que todos los seres humanos posee la capacidad para ser creativos,
sin embargo, al llegar a su etapa adulta los niveles de creación disminuyen marcados por la
experiencia individual. El autor cita las limitaciones de un proceso creativo y sus posibles
soluciones. La identificación de los obstáculos en un proceso creativo puede facilitar el
alcance de éxito de cualquier proyecto que se emprenda dentro de una organización.
El autor clasifica y resume las limitaciones de la creatividad es cuatro tipos de
obstáculos:
o Emocionales: Temor a Equivocarse.
Miedo al Ridículo.
Tendencia a aferrarse a una Idea.
Prejuicios.
Rigidez de criterios.
Deseo de triunfo fácil.
Inseguridad.
Baja Autoestima.
Temor a los Desconocido.
Ausencia o insuficiencia de incentivos.
o Culturales:
Ausencia o insuficiencia de curiosidad.
Exceso de fe en la lógica.
Inhibiciones y mitos.
Fantasía limitada.
Modelos educativos.
Costumbres y tradiciones.
Arraigo familiar.
o Preceptuales: Dificultad para ver relaciones.
Descuido de lo obvio.
No utilización de todos los sentidos
Fallas en la definición de un problema.
Falta de entrenamiento perceptual.
o Organizacionales: Precio a equivocarse.
Pronóstico de frustración.
Perder reputación.
Sobreadministración.
Presión para producir.
Falta de Estímulos.
33
Por otro lado, las limitaciones de la creatividad se pueden clasificar en individuales y
organizacionales. En la tabla Nº 10 se presentan esas limitaciones y las posibles soluciones.
Cuadro Nº 10.
En la organización
Limitaciones de la Creatividad.
Limitaciones
Precio de equivocarse
Pronósticos de frustración
Reputación Lograda
Presión para producir
Sobreadministración
Falta de estímulos
Rutina y Pereza
Personales
Experiencia
Cultura y Educación
Apego al convencionalismo
Temor a lo desconocido
Miedo al ridículo
Descripción
Solución
Un error se paga caro en las empresas.
Reconocimiento de los
Eso no resulta o ya lo probamos.
obstáculos. Acciones para
Si ha sido creativo una vez y se le reconoce,
combatirlos. Cambio de Actitud.
¿para qué arriesgarse?.
Creación de un ambiente que
Falta de tiempo.
incentive la creatividad.
A veces el proceso creativo no tienes
Mecanismos de estímulos.
manifestaciones exteriores y pareciera que no
Canales e instancias. Estudios de
se hace nada.
Métodos y Ténicas. Estrategias.
Falta de recompensas y reconocimiento.
Crear es un trabajo que requiere esfuerzo y
energía.
Reconocimiento de los
Se utiliza la solución que resulta, sin
obstáculos. Acciones para
mejorarla.
combatirlos. Actitud positiva.
Educar la percepción. Desarrollar
Se nos enseña a repetir y aprender de
el hábito de relacionar. Jugar con
memoria, en lugar de pensar y resolver.
las ideas. Constancia y disciplina.
El creativo tiende a ser rechazado; por el
Comunicación y estímulos.
deseo de aceptación no se crea.
Ejercicios para la creatividad.
Conformismo por lo que sabemos.
Estudios de Métodos y Ténicas.
Temor al que dirán si se encuentra una
solución distinta.
Autoría Propia. Fuente de información: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.144 - 154.
El autor destaca, en reiteradas oportunidades, la importancia de la existencia de un
clima organizacional que permita e incentive la creatividad, pues es factor clave para las
organizaciones exitosas. Además las organizaciones deben crear una estructura organizacional
que conduzca a la innovación y aprendizaje, deben velar por poseer líderes en sus niveles
gerenciales en lugar de administradores, que sean flexibles al cambio y busquen la efectividad
por encima de la eficiencia.
“Los verdaderos líderes se diferencian de los administradores en que los
primeros innovan, cambian, se anticipan. El gerente acepta el statu quo, el líder lo
desafía” Schnarch (2004:157)
34
“Los buenos administradores son los que hacen bien las cosas. Los líderes
son los que hacen lo que está bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un
líder persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evalúa actividades,
busca la eficiencia.” Schnarch (2004:160)
II.2.3. Selección de Ideas.
Para la selección de una idea se debe mantener presente los objetivos y las directivos
del negocio; y se debe definir en términos de las necesidades que se van a satisfacer (misión y
visión).
La nueva idea debe superar diversos filtros de selección y evaluación:
o Fuentes internas y externas: disponibilidad de debilidades, fortalezas, amenazas
y oportunidades que favorezcan el desarrollo de la idea.
o Estrategias Corporativas: apego de la idea con las misión y visión de la
organización
o Mercado: necesidad del mercado, expectativas insatisfechas, etc.
o Producto y Tecnología: disponibilidad o factibilidad de la tecnología para la
producción de la idea.
o Finanzas: rentabilidad y sustentabilidad de la idea en el tiempo.
Al superar todos los filtros se puede considerar una buena idea.
En primer lugar, se debe realizar un análisis rápido interno y poco costoso de las ideas
que se propongan con la finalidad de definir aquella que merezca un estudio más profundo. No
se trata de un estudio de factibilidad para cada una de las propuestas, más bien se realiza una
evaluación preliminar.
“…el aspecto básico en esta fase es el establecimiento de procedimientos
de selección, que deben ser suficientemente rigurosos para asegurar que los
recursos se concentren en los conceptos con buenas posibilidades pero, al mismo
35
tiempo, no tan rígidos que puedan excluir ideas que pudieran ser interesantes”
Schnarch (2004:215)
En esta evaluación preliminar se asumen los riesgos de incurrir en errores de desecho
(rechazo de buenas ideas) y de continuación (desarrollar una idea bajo falsas apreciaciones).
Sin embargo, aunque esta primera decisión se deba tomar con poca información, debe cumplir
con algunas premisas básicas que respecto a la relación de la idea con las políticas y
directrices de la organización y las perspectivas de éxito y posibilidades de la misma. Kotler
desarrolló un modelo de análisis de idea presentado en el Cuadro Nº 11 Lista de Verificación
de Ideas.
Los aspectos y factores a considerar en la evaluación de la idea varían de acuerdo a las
necesidades y características de cada organización. Sin embargo, los aspectos fundamentales a
considerar deben ser: relación con las políticas y estrategias, magnitud del mercado,
perspectivas de crecimiento, susceptibilidad a las fluctuaciones económicas, diferenciación,
atractivos, competencia, facilidad de comercialización, precios, producción, investigación y
desarrollo, distribución, rendimiento financiero, etc. Para cada factor considerado en la
evaluación de un nuevo producto se le debe dar una ponderación en cuanto a contribución al
probable éxito del producto en el mercado. El autor presenta un ejemplo de matriz de
evaluación de nuevos productos de una empresa de electrónica. (Ver Cuadro Nº 12. Matriz de
Evolución de una Empresa de Electrónica).
36
Cuadro Nº 11.
Lista de Verificación de Ideas
¿La idea del
producto es
compatible
con los
objetivos de la
empresa?
NO
Utilidad
SI
NO
Estabilidad en las Ventas
SI
NO
Aumento en las Ventas
SI
SI
¿La idea del
producto es
compatible
con los
recursos de la
empresa?
NO
Imagen de la Empresa
¿Cuenta la empresa con el
capital necesario?
NO
SI
NO
SI
Llévese la idea del producto a la
fase siguiente
¿Puede obtenerse a un
NO
costo razonable?
SI
¿Cuenta la empresa con las
instalaciones necesarias?
NO
costo razonable?
SI
¿Cuenta la empresa con los
conocimientos necesarios?
¿Puede obtenerse a un
SI
NO
¿Puede obtenerse a un
NO
costo razonable?
SI
Abandonar la idea
del producto
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.216
37
Cuadro Nº 12
Matriz de Evaluación de una Empresa de Electrónica
FACTOR
Operaciones de la compañía
Compatibilidad
Seguridad del producto
Falta de interrupciones
Crecimiento a largo plazo
Mercado Potencial
Crecimiento de la industria
Diversidad del mercado
Dependencia de la situación económica
Estacionalidad
Factores Geográficos
Pautas de Compra
Facilidad de comercialización
Causes con eficacia de costo
Aptitud de producción
Relación precio - calidad
Descuentos - arreglos especiales
Gestión de comercialización
Lealtad de clientes
Diferenciación del producto
Ponderación
Calificación
Valor
38
II.2.4. Prueba de Concepto.
Luego de haber seleccionado una idea que corresponda con los objetivos y políticas de
la organización, se debe transformar la idea en concepto de producto, es decir, se deben definir
las características y el funcionamiento en términos de beneficios de ese nuevo producto.
“Una idea es un posible producto descrito en términos funcionales y
objetivos que la empresa puede verse ofreciendo en el mercado; un concepto es un
significado particular e incluso subjetivo del consumidor, que la empresa trata de
incorporar dentro de la idea del producto” Schnarch (2004:228)
En este paso se presenta el concepto de producto global, midiendo alternativas y
posibilidades, el cual es sometido a test o pruebas de concepto los cuales permiten estimar el
grado de aceptación que tendrán los posibles compradores y se recogen sus comentarios y
aportes. Si existe en el mercado algún producto similar se realizan pruebas de comparación.
El procedimiento para la evaluación del concepto es el siguiente:
o Se presentan descripciones verbales o dibujadas del producto a una muestra de
compradores
potenciales.
Estas
descripciones
incluyen
características,
funciones para el cual está diseñado, características que lo diferencian de la
competencia, etc.
o Se pide a los encuestados clasificar cada concepto sobres varias escalas según
el grado de interés, intenciones de compra, inclinación al producto con
determinada cantidad de dinero, etc.
o Se les puede pedir a los encuestados enumerar gustos y disgustos frente al
concepto, información adicional que sería deseable sobre el concepto, etc.
La prueba de concepto debe explorar la intención de compra, razones de interés o falta
de él, frecuencia esperada de uso o compra, singularidad o diferenciación del concepto y
relación precio – valor. En la prueba de concepto se debe tener especial cuidado si se refieren
a productos innovadores, pues es probable que se obtenga una respuesta negativa por parte de
los clientes potenciales, sobre todo si no hay concientización de necesidades.
39
La prueba de concepto no sirve solamente para decidir la introducción o no de un
producto al mercado, también permite identificar la forma en la que se puede posicionar y
sugiere aspectos al programa de marketing que debe usarse (precio, comunicaciones, nombre,
empaque, presentación, distribución, etc.).
II.2.5. El Proceso de Desarrollo.
El proceso de desarrollo de un concepto es realmente innovación en el marketing.
Innovación, invención o descubrimiento se concentran en la concepción de idea, mientras que
la innovación se refiere al proceso por el cual la idea se convierte en producto.
Teniendo el concepto definido son todas sus especificaciones y características se
procede al desarrollo. El proceso de desarrollo incluye evaluación de mercado, estudio de
factibilidad y cálculo de la rentabilidad. El orden de cada una de las etapas no es cronológico,
dependerá de las áreas involucradas y de las relaciones que se establezcan entre el diseño, la
ingeniería y el mercadeo.
“Si el mercado potencial para estos conceptos es incierto, se comenzará
por analizarlo; pero si su realización tecnológica es complicada, se iniciará por
este aspecto. Y en ambas situaciones habrá que estudiar los aspectos económicos”
Schnarch (2004:248)
Observando la metodología propuesta por el autor en el Cuadro Nº 8 Pasos en el
Desarrollo de un Producto Nuevo, se observa que luego del análisis del negocio (variables
técnicas, económicas y de mercado) se derivan dos líneas: una de producto y una de mercado
que deben retroalimentarse con la finalidad de establecer una eficiente y eficaz comunicación
para disminuir los tiempos y evita retardo de respuesta ante el mercado.
Todas las etapas del proceso de desarrollo se describen a continuación:
40
II.2.5.1. Evaluación del Mercado.
Determinación de la demanda: Algunos de los métodos que se pueden utilizar para
calcular la demanda de nuevos productos son:
o Analogía histórica: se basa en la experiencia de ventas de un producto anterior
y similar.
o Métodos sustitutivos: análisis de ventas de productos que serán desplazados por
el nuevo.
o Análisis de la necesidad: determinación de los posibles compradores del
producto, cálculo de mercados potenciales en los posibles segmentos. Para
determinar ese mercado potencial se puede recurrir al método de la razón en
cadena. 22
o Métodos subjetivos: basados en la experimentación, juicio e información de la
empresa y en las características de la distribución, comportamiento del
mercado, etc.
o Técnicas experimentales: éstas solo pueden aplicarse posterior al desarrollo del
producto. Implican experimentos de campo como test del mercado.
