La Gestión Empresarial y la Capacitación de cara al Siglo XXI

Boletín de Lecturas Sociales y Económicas • UCA • FCSE • Año 2 • N° 4
La Gestión Empresarial y la
Capacitación de cara al Siglo XXI
Algunas reflexiones sobre la lectura de cuatro libros
por Antonio Lavolpe
- "Calidad, productividad y competitividad: la salida
de la crisis" W. EDWARD DEMING. Edic. Díaz
de Santos (Madrid)
- "La guerra del siglo XXI (Head to /wad) LES TER
THUROW - Ediciones Vergara (Buenos Aires)
-
"La sociedad poscapitalista " PETER E. DRUCKER.
Editorial Apóstrofe (Madrid)
"El trabajo de las naciones. Hacia el capitalismo
del siglo XXI" ROBERT B. REICH. Ediciones
Vergara (Buenos Aires)
La lectura -en algún caso, la relectura- que
he hecho de estos cuatro libros en los últimos meses
inc ha movido a efectuar algunas consideraciones y
reflexiones que quisiera compartir con mis colegas
de la comunidad universitaria de la Facultad de
Ciencias Sociales y Económicas de la U.C.A.
marco general por el que discurren los acontecimientos "( 'r.
THUROW es decano de la Sloan Business
School del MIT donde también es profesor de
Economía. Es un experto en asuntos económicos y
su relación con la política.
De los cuatro libros, dos -DEMING y
DRUCKER- se refieren a temas de gestión
empresaria; los otros dos -THUROW y REICHabordan con un enfoque de tipo macro, los desafíos
del capitalismo para el siglo XXI. DEMING, como
es sabido, fue el consultor estadounidense que en la
década del cincuenta introdujo en la industria
japonesa nuevos principios de gestión que
revolucionaron su calidad y productividad. Fue él
quien, ignorado y no escuchado en su país, le dió al
Japón las herramientas básicas de lo que luego fue
su espectacular crecimiento de la postguerra.
REICH, ministro de trabajo de Bill Clinton
tiene, amén de los grados académicos obtenidos en
las universidades de Hanover, Yale y Oxford, una
prolífica producción de libros y artículos acerca de
la economía norteamericana y mundial, y es un
influyente ideólogo de la gestión demócrata y crítico
de la republicana.
Dos autores, pues, líderes en cuestiones de
gestión para los últimos cincuenta años del próximo
a terminar siglo XX. Otros dos,- economistas de
reconocido prestigio, que nos hablan del capitalismo
y la batalla económica que se avecina en el próximo
a iniciarse siglo XXI.
DRUCKER es el eterno maestro de nuestros
gerentes y administradores. "Es el más importante
teórico de la dirección empresarial de nuestro
tiempo " (r). "Es un hombre de conceptos, no de
formularios; es un hombre de los que establecen el
¿Qué tienen en común estos libros?
Hagamos primero una breve reseña de cada uno.
(1) Harvard Business Review
(2) Alonso Durán Pich - Prólogo del libro
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1. El libro de DEMING
DEMING señala en el prefacio el objetivo del libro:
transformar el estilo de la gestión en (las empresas de)
América. Hace una dura crítica a la clase empresaria de
Estados Unidos, y propone un cambio cultural en cl estilo
americano de gestión que se basa en la "reacción en
cadena" que estaba en todas las pizarras de las reuniones
de los directivos japoneses en julio de 1950 (¡!), y que es
la siguiente:
Mejora la calidad -+ decrecen los costos por menores
reprocesos, menores equivocaciones; menores retrasos;
se utilizan los recursos productivos -1 mejora la
productividad -+ se conquista el mercado con la ' my/calidad y el precio más bajo ♦ se permanece en el negocio
hay más y más trabajo.
Para DEMING la forma de implementar la "reacción en
cadena" no la dan ni las nuevas maquinarias, ni los
ordenadores, ni la venta masiva de Círculos de Calidad; la
transformación sólo puede realizarla el hombre, la gente.
