plan estratégico 2014-18 - Som | Fundació Catalana Aspanias
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tutelaconfianzajusticiafundación éticadiscapacidadintelectualvoluntariocomunicación tutelacaliadresponsabilidadsocial reconocimientopretutelasubsidiariedadeficacia transparencia voluntarioeficienciaéticacompromisosostenibilidad pretutelaintegridadcalidadvoluntario derechosprofesionalidadresponsabilidadsocial solidaridadconfianza tuteladiscapacidadintelectual ética I plan estratégico 2014-2018 tutelasom-fundació catalana tutelar Aspanias éticacalidadeficaciavoluntarioempatíacompromiso discapacidadintelectualtutelatransparencia pretutelaconfianzajusticiacomunicació 2 I plan estratégico 2014-2018 prólogo — La celebración del 25 aniversario de som Fundació Catalana Tutelar Aspanias ha representado un punto de inflexión que nos ha ayudado a reflexionar sobre el tema del trabajo realizado en som durante este cuarto de siglo de actividad. Al mismo tiempo, ha hecho que el Patronato sienta la necesidad de reflexionar sobre hacia dónde se quiere ir en los años venideros. Por este motivo, se ha querido iniciar l elaboración del I plan estratégico. La atención a las personas con discapacidad intelectual o del desarrollo ha evolucionado en las últimas décadas. Las administraciones, los profesionales del sector, las familias y las mismas personas con d discapacidad intelectual o del desarrollo han conseguido, con esfuerzo y trabajo, visualizar una problemática socialmente oculta y apostar por la igualdad. Nos encontramos en un momento en el que se están recortando los derechos y se están incrementando las necesidades sociales y se impone tener claras las coordenadas de hacia dónde vamos: Planificar es prever y decidir en el presente las acciones necesarias para conseguir un futro deseable y posible. Como Presidente de la entidad, es para mí un placer presentar el I plan estratégico de som. En el mismo se recogen los objetivos y las estrategias que guiarán nuestra actividad a lo largo de los próximos cinco años. Se trata de un plan ambicioso pero realista, con el cual pretendemos abordar con éxito los retos a los cuales nuestra entidad tendrá que enfrentarse en los próximos años. Para finalizar, quiero agradecer la dedicación y el afán de todos los miembros de la entidad que han contribuido a la elaboración de este I plan estratégico. Estoy convencido que son líneas a seguir y, que gracias al trabajo de todos, podremos conseguirlo con el mayor de los éxitos. I plan estratégico 2014-2018 Jordi Bolós Giralt Presidente 3 contenido — introducción .................................................................................... 5 estructura ......................................................................................... 6 análisis, ¿dónde estamos? ............................................................. 7 - análisis interno .............................................................................. 8 la fundación ......................................................................... 8 mapa de actores ................................................................... 14 - análisis externo ............................................................................. 16 entorno genérico .................................................................. 16 entorno específico ................................................................. 18 - dafo ............................................................................................... 21 líneas estratégicas, ¿a dónde queremos ir? ….......................... 26 - línea 1: comunicación .................................................................... 28 línea 2: sostenibilidad económica .................................................. 29 línea 3: calidad de vida de los Tutelados ..................................... 30 línea 4: programa de voluntariado ................................................ 32 línea 5: organización interna ......................................................... 34 línea 6: cualidad en la gestión ....................................................... 36 línea 7: ética .................................................................................. 37 línea 8: programa de pretutela ....................................................... 39 I plan estratégico 2014-2018 implementación y seguimiento, ¿cómo iremos?........................ 