La estimación de la posible demanda es decisiva para continuar o no el desarrollo del
proyecto y para la estimación de costos.
II.2.5.2. Estudio de Factibilidad.
Esta fase comprende la determinación de los requisitos técnicos para diseñar y producir
el concepto; tecnología, tiempo y costos necesarios para convertir la idea en producto real.
“Esto tiene que ver con el proceso de investigación y desarrollo que
emprende la empresa en tal sentido, para llevar a la práctica lo que se estableció
en teoría” Schnarch (2004:256)
22
Método de la razón en cadena: parte de la población entera y se multiplica por una serie de factores limitantes hasta llegar a
una precisión más pequeña y probable de clientes.
41
El estudio de falibilidad es un aspecto fundamental para la estimación adecuada de los
costos de manufactura.
II.2.5.3. Cálculo de la Rentabilidad.
El cálculo de la rentabilidad de un nuevo producto es más complejo que en los
productos ya establecidos debido a:
Pronósticos de ventas inciertos y métodos utilizados para su estimación subjetivos.
Las ventas y los costos pueden variar desde el estudio hasta el momento de su
verdadera producción.
Dado que el nuevo producto puede sustituir a productos existentes, en lugar de calcular
su rentabilidad, debe evaluarse el incremento sobre las ganancias de la nueva idea.
Los nuevos productos pueden requerir inversión en nuevas instalaciones y equipos que
no deben considerarse como costos de producción.
Los métodos para el cálculo de la rentabilidad son calor presente neto, tasa interna de
retorno y análisis del punto de equilibrio.
Sin embargo, en países que tiene inflación el autor recomienda incorporar este factor
trabajando en moneda constante. Igualmente se debe reconocer que todos los proyectos
considerar un riesgo implícito pues se hacen las estimaciones en situación de incertidumbre,
por lo tanto, el autor recomienda elaborar análisis de sensibilidad, el cual consiste en media
variaciones sobre la demanda, precios o costos.
“Aunque las empresas pueden usar varias medidas financieras para
evaluar la rentabilidad de un nuevo producto, una de las más simples es la del
punto de equilibrio, donde se calcula qué tantos productos tendrían que venderse
para cubrir los costos, o sea el volumen de venta en que el negocio no producirá
ganancias ni incurrirá en pérdidas”. Schnarch (2004:260)
42
II.2.5.4. Desarrollo (Línea del Producto).
II.2.5.4.1. Desarrollo del Producto.
En esta etapa se fabrican prototipos de la idea de acuerdo a las especificaciones
previstas y se efectúan pruebas de laboratorio y otras evaluaciones técnicas necesarias para
determinar las posibilidades de producción del artículo. Igualmente se deben presentar los
argumentos y análisis referentes al aspecto económico, a los niveles de actividad, recursos
internos y externos, a las capacidades y estrategias tecnológicas de la empresa, a las posibles
respuestas de la competencia y a otros aspectos de riesgo e incertidumbre.
En esta etapa se encuentra inmensa la función de calidad (Quality Function
Deployment QFD) que es una forma sistemática de diseñar nuevos productos o servicios
transformando las necesidades o requerimientos del consumidor en requerimientos de diseño o
elementos de calidad. La función de calidad hace medibles los deseos del consumidor. Este
procedimiento exige una buena coordinación entre el departamento de Investigación y
Desarrollo (I&D) y el de marketing de la empresa.
“Los departamentos de I&D deben diseñar las características funcionales
que se requieren, pero también incluir elementos tales como calores agregados e
incluso psicológicos del concepto; que respondan no sólo a las necesidades
básicas, sino a las expectativas de los clientes, mediante indicios físicos y
comunicarlos adecuadamente (colores, tamaños, presentaciones y otros…”
Schnarch (2004:266)
El desarrollo del producto es el paso más largo, costoso y riesgo del proceso de
desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
II.2.5.4.2. Prueba del Producto.
Luego de tener los prototipos de la nueva idea se procede a realizarle pruebas de
funcionamiento, tanto de laboratorio como de campo. Estas pruebas pueden realizarse de tres
maneras: en el laboratorio (sin condiciones realistas de uso), mediante test del cliente (con
43
condiciones realistas de uso) y de evolución de expertos (evaluación del productos por
usuarios con experiencia).
También se pueden realizar pruebas de comparación del producto ante las marcas de la
competencia y realizar mediciones de preferencia.
Esta etapa puede ser aprovechada para realizar pruebas de marketing, referentes al
precio, distribución, comunicaciones, empaques, nombres, posicionamiento, etc.
II.2.5.4.3. Mercado de Prueba.
En la prueba de mercado se introduce el producto en un área limitada que sea
representativa del mercado con la finalidad de reducir la incertidumbre y mejorar los aspectos
que sean necesarios antes del lanzamiento definitivo.
Al diseñar los mercados de prueba se deben considerar el número de ciudades a elegir
(el autor recomienda 2 como mínimo), tiempo de la prueba (el autor recomienda entre 4 y 8
meses con la finalidad de observar recompra, comportamiento del consumidor, distribución y
efectiva de la estrategia de mercadeo), y acciones a emprender.
El costo de hacer una prueba de mercado es un porcentaje mínimo en comparación a lo
que se perdería en caso de hacer un lanzamiento y obtener como resultado el fracaso del
proyecto.
II.2.5.5. Desarrollo (Línea del Mercado).
Antes de diseñar las estrategias de marketing es fundamental conocer el mercado, las
características, comportamientos, motivos y actitudes; además de los posibles competidores,
distribuidores, factores ambientales y otras fuerzas. Estos elementos definen los objetivos,
metas, estrategias y programas específicos para el lanzamiento de un nuevo producto.
44
II.2.5.5.1. Objetivos de Marketing.
Como se comentó a comienzos del capítulo, los objetivos del marketing deben ir
alineados con los objetivos de la organización. Debe tenerse claro hacia dónde se quiere dirigir
la empresa antes de iniciar el proceso de desarrollo de un nuevo producto.
“Definitivamente el desarrollar nuevos productos es un problema de creatividad
que requiere partir de una precisa determinación de cuáles son nuestros objetivos
con relación al proceso. ¿Queremos modificar la línea, extenderla, diversificar o
buscar productos complementarios?. Especificar lo que se busca antes de
imaginar las posibilidades y alternativas es decisivo, y por supuesto de ello debe
estar de acuerdo con una clara definición del negocio y la planeación
estratégica.” Schnarch (2004:204)
II.2.5.5.2. Segmentación y Posicionamiento.
En el análisis de mercado se debe determinar el mercado meta con la finalidad de
conocer a quién estará dirigido el producto. Una vez conocido el mercado meta se procede al
posicionamiento. Para esta etapa del proceso el autor propone el siguiente esquema: (Ver
Cuadro Nº 12. Esquema del Proceso).
o Segmentación del mercado: división del mercado según deseos, recursos,
localizaciones, actitudes y costumbres. Las segmentaciones más habituales
serían:
sociodemográficas 23 ,
ventajas
buscadas 24 ,
estilos
de
vida 25 ,
comportamiento 26 e internacional 27 .
o Perfiles y características de los segmentos: La segmentación es efectiva si tiene
capacidad de medición (grado en el cual se pueda medir el tamaño y otras
variables como el poder adquisitivo), capacidad de acceso (grado en el cual se
pueda alcanzar y servir eficazmente a los segmentos), solidez (que sean
23
Segmentación sociodemográfica: localización, sexo, edad, ingresos, educación, etc.
Segmentación por ventajas buscadas: basada en las diferencias de valores asociados al producto (sabor, olor, etc).
25
Segmentación por estilo de vida: actividades, intereses, opiniones, estereotipos, etc.
26
Segmentación por comportamiento: estatus del cliente (habitual, no habitual, no usuario, etc), fidelidad, frecuencia y
comportamiento de compra.
27
Segmentación Internacional: países o regiones compradores potenciales, con necesidades, actitudes, expectativas y
comportamiento similares.
24
45
suficientemente grandes y productivos) y capacidad de acción (grado en el cual
se puedan diseñar estrategias para atraer y servir a los segmentos).
Cuadro Nº 13.
Esquema del Proceso
Segmentación del
mercado
Perfiles y características
de los segmentos
Análisis
de atractivos
Selección de
mercados meta
Posicionamiento para
cada segmento
Mercadeo
operativo
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.224
o Análisis de los atractivos: Para introducir un nuevo producto se debe definir si
se introducirá a todos los segmentos o a algunos de ellos. Por lo tanto, se
pueden diferencias tres estrategias básicas de cobertura: no diferenciada
(tratamiento del mercado como un total, sin reconocer diferentes segmentos),
46
diferenciada (consiste en operar en dos o más segmentos del mercado
diseñando ofertas específicas para cada uno de ellos) y concentrada (división
del mercado en segmentos significativos, dedicando los esfuerzos a un solo
segmento). Si la organización decide una estrategia de cobertura diferenciada o
concentrada se evalúan los atractivos de cada segmento y se evalúan los
mercados meta a los cuales se lanza el nuevo producto.
o Selección de mercados meta: Para la selección del mercado meta se deben
definir las características tanto demográficas como psicográficas (edad, sexo,
ingresos, localización, personalidad, estilos de vida, actitudes, etc.), motivos o
razones para adquirir un producto, actitudes, comportamiento del consumidor
etc., que más se ajuste a los beneficios del nuevo producto.
o Posicionamiento para cada segmento: decidir el posicionamiento en cada
segmento es la directriz en el establecimiento del plan de marketing. La
posición de un producto es la forma como los consumidores lo definen de
acuerdo a sus atributos más importante. El posicionamiento se puede realizar
por diferencia de productos, atributos o beneficios principales, usuarios del
producto, uso del producto, categoría, competidor(es) determinados por
asociación o por un problema determinado. Un mal posicionamiento puede
incurrir en el fracaso de un proyecto, por esto es indispensable conocer el
mercado meta para elaborar un eficaz posicionamiento.
o Mercadeo operativo: para la elaboración de una estrategia de marketing se
deben conocer a los consumidores potenciales, ya sean consumidores directos
(individuos que compran el producto para uso personal), productores (personas
que lo comprar con el propósito de elaborar alguna oferta) o intermediarios
(individuos que adquieren el producto para venderlos). Se debe conocer los
métodos de búsqueda de información, la forma de compra, uso y posesión del
producto: qué, quién, cuándo, cuánto, cómo, dónde, por qué y para qué. El
poseer todo este conocimiento del comprador potencial determinar el cómo
actuar sobre los estímulos adecuados y ejercer la motivación necesaria para
lograr la respuesta deseada ante el nuevo producto.
47
II.2.5.5.3. Estrategias y Planes.
La adopción y la difusión de una innovación son determinantes en el éxito o fracaso de
un nuevo producto, pues es el consumidor es que al final acepta o rechaza la nueva idea.
“La adopción, en consecuencia, es la actividad mental por la que pasa un
individuo desde el momento en que conoce una innovación hasta su aceptación.
La difusión de la innovación es el proceso por el cual ésta se comunica dentro del
sistema social a través del tiempo….” Schnarch (2004:303)
Los consumidores pasan por cinco etapas en el proceso de adopción de un nuevo
producto: conocimiento, interés, evaluación, prueba y adopción. Por otro lado, no todos los
consumidores tardan el mismo tiempo en interesarse o adaptar a una innovación. Existen cinco
clases de adoptantes: innovadores (son los primeros en adoptar innovaciones, tienden a se
jóvenes, de estatus social y económica relativamente elevados), primeros adoptadores (incluye
a líderes de opinión), mayoría temprana (está por encima del promedio socioeconómico,
confían en la publicidad, vendedores y otras formas de comunicación), mayoría tardía (son
escépticos y solo aceptan los nuevos productos en respuesta a una necesidad o por presión
social) y los rezagados (tradicionalistas y adversos al cambio, son desconfiados y es posible
que cuando acepten un nuevos producto, ya existan en el mercado otros sustitutos).