Propone para ello, catorce puntos que se centran
fundamentalmente en la formación de los trabajadores en
el trabajo, a través del liderazgo y de la horizontalización
y Ilexihilización de las tareas, y con una total involucración
de los mismos en la gestión de calidad y en la reducción
de costos.
El libro desarrolla cada uno de los catorce puntos y critica
(y en muchos casos, ridiculiza) ciertas técnicas de gestión, y de evaluación de la gestión, que forman parte de
los contenidos de algunas materias que damos en la
Facultad' '.
A través de innumerables ejemplos resultantes de muchos
años de consultor en empresas japonesas y
estadounidenses, DEMING transmite al lector evidencias
ele las bondades de sus catorce puntos, que, repito tienen
como centro a las personas que trabajan en la empresa y al
conocimiento que adquieren, ya sea a través de procesos
de educación convencionales o como resultado ele su propia
gestión en la empresa. Para finalizar es bueno destacar el
énfasis que pone DEMING en privilegiar la tecnología ele
los procesos por sobre la de los productos, consecuencia
lógica de su prédica en la inquisición permanente que las
personas que trabajan en la empresa efectúen sobre el
COMO más que sobre el QUE.
2. El libro de THUROW
Un párrafo extraído de la pág. 19 permite vislumbrar una
de las tramas del hilo que conecta este libro con el de
DEMING.
"
(3) Algunos ejemplos: "eliminar la gestión por objetivos : "eliminar
los stogans para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles
"
de productividad " ; "eliminar los estándard de trabajo en planta .
En el futuro la ventaja competitiva duradera dependerá
más de las nuevas tecnologías de procesos y menos de las
nuevas tecnologías de productos. Las nuevas industrias
del ftutn-o, por ejemplo, la biotecnología, dependerán de
la capacidad cerebral. Las ventajas comparativas del
trabajo htuuano remplazan a la ventaja comparativa de
r
la Madre Naturaleza (la posesión de recursos natu ales)
o de la historia (recursos de capital).
Pero comencemos desde el principio: ¿De qué trata el
libro'?
Para TIIUROW, una vez caído el comunismo, el
capitalismo se manifestará en la próxima centuria con la
formidable competencia "cabeza a cabeza" que se
desarrollará -ya se está desarrollando- entre los tres colosos:
Estados Unidos, Europa y Japón: Y en esa contienda exactamente al revés de lo que preveía en los '60 Servan
Schreiberen "El Desafío Americano"- Estados Unidos está
ya en inferioridad de condiciones, o en decadencia.
El capitalismo de EEUU -al que THUROW incorpora Gran
Bretaña- es denominado por el autor "capitalismo
anglosajón"; el de Europa y Japón, "capitalismo
comunitario". Y efectúa una serie de definiciones
comparativas entre uno y otro.
Los trabajadores del sistema anglosajón sin duda tienen
que cambiar de empleador cuando se les presenta la
oportunidad de ganar sala rios /luís elevados en otro /rigor
Nada deben a su empleador En cambio, muchas empresas
japonesas todavía califican de "t raición" el retiro
voluntario.
En el capitalismo comunitario también existen estrategia.,
individuales y empresarias, pero se las desarrolla sobre
bases completamente distintas. El individuo no actúa como
individuo. Uno se incorpora a un equipo y tiene éxito corno
parte de ese equipo de la competiría. La decisión fundamental en la estrategia personal del individuo es la
incorporación al equipo adecuado. A partir de ese
Momento, el éxito o el fracaso personal estará
estrechamente relacionado con el éxito o el fracaso de la
r
empresa para la cual el individuo t abaja. En el inundo
anglosajón, la fidelidad a lea empresa es un tatuo
sospechosa. El individuo tiene éxito como individuo, no
como mienbro de un equipo.
Al referirse a las nuevas fuentes de ventajas estratégicas,
se detiene en la tecnología y afirma:
Consideremos lo que en general se cree que serán las siete
industrias básicas de las próximas décadas microelectrónica, biotecnología, las industrias de los
la
aviación
civil,
las
materiales
nuevo.,,
telecomunicaciones, los robots más las máquinas
herramientas, y los ordenadores más el software. Todas
son industrias que dependen de la capacidad cerebral.