40 4 introducción — Este plan estratégico ha sido elaborado con el objetivo de establecer las principales líneas estratégicas que han de guiar la acción de som a lo largo de los próximos 5 años, hasta el 2018, aunque debemos de tener en cuenta que se pueden producir cambios sustanciales de acuerdo a la realidad a lo largo de 2013. El I plan estratégico pretende, a partir del conocimiento de la propia entidad y de nuestro entorno, hacer una reflexión estratégica, es decir, pararse a reflexionar sobre la razón de nuestra Fundació, qué actividades hacemos, la trayectoria que llevamos, hacia dónde queremos ir y qué hemos de hacer para conseguirlo. Un plan estratégico es un documento con clara vocación práctica porque señala los ámbitos en los cuales se ha de diseñar y llevar a cabo actuaciones concretas. Igualmente, en ningún caso pretende se run documento que desarrolle por sí solo estas actuaciones concretas, ya que si fuese así, perdería el carácter orientado que persigue, y estaría limitando las posibilidades de acción que se lleven a cabo a lo largo de su vigencia. Por tanto, se marcarán las líneas estratégicas a trabajar y los objetivos genéricos y específicos de cada una de ellas. Posteriormente, se elaborará un Plan de desarrollo para cada año en el que se establecerán los objetivos que a trabajar en concreto, las actividades, los responsables de su ejecución los indicadores seguimiento y, finalmente, los resultados obtenidos. I plan estratégico 2014-2018 Este I plan estratégico también encuentra su utilidad más allá de la exposición de las principales líneas estratégicas de la Fundació, porque se convierte en un documento de referencia para el conjunto de las personas que forman parte de él. En este sentido el I plan estratégico no sólo es capaz de proyectar la dirección que quiere emprender la entidad, sino que también sirve como punto de partida común a todos. A menudo, la focalización en el día al día no facilita una visión de la entidad en su conjunto. Lo que muchas veces resulta evidente para unos, es desconocido para otros. . Con todo, disponer de este documento nos permite poner sobre la mesa un marco común para todos, un diagnóstico de lo que somos y una visión común de lo que queremos ser. 5 estructura — El documento se estructura en tres partes que corresponden, por otra parte, con el método que se ha seguido en la elaboración de este plan I plan estratégico. La primera parte, “análisis, ¿dónde estamos?”, está dedicada al análisis de la Fundació y en su entorno. En este apartado, encontramos la misión, visión y valores de som, cuál es la actividad y qué servicios ofrece, las estadísticas y otros dados. Además, se presentan el conjunto de actores con los que interactúa la Fundació, detallando cuáles son sus funciones, su poder / influencia, su grado de interés, sus recursos disponibles y aquéllos que lo pueden limitar y sus capacidades. Así mismo, se presenta un análisis del entorno en el cual la Fundació lleva a cabo su labor, tanto el entorno genérico (económico, político, sociocultural, tecnológico y legal) como el entorno específico (Tercer Sector en Catalunya y el ámbito de la tutela). Para finalizar, esta primera parte del I plan estratégico culmina con un análisis DAFO. En la segunda parte, “líneas estratégicas, ¿a dónde queremos ir?” se encuentran las 8 líneas estratégicas formuladas: Comunicación, Sostenibilidad económica, Calidad de vida de los Tutelados, Programa de Voluntariado, Organización interna, Calidad e la Gestión, ética y Programa de Pretutela Para cada una de estas líneas, se contempla una serie de objetivos que determinan, sin ánimo limitativo, como desarrollarlos. I plan estratégico 2014-2018 En la tercera parte, A la tercera parte, “implementación y seguimiento, ¿cómo iremos?”, se detalla el método que utilizaremos para llevar a cabo la consecución de las diferentes líneas estratégicas, así como el análisis, control, y medidas para verificarla. 6 I plan estratégico 2014-2018 análisis, ¿dónde estamos? 7 — análisis interno — la fundación som Fundació Privada Catalana Tutelar Aspanias es una entidad sin ánimo de lucro que defiende los derechos, protege y vela por la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual o del desarrollo y con la capacidad modificada judicialmente en Catalunya. Se creó el 26 de marzo de 1987 y, en la actualidad, es un referente entre las entidades tutelares, tanto en el Estado Español, como en Catalunya. Desde mayo de 1992, en que aceptó la primera tutela, ha ido asumiendo cada vez más responsabilidades tutelares. som está totalmente orientada a las personas que tutela con el compromiso de dotarlos del servicio más óptimo y con la voluntad de que la mejora contínua del servicio se realice con la participación activa