Conocer estas características en los consumidores puede facilitarle a las empresas el
diseño de estrategias de introducción de un nuevo producto para acelerar la aceptación del
mismo.
Normalmente al lanzar un nuevo producto las estrategias son dirigidas a consumidores
innovadores con la finalidad de justificar el desarrollo y mantenimiento de la distribución de la
innovación.
Las estrategias y los planes están estrechamente relacionados con el ciclo de vida del
producto (Ver Cuadro Nº 13. Relación entre Ciclo de Vida y Adaptación de una Innovación).
48
Cuadro Nº 14.
Relación entre Ciclo de Vida y Adaptación de una Innovación
Ciclo de Vida del Producto
Introducción
Crecimiento
Madurez
Saturación
Declinación
Tipos de adoptantes
Innovadores
Adoptantes tempranos
Primera Mayoría
Segunda Mayoría
Rezagados
-
Autoría Propia. Fuente de información: Alejandro Schnarch
Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.309
Una vez conocido el mercado meta y sus características cuantitativas y cualitativas, se
diseñan los programas de marketing (marketing mix) 28 , considerando las 4P producto, precio,
promoción (comunicación) y place (distribución).
“El producto se refiere al diseño, variedad, características, nombre, empaque,
tamaños, garantías, etc. El precio se relaciona con costos, descuentos, márgenes,
plazos, condiciones, formas de pago, etc. El place o distribución se refiere a los
canales, cobertura, políticas, inventarios, transportes, etc. La promoción se
refiere a la publicidad, venta personal, marketing directo, etc.” Schnarch
(2004:316)
Recordando el nuevo concepto de producto planteado por el autor, plasmado a
principios del capítulo, se considera que la gestión de calidad es una estrategia de marketing,
ya que el cliente no sólo busca la funcionalidad del producto, sino exige nivel de calidad en el
mismo. Son diversos os factores que influyen en la percepción de calidad de un producto (Ver
Cuadro Nº 14.Factores que influyen en la percepción de calidad).
28
Serie de Instrumentos tácticos y controlables de la mercadotecnia que mezcla la empresa para obtener la respuesta que
quiere del mercado hacia el cual se dirige. La mezcla de mercadotecnia consta de todo aquello que pueda hacer la empresa
parta influir en la demanda de su producto.
49
Cuadro Nº 15.
Factores que influyen en la percepción de calidad
Antes de la Compra
En la compra
Después de la Compra
Nombre e Imagen
Características
Facilidad de instalación y uso
Experiencia Previa
Vendedor
Reclamos, reparaciones
Opiniones de conocidos
Garantías
Repuestos
Reputación del canal
Política de Servicio
Eficiencia del servicio
Publicaciones
Apoyo al usuario
Fiabilidad
Precio anunciado
Precio y rendimiento Rendimiento Comparativo
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.319.
Producto: Al producto básico, que es el lo mínimo que espera el comprador, se le
deben agregar una serie de características y valores que se relacionen con las necesidades,
deseos y expectativas manifestadas por el mercado meta, para asegurar la aceptación y así
diferenciarlo y agregarle ventajas competitivas. Es muy importante diseñar un empaque que
cumple con sus funciones de contener, conservar, transportar el producto considerando
materiales, hermeticidad, cierre, resistencia, inviolabilidad, compatibilidad, ergonomía,
ecología, etc.; pero también debe ser diferente, atractivo, seductor e informativo para el
cliente. Muchas veces el costo del empaque puede superar al costo de fabricación del
producto.
Place o Distribución: se deben estudiar y decidir cuáles serán los canales adecuados
para hacer llegar el producto a los clientes potenciales del mercado meta. Existen diversas
alternativas de distribución (Ver Cuadro Nº 15. Principales canales de distribución).
Para la elección del canal de distribución se considera los siguientes elementos:
o Mercado: tipo, número de clientes potenciales, concentración geográfica y
tamaño del pedido o compra.
o Producto: valor unitario, calidad de perecedero y naturaleza técnica.
o Intermediarios: servicios proporcionados, disponibilidad, actitudes e imagen.
o Empresa: control del canal, servicios, cobertura, costos y administración.
50
Cuadro Nº 16.
Principales canales de distribución
Consumidor
Productor
Productor
Mayorista
Detallista
Consumidor
Productor
Agente
Detallista
Consumidor
Detallista
Consumidor
Productor
Agente
Mayorista
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.323.
La estrategia de distribución a utilizar puede ser intensiva (distribución por medio de
muchos detallistas), selectiva (distribución por medio de un número limitado de detallistas) y
exclusiva (distribución directa o por medio de detallistas seleccionados).
Precio: El precio de lanzamiento es fundamental para el éxito comercial y financiero de
un nuevo producto. Su determinación influye directamente en la demanda potencial, en el
posicionamiento y en el nivel de diferenciación deseado. Para establecer el precio las empresas
deben fijarse objetivos de precios (utilidades, ventas, etc.) y debe analizar otros factores como
demanda, precio esperado, competencia, elasticidad, etc. (Ver Cuadro Nº 16. Precio:
Elementos por considerar).
Luego de evaluar producto, costos y distribución se debe decidir si el lanzamiento se
realizará con una estrategia de precio elevado o de precio débil. El precio elevado limita a los
clientes potenciales; las condiciones para utilizar esta estrategia serían: demanda poco elástica,
segmentación particular del mercado, dificultad para conocer el crecimiento de la demanda o
pronto requerimiento de liquidez. Sin embargo facilita posibles disminuciones de precios. El
precio débil supone un sistema de distribución intensivo y es utilizado cuando se presenta
demanda elástica, débiles costos unitarios, fuerte competencia y mercado poco saturado.
51
Cuadro Nº 17.
Precio: Elementos por considerar
Objetivos de Precio
Análisis de Situación
Utilidad
Costos
Retorno
Elasticidad
Participación
Competencia
Penetración
Percepciones
Descreme
Legalidad
Otros
Internacionalidad
Estrategias de
Marketing
Posicionamiento
Producto
Diferenciación
Distribución
Comunicación
Otras
Estrategias de Precio
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.327.
Promoción o comunicación: Para asegurar el éxito de un producto no basta con
ofrecerlo a través de un precio atractivo a través del canal adecuado, se deben dar a conocer
las ofertas, las cualidades y los beneficios a los clientes potenciales. Sin embargo, se debe
considerara que se debe comunicar el producto no sólo a los clientes, sino también se debe
informar a los distribuidores, equipos de venta, periodistas, profesores o formadores, usuarios,
influyentes y compradores. Existen varias formas mediante las cuales se puede expresar la
comunicación requerida:
o Comunicación Masiva: son mensajes interpersonales a través de medios
publicitarios (radio, cine, televisión, revistas, vallas, etc.).
o Venta Personal: contacto directo establecido por representantes de la empresa
con el cliente potencial (vendedor, asesor comercial, ejecutivo de cuenta, etc.).
o Fuerza de Ventas: tienen una responsabilidad enorme con la introducción del
producto, por lo tanto, es indispensable seleccionarles, formarlos, motivarlos,
52
distribuirlos en zona, trasmitirles responsabilidades y objetivo, organizar su
trabajo y supervisar y controlar su actuación.
o Mercadeo
Directo:
promociones,
merchandising,
patrocinios,
correo,
telemercadeo, eventos, ferias, exposiciones, etc.
o Ferias y Exhibiciones: facilitan introducir un nuevo producto al mercado
mediante la entrega de folletos, circulares e interacción directa con posibles
distribuidores y consumidores finales.
o Relaciones Públicas: buscan influenciar las actitudes y resaltar la imagen de
una organización. Permiten impulsar un nuevo producto en publicaciones,
eventos, conferencias, patrocinios, etc.
Adicional a las 4P el autor considera que otro aspecto importancia en el marketing mix
es el servicio al cliente como valor agregado, partiendo de la premisa de que el cliente compra
satisfacción a sus necesidades y expectativas.
Si se quiere internacionalizar el producto, el autor presenta las siguientes estrategias:
o Exportar: sin hacer un compromiso de producción local.
o Licencias: se otorga el derecho de patente o marca registrada.
o Joint Venture: se invita a un socia para compartir riesgos.
o Alianza Estratégica: los participantes unen recursos y esfuerzos.
o Manufactura: producción en otro país.
Para decidir cuál estrategia se debe utilizar para la internacionalización de un producto
se deben analizar los siguientes puntos: activos, costos, ventas, riesgos, aspectos económicos,
políticos, legales y culturales del país o los países a los cuales se le quiera vender.
II.2.6. Check List.
Antes de planificar el lanzamiento de un nuevo producto se debe tener el producto ya
listo, probado y definitivamente adecuado a las necesidades del consumidor. Se deben revisar
y verificar todos aquellos elementos que influyan en el éxito de la presentación del producto.
Estos elementos a revisar conforman la Lista de Chequeo o Check List (Ver Cuadro Nº 17.
53
Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un lanzamiento). Se deben
verificar que los factores considerados al inicio del diseño no hayan variado drásticamente.
Cuadro Nº 18.
Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un lanzamiento
Estudios básicos realizados
Clientes y segmentos
Competencia directa e indirecta
Protección del nuevo producto
Influencia sobre productos actuales
Determinación del servicio necesario
Precio de venta y rentabilidad
Suministros y stocks
Sistema de distribución
Aspectos juridicos y legales
Otros factores.
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg.
Desarrollo de Nuevos Productos. p.356.
Como se observa los puntos incluidos en la Lista de Chequeo son puntos ya analizados
y estudiados, pero se recomienda verificarlos nuevamente ya será más rentable cambiar y
retrasar que lanzar con errores.
II.2.7. Lanzamiento.
Resumiendo los puntos desarrollados anteriormente del esquema de innovación y
lanzamiento de un producto de Alejandro Schnarch observamos que existen 3 tipos de
decisiones a tomar: las estratégicas, las operativas y las tácticas. En las estratégicas
encontramos las decisiones de producto, mercado y introducción. En las decisiones operativas
se nos presentan las 4P: producto, precio, place o distribución y promoción o comunicaciones.
Para el lanzamiento debemos tomar decisiones tácticas. Tal como se explicó en los aspectos
54
generales de marketing (ver II.1) muchos fracasos se deben a errores cometidos en el
lanzamiento de un nuevo producto.
“Si se triunfa en el lanzamiento ello segura, en alguna medida, la acogida del
producto en el mercado; de lo contrario puede ser difícil salvarlo” Schnarch
(2004:354)
El autor presenta las siguientes técnicas de lanzamiento, las cuales también pueden ser
utilizadas para relanzamientos de productos ya existentes.
1.- Zonas de Ensayo: se seleccionan una o varias ciudades y regiones representativas
como clientes potenciales y allí se comienza el lanzamiento. Este método permite corregir
posibles errores de lanzamiento a medida que se extiende a otras regiones. Es recomendado
para productos innovadores que cambian costumbres y hábitos de los clientes potenciales.
2.- Método Global: consiste en realizar una introducción rápida y organizada del
producto en el mercado local. Se recomienda para productos que no cambian costumbres y
hábitos de los clientes. Se debe tener extrema vigilancia de la penetración con la finalidad de
identificar y corregir dificultades en el momento oportuno. Requiere preparación para
muestras de ensayo, demostraciones, degustaciones, etc.
3.- Puntos Piloto de Ventas: es un punto intermedio entre zonas de ensayo y método
global. Se realiza mediando puntos de venta previamente seleccionados, obligando a los
demás distribuidores a adquirir el producto al presentarse una demanda creciente. Se
recomienda para productos de calidad y características diferenciales respecto a similares y
sustitutos.
4.- Método Educativo: este lanzamiento considera los siguientes pasos: preparación de
métodos de información, estudios de ventas y beneficios del nuevo producto, determinación de
aspectos motivacionales, campañas preparatorias al personal de ventas y campañas de
demostración. Se recomienda para productos complejos, con diferencias notables en sus
características o utilización. Este método enseña al consumidor potencial a utilizar la
innovación.
55
5.- Método Competitivo: se intenta romper la barrera de la competencia. Se compara el
nuevo producto con los existentes con la finalidad de encontrar elementos, atributos, ventajas
y beneficios. Con este método se presentan dos riesgos, en primer lugar la reacción de la
competencia puede destruir el lanzamiento o en segundo lugar se pueden resaltar beneficios de
la competencia.