Todas podrán instalarse en cualquier lugar del planeta.
Dónde se instalen dependerá de quiénes puedan organizar
la capacidad cerebral para aprovecharlas. En el siglo que
se avecina la ventaja comparativa será la creación humana.
Luego de efectuar un análisis comparativo del modelo de
gestión gerencial de cada uno de los dos capitalismos -en
los que se advierte claramente cómo la prédica de
DEMING de los últimos cincuenta años prendió en Japón
y no en EEUU- el autor es drástico en calificar como
errónea la del anglosajón. Es interesante destacar que no
se salvan de esas críticas ni los sistemas contables ni la
productividad en las oficinas.
Compara a continuación la situación actual de los EEUU
en las siete industrias básicas de las próximas décadas,
siendo su balance perdidoso con respecto al capitalismo
comunitario.
Lo que resta del libro es una propuesta de cambios a realizar
en la gestión de gobierno y en la de las empresas. Entre
ellos, ocupa un lugar significativo la capacitación de la
mano de obra; la mejora en la educación y el cambio en el
modo de gerenciamiento de las empresas.
3. El libro de REICH
"Los bienes fundamentales de una nación serán la
capacidad y dest reza de sus ciudadanos". "En vista de
que casi todos los factores de producción -dinero,
tecnología, plantas y equipos- se trasladen fácilmente a
través de las fronteras .... el verdadero desafío .... es
incrementar el valor potencial que sus ciudadanos puedan
agregar a la economía global, al promover sus habilidades
y capacidades, y perfeccionar los recursos para
compatibilizar esas habilidades y capacidades con los
requerimientos del mercado mundial"
Los párrafos transcriptos encierran una de las dos tesis
que desarrolla REICII en este libro: una, que surge
nítidamente de ellos va en la línea de DEMING y
THUROW; y consiste en enfatizar la importancia que tiene
para una nación la capacidad -y por lo tanto, la educación
y capacitación- de sus ciudadanos en el capitalismo del
siglo XXI.
La otra tesis es más original: no existen empresas
nacionales ni productos nacionales o extranjeros. Existen
redes mundiales de organización empresarial de "alto
valor" que están reemplazando a las viejas estructuras
piramidales centralizadas de "alto volumen". En estas redes
mundiales, los productos son combinaciones
internacionales. Lo que se intercambia entre las naciones
es con menos frecuencia el producto terminado que la
especialización para resolver los problemas (investigación,
diseño del producto, fabricación), para identificarlos (marketing, publicidad, encuestas al consumidor), y para
coordinar los servicios (financiamiento, búsqueda,
contrataciones), así como ciertos servicios y - componentes
de rutina, todo lo cual se combina para crear valor.
Por ejemplo, cuando un norteamericano compra
un Pontiac Le Mans a General Motors, inconscientemente está realizando una transacción
internacional. l)e los 10.000 dólares que paga a General Motors, cerca de 3.000 van a Corea del Sur, donde
se efectuaron los trabajos de rutina y las operaciones
de montaje; 1.750 dólares van a Japón por la
fabricación de los componentes de vanguardia
(motores, eje de dirección e instrumentos electrónicos);
750 dólares a Alemania por el diseño y el proyecto del
prototipo; 400 dólares a Taiwan, Singapur y Japón por
los pequeños componentes; 250 dólares a Gran Bretaña
por los servicios de marketing y publicidad; y cerca de
4.000 dólares pasan a los intermediarios estratégicos
de Detroit, a los abogados y banqueros de Nueva York,
a los "lobbistas" en Washington, a las aseguradoras
de todo el país, y a los accionistas de General Motors la mayoría de los cuales son norteamericanos, aunque
hay un número creciente de extranjeros-.
Para REICI 1 están surgiendo tres amplias categorías ele
trabajo: los servicios rutinarios de producción; servicios
en persona y servicios simbólico-analíticos.
