ENVIDIA Y CELOS EN EL TRABAJO Guillermo S. Edelberg DBA

ENVIDIA Y CELOS EN EL TRABAJO
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito
Las empresas diseñan programas de remuneraciones, incentivos y reconocimiento que
tienen en su mira la motivación y la moral de los trabajadores. Para esto ponen en práctica, entre
otras cosas, distintos procesos para identificar, mediante determinados criterios, a los mejores.
Los programas de reconocimiento, por ejemplo, tienen por objetivo distinguir el esfuerzo, la
dedicación o los éxitos por medio de premios que no sean, con frecuencia, necesariamente
monetarios o que, si lo son, no se constituyan en una forma de remuneración (para lo cual no
implican sumas importantes.)
No es fácil hacerlo de modo de complacer a todos los involucrados. En una empresa un
representante sindical dijo lo siguiente (U. Vu, Canadian HR Reporter. Toronto: agosto de 2004):
En los premios por asistencia y puntualidad ¿por qué son «castigados» quienes
no gozan de buena salud? En los programas de reconocimiento al desempeño
¿tuvieron todos los trabajadores el entrenamiento y las oportunidades brindadas a los
mejores? ¿Cuán objetivos son los criterios utilizados en los distintos programas? ¿Son
aplicables a todos los departamentos de la empresa? En un programa que premie la
falta de accidentes en grupos de trabajo ¿no se induce a ocultarlos para no perjudicar
las posibilidades de sus integrantes?
Estas objeciones u otras similares son atendidas, y supuestamente resueltas, por quienes
administran los programas.
También se presentan en estos casos otros problemas que todos conocemos: los derivados
de la envidia y los celos. Esto sucede, por ejemplo, cuando un empleado nuevo se transforma en el
favorito del jefe y las relaciones que existían con éste hasta ese momento comienzan a cambiar o
a deteriorarse sin que el jefe lo advierta. La situación se agrava cuando, como sucede en no pocas
organizaciones, los «viejos» deben entrenar al o los nuevos en aquellas ocasiones en que éstos
últimos ganen más que los primeros. Conozco bien esta posibilidad: la viví en uno de mis primeros
trabajos en una época de gran inflación.
Según el Diccionario de la Real Academia Española, envidia es “tristeza o pesar del bien
ajeno” y “emulación, deseo de algo que no se posee” y celos, “recelos que alguien siente que
cualquier afecto o bien de que disfrute o pretenda llegue a ser alcanzado por otro”.
K. Dogan y R. Vecchio lo expresan así (Managing envy and jealousy in the workplace.
Compensation and Benefits Review. Saranac Lake: marzo-abril de 2001): “La envidia de un
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empleado es una emoción resultante de una pérdida de autoestima cuando otro obtiene lo que
éste desea. Los celos constituyen un estado emocional, surgido de la amenaza que se percibe en
una relación estimada valiosa, que motiva un comportamiento dirigido a luchar contra dicha
amenaza. La envidia involucra a dos personas; los celos, a tres”.
La envidia y los celos en las organizaciones son sentimientos de por sí negativos y difíciles
de expresar y se habla poco de ellos (tampoco se encuentran con frecuencia en libros y revistas).
L. Perlow y A. Williams dicen lo siguiente (Is Silence Killing Your Company? Harvard Business
Review. Boston: mayo de 2003):
Al guardar silencio, se paga un precio psicológico importante y aparecen
sentimientos de humillación, enojo dañino y resentimiento que, si no se halla la
manera de expresarlos, contaminan toda interacción, oscurecen la creatividad y
atentan contra la productividad.
El silencio acerca de las diferencias aumenta la presencia de emociones
negativas tales como ansiedad, enojo y resentimiento. Los sentimientos reprimidos
son potentes e influyen en las relaciones con los otros. Mientras el conflicto
permanezca sin resolverse la desconexión con las relaciones y la autoprotección son
cada vez mayores. Se debe hablar si se quiere mantener las relaciones y completar
las tareas lo antes posible. Los gerentes en posiciones importantes deben poner
especial cuidado en no castigar, explícita o implícitamente, a quienes se hayan
decidido a hablar, especialmente si lo hacen sobre aquellos temas que a la empresa
le resulta difícil de manejar
¿Qué es peor? La envidia o los celos en el trabajo?
Los estudiosos del tema señalan que, desde el punto de vista de la gerencia, estos últimos
constituyen un problema mayor que la envidia (alguien dice que un poco de ésta incita, a veces, a
trabajar más). Las personas celosas no sólo envidian lo que otro ha recibido sino también se
enojan con el gerente que otorgó el reconocimiento. En casos extremos, quieren que se le quite el
premio al otro y recibirlo ellos. Esto significa que los celos provocan más sospechas, desconfianza
y rivalidad que la envidia, con todo lo que esto significa para la armonía que se supone debe reinar
en un grupo e trabajo.
La envidia y los celos traen consecuencias negativas para la organización: además de lo que
ya se mencionó, hay, por ejemplo, más estrés, más chismes, menos colaboración y menos tiempo
trabajado. Uno de los artículos mencionado (K. Dogan y R. Vecchio) incluye un cuestionario para
verificar si uno experimenta emociones negativas en el trabajo. Algunas de las ocho frases donde
se debe optar entre True o False son las siguientes: a) me pone mal cuando oigo a mi jefe alabar a
otro empleado; b) a la mayoría de mis compañeros de trabajo les va mejor que a mí; y c) parece
que mi supervisor valora más los esfuerzos de los otros que los míos.
¿Qué puede hacer un gerente para minimizar la posibilidad de la aparición de envidia y
celos?
Algunos de los consejos que se dan son los siguientes:
!
El esforzarse en no crear situaciones que se interpreten como injustas o arbitrarias o
muestren favoritismo;
!
El estar alerta a las señales que indiquen su aparición;
!
El hablar lo antes posible con la persona que muestre esas señales;
!
El evitar hacer cualquier cosa con tal de apaciguar a un empleado que demuestre
envidia o celos injustificados; y
!
El enfrentar la envidia y los celos como una emoción propia de seres humanos y no
como una «baja pasión».