6.- Sensibilización rápida por choque: este método tiene dos fases: la primera es fuerte
sobre toda clases de clientes y la segunda es más específica y concretamente dirigida al
consumidor potencial. Este método se recomienda para productos donde la decisión de compra
dependa de varias personas.
7.- Difusión: este método centra el esfuerzo inicial en líderes de opinión para que luego
difundan el uso o consumo del producto en la masa o pueblo.
8.- Acción sobre prescriptores: se actúa sobre los que recomiendan o prescriben el
producto, por ejemplo: profesores, médicos, odontólogos, mecánicos, etc.
Una vez decidido el método de lanzamiento a utilizar se deben considerar otros
aspectos como:
o Cuándo: momento oportuno para la introducción del producto que depende de
constitución de stocks necesarios, suministros, infraestructura, medios de
apoyo, planos requeridos para los colabores técnicos y de mercadeo y épocas
propicias y atractivas para el lanzamiento.
o Dónde: es decir determinación geográfica.
o Quién: personas que conforman el mercado meta.
o Cómo: mediante la estrategia de marketing seleccionada.
o Medios Internos: vendedores o promotores.
o Medios de Promoción: medios de comunicación masiva a utilizar.
II.2.8. Evaluación y Control.
En cuenta se implementa el plan de marketing, se debe iniciar la evaluación del mismo
con la finalidad de evaluar el comportamiento del nuevo producto en cuanto a penetración en
56
el mercado, ventas, participación e identificar posibles desviaciones de manera de que se
puedan elaborar medidas correctivas oportunas. Las posibles desviaciones a identificar son
meta no alcanzada, meta excedida y meta original inapropiada.
El plan de marketing debe ser una herramienta de coordinación al igual que un
instrumento de control. Deben considerarse las medidas de control que se van a monitorear,
comparar el desempeño real con el esperado, grados de aceptabilidad de una desviación,
implicaciones de las desviaciones y modificaciones pertinentes.
El proceso de evaluación implica tres variables: qué sucedió, por qué sucedió y qué
debe hacerse.
Este modelo presentado por el autor resume los factores esenciales para asegurar, en la
mayor medida posible, el éxito de un nuevo producto. Sin embargo, destaca que si una
empresa no se encuentra realmente comprometida con el lanzamiento de la innovación, éste
puede fracasar. Allí radica la importancia del marketing interno.
Por otro lado, destaca que el lanzamiento de un producto puede ser el fin de un proceso
para el productor, pero es el inicio de una relación con el cliente, la cual debe transformarse en
ratificación de expectativas y relación valor-beneficio con la finalidad de desarrollar lealtad y
fidelidad.
57
CAPÍTULO III
MARCO ORGANIZACIONAL
III.1. Reseña Histórica Sony Corporation (orígenes, creación y desarrollo).
Masaru Ibuka durante la segunda guerra mundial consiguió desarrollar una empresa
que fabricaba aparatos de medición y pruebas para militares. Con la derrota de Japón decidió
dedicarse al negocio de las piezas de radio y las reparaciones, dada la cantidad de soldados
estadounidenses que llevaban consigo aparatos eléctricos.
Akio Morita era el heredero de un imperio comercial dedicado a la destilación de
sake 29 , una empresa de salsa de soya y una de las mayores empresas de harina y pan en Japón.
Sin embargo, su pasión era la electrónica.
Ibuka y Morita se conocieron en la guerra donde Morita había sido reclutado siendo
estudiante de Ingeniería Eléctrica y donde Ibuka se encontraba trabajando en un sistema para
detectar submarinos.
A finales de la Guerra, Ibuka y Morita se unieron en lugar de incorporarse a
conglomerados familiares con inalcanzable presupuesto y empezaron de cero, junto a un grupo
de ingenieros, una empresa en la cual pudiesen invertir sus conocimientos, sus capacidades y
sus sueños. 4 ingenieros liderizados por Masaru Ibuka se instalaron en el centro de Tokio y
lograron reunir 190.000 yenes lo cual conformaría el capital inicial de su compañía. Masaru
Ibuka y Akio Morita lograron contactar mediante la familia y allegados de Morita a personas
influyentes que apoyaron a su pequeña empresa. El grupo de ingenieros que los apoyaba
pensaban como ellos y se encontraban dispuestos a trabajar como un equipo. Ibuka y Morita
utilizaron la estructura organizacional de trato equitativo a todos los empleos e infundaron el
“empleo para toda la vida” creando así una red de personas creativas, inteligentes y
apasionadas, con suficiente confianza en la empresa como para innovar, con rotación mínima
de personal y amplio conocimiento institucional del trabajo.
29
Se refiere a un tipo de bebida alcohólica japonesa preparada de una infusión hecha a partir de arroz.
58
En un inicio no poseían la confianza de los bancos por lo que sus primeras financieros
fueron aportados por el padre de Morita. El día 7 de mayo de 1946 se constituyó formalmente
la empresa con el nombre Compañía de Ingeniería en Telecomunicaciones (TTK).
Los fundadores de Sony mantuvieron los siguientes principios básicos dentro de la
organización:
1.- Los errores son buenos: Estimulan la innovación constante y asumir riesgos
medidos. El rendimiento de un trabajador influye directamente en los ascensos, salarios,
remociones, etc. Algunos ejemplos de errores cometidos por Sony son:
Hervidor de arroz eléctrico en 1946, diseñado por Ibuka. No se logró cocinar
perfectamente el arroz. La idea fue abandonada.
Transistores: en 1957 ese llevaba una investigación para la producción en serio de
radio transistores y su diseñador Kazuo Iwana casi lleva a la ruina a Sony por una mala
formulación entre el fósforo y el estaño. En lugar de ser despedido, Morita confió en el
aprendizaje en los errores. Más adelante Esaki Leona, quien formaba parte del equipo de
trabajo de Iwana, alcanzó la formula perfecta entre indio (en lugar de estaño) y el fósforo lo
cual lo hizo acreedor de un premio Nóbel.
Betamax: a pesar de que éste producía una mejor calidad de sonido e imagen, Ibuka no
logró reunir a las principales empresas para respaldar este formato. Sin embargo, JVC (Víctor
Company of Japan Ltd) si consiguió dicho respaldo y logro destronar el betamax,
introduciendo al mercado el VHS. El aprendizaje de este error todavía repercute en la filosofía
actual de Sony pues se hacen grandes esfuerzos para obtener el respaldo de compañías
influyentes tal como lo logró con las cámaras Handycam de 8 mm, los disquetes de 3,5
pulgadas y el PlayStation.
2.- Tratar a los empleados como miembros de la familia
Morita confiaba e infundía la familiaridad y el compromiso dentro de la empresa,
considerando que la empresa y el empleado son uno. Despreciaba los despidos masivos en
épocas de recesión. La empresa, incluso en la depresión económica de Japón prefirió reducir
beneficios dejando los despidos como último recurso. No le parecía buena idea despedir a los
empleados que han trabajado y se han sacrificado por el bien de la compañía, eso sería como
una traición a los trabajadores.
59
3.- Infundir lealtad.
Mantiene la relación de familia dado más que una transacción financiera a los
empleados que se mantienen dentro de la organización. Según cita Shin Luh en su trabajo
Innovar al Estilo Sony: Conozca sus secretos, los nuevos empleados son recibidos con la
siguiente frase:
“Esperamos que se esfuerce mucho y nosotros le recompensaremos con seguridad
y gratitud” Shin Luh (2003:37)
Mantiene una filosofía japonesa dentro de la organización donde cada uno de los
empleados se considera parte de la familia, y donde los líderes se sienten con la
responsabilidad de liderizar una empresa familiar y de preocuparse por cada uno de sus
miembros.
4.- Expresarse
Infunden la necesidad de expresar lo que se piensa en el momento en que el que se
piense, pues de lo contrario ese silencio se proyectaría negativamente en cada individuo
afectando directamente sobre su rendimiento.
5.- Movilidad Interna
Sony motiva el crecimiento y desarrollo de los empleados dentro de la empresa con un
plan denominado Plan de Movilidad Interna estimulándolos a desarrollarse en puestos que les
puedan interesar y para los cuales se encuentren calificados.
6.- Uno para todos y todos para uno
Sony introdujo una serie de anuncios y cuñas publicitarias con el eslogan “Do you dream in
Sony” con la finalidad de estimular a los consumidores a adquirir la marca y el estilo de vida.
Igualmente estimula el estilo de trabajo dentro de su organización haciendo que los empleados
fomenten la lealtad, la confianza y el compromiso tanto con la institución como con las
personas.
Sony ha sido el líder de las innovaciones en electrónica en los últimos 50 años. Para conocer
algunos de sus éxitos consulte el Anexo 1. Breve cronología de Sony Corporation.
60
III.2. Estructura Organizacional
A comienzos de la creación de Sony se mantenía una compañía de estructura familiar,
la cual infundaba la gerencia horizontal, donde cada uno de los empleados era tratado como un
igual, y se respetaba la individualidad.
En el transcurso de los años 70s, al crecer y globalizarse Sony en Estados Unidos,
Europa, África y Asia se implementó un política de marketing de “localización de productos”
(Ver Punto III.8. Marketing en Sony), la cual desarrolló a cada una de sedes, de tal forma que,
trabajaban excesivamente independientes, lo que lo obligó a crear un departamento de
planificación organizativa en la sede central para coordinar todas las actividades.
A los largo de los años 80s la empresa introdujo el concepto de unidades de negocio
estratégico (SBU) concediéndole a cada unidad plena responsabilidad respecto a una actividad
a escala global.
Se creó un Comité de Explotaciones Internacionales compuesto por altos directivos
con la finalidad de comentar la estrategia empresarial del grupo; comentar las estrategias a
corto y a largo plazo para que cada una de las explotaciones se sincronice con los planes y la
visión del grupo.
Se creó un Consejo de Marketing para intercambiar estrategias de promoción de
productos y servicios de la empresa; así las unidades de negocio podían compaginar
promociones. Por ejemplo: promocionar un nuevo teléfono móvil con alguna película.
Se organizaron Sedes Centrales Regionales con la finalidad de compartir los planes de
la empresa según culturas regionales, las cuales pueden ser similares. Además pueden actuar
como intermediarias de la Sede Central.
Para el año 1.990 se inició el desarrollo de Sedes Centrales Regionales, las cuales
tendrían facultades para tomar decisiones que afectarán directamente la utilidad operativa del
negocio y lograr satisfacer las necesidades locales. Con la unificación de la Comunidad
Europea se creó Sony Europe G.m.b.H en Alemania y luego Sony International (Singapur)
para manejar Asia, excluyendo Japón.
Para Enero de 2.008 la estructura organizacional, según www.sony.net, es la siguiente:
Presidente: Howard Stringer.
61
Presidente de Electrónica: Ryoji Chubachi.
Asistente del Presidente Ejecutivo y Funcionario encargado Productos para el Consumidor:
Katsumi Ihara.
Cuadro Nº 19.
Organigrama de Sony
Sony Financial Holding
Entretenimiento
Juegos
Sony Ericson
Televisión
Video
Imagen Digital
Audio
Productos al consumidor
VAIO
Soluciones B2B
Dispositivos Químicos
Dispositivos y Modulos Fotonéticos
Tecnología Móvil
Semiconductores
Electrónica
Semiconductores y Componentes
Fuente: www.sony.net
III.3. Objetivos según acta fundacional.
El objeto de la constitución de la sociedad, según el acta fundacional de 1.946, es crear
un lugar de trabajo ideal, libre, dinámico y alegre, en el cual unos ingenieros abnegados sean
capaces de poner en práctica su arte y capacidad al nivel más alto posible.
Los objetivos de la Corporación de Ingeniería de Telecomunicaciones de Tokio
(actualmente Sony Corporation) eran:
o Establecer una fábrica ideal que subraye el espíritu de libertad y de apertura mental,
donde ingenieros sinceramente motivados puedan ejercer sus habilidades tecnológicas
al máximo nivel.