Los servicios rutinarios de producción abarcan las
actividades de las empresas de alto volumen. Se hacen uno
tras otro; son una etapa en una secuencia de fases para
fabricar productos terminados que luego se comercian en
el mercado mundial. Si bien a menudo se las considera
como tareas manuales, también incluyen funciones de
supervisión rutinaria desempeñadas por gerentes de bajo
y mediano nivel -capataces o encargados, gerentes de
línea, jefes de personal y jefes de sección-, y consisten en
un control repetitivo del trabajo de los subordinados y en
velar por el cumplimiento de los procedimientos operativos
estándar
Los empleados de los servicios rutina rios habitualmente
trabajar junto con una serie de otras personas que
cumplen la misma tarea, dentro de amplios y cerrados
espacios. Se orientan en su tarea a través de
procedimientos estándar y normas codificadas, e incluso
sus jefes son supervisados, a su vez, por personas que
controlan rutinariamente -a menudo con la ayuda de
computadoras- cuánto trabajan y con qué esmero lo hacen.
Sus salarios se fijan sobre la base de la cantidad de tiempo
que trabajan, o su rendimiento laboral.
Estos trabajadores deben saber leer y efectuar cálculos
simples. Pero sus virtudes esenciales son la fiabilidad, la
lealtad )' la capacidad para cumplir las directivas. Para
eso basta normalmente con una educación estándard sobre
la base de principios tradicionales.
Los servicios en persona también comprenden tareas
si mples y repetitivas.
Estos trabajadores están en contacto directo con los
destinatarios finales de su trabajo; sus objetivos
inmediatos son los clientes específicos y no las barras de
metal, las telas o la información. Trabajan solos o en
grupos reducidos. Están incluídos dentro de esta categoría
los vendedores minoristas, los camareros y camareras, los
empleados de hoteles, los conserjes o porteros, los cajeros,
los enfermeros y asistentes hospitalarios, las niñeras, los
servicios de limpieza domiciliaria, los conductores de (avis,
las secretarias, los peluqueros, los mecánicos de coches,
los vendedores de bienes inmuebles, las azafatas de
aerolíneas, los fisioterapeutas y -entre los de más rápida
expansión- los guardias de seguridad.
Los servicios simbólico-analíticos incluyen las actividades
de los expertos en intermediación estratégica,
identificación y resolución de problemas. Incluidos dent ro
de esta categoría están los individuos que se denominan a
sí mismos investigadores científicos, ingenieros
proyectistas, ingenieros de sistemas, ingenieros civiles,
biotecnólogos, ingenieros de sonido, ejecutivos (le
relaciones públicas, banqueros de inversión, abogados,
planificadores de bienes raíces e incluso algunos
contadores creativos (sic). También abarca gran parte de
la tarea que cumplen los consultores de varias
especialidades: management, finanzas, impuestos, energía,
agrícolas, armamentos, arquitectura; los especialistas en
manejo de información y en desarrollo de las
organizaciones, los planificadores estratégicos, los
buscadores de talentos y cerebro para las empresas (headhunters) y los analistas de sistemas. Además: los
publicistas, los estrategas de marketing, los directores de
arte, los arquitectos, los cineastas, los guionistas, los
editores y escritores, los periodistas, los músicos, los
productores de cine y televisión, e incluso los catedráticos
universitarios.
Los analistas simbólicos hacen de intermediarios;
identifican y resuelven problemas valiéndose de símbolos.
Simplifican la realidad con imágenes abst ractas que se
pueden reordenar, alterar y experimentar con ellas,
comunicarlas a otros especialistas y, finalmente,
convertirlas nuevamente en una realidad. Para ello se
utilizan instrumentos de análisis, obtenidos a través de la
experiencia. Los instrumentos pueden ser algoritmos
matemáticos, argumentos legales, tácticas financieras,
principios científicos, observaciones psicológicas acerca
de cómo persuadir o entretener, métodos inductivos o
deductivos, o cualquier otro tipo de técnica para resolver
problemas.