de todo el personal de la entidad, mediante el trabajo en equipo interdisciplinar. misión som vela para que las personas con discapacidad y del desarrollo dispongan de las ayudas y apoyos necesarios para poder desarrollar su proyecto personal al largo de su vida. valores Los valores de som son: I plan estratégico 2014-2018 - COMPROMISO Y RESPONSABILITAD SOCIAL. La entidad tiene un compromiso con las personas que tutela y con la sociedad en general a fin de identificar y hacer visible el desarrollo de los derechos sociales y exigir una responsabilidad pública y social. Los criterios en los que se basa para conseguirlo son: personalización, acompañamiento, integridad, justicia y humanismo. 8 - TRANSPARENCIA. Las cuentas, el patrimonio, y la administración, en general, tanto de la Fundació como de la personas tuteladas, son rigurosos y cumplen siempre los principios generales contables y se dan a conocer, regularmente, a los órganos pertinentes ( Protectorado, Administración, Fiscalía, etc.) de manera que la sociedad pueda tener plena garantía de la tarea realizada. Los criterios en los que se basa para conseguirlo son: eficacia, eficiencia, profesionalidad, austeridad e innovación. - INDEPENDENCIA. A fin de garantizar el control de la calidad de vida y el bienestar de las personas tuteladas, la entidad no presta servicios residenciales, laborales, educativos, etc., ya que se podría perder objetividad a la hora de defender sus derechos e intereses. Los criterios en los que se basa son: objetividad, subsidiariedad y no discriminación. - CONFIANZA. La entidad, a lo largo de su trayectoria, se ha ido ganando la confianza de las familias y de los tutores de las personas con discapacidad intelectual, así como de las entidades sociales y administraciones públicas, y al mismo tiempo ha dado un trato de proximidad a las personas que tutela. Los criterios en los que se basa son: empatía, personalización y reconocimiento. visión som pretende ser un institución referente y consolidada que, a partir del compromiso con la sociedad y con las personas con discapacidad intelectual y del desarrollo, trabaje por su integración, el ejercicio de sus derechos y la mejora de su calidad de vida. actividades En som se llevan a cabo las siguientes actividades: - Información y asesoramiento sobre la capacidad modificada y figuras de protección Este servicio pretende informar y orientar a padres y familias que tienen un hijo con discapacidad intelectual o a profesionales de entidades, sobre la manera de iniciar y tramitar la modificación judicial de la capacidad, así como sobre temas de tutela, delación testamentaria, etc. - Pretutela Este servicio pretende promocionar el conocimiento mutuo entre los pares o familias o tutores legales de una persona con discapacidad intelectual y la entidad, así como ofrecerles seguridad y confianza de cara al futuro. Tutela y otras figura de protección Este servicio, encomendado judicialmente, pretende velar por el bienestar de las personas con discapacidad, ofrecer los apoyos necesarios y acompañarla en su desarrollo integral y su inclusión social, así como administrar y guardar sus bienes. Para garantizar una buena gestión, la entidad cuenta con un áreas social, un área jurídica, un área administrativacontable y un programan de voluntariado. I plan estratégico 2014-2018 - 9 datos estadísticos Actualmente, som tiene asignadas 451 responsabilidades tutelares. La evolución histórica es la siguiente: Si miramos detalladamente, el número de altas y bajas a lo largo de todos estos años es el siguiente: 180 165 160 140 120 100 80 60 40 I plan estratégico 2014-2018 20 10 30 40 36 36 29 44 38 33 28 23 31 22 8 5 5 8 4 0 1 1 4 6 2 1992 a 2003 2002 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 0 Altas Bajas equipo som I plan estratégico 2014-2018 El organigrama de som es el siguiente: 11 datos financieros En este apartado se presenta la estructura financiera de som. Por ello, y tomando los datos del año 2012, se puede apreciar el activo y el pasivo considerando, por una parte, la solidez financiera y , por otra, la capacidad financiera para afrontar las deudas. Finalmente, se echa una mirada la estructura de los ingresos del 2012. Activo El activo de som, cifrado en 841.019,36€, presenta un desequilibrio entre el activo corriente y el activo no corriente. Esto, en sí mismo, no es un hecho negativo. El activo no corriente, cifrado en 105.128,80€, representa el 12,5%, y el activo corriente, cifrado en 735.890,56€, representa un 87,5% dela activo total... Pasivo El patrimonio y el pasivo total, cifrados en 