62
o Reconstruir Japón y elevar la cultura de la nación a través de dinámicas actividades de
tecnología y manufactura.
o Aplicar prontamente a los hogares ordinarios tecnologías altamente avanzadas,
desarrolladas en diferentes sectores durante la guerra.
o Comercializar rápidamente resultados tecnológicos superiores logrados en
universidades e instituciones de investigación, especialmente los que merecen
aplicación en los hogares ordinarios.
o Llevar las comunicaciones de radio y otros dispositivos similares a los hogares
ordinarios y promover el uso de aparatos electrodomésticos.
o Participar activamente en la reconstrucción de la red de telecomunicaciones dañada por
la guerra aportando la tecnología necesaria.
o Producir radios de alta calidad y proveer servicios de radio apropiados para la próxima
era.
o Promover la educación científica en el gran público.
III.4. Misión
“…producir algo nuevo, original e innovador para el mejoramiento de la vida de
las personas” Palabras del Dr. Kihara, Director de investigación y desarrollo de
nuevos productos Sony” Pelayo Rmz (2.002:2)
III.5. Visión
“La Visión de SONY es expandir su posición de Líder mundial en los mercados de
productos electrónicos para llegar a ser la Empresa con mayor y más eficiente
tecnología en la industria, a través de la innovación y del talento de las personas
que trabajan dentro de la Organización” Pelayo Rmz (2.002:2)
“La visión estratégica de Sony para el siglo XXI consiste en convertirse en el líder
global del sector del entretenimiento mediante el empleo de su peculiar
combinación de capacidades de hardware y software.” Shin Luh (2003:73)
63
III.6. Valores
III.6.1.Primeros Años
Trabajo en equipo e innovación. Ibuka y Morita crearon Sony Corporation en torno a
dos valores esenciales.
Empresa equivale a familia. La empresa en general debe convertirse en la segunda
familia de todos los empleados, donde disfrutan de la libertad de innovar y asumir riesgos. Por
lo tanto, el trato para cada uno de los empleados es como de un familiar.
Trabajo en equipo y lealtad por encima de los beneficios puros y los análisis de costo –
beneficio.
Empleo para toda la vida.
“Del mismo modo que los padres garantizan toda una vida de amor y apoyo
infatigable la empresa ofrece a los empleados toda una vida de empleo seguro y
remuneración considerable, y a cambio recibe de los empleados lealtad
inquebrantable y dedicación.
Para ello es necesario tratar a los empleados como iguales, otorgarles espacio
para que asuman riesgos y se expresen de manera explícita, y recompensarles por
sus logros con ascensos y mejoras retributivas” Shin Luh (2003:20)
Respeto a la individualidad.
III.6.2.Valores Gerenciales
Comunicación: capacidad para comunicarle a las Sedes Regionales y Centrales,
cambios locales en cuanto a necedades y preferencias del mercado.
Perspectiva a Largo Plazo: orientación a crecimiento a largo plazo, más que enfoque a
generación de ganancias inmediatas. Inversiones en Investigación y Desarrollo.
64
III.6.3. Actuales
Los seis valores que captan el espíritu de una de las últimas innovaciones de Sony, el
ordenador personal VAIO (Video and audio integrated operation) y que, en general, describen
el enfoque general de la compañía son:
Doki-doki Vigor
Mune-kyun Pasión
Waku waku Estímulo
Koredayone Diferenciación
Daisuki Cultura
Hajimete Innovación
En cuanto al capital humano y relaciones con los empleados, Sony y las compañías
japonesas han descartado la filosofía de empleo para toda la vida por diferentes factores: La
plantilla no permite adaptarse rápidamente a las recesiones, pues solo en casos extremos se
recurre al despido. Se corre el riesgo de mantener una plantilla de recursos innecesaria
mintiendo empleados poco competentes. Dificultad la realización de fusiones o adquisiciones,
siendo ésta la manera más rápida de crecer e introducirse en un nuevo campo.
III.7. Filosofía
Uno de los principales fundamentos en Sony es considerar a los empleados parte de la
familia con la finalidad de crear confianza entre ellos, y así aumentar la productividad
individual.
“…donde quiera que esté Sony, las personas que trabajan para ella son parte de
la familia. Empleado de Sony en el extranjero” Shin Luh (2003:71)
Mantener un espíritu innovador, y no limitarse a ser imitador de tecnologías.
65
Probar y perfeccionar. El ensayo y error es indispensable en Sony, puede que se
produzcan fracasos, pero lo más importante, es ser persistente hasta perfeccionar la
innovación.
“En el museo de productos de Sony situado en la sede central de la empresa en
Tokio, hay un cartel en la pared que resume el espíritu emprendedor de Sony de
manera concisa y exacta: “No imite jamás. Cree desde el corazón. Busque ideas
en el futuro”” Shin Luh (2003:85)
“...a los ingenieros de Sony les resulta todo un desafío reinventar y perfeccionas,
ya sea para lograr que lo grande sea más pequeño, que lo grueso sea más fino, o
que el producto estándar sea más interesante. Ese es el secreto innovador de
Sony” Shin Luh (2003:95)
Presentar productos y servicios con la mayor calidad y valor posible, superando las
expectativas de los consumidores incluso en los momentos en los que no esté utilizando el
producto, hacer sentir orgullo por poseerlo.
Promover el soñar, visualizar, reflexionar y ponderar el futuro. Materializar lo que se
imagina, de esta manera, han desarrollado ordenadores con cámaras digitales incorporadas,
ordenadores con teclado incorporado, etc.
“”Usted ve las cosas tal y como son y se pregunta ¿Por qué? Nosotros soñamos
cosas que nunca han existido y nos preguntamos ¿Por qué no?”. Idei. Presidente
de Sony” Shin Luh (2003:201)
III.8. Marketing en Sony
El cambio de nombre de Tokyo Tsushin Kogyo (Corporación de Ingeniería de
Telecomunicaciones de Tokio) a Sony Corporation se debe a búsqueda de técnicas de
66
recordación de Marketing. Morita, uno de los fundadores, viajó a Estados Unidos en el año
1.953 a realizar investigaciones y negociaciones con Bell Laboratorios relacionados con la
licencia en tecnología de transistores. En el momento, observó lo complicado que era para los
extranjeros pronunciar el nombre Tokyo Tsushin Kogyo e incluso la abreviación Totsuko.
Decidió elegir un nombre que sirviera para identificar y mercadear sus productos, el nuevo
nombre tenía que ser algo que todos los consumidores potenciales y no potenciales pudiesen
recordar. Querían un nombre que se pudiese pronunciar en cualquier idioma. Investigando las
posibles opciones, consiguieron el término latín “sonus” que significa sonido. En ese
momento, mientras que Ibuka y Morita investigaban nuevos nombres para su compañía, el
jerga juvenil se estaba utilizando la palabra sonny o sonny – boys para referirse a chicos
jóvenes, listos y brillantes, lo cual se ajustaba perfectamente a lo que ellos deseaban. Sin
embargo, tenían un inconveniente en cuanto a la pronunciación de sonny en Japón, pues era
pronunciado “sohn-nee”, que significa perder dinero. A morita se le ocurrió eliminar una N y
así nació lo que hoy conocemos como SONY, el cual es marca, nombre y logo a la vez.
El aporte más importante que ha dado Sony a su país de origen, Japón, es haber
cambiado el estereotipo que predominada sobre los productos japoneses hasta el auge de la
compañía. Antes de Sony los productos “Made in Japan” se limitaban a sombrillas para
cócteles y helados, kimonos, barajas, juguetes, etc. Sony ayudó a consolidar a Japón como un
país innovador, más que como imitador, a partir de los grandes éxitos alcanzados con los
lanzamientos del Televisor Triniton, el Walkman, las cámaras de video, los reproductores
MP3, actualmente los organizadores de bolsillo Clié, entre otros.
Cuando la primera radio de transistores se estrenó en 1955, Sony decidió desarrollar su
propio canal de distribución y marketing con la finalidad de limitar su dependencia a terceros
donde podía hacerlo el mismo.
El mercado de prueba para los nuevos productos de Sony siempre ha sido Japón.
67
III.8.1.Internacionalización de un producto.
En primer lugar, para introducir algún producto en un mercado foráneo se debe
entender cómo se realizan los negocios en otras culturas y buscar la manera en la que empresa
se pueda ajustar a esas culturas. Para el alcance de esta adaptación a nuevos negocios se debe:
o Contratar localmente: aprender de los directivos locales la manera de hacer
negocios.
o Encontrar un equilibrio entre la cultura de origen y la cultura local: adaptarse a
los canales de distribución, y otros aspectos del nuevo país, sin perder la cultura
organizacional.
o Participar en la comunidad local: la participación en la comunidad, ya sea por
medios de proyectos sociales, es indispensable para la expansión internacional.
Estos pasos fueron desarrollados por Sony, cuando unos de sus fundadores Morita,
quiso comercializar la radio de transistores en Estados Unidos. Debió adaptar el producto a las
necesidades y deseos de los consumidores americanos. Contrató canales de distribución y
minoristas a los que les trasmitió la cultura organizacional para luego ser trasmitida a los
consumidores finales.
Cuando Morita logró adaptarse a los negocios americanos y adaptó la radio y el
televisor a transistores, se decidió inaugurar una sede de Sony en los Estados Unidos, al cual
abrió oficialmente en 1.960. Dieciséis meses después, se cotizaban en la Bolsa de Nueva Cork,
resguardos de depósitos americanos (ADR), siendo la primera compañía japonesa que cotizaba
en la bolsa. En 1.970 Sony alcanzó los requisitos necesarios para cotizar sus acciones en la
bolsa, lo que se convirtió en un reconocimiento de la posición de Sony como empresa
verdaderamente internacional. Este fue el primer paso para la globalización de la marca.
“En las actualidad las acciones de Sony se están negociando en algún rincón del
mundo prácticamente durante las 24 horas del día” Shin Luh (2003:52)
68
Pensar globalmente, actuar localmente: Aunque Sony sea una compañía japonesa,
aprendió a actuar localmente, entendiendo los mercados y las culturas locales; y solicitando
experiencia empresarial. Esta metodología de marketing fue denominada por Morita
“localización global”.
“Se trata de un nuevo estilo de vida para Sony, mediante el cual satisfacemos las
necesidades locales con explotaciones locales, y al mismo tiempo seguimos
conceptos y tecnologías globales comunes” Shin Luh (2003:52)
Uno de las mayores debilidades que ha presentado en sus estrategias de marketing fue
el lanzamiento de los computadores personales VAIO. En Japón consiguieron casi la mitad del
mercado de lo computadores personales, mientras que en Estados Unidos alcanzan un 15% de
la cuota, esto se debe a que los americanos no desean adquirir un computador personal,
totalmente equipado de sonido y video por un costo mayor a los 1.700 dólares americanos.
La estrategia de localización de Sony ha sido doble, no se ha limitado a estudiar los
mercados foráneos, sino que a adaptado sus procesos operativos como ventas, distribución,
fabricación e incluso la investigación y desarrollo, en cada uno de los países en los que tiene
establecido una filial de la corporación.
Sony afianzó la internacionalización mediante las adquisiciones de CBS Records (en
1968) y Columbia Tristar Pictures (en 1.989). La alta dirección consideraba que mediante
estas adquisiones obtendrían la sinergia necesaria entre contenidos y electrónica para mantener
el liderazo en desarrollos de productos.
Luego de abrir sede en Estados Unidos, desarrolló a Sony en África y Europa, abriendo
sus propias filiales. Cada una de las sedes las desarrolló localmente, al punto, que para finales
de los años 70s todas (Estados Unidos, Europa, África y Asia) estaban funcionando
excesivamente independientes, lo que lo obligó a reestructurar las relaciones entre ellas (Ver
estructura organizacional).
Sin embargo, no fuese hasta el año 1.990 que Sony se consideró una empresa
realmente globalizada, con el 30% de producción transferida de Japón a sus otros centros de
explotación. Se crearon sedes centrales regionales que poseían independencia para decidir
69
sobre producción, ventas, logística, tecnología y financiación, con la finalidad de optimizar la
eficiencia operativa y satisfacer las necesidades locales. Las actividades de monitoreo global
de todas las sedes se sigue concentrando en Japón.
Una de las fortalezas de la internacionalización de Sony fue “innovar por encima de las
fronteras”. Tradicionalmente la Investigación y Desarrollo de nuevos productos se encontraba
concentrada en Japón, A finales de la década de los 80s, como parte de la estrategia de
globalización, se ampliaron las instalaciones internacionales de Investigación y Desarrollo
para complementar la presencia de fabricación en varias partes del mundo. Esta expansión fue
necesaria para reducir los ciclos de desarrollo de un nuevo producto. Esta ampliación
consideraba una transferencia de tecnología entre las distintas sedes, al igual que las
transferencias de marketing y fabricación. Un ejemplo de esta transferencia sería la campaña
“Mi Primer Sony” desarrollada en los Estados Unidos, con la finalidad de promocionar una
serie de productos para niños, que luego fue adoptada por otras sedes regionales.