La educación del analista simbólico no finaliza con la
graduación. Como lo muestran las encuestas acerca de
los ingresos en los Estados Unidos, una educación
universitaria o terciaria por lo general es necesaria, pero
no suficiente, para tener éxito como analista simbólico.
El aprendizaje continúa en el trabajo.
4. El libro de PETER DRUCKER
Para DRUCKER en la sociedad que él denomina
poscapitalista "el recurso real que controla y es el factor
de producción absolutamente decisivo, ha dejado de ser el
capital, o el suelo, o la mano de obra; ahora es el saber. En
lugar de capitalistas y proletarios, las clases de la sociedad
poscapitalista son los trabajadores del_saber y los
trabajadores de los servicios".
La nueva sociedad no será "anticapitalista" ni
"acapitalista": las instituciones del capitalismo
sobrevivirán, aunque algunos, como los bancos, con un
rol diferente; y utilizará el mercado libre como único
mecanismo de integración económica comprobado; pero
el centro de gravedad en la sociedad poscapitalista, su
estructura, su dinámica social y económica, sus clases y
sus problemas sociales serán diferentes de aquellos que
dominaron los últimos doscientos cincuenta años y
definieron las cuestiones alrededor de las cuales
cristalizaron partidos políticos, grupos sociales, sistemas
de valores sociales) compromisos personales y políticos.
El medio de producción es y será el saber; ahora el valor
se crea mediante la productividad y la innovación ambas
aplicaciones del saber al trabajo.
Los grupos sociales dirigentes de la sociedad del saber
serán los "t rabajadores del saber", ejecutivos del saber
que saben cómo aplicar el saber a un uso productivo, al
igual que los capitalistas sabían aplicar capital a un uso
productivo: profesionales del saber, empleados del saber.
Prácticamente toda esta gente del saber estará empleada
en organizaciones; no obstante, y a diferencia de los
empleados bajo el capitalismo, ellos son dueños tanto de
los "medios de producción" como de los "útiles de
producción "; de los primeros, a través de sus fondos de
pensiones, que se van afirmando rápidamente en todos
los países desarrollados como únicos propietarios reales;
de los segundos, porque los trabajadores del saber poseen
su saber y pueden llevárselo con ellos adondequiera que
vayan. Por lo tanto, el desafío económico de la sociedad
poscapitalista será la productividad del trabajo del saber y
del trabajador del saber.
No obstante, el reto social en la sociedad capitalista será
la dignidad de la segunda clase de esa sociedad: los
trabajadores de los servicios. Estos, por regla general,
carecen de la educación necesaria para ser trabajadores
del saber, y en cualquier país, incluso el más avanzado,
constituirán una mayoría.
embargo diferente en conceptos, puntos de vista y valores.
La mayoría, si no todas, las personas instruidas (como he
dicho anteriormente en este libro) practicarán su saber
como miembros de una organización. Por lo tanto, la persona instruida tendrá que estar preparada para vivir y
trabajar simultáneamente en dos culturas: la del
"intelectual" que se concentra en palabras e ideas y la
del 'gestor"que se concentra en personas y t rabajo.
Los intelectuales necesitan la organización corto
herramienta; les permite practicar su techne, su saber
especializado. Los gestores ven el saber como un medio
para conseguir un fin, el ele los resultados
organizacionales. Ambos tienen razón; son polos más que
contradicciones; es /luís, se necesitan mutuamente. El
científico inrr.sli ,{arlar ne: estío al direcior de investigación
y el director ele investigación necesita al científico
investigador. Si uno tiene más peso que el otro sólo se
consigue el no-funcionamiento y una frustración absoluta.
El mundo del intelectual, a menos que esté cont rapesado
por el gestor; llega a ser un mundo en el que cada uno "va
a lo suyo" pero nadie hace nada. El mundo del gestor, a
menos que esté contrapesado por el intelectual llega a ser
burocracia y la grisura embrutecedora del "hombre de la
organización ". Pero si los dos se equilibran puede haber
creatividad y orden, realización y misión.