841.019,36€, es equilibrado representando el patrimonio neto de 51,92%, el pasivo no corriente un 1,07% y el pasivo corriente un 47,01%. I plan estratégico 2014-2018 El patrimonio neto de som proporciona una situación de solidez y estabilidad financiera, en parte, gracias a las reservas (12,39% del patrimonio neto) pero, sobre todo, a los excedentes de ejercicios anteriores, que representan el 70,72% del total del patrimonio neto. 12 La ratio de endeudamiento de la entidad es de 0,93, una ratio baja. Estructura de los ingresos Una visión sobre la estructura de los ingresos de som, revela que las principales fuentes de ingresos vienen dadas por la prestación del servicio, suponiendo el 50,28%, y por las subvenciones de la administración, que supone el 47,91%. De entre las subvenciones oficiales por las actividades, destaca, principalmente la del Institut Català d’Assistència i Serveis Socials (ICASS) de la Generalitat de Catalunya, suponiendo un 94,93% del total de las subvenciones. Respecto a la financiación, sin tener en cuenta la prestción del servicio, apreciamos una elevada dependencia de los fondos de origen público (96,37%) y, por el contrario, una proporción mínima de origen privado (3,63%). 3,63% Financiación Pública 96,37% I plan estratégico 2014-2018 Financiación Privada 13 — mapa de actores Conocer som implica conocer el conjunto de actores que conforman internamente la organización y como aquéllos que, sin formar parte de la estructura, tienen un impacto en el día a día de la Fundació. Entendemos por actor cualquier persona o entidad que afecta de forma positiva o negativa a las actividades o al funcionamiento de la Fundació. Las acciones de cualquiera de los actores influyen en la Fundació, con intensidades y formas diferentes. Por ello, a la hora de realizar una planificación estratégica de la entidad, es importante identificar cuáles son y qué hacen. El análisis de todos los actores que tienen un impacto sobre som nos permite realizar un mapa de actores para identificar de forma rápida cuál es el universo de las personas o entidades alrededor de la Fundació, situando siempre a los Tutelados en el centro del mismo. Para la realización de este mapa, previamente, se han identificado y clasificado los actores siguiendo los siguientes criterios: - Internos o externos: Este criterio nos permite identificar la naturaleza de los actores por lo que se refiere a su actuación respecto a la Fundació. Entendemos por actores internos aquéllos que están entregados en la estructura interna de la Fundació y por actores externos, aquéllos que, aunque tienen relación con la entidad, no forman parte de ella. I plan estratégico 2014-2018 - Individuales, colectivos o institucionales. Este criterio nos permite identificar la naturaleza de los actores respecto a su dimensión. Entendemos por actores individuales, aquéllos que son una única persona, por actores colectivos, los que son más de un apersona; y por actores institucionales, aquéllos que, formados por más de una persona, están formalmente constituidos. 14 Así mismo, se realizó un análisis del nivel de poder /influencia que ejercen, es decir, de la capacidad de influir o tomar decisiones en el seno de la entidad, y del grado de interés que tienen, es decir, del interés concreto para influir en las decisiones, respecto a la Fundació. Finalmente, se identificaron los recursos disponibles y aquéllos que los podían limitar las capacidades de que dispone cada uno de ellos para poder realizar con eficiencia y eficacia sus funciones. I plan estratégico 2014-2018 El mapa de actores de som resultante es el siguiente: 15 En el Anexo se puede ver detalladamente la función de cada uno de los actores respecto a la Fundació, así como el proceso de construcción en detalle del mapa de actores. — análisis externo Encontramos una serie de factores contextuales que no dependen de la propia entidad, que, sin embargo, afectan de forma determinante las posibilidades de ésta. Por este motivo, tan importante como conocer som por dentro, es conocer el entorno en el que llevamos a cabo nuestra actividad, porque, en buena medida, es éste el que determina el marco dentro del que podemos actuar. A continuación, se recogen aspectos que, a nivel genérico y específico, conforman el entorno de la Fundació. — entorno genérico Dentro del entorno genérico de som, realizamos un breve análisis del contexto económico, político, social, tecnológico y legal en el que nos encontramos en este momento. Entorno económico Desde la irrupción de la crisis financiera actual, el año 2008, poco a poco, se han ido