“Creemos que es necesario desarrollar localmente los productos para satisfacer
las necesidades y exigencias del mercado local. Además, si fuéramos capaces de
transferir de unas a otras regiones especializaciones locales, como por ejemplo
las tecnologías digitales del Reino Unido o las tecnologías gráficas y de efectos
especiales de Estados Unidos, estaríamos en condiciones de conseguir sinergia
global en I+D 30 . Akio Morita” Shin Luh (2003:63)
III.8.2.Factores Claves: Creación e Innovación.
Por otro lado, la esencia, y por lo tanto, el factor clave para el alcance del éxito como
organización ha sido estimular la creación e innovación en todos los aspectos, a tal punto, que
se ha convertido en un líder sectorial a nivel mundial. Los tapecorder de Sony, su radio de
transistores tamaña bolsillo, el Walkman, los discos compactos, el ordenador personal VAIO
han dejado en claro que Sony es una empresa pionera.
30
I+D significa Investigación y Desarrollo
70
El responsable del espíritu innovador en Sony es su fundador Ibuka, quien era fanático
de la tecnología y poseía un don para innovar procedimientos según lo que comentan sus
propios empleados. 31
III.8.3.Creación de Marca
Así como se esforzaron para crear el nombre de la compañía, siendo original, único en
el mundo y adaptable a todos los idiomas y cultura, se esfuerzan para crear el nombre de
cualquiera de sus productos. Si no es único, no es una innovación Sony.
Los fundadores de Sony consideraban que las ventas eran canales de comunicación y
que dando a conocer a los consumidores su identidad y lo que les podían ofrecer era la clave
para la creación de una marca potente. Por esto, desarrollo sus propios canales de ventas, con
la finalidad de acercarse en la mayor medida posible a sus consumidores. Utilizando la menor
cantidad posible de intermediarios lograba trasmitir el valor de sus productos y los usos a los
que se podía destinar, así podrían a mediano plazo proteger de manera más directa el nombre
de la marca.
“”Las ventas son una forma de comunicación. Para persuadir a los clientes de
que los productos de Sony mejoran sus vidas, tenemos que contar con nuestros
propios canales de ventas.” Akio Morita, fundador” Shin Luh (2003:171)
III.8.4.Creatividad de Adaptación
Diversos especialistas japoneses y estadounidenses han desarrollado teorías acerca de
la creatividad japonesa, pero ambos coinciden en que los estadounidenses suelen destacar en
investigaciones innovadoras mientras que los japoneses adaptan las ideas y tecnologías con la
finalidad de crear nuevos productos y mercados. Por esto, a la innovación japonesa se le ha
denominado creatividad de adaptación, que sería el “arte de perfeccionar ideas dentro del
31
Shin Luh, S. (2.003). Innovar al Estilo Sony: Conozca sus secretos. P 78.
71
marco de las nuevas teorías” 32 Este enfoque de creatividad se refiere más a las innovaciones
de procesos y análisis de sistemas complejos, como lo fueron la televisión de alta resolución,
el disco compacto en colaboración con Philips Electronic o la consola de PlayStation.
Requiere de continuidad y trabajo en equipo.
La Creatividad de Adaptación responder a las innovaciones con ideas creativas,
muchas veces toma ideas existentes y las combina con ideas propias para desarrollar nuevos
productos.
En el mercado de electrónica, actualmente saturado por muchos fabricantes de calidad
a bajos costos, como lo es Sony, el secreto para mantenerse vigente en el mercado es la
reinvención y satisfacción del apetito y curiosidad de los consumidores. Es por esto, que Sony
intenta diferenciar sus productos produciendo nuevas formas, colores, tamaños y
combinaciones de funciones, de allí se deriva su nueva estrategia de miniaturización y
variedad de usos, lo cual supone “pensar a lo grande y fabricar a pequeña escala” 33
III.8.5.Pensar a lo Grande y Fabricar a Pequeña Escala.
La miniaturización y la comprensión de objetos simples ha sido atractivo para los
japoneses. Este atractivo tal vez es evidente si se observa que es una sociedad con elevada
densidad de población y una escasez de espacio para vivir. Sin embargo, la innovaciones de
Sony, que tal vez, han sido desarrolladas para la comodidad de los orientales, cambio la
manera de pensar de los occidentales. Tal es el caso de los radio transistores tamaño bolsillo.
Se pensó que en Estados Unidos serían un fracaso pues los americanos tenían propiedades
ostentosas, casas grandes, carros grandes y espacio para vivir. Sin embargo, al comercializarse
el radio tamaño bolsillo se cambió la percepción de la radio como un artículo del hogar, a
tener la facilidad de escucharlo en la calle, en el radio o mientras se camina.
Igualmente ha ocurrido con otros artefactos domésticos, como la televisión a color, el
Walkman, las cámaras de video y los ordenadores personales.
32
33
Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 86.
Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 88.
72
La política de miniaturización ha asegurado el éxito de los productos Sony en el
mundo, ya sean cuales sean las razones.
III.8.6.Pensar de manera poco convencional.
La filosofía innovadora de Sony no se limita a cumplir y satisfacer las necesidades de
los consumidores en el presente. Su éxito se debe, principalmente, a crear deseos de productos
nuevos, servicios nuevos, y deseo sobre cosas que nunca han imaginado como posibles en el
campo de la electrónica y actualmente en la informática. Crear cualquier retoque o mejora de
procesos y facilidades de servicios puede marcar la diferencia en las costumbres del
consumidor.
III.8.7.Mostrar en lugar de explicar.
Sony diseña y controla su marketing directamente. Su estrategia se basa principalmente
en mostrar los productos y familiarizar a los clientes potenciales con sus funcionalidades.
Este tipo de estrategia se inició con el objetivo de romper con la categorización de los
productos japoneses como imitaciones de ya existentes. Para ganar mayor confianza en el
público, abrió salas de exposición en Japón donde los clientes podían interactuar con los
artefactos sin la presión de un vendedor cerca.
Al incursionar en el mercado estadounidense Morita, decidió abrir una sala de
exhibición en la Quinta Avenida de Nueva York y así poder ondear con orgullo la bandera de
Japón y promocionar productos japoneses de calidad.
III.8.8.Diversificación.
Luego del fracaso del Betamax frente al VHS, aún cuando brindaba mejores beneficios
en cuanto a la calidad de sonido e imagen, Sony aprendió que debía diversificar el negocio sin
perder su razón natural de desarrollo de artefactos eléctricos para el hogar. Un ejemplo claro
73
de la diversificación, es la incursión en el mundo de los juegos (PlayStation) y de los
ordenadores personales (VAIO).
III.8.9.Detalles.
En los inicios de Sony ser el primero en llegar al mercado, ser el innovador y contar
con la producción de mayor calidad era suficiente para alcanzar el éxito en el lanzamiento de
un producto. A media de que las tecnologías se han estandarizado y se hacen más accesibles a
todo el mundo, los productos de electrónica deben ofrecer entretenimiento en todos los
aspectos, desde la forma, los colores, tamaños hasta las combinaciones de características antes
que sus competidores.
El éxito de Sony ha radicado en que siempre se ha esforzado por cuidar los detalles,
desde la era analógica diseñaba con sumo cuidado el aspecto, la apariencia y el simbolismo de
todos sus productos.
“El objetivo de todos los productos de Sony consiste en deleitar a los
consumidores y expandir al máximo sus imaginaciones individuales y colectivas, y
eso significa crear productos de alto rendimiento que sean bellos y que tengan un
aire distintivo, que resulten simultáneamente fáciles de usar y divertidos de
manejar.” Shin Luh (2003:189)
El cuidado de los detalle de los productos Sony llega hasta el diseño de los empaques.
En Japón el empaque es el medio de presentación del producto, es una forma de arte cargada
de simbolismo y significado. 34
34
Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 193.
74
III.8.9.Coopetencia 35 .
Sony que inicialmente se caracterizaba por actuar en solitario, ha aprendido en estos
últimos años a asociarse, pues en el mundo de la tecnología, donde los márgenes de beneficios
son reducidos, y donde los avances en terrenos de información y tecnología son indispensables
para la sobrevivencia de cualquier empresa, resulta casi imposible mantenerse actualizado en
todos los aspectos necesarios.
Actualmente, las empresas se agrupan para colaborar en el desarrollo de nuevas
tecnologías, comparten acuerdos de licencias, consorcios de investigación, acuerdos de
suministros y muchas otras transacciones.
Un ejemplo claro de la coopetencia sería las alianzas que mantiene Sony con Toshiba
Corp.e International Business Machines Corp. para el desarrollo de un chip superprocesador
para la consola de PlayStation 3.
En el mundo actual, las empresas han aprendido que realizando alianzas pueden
multiplicar sus beneficios e incluso enfrentarse a otro tipo de alianzas en determinados
mercados.
“…las empresas frecuentemente pueden ganar mucho más con el amor, o por lo
menos con la coexistencia pacífica, que con la guerra” Shin Luh (2003:205)
III.9. Innovación y Lanzamiento del PlayStation
En los años 1.990, producto de la tenacidad del Ingeniero Ken Kutaragi, Sony
incursionó en el mundo de los videojuegos, en un momento en el cual Sega y Nintendo tenían
completamente dominado el mercado.
Ken Kutaragi nació el 8 de agosto de 1.950 en Tokio, se graduó de ingeniero de
electro-comunicaciones en 1.975. Ése mismo año, comenzó a trabajar en Sony Corporation.
En 1.989, siguiendo la cultura innovadora iniciada por los fundadores de Sony, elabora
35
Coopetencia: relación que existe entre las empresas que pueden competir en un ámbito y pueden cooperar en otro espacio
del mercado
75
planes para el desarrollo de una máquina que utilizara tecnología de discos compactos, en
lugar de cartuchos, para las consolas de videojuegos garantizando mayor resolución y sonidos
más nítidos de los existentes hasta el momento.
Lo que no imaginó Sony, es para el año 1.994 ya habría vendido más de 300.000
unidades y que él mismo representaría más del 40% de los beneficios de explotación.
Siguiendo la línea de perfección de los productos ya existentes para el año 2.00 lanza en Japón
el PlayStation 2 con un procesador de 128 bit y un sintetizador de gráficos que ofrece calidad
de película a los videojuegos.
El PlayStation es un ejemplo claro de innovar, perfeccionar y pensar de forma poco
convencional pues al lanzar cada una de las generaciones del PlayStation se han introducido
nuevos beneficios. Comenzó siendo una consola de videojuegos y actualmente tiene
compatibilidad para la reproducción de DVD y de conexión a Internet.
La historia del PlayStation comienza con un contrato toro a finales de la década de los
años 80. Kutaragi siempre fue aficionado de los videojuegos, propuso en Sony una consola
que combinaba las capacidades gráficas de una estación de trabajo con las unidades de DCROM. Durante dos años buscó apoyo dentro de los laboratorios de Investigación y Desarrollo
de la empresa, sin obtener apoyo alguno, hasta que conoció Teruo Tokunaka quien lo llevó a
presentarle la idea al que sería el presidente de la corporación en esos momentos Ohga.
Ohga, apoyo el proyecto e integró a Nintendo en el desarrollo de una nueva tecnología
con la participación de un equipo de ambas organizaciones y financiada con los ingresos
percibidos por el desarrollo del Súper Bit 16 Nintendo. Sin embargo, en 1.992 Nintendo se
retira repentinamente del proyecto. Ohga se sintió ofendido, y a pesar de las oposiciones de lo
comités y los directivos, decidió apoyar a Kutaragi en el desarrollo de una consola que se le
hiciera frente a Nintendo, quien era el fabricante más popular de videojuegos del mundo. Esta
nueva faceta de Sony, implicaba grandes riegos, pues no poseía la experiencia ni el
conocimiento en el mundo de los videojuegos y se consideraba que no se alineaba a los
productos que caracterizaban a la corporación. El inició de los videojuegos se basó en algo
más que una venganza hacia Nintendo, Kutaragi al retirarse de Nintendo del proyecto,
amenazó con abandonar la compañía en caso de que no se le diese continuidad al proyecto.