Partiendo de estas definiciones, DRUCKER desarrolla en
el libro su visión sobre SOCIEDAD, ORGANIZACION
POLITICA y SABER de la sociedad poscapitalista.
De los doce capítulos del libro, sólo tres están destinados
al tema SABER y cinco y cuatro, respectivamente, a los
temas SOCIEDAD y ORGANIZACION POLITICA. No
obstante, el primer tema es el que domina la esencia del
libro también en los nueve capítulos restantes.
Le preocupa a DRUCKER la ORGANIZACION de la
SOCIEDAD poscapitalista dominada por el SAi3ER.
.. Dado que su función (la de las organizaciones) es hacer
trabajar al saber aplicándolo a herramientas, a procesos y
productos, a trabajos, al saber mismo, debe estar
organizada para el cambio constante; debe estar
organizada para la innovación; y la innovación, corto dijo
el economista austro-húngaro ,loseph Schumpeter (188 3r
1950), es "destrucción creativa". Debe organizarse pa a
un abandono sistemático de lo establecido, lo
acostumbrado, lo familiar lo cómodo, sea productos,
servicios y procesos, relaciones humanas y sociales,
destrezas o las organizaciones mismas. Por naturaleza, el
saber cambia rápido y lo que hoy es una cosa cierta,
mañana se habrá convertido en algo absurdo.
Conclusiones
¿No será destrucción creativa esta realidad'?: " Las
empresas cierran fábricas de las que dependen
comunidades comarcales o sustituyen canosos creadores
de modelos que han pasado años aprendiendo su oficio,
por "jóvenes prodigio" de veinticinco años que conocen
la simulación por ordenador "
¡Qué tema éste que recién comienza a impactar en la Argentina!
No existe ninguna duda de que DEMING en los
cincuenta fue un visionario -en realidad, un propulsor- de las
para nosotros nuevas técnicas de gestión. El "kaizen"japonés
que provoca una motivación casi obsesiva sobre la mejora
continua en los procesos, fue exigiendo de los hombres individualmente y en equipo- una utilización cada vez más
intensiva de su cerebro. Saber en la terminología de
DRUCKER; Servicios simbólico-analíticos en la de REICH;
capacidad y destreza de los ciudadanos para agregar valor a la
economía global, son la verdadera riqueza de las naciones para
el siglo XXI. Me permito recomendar a los profesores colegas
de la UCA la lectura detenida de estos libros que considero
conveniente cualquiera sea la materia que dicten. Por otra
parte lo que estos cuatro autores señalan ya está instalado entre
nosotros los argentinos. De alguna manera debemos
aprehender esos conceptos; incorporarlos a la cultura
pedagógica de nuestra enseñanza, más proclive algunas veces
a transmitir información que destrezas; habilidades y técnicas; y que, junto con los hábitos, las actitudes y los ideales
que deberán recibir del proceso enseñanza-aprendizaje
hagan de nuestros graduados la vanguardia de la revolución
del SABER, que tiene en el caso de la UCA un ingrediente
que lo potencia aún más: una formación integral con sentido
cristiano.
En su lúcida y profunda descripción del SABER, rescato
este pensamiento que puede sernos muy útil en nuestra
función docente: "Una y otra vez, cuando trabajo con
ejecutivos, observo que un reto dado -por ejemplo, en
estructura de la organización o en tecnología- cede ante
el saber que el ejecutivo ya posee y que puede haber
adquirido, por ejemplo, en un curso de Economía en la
universidad. "Claro que sé eso ", es la respuesta corriente,
"pero es Economía, no es Gestión ". Es, por supuesto, una
distinción puramente arbitraria, tal vez necesa ria para
aprender o enseñar una "materia ", pero irrelevante como
definición de lo que es el saber y de lo que puede hacer "
Es muy interesante el análisis que hace sobre la educación
para el saber y su descripción final del "hombre instruído"
de la sociedad poscapitalista: "La sociedad poscapitalista
es ambas cosas: una sociedad del saber y una sociedad
de organizaciones, cada una dependiendo de la otra y sin
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