instaurando políticas públicas de contención de los gastos, tanto por lo que se refiere al gobierno autonómico como al estatal. La concurrencia de cuantas públicas deficitarias con un alto nivel de endeudamiento y con unos intereses crecientes, complican la posibilidad de un incremento del gasto público en los próximos años. Incluso, resulta probable que la contención del gasto se agudice en los próximos ejercicios. Sin lugar a dudas, éste es un escenario de riesgo para una entidad como som, con una estructura de ingresos constituida en un 90% por fondos de origen público. I plan estratégico 2014-2018 Hasta al momento, este escenario se ha traducido en la congelación de subvenciones por el número de tutelas, fijado al nivel del año 20122, pero con un continuo crecimiento de dicho número, acabará implicando “tener que hacer más con el mismo presupuesto”. 16 Así mismo, hemos de tener en cuenta que una eventual reducción de las pensiones u otros tipos de prestaciones públicas que son percibidas por nuestros tutelados podría generar una pérdida del poder adquisitivo sustancial. Finalmente, destacar que el sector privado se encuentra en términos generales en situación de contracción, tanto por la caída en el consumo como por las dificultades de acceso a los créditos. Además, los cambios que se están dando en el sector financiero están llevando a un escenario donde las entidades financieras de orientación social están desapareciendo. El contexto actual, també es susceptible de reducir los donativos de particulares, aunque los datos de los últimos años muestran una mayor estabilidad en estos últimos, que no es el caso de los provenientes de empresas. Aunque, en la actualidad, las donaciones suponen un pequeño portencentaje dentro de los ingresos de la Fundació, su reducción no deja de ser un impedimento en el camino hacia una menor dependencia de los fondos públicos. Entorno político A mesura que la crisis se agudiza, la presión sobre el sistema social actual es cada vez mayor y se está dando un crecimiento de las desigualdades, una elevada tasa de desempleo y una reducción del gasto público. En este sentido, la defensa del Estado de Bienestar a través de las recurrentes protestas mantienen la oposición a esta reducción del gasto como elemento central de la agenda pública: No obstante, es cierto que se insinúa voluntad política para que los ajustes no vayan a más. Entorno social Si bien es cierto que el contexto actual está poniendo en tensión muchas estructuras de nuestra sociedad, también es cierto que se ha acentuado la concienciación social hacia las personas más vulnerables, así como que el concepto de solidaridad social está bien presente. Por otra parte, cada vez están más al orden de día conceptos relacionado con el Tercer Sector, principalmente, por la notoriedad que han tenido las movilizaciones durante los últimos tiempos. En el ámbito empresarial, parece que se está dando una creciente presencia de posiciones entorno a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Entorno tecnológico Las redes sociales e internet han permitido la presencia y la proyección de todo tipo de iniciativas a niveles desconocidos hasta hoy. Además, a un costo muy reducido respecto a otros métodos convencionales. Sin lugar a dudas, este nuevo entorno ofrece grandes posibilidades a nuestra I plan estratégico 2014-2018 Finalmente, es preciso hacer un breve apunte sobre la percepción de la sociedad tiene de la forma legal “fundación”. La naturaleza del régimen fiscal y jurídico de una fundación es indisociable del carácter no lucrativo y de servicio de interés s general. No obstante, la percepción social de esta forma legal se vincula a menudo con la desconfianza respecto al carácter no lucrativo de la entidad. Incluso, debido a diversos casos aparecidos en los medios de comunicación, una fundación puede llegar a ser vista como un simple medio para evadir impuestos y fondos de acciones corruptas. En este sentido, resulta acertado se cuidadoso a nivel de comunicación externa y de transparencia en lo que respecta al funcionamiento de la Fundació. 