Ohga basado en la filosofía de que los empleados son familia y considerando que Kutaragi era
76
uno de los ingenieros más brillantes de la corporación decidió continuar con el desarrollo de la
idea. Actualmente, Sony controla más del 50% del mercado de las consolas en el mundo.
Se creo una división de consolas de juegos, a la cual Ohga le dio excesiva
independencia, al punto de que si fracasaba la innovación, Sony no se vería perjudicada.
Inclusive el PlayStation original no llevó el logo de Sony, no fue sino hasta que los juegos con
CD alcanzaran una gran popularidad que Sony lanzó las siguientes generaciones
reconociéndolas como suyas. Sony le dio la libertad y asumió muchos riesgos con la
innovación de Sony, a pesar de las desconfianzas que existían en la aceptación de un
videojuego con nueva tecnología.
Cuando Sony decidió incursionar en el mercado de las consolas de videojuegos su
principal desventaja era que llegaba tarde al mercado y que no tenía experiencia previa. La
estrategia de Sony, para incursionar ante grandes productores como Sega y Nintendo quienes
mantenían el control del mercado fue:
Buscar el punto débil del enemigo y convertirlo en su propio punto fuerte.
Averiguó cuales empresas de software, minoristas y usuarios consideraba que
Nintendo tenía fallas y después desarrolló la solución a esos problemas.
Al ofrecer soluciones a esos problemas, consiguió a Namco Inc, unas de las principales
empresas desarrolladoras de software de juegos, ofreciéndole la posibilidad de gráficos
tridimensionales y aprovechando las tensas relaciones que mantenía Namco con Nintendo en
esos momentos por degradación de “Desarrollador más valorado de Nintendo” a
“Desarrollador estándar”.
En el momento del desarrollo de la consola de PlayStation la ambición de Sony fue
combinar los gráficos tridimensionales con la tecnología de CD, dado que las consolas de
Sega y Nintendo utilizaban cartuchos.
En segundo lugar, Sony se propuso desarrollar la mayor variedad de de títulos para
videojuegos, debido a que el punto fuerte no es la consola sino el software. La consola de
videojuegos, por muy sofisticada que sea, genera pérdidas en sus primeros años de vida. La
estrategia para contrarrestar estas pérdidas fue desarrollar todo una variedad de software para
la utilización de la misma. Mientras que Sega y Nintendo se limitaban en variedad por
conservar un nivel de calidad, Sony estaba dispuesta a ceder licencias a cualquier software que
77
no dañara la consola. Esta lección de limitación por calidad la aprendió del fracaso del
Betamax ante los VHS por calidad en sonido y video. Con esta estrategia alcanzaron una
relación de 4 a 1 en variedad de títulos ante Sega.
Adicionalmente, se desarrollaron software dirigidos a un consumidor más maduro, sin
abandonar el mercado de niños entre 10 y 16 años de edad.
“Según Andrew House, vicepresidente ejecutivo de Sony Computer Entertaiment
América, “hemos dignificado los videojuegos. Hoy en día no tiene nada de malo
tener 30 años y jugar con videojuego”” Shin Luh (2003:106)
En cuanto a marketing, Sony se centró en crear una demanda en donde no existía al
direccional las promociones a clientes entre 18 y 24 años que valoraran los gráficos
tridimensionales, los juegos sofisticados y la música con calidad de CD ofrecida por la
consola, como lo fueron Final Fantasy, Mortal Kombat, etc. El lanzamiento se dio en el Reino
Unido en 1995 con una estrategia de marketing de guerrilla, es decir creando el rumor o
desarrollando la técnica de boca en boca, para alcanzar que en poco tiempo todo el mundo
hable del producto. Entregó PlayStation a creadores de opinión. Obsequiaron alrededor de
5.000 consolas en el Reino Unido e inauguraron salas de relax de PlayStation en el club de
moda de Londres, Ministry of Sound, y en sindicatos de estudiantes universitarios.
Sony controló directamente todos los procesos operativos, desde la fabricación hasta la
comercialización del PlayStation lo que le facilitó controlar el manejo de los productos, de
manera preferencial, por parte de los minoristas. Adicionalmente, este control sobre los
minoristas le permitió conocer estrategias de precios y de lanzamientos de software de los
competidores; y así reaccionar y mejorar esas ofertas.
Una vez posicionada la consola de videojuegos PlayStation, Kutaragi reunió a todo su
equipo de ingenieros y a los colaboradores de semiconductores de Toshiba Corp. en un
complejo residencial playero situado cerca de Tokio y les solicitó la creación de “un aparato
de nueva generación con un rendimiento mejor que el de los ordenadores personales y con una
potencia de procesamiento de gráficos diez veces superior a la de la primera PlayStation” 36
36
Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 111.
78
Esta decisión lo hizo anticiparse a los planes de máquina para juegos de Microsoft Corp.
Obtuvo una consola de juegos super potente en cuanto a producción de imágenes de video,
que ofrecía un reproductor de DVD y capacidad para descargar música, películas y navegar
por Internet denominada PlayStation 2. La complejidad de esta innovación requirió costos e
inversiones en las compañías desarrolladoras de software, por lo que la variedad de títulos se
limitó, en un primer momento, a las renovaciones de juegos anteriores.
79
CAPÍTULO IV
EXAMEN DE LA SITUACIÓN
Analizando la metodología para la innovación y lanzamiento de nuevo productos
propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg en su trabajo Desarrollo de Nuevos Productos y
contrastándola con la utilizada por Sony en la innovación y lanzamiento del PlayStation
observamos las siguientes comparaciones:
Cuadro Nº 20.
Comparativo Metodología Alejandro Schnarch Kirberg
vs. PlayStation de Sony Corporation
SONY
Objetivos
Mejora y Perfeccionamiento de un idea
Selección
Demostración del concepto
Alejandro Schnarch Kirberg
Objetivos
Generación de Ideas
Selección
Prueba del Concepto
Evaluación del Mercado
Estudio de Factibilidad
Cálculo de Rentabilidad
Desarrollo del Producto
Prueba del Producto
Mercado de Prueba
Alianzas estratégicas
Objetivos de Marketing
Desarrollo y
perfeccionamiento del
producto
Objetivos de Marketing
Segmentación y
Posicionamiento
Estrategias y Planes
Prueba del Producto
Posicionamiento
Check List
Lanzamiento
Lanzamiento
Rediseño, modernización y perfeccionamiento de la idea
Evaluación
Autoría Propia. Fuente de información: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos y Shu Shin Luh. Innovar al estilo
Sony: Conozca sus secretos.
1.- En ambas propuestas el primero de los pasos es definir claramente los objetivos, en
el caso de Sony el objetivo principal era superar la tecnología y variedad de títulos de
videojuegos ofrecidos por Nintendo en ese momento.
2.- Se debe desarrollar diferentes opciones que mejoren los productos ya existentes o
satisfagan alguna necesidad del mercado. En este caso, Sony investigó los problemas
presentados por los productos existentes en el mercado e identificó los factores a perfeccionar
y desarrollar en sus presentaciones.
80
3.- Se selecciona la idea que se ajuste más a la naturaleza del negocio y que satisfaga la
filosofía de la empresa. En el caso de Sony, la idea se encontraba definida desde el momento
de la definición de los objetivos.
4.- En la prueba del concepto se proponen las características y funcionalidades del
concepto. Sony decidió crear una división de videojuegos para el desarrollo y adquisición de
tecnología y presentó sus ideas a los fabricantes de software, los cuales se encontraban
curiosos por el desarrollo de gráficos tridimensionales.
5.- En el modelo propuesto por Alejandro Schnarch Kirberg se debe analizar el
negocio, mediante evaluación del mercado, estudios de factibilidad y cálculo de rentabilidad.
En este punto, Sony difiere de la teoría propuesta, pues al encontrarse frente a un mercado
dominado por Sega y Nintendo no exploró las necesidades de una consola de videojuegos en
formato CD para consumidores entre 16 y 24 años de edad. Sencillamente, apostó en la
creatividad de su grupo de ingenieros y confió en el espíritu innovador de la compañía. Sabía
que existía un mercado latente en los gráficos tridimensionales, inclusive por ser parte de las
aspiraciones de los fabricantes de software. Financió todas las investigaciones necesarias para
el alcance de una consola e videojuegos innovadores, por ser parte de su filosofía de cada
empleado es parte de la familia y negarse a perder a uno de los ingenieros más brillantes de la
empresa.
6.- Luego del estudio del negocio Alejandro Schnarch Kirberg recomienda desarrollar
de manera paralela y retroalimentada el producto, las pruebas pertinentes y el funcionamiento
en el mercado con la definición de los objetivos de Marketing, segmentación y
posicionamiento, estrategias y planes. Sony en este aspecto ya tiene una metodología
delimitada por su filosofía organizacional. Se procede al desarrollo del producto, al
perfeccionamiento del mismo. El mercado de prueba, indiferentemente de la innovación, es
Japón, su país de origen. Sus objetivos del marketing son posicionar su innovación y
desarrollar el reconocimiento de sus productos con la marca. En el caso del PlayStation la
estrategia utilizada fue la campaña “de boca en boca”, pues por filosofía prefiere mostrar en
lugar de explicar, y para ello tiene diseñadas salas de relax con tecnología Sony para el
disfrute de sus innovaciones sin la presión de vendedores. Además obsequió consolas de
videojuegos para lograr los comentarios del público en general.
81
7.- Sony no posee un Chek List basado en las actualizaciones a las necesidades y
preferencias del mercado, pues su objetivo es el lanzamiento de una innovación y una creación
de demandas y necesidades no existentes previamente.
8.- El modelo propuesto por Alejandro Schnarch Kirberg propone evaluar las
estrategias y el producto luego de su lanzamiento. La evaluación de un producto Sony radica
en el perfeccionamiento y modernización del mismo, tal como fue el caso del desarrollo del
PlayStation 2 con un nuevo procesador, con reproductor de DVD y otras funciones como
conexión a Internet.
82
CAPÍTULO V
ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA
Partiendo de las investigaciones realizadas y las comparaciones presentadas en los
capítulos anteriores se realizaron algunas recomendaciones para las compañías relacionadas
con la industria electrónica:
Los planes de marketing deben orientarse a las necesidades del mercado más que a las
características del producto.
Buscar las debilidades del competidor y convertirlas en fortaleza interna.
Incluir la innovación como filosofía empresarial.
Expandir las innovaciones, ya sea para el mejoramiento de los productos existentes
como para la creación de nuevas opciones, lo que implica invertir en investigación y
desarrollo.
Estimular la gerencia emprendedora e innovadora que facilite la innovación tantos de
productos como de procesos, que auto critique los procedimientos existentes, que facilite la
reingeniería.
Desarrollar la administración creativa como sustituto de la administración gerencial.
Estimular, apoyar y premiar la creatividad.
Aprender de los errores, pues el ensayo – error es la mejor manera de alcanzar grandes
innovaciones en el mercado de la electrónica.
Generar confianza en los empleados, de manera que puedan dar rienda suelta a sus
ideas sin temer por el despido.
Estimular la comunicación en la empresa, para mantener la claridad de los objetivos y
procesos.
Generar un plan de carrera en la organización, de manera de estimular la lealtad entre
los empleados y así mantener un equipo experimentado e identificado con la organización.
Identificar a cada uno de los productos con la marca.
Perfeccionar el diseño de los planes de marketing, pues es una de las principales
razones de fracaso en algunos lanzamientos de innovaciones.
83
Incorporar a los planes de marketing la metodología de mostrar en lugar de explicar,
pues garantizan el rumor de las funcionalidades de los productos. De esta manera, se genera
mayor confianza en productos cuyos precios no sean accesibles a todo tipo de público.
Cuidar todos los detalles en la elaboración y presentación del producto, pues en el
mercado actual una innovación tecnológica debe ser realmente entretenida para captar la
atención de los consumidores dentro de un mercado tan competitivo.
Evaluar exhaustivamente la idea y luego el producto antes de su lanzamiento. La
extrema revisión y la oportuna identificación de problemas antes de llegar al mercado
garantizan el éxito de la innovación.
Elegir y diseñar el plan de lanzamiento que se ajuste a la política de la organización y
que garantice la promoción y éxito de la innovación.
Evaluar el proceso desde el momento del lanzamiento con la finalidad de identificar
posibles problemas que puedan corregirse oportunamente.
Establecer alianzas con las compañías relaciones con la finalidad de impulsar en mayor
medida los desarrollos tecnológicos y el alcance de los mismos.
Al internacionalizar a la organización, contratar personal de la localidad pues ellos
conocen la manera de hacer negocios y facilitaran la aceptación de la organización en la nueva
cultura.
Establecer y desarrollar sinergia 37 entre las diferentes unidades de negocio de una
organización. En el caso de Sony, tal vez sería lograr que los consumidores disfruten “de una
película en una televisión digital gigante o que adquiera la entrada de cine en un sitio web al
que se haya accedido desde un elegante ordenador portátil Sony VAIO” 38 . Desarrollar esta
sinergia implica reflexionar acerca de la necesidad de las sinergias y desarrollar métodos para
conectar a las diferentes unidades de negocios y así maximizar los resultados de una empresa a
corto y a largo plazo.
37
La palabra Sinergia proviene de la palabra griega Synergos que significa trabajar conjuntamente.
84
CAPÍTULO VI
VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
Para la validación de la propuesta este trabajo fue presentado ante personal
especializado en Gerencia en Mercadeo de la Universidad Simón Bolívar para evaluar la
aplicabilidad y viabilidad de las recomendaciones elaboradas, obteniendo como resultado el
nivel “Aprobado”.
85
CAPÍTULO VII
EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA
Para la evaluación de la propuesta se analizó la correspondencia entre lo planificado y
lo ejecutado en el trabajo especial de grado, el cumplimiento de ejecución del cronograma de
ejecución y el grado de alcance de los objetivos planteados.
VII.1. Correspondencia ente lo planificado y lo ejecutado
Para la elaboración del marco referencial o conceptual se planteó investigar y presentar
la metodología para la innovación y lanzamiento de nuevos productos propuesta por Alejandro
Schnarch Kirberg, sin embargo, en el desarrollo del capítulo se considero importante incluir
otros aspectos del marketing, desde la perspectiva del autor, para la comprensión del modelo.
En el caso de los estudios realizados en cuanto a los múltiples lanzamientos de Sony
Corporation, se eligió el caso del PlayStation por la cercanía al mundo tecnológico actual, sin
embargo, se observó que uno de los planes de lanzamiento más elaborados es el lanzamiento
del Walkman.
VII.2. Cumplimiento del Cronograma.
Respecto a la planificación del tiempo requerido para la ejecución de cada una de las
etapas se presentaron retrasos en cuanto al desarrollo del marco organizacional por cotejo y
consolidación de información del modelo propuesto por el autor trabajado; y retrasos en el
marzo organizacional por investigación y selección del caso Sony más apropiado para el
cumplimiento de los objetivos planteados.
86
VII.2. Logro de los objetivos planteados.
Se cumplió satisfactoriamente con el Objetivo General y con los Objetivos Específicos
planteados en el Marco Metodológico
87
REFERENCIAS
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Madrid: Prentice Halls and Pearson
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Jesuíta de Guadalajara.
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consultado.
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Ediciones Deusto.
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Canadá: Product Development Institute.
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Kotler. P. (2.004). Los 10 pecados capitales del marketing. Indicios y Soluciones.
Barcelona: Ediciones Versión 2000 S.A.
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Comunicación del Marketing Integral. Distrito Federal: Mar Graw Hills
/Interamericana Editores S.A de C.V.
x
ANEXOS
ANEXO 1
Breve Cronología de Sony Corporation
1946 Mayo
1650 Julio
1955 Agosto
1957 Diciembre
1958 Enero
1958 Diciembre
1960 Febrero
1960 Diciembre
1960 Diciembre
1961 Junio
Principales hitos en la historia de Sony
Se crea Tokyo Tsushin Kogyo (Tokyo Telecommunicatins engineering Corporation).
Se lanza la primera grabadora de cinta magnética de Japón, el G-Type
Se lanza la primera radio de transitores de Japón, la TR-55
Se lanza en Estados Unidos la primera radio de transitores internacional Sony, la TR-63
El nombre de la empresa cambia a Sony Corporation
Sony cotiza en la bolsa de Tokyo
Se crea Sony Corporation of America
Se introduce la TC-777, la primera grabadora de cinta amplificada basada en
transistores de Japón.
Se lanza el primer televisor de transistores del mundo, el TV8-301
Sony ofrece ADRs en la bolsa de Nueva York
1962 Mayo
Se introduce el TV5-303, el TV de transistores más pequeño y liviano del mundo.
1963 Julio
1964 Agosto
1965 Mayo
Se introduce el PV-100, el primer VTR de transistores compacto del mundo.
Se introduce el “Sony-O-Matic” TC-357, una grabadora de cinta dotada de ajuste de
grabación automático.
Comienza la venta de 19C-70, TV a colores tipo Chromatron de 19 pulgadas.
1965 Agosto
Se introduce el CV-2000, el primer VTR de carrete abierto del mundo para usuarios
finales.
1965 Octubre
Se introduce el TA-1120, el primer amplificador estéreo basado en transistores de silicio
de Japón.
Se abre la galería de Sony en Ginza, Tokyo
1966 Abril
1966 Noviembre Comienza la venta de “Magazine-matic 100” TC-100, la primera grabadora de casetes
de Sony.
xi
Principales hitos en la historia de Sony (continuación)
1967 Marzo
Comienza la venta de ICR-100, el primer radio de circuitos integrados del mundo.
1968 Marzo
Se crea CBS / Sony Records Inc.(con una participación 50 - 50 con CBS)
Se lanza el televisor Triniton, el KV-1310
1968 Octubre
1970 Septiembre Sony cotiza en la bolsa de Nueva York
1971 Septiembre Sony contrata a Harvey Schein para que dirija las operaciones de la empresa en Estados
Unidos
1971 Octubre
1972 Marzo
1973 Mayo
1975 Mayo
Comienza la venta de VP-1100, reproductor de videocasete a colores U-Matic de ¾ de
pulgada.
Se introduce la VO-1700, grabadora de videocasete U-matic.
Sony recibe el primer Emmy que se le otorga a una compañía japonesa por el desarrollo del
sistema de TV a colores Trinitron.
Se lanza el video doméstico Betamax, el SL-6300
1979 Julio
Se lanza el primer equipo de música personal con auriculares Walkman, el TPS-L2
1981 Agosto
1982 Octubre
1982 Noviembre
1984 Abril
Se anuncia la tecnología de discos compactos de Sony - Phillps
Se introduce el CDP-101, primer reproductor de CD del mundo.
Entrega inicial a NHK de “Betacam” BVW-1, unidad combinada de VTR/cámara con
cinta de ½ pulgada para uso profesional.
Comienza la venta de sistema del video de alta definición (HDVS).
1984 Noviembre
Se introduce el reproductor de CD portátil D-50, (conocido después como “Discman”).
1985 Enero
Presentación de la cámara de video portátil de 8mm de Sony
1988 Enero
Adquiere CBS Records Inc (participación 100 % de la creada en 1968)
1988 Septiembre Comienza la venta de “Mavica” MVC-C1, cámara de fotografía para usuarios finales.
1989 Junio
Nombramiento de los dos primeros empleados no japoneses como miembros del consejo de
administración
1989 Junio
Comienza la venta de “Handycam” CCD-TR55, videocámara de 8 mm tamaño
pasaporte compacta y liviana.
1989 Noviembre
Se adquiere Columbia Pictures Entertainment Inc
xii
Principales hitos en la historia de Sony (continuación)
Comienza la venta de KW-3600HD televisor equipado para HD con pantalla ancha de
16:9 y 36 pulgadas para usuarios finales.
Se fusionan CBS Records Inc con Columbia Pictures Entertainment Inc rebautizandose
como Sony Pictures Entertainment)
1991
1991 Junio
Se nombra el primer miembro independiente del consejo de administración Sony
1992 Noviembre Se introduce el sistema MD (MiniDisc).
1993 Enero
Se nombra a Muchael Schulhof director de las operaciones en Estados Unidos
1990 Diciembre
1993 Julio
Desarrolla exitosamente el primer láser de semiconductores azul de onda continua que
opera a temperatura ambiente.
1993 Noviembre Se crea Sony Computer Entertaiment Inc.
1993 Diciembre Se lanza oficialmente en japón la consola de PlayStation
1994 Julio
Desarrolla exitosamente el primer diodo emisor de luz verde de alta brillantez del
mundo.
1994 Noviembre Sony declara problemas financieros con el estudio cinematográfico Sony Pictures
Entertaiment Inc
1995 Abril
Nobuyuki Idei se convierte en presidente de Sony
Comienza la venta de “Digital Handycam” DCR-VX1000/DCR-VX700, la primera
1995 Septiembre
videocámara digital para consumidores finales.
1995 Noviembre
1995 Diciembre
1996 Octubre
1997 Abril
1997 Mayo
1997 Julio
1997 Agosto
Se funda Sony Communication Network Corporation.
Se completan las especificaciones básicas del nuevo formato de la industria para discos
ópticos de alta densidad, y se define el nombre del formato nuevo, “DVD.”
Comienza la venta de DSC-F1, cámara de fotografía digital “Cybershot”.
Se funda Sony Marketing Co., Ltd.
Desarrollo de la tecnología “Digital Reality Creation,” para crear imágenes sumamente
reales con cuatro veces la resolución basada en la señal de televisión estándar, utilizando un
algoritmo de procesamiento de señal digital exclusivo de Sony.
Se lanza el ordenador VAIO
Sir Howard Stringer se une a Sony Corporation of America en calidad de presidente
1997 Octubre
Comienza la venta de HDW-700, la primera videocámara HD del mundo para uso
profesional.
1997 Diciembre Fallece Masaru Ibuka
Comienza la venta de SCD-1, reproductor de Super Audio CD.
1999 Mayo
Comienza la venta de “AIBO” ERS-110, robot de entretenimiento.
1999 Junio
Fallece Akio Morita
1999 Octubre
Se introduce el ordenador de bolsillo Clié
2000 Agosto
2000 Noviembre Se anuncia el robot de entretenimiento bípedo pequeño SDR-3X.
2000 Diciembre Comienza la venta de IDT-LF1, la televisión IT personal “Airboard”.
2001 Febrero
Sony desarrolla la pantalla EL orgánica a colores más grande del mundo (13 pulgadas).
xiii
2001 Octubre
2002 Octubre
2002 Noviembre
2003
2003 Abril
2003 Junio
2003 Octubre
2004
2004 Mayo
2004 Agosto
Principales hitos en la historia de Sony (continuación)
Se funda Sony Ericsson Mobile Communications.
Sony se fusiona con AIWA.
Se introduce el CSV-E77, servidor de canales de la serie “CoCoon”.
Se lanza la línea de telefonía celular Sony Ericsson
Comienza la venta de BDZ-S77, la primera grabadora del mundo de “Blu-ray Disc”, el
disco óptico de alta capacidad de la próxima generación.
Comienza la venta de los primeros productos “QUALIA”. Cambio corporativo a un
modelo organizativo “basado en comités”.
“SDR,” un robot de entretenimiento bípedo compacto, comienza sus actividades como
“embajador corporativo” del grupo Sony, bajo el nuevo apodo de “QRIO.”
Desarrollo del software anticopia de cd's rootkit
Sony desarrolla nuevo panel LCD de alta resolución SXRD de 4K, el primer dispositivo
LCD en la industria en cumplir con las especificaciones recomendadas de 4K (4906H x
2160V) por DCI cine digital avanzado estableciendo la norma global para proyectores de
cine digital.
Se funda Sony BMG Music Entertainment.
2004 Septiembre Desarrollo y producción comercial de la primera batería de óxido de plata en forma de
botón sin mercurio del mundo.
2004 Octubre
Comienza la venta de HDR-FX1, la primera videocámara HD del mundo para usuarios
finales que cumple con la norma HDV 1080i.
Comienza la venta de “Hi Definition Handycam” HDR-HC1, la videocámara HD digital
más pequeña del mundo.
Comienza la venta de la nueva marca de televisores de pantalla plana “BRAVIA”
2005 Septiembre
compatibles con HDTV.
Fuentes: www.sony-latin.com y Shin Luh 2.003
2005 Julio
xiv
ANEXO 2
Campaña “Do you dream in Sony”
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