17 Fundació para poder difundir la tarea que hacemos a más gente, posicionándonos como una entidad de referencia en el sector. Entorno legal El marco legal viene regulado por leyes, reglamentos, normas, decretos y otros documentos legislativos que afectan, directamente, a la entidad. Y a los titulados. Entre ellas se encuentra la Convención de la Organización de las Naciones Unidas sobre los derechos de las personas con discapacidad, que establece la plena personalidad jurídica de las personas con discapacidad y prevé los apoyos para el ejercicio de sus derechos como cualquier persona, el Código Civil de Catalunya, que regula las diferentes instituciones de protección de la persona, o la Ley de Servicios Sociales que regula el conjunto de recursos, equipamientos, proyectos, programas y prestaciones, de titularidad pública ay privada , destinados a cubrir las necesidades básicas y sociales de las personas, rigiendo el principio de la universalidad en el acceso a los servicios y el derecho jurídico. En el Anexo, se puede consultar la lista completa de leyes, reglamentos, normas y decretos que conforman el entorno legal de la Fundació. — entorno específico som se enmarca dentro del Tercer Sector Social en Catalunya, el cual está integrado por todas aquellas organizaciones sin ánimo de lucro y prestadoras de servicios sociales, educativo, de salud, etc., en colaboración con la administración Pública. Estas organizaciones desarrollan acciones y servicios de interés general que construyen cohesivo e inclusión social, que luchan contra la pobreza y la discriminación, evitando que los colectivos más sensibles de nuestra sociedad queden al margen de unos niveles mínimos de bienestar social. A fin de situar la Fundació en su entorno más próximo, presentamos algunos datos del ámbito de la tutela en Catalunya (proporcionados por el Departament de Benestar Social i Família de la Generalitat de Catalunya), ya que no se disponen de datos concretos de sólo el ámbito de la tutela de personas con discapacidad intelectual. I plan estratégico 2014-2018 Les entidades tutelares, según su ámbito de especialización, se dedican a la tutela de las personas con discapacidad intelectual y del desarrollo, de personas mayores, de personas con enfermedades mentales o de alguna de estas tipologías. 18 El año 2012, en Catalunya, había 65 entidades titulares. Si tenemos en cuenta su tamaño, el número de personas que tutela cada entidad, nos encontramos que: Entidades con menos de 30 tutelas 46% Entidades con más de 100 tutelas 19% Entidades entre 30 y 100 tutelas 35% Igualmente, si tenemos en cuenta la distribución geográfica por provincias, las entidades tutelares quedan repartidas de la siguiente forma: BARCELONA GIRONA LLEIDA TARRAGONA El año 2012, había 5.067 personas tuteladas en toda Catalunya i, concretamente, en som era de 422, por tanto, el 8,33% del total. De media, el crecimiento anual de tutelas es de un 11% a Catalunya y un 8% en som. Además de las relaciones que la Fundació mantiene con las entidades prestadoras de servicios a las personas tuteladas, tanto privadas como públicas, a lo largo de los años se han ido consolidando las relaciones con las administraciones y con las entidades privadas. Así mismo, forma parte de la Comissió d’Assessorament i Supervisió de les Persones Jurídiques, sin ánimo de lucro, que tiene atribuida la tutela de menores o con la capacidad modificada judicialmente, desde su creación, así como la Taula Tècnica de Tuteles. I plan estratégico 2014-2018 som mantiene una relación fluida con los ayuntamientos, con la Diputació de Barcelona y el Departament de Benestar Social i Família de la Generalitat de Catalunya. 19 som forma parte de Dincat, organización catalana pro personas con discapacidad intelectual que agrupa entidades de iniciativa social que trabajan para la mejora de la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual y sus familias, en Catalunya. Así mismo, y dentro del grupo Dincat, la entidad forma parte de la Junta Directiva de la Federació i de la Sectorial de Tuteles y participa activamente en diferentes grupos de trabajo, así como de la Junta Directiva de l’Associació Empresarial. También forma parte de la Asociación Española de Fundaciones Tutelares (AEFT), promovida por la FEAPS (Confederación Española de Organizaciones a favor de las personas con discapacidad intelectual), que fue constituida a finales de 1995 y que aglutina la mayoría de las fundaciones tutelares del país. som fue fundadora y forma parte de la Junta Directiva y participa en las actividades que se desarrollan en todo el Estado Español. Desde la Fundació, se participa activamente en diferentes grupos de trabajo, organizados por la AEFT. I plan estratégico 2014-2018 Finalmente, som participa activamente en los actos que organiza la Coordinadora Catalana de Fundacions, así como en charlas y cursos que afectan al mundo fundacional. 20 — dafo I plan estratégico 2014-2018 El análisis DAFO es una herramienta estratégica que nos permite conocer la situación en que se encuentra som, así como las oportunidades que ofrece el entorno. Nos permite analizar el momento actual de la entidad para identificar los aspectos que nos ayudan o dificultan para conseguir con eficacia y eficacia el cumplimiento de nuestra misión, ajustando la capacidad interna y la posición competitiva externa. 21 Las DEBILIDADES son puntos débiles de la propia entidad que incluyen las personas implicadas y que afectan negativamente a los resultados de la misma. Se encuentran en el momento actual y pueden empeorar si no se eliminan. Son un riesgo que pueden hacer disminuir la eficacia y la eficiencia de la entidad como consecuencia de la dificultad de la debilidad que representan. Son un área de mejora de la entidad. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la entidad, y constituyen una amenaza para la entidad y, por tanto, han de ser controladas. Tal y como se puede apreciar en el DAFO, som ha detectado como debilidades: - Falta de comunicación a nivel externo. No hay definida una estrategia de comunicación que permita comunicar proyectar un mensaje coherente de la entidad en el exterior. - Comunicación interna poco formalizada: En estos momentos, ya se está trabajando en este aspecto. No obstante, es preciso formalizar mecanismos de comunicación interna que faciliten la coordinación entre las diferentes áreas de la entidad y cohesionen la tarea hecha hasta el momento. - Gestión de RRHH. Es preciso evolucionar en el funcionamiento y la organización interna de la entidad desde una gestión administrativa hacia una gestión de RRHH. Las FORTALEZAS son puntos fuertes de la propia entidad, demostrables con hechos, consistentes en el tiempo, incluyen a las personas implicadas y contribuyen a conseguir buenos resultados. - Son capacidades, recursos, posiciones conseguidas y, consecuentemente, ventajas competitivas que han de, y pueden, servir, para explotar oportunidades si se potencian adecuadamente. - Se encuentran presentes el momento actual, pero pueden disminuir o desaparecer si no se protegen. - Son oportunidades que contribuyen a aumentar la eficacia y la eficiencia de la entidad. I plan estratégico 2014-2018 Tal y como se puede apreciar en el DAFO, som ha detectado como fortalezas: 22 - Misión compartida: El conjunto de miembros de la entidad compartimos la misma misión, lo que nos permite fortalecer nuestro funcionamiento. - Know-how sobre el sector: La experiencia y la trayectoria, a lo largo de todos estos años, nos convierte en una entidad de referencia y una fuente de conocimientos dentro del sector. - Profesionales implicados en su tarea: Profesionales con unos valores muy claros de profesionalidad, compromiso ético y vocación que, día tras día, hacen que el proyecto sea una realidad - Reconocimiento de la entidad por su trayectoria y dimensión. A lo largo de 26 años, hemos trabajado para conseguir una sociedad más justa y solidaria respecto a las personas con discapacidad intelectual y del desarrollo, configurando un modelo de tutela de calidad. La entidad tiene una trayectoria contrastada y una dimensión relevante en su contexto. Todo - - esto, contribuye a una cierta posición de liderazgo y consideración que disfrutamos actualmente. Buenas relaciones institucionales: Además de las relaciones que se mantienen con las entidades prestadoras de servicio, tanto públicas como privadas que tiene servicios para las personas tuteladas, duran años hemos ido consolidando las relaciones con las administraciones y las entidades privadas. El soft power es un punto fuerte a preservar. Sistema de gestión de calidad implantado: El hecho de implantar un sistema de gestión calidad ha permitido establecer dinámicas de trabajo de forma sistematizada e introducir la cultura de la calidad en la entidad, además de romper rigideces a los cambios. Buena gestión financiera.: La gestión económica de la entidad se lleva a cabo de forma responsable, con toda la transparencia y más bien conservadora, presentando unas cuentas totalmente saneadas y equilibradas. Valor añadido y de calidad del servicio de tutela. Desde siempre, se ha apostado por un modelo de tutela completo y cercano a la persona tutelada; las meriendas, las comidas de Navidad y el acompañamiento en las salidas de ocio, son algunos ejemplos. Programa de pretutela: este programa es uno de los servicios que otorga un valor añadido a la entidad, al tiempo que permite una mayor proximidad y confianza con la familia de la persona tutelada. Implementación y ubicación geográfica de proximidad con el tutelado. La oficina central se encuentra ubicada en Barcelona, área donde se concentra demográficamente el mayor número de personas tuteladas. No obstante, los equipos dan cobertura a todo el territorio catalán, y, particularmente en el caso de Lleida, el equipo tiene una sede allí. Las AMENAZAS son hechos del entorno que pueden impedir la implantación de una estrategia, o reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos para su implantación - Son dinámicas. - Tienen tendencia a crecer si no se minimizan lo antes posible. - Son un riesgo que puede hacer disminuir la eficiencia y la eficacia. - Son una barrera para conseguir los resultados esperados. Tal y como se puede apreciar en el DAFO, som ha detectado como amenazas: - - Elevada dependencia del sector público como fuente de financiación. A nivel financiero, la no diversificación de fuentes de financiación resulta arriesgado. En nuestro caso, además, se da una dependencia prácticamente absoluta de los recursos provenientes de la Administración Pública. Si a este hecho le añadimos la actual coyuntura económica, que hace peligrar la estabilidad financiera del sector público, encontramos un riesgo muy elevado de que repercuta en la estabilidad financiera de la entidad. Mala situación del sector privado: La reducción generalizada de los beneficios de las empresas y la reducción del poder adquisitivo de los particulares, debido a la inestabilidad económica, actual, supone un obstáculo en la capacidad de la entidad para obtener recurso a través de estas vías alternativas. Mala percepción social de la forma legal “fundación”: La entidad está legalmente constituida como una fundación y está sometida a las exigencias de régimen jurídico. A pesar de ello, a nivel social y mediático se ha asociado, últimamente, como casos de corrupción y evasión de impuestos y, a menudo, se ha puesto en duda el no lucro de este tipo de entidades. I plan estratégico 2014-2018 - 23 - Incremento de las necesidades de los tutelados por la reducción del poder adquisitivo. La reducción generalizada del poder adquisitivo afecta también a la mayoría de las personas tuteladas y, por ende, a l abanico de posibilidades al que se puede acceder. Este hecho puede incidir en su calidad de vida. - Evolución de les entidades prestadoras de servicios. El contexto actual ha conllevado que, cada vez más, las entidades prestadoras de servicios ofrezcan sólo los servicios estrictamente obligatorios. Este hecho, en cierta manera, repercute en las personas tuteladas en tanto en que se reduce el abanico de servicios a los cuales tiene posibilidad de acceder. - Desgaste emocional de algunos trabajadores: por el tipo de trabajo que realiza la entidad, y, especialmente, los trabajadores que tienen un contacto más directo y continuado con las personas tuteladas, están expuestos a un mayor riesgo de desgaste emocional, siendo este hecho una amenaza al bienestar del equipo humano de la entidad. Las OPORTUNITADES son elementos del entorno que pueden suponer ventajas para la entidad, o bien representar una posibilidad a mejorar. I plan estratégico 2014-2018 - Son dinámicas, por tanto, pueden desaparecer si no la utilizamos o las aprovechamos. - Permiten aumentar la eficacia y la eficiencia de la entidad, son una ayuda para conseguir resultados. - A la hora de definir las barreras de la entidad, es importante tener encuentra la consecuencia de lo que pasa por no tener el recurso, no en el hecho de no tener el recurso, en concreto. Tal y como se aprecia en el DAFO, som ha detectado como oportunidades: 24 - Crecimiento de tutelas y mayor implementación en el territorio catalán. El número de personas tuteladas en Catalunya crece a un ritmo de un l’11% anual, por tanto, la Fundació podría continuar creciendo. Tanto una mayor dimensión como una creciente expansión territorial de la entidad, acaban implicando una mayor relevancia dentro del sector y, por tanto, la posibilidad de consolidar la posición como un actor de peso. A pesar de ello, cabe tener en cuenta que el posible crecimiento puede comportar un factor de riesgo para la estructura de la entidad y para la calidad del servicio si este crecimiento no se realiza de una forma sostenible. Por tanto, anualmente se realiza un análisis de los datos para poder establecer posibles previsiones o proyecciones s del futuro crecimiento de la Fundación y determinar las actuaciones a realizar según los diferentes escenarios que resulten de este análisis. - Gestión del voluntariado. En el contexto actual, planificar y definir una buena estrategia de captación de voluntarios es prioritario para el buen desarrollo de la tarea de la entidad, ya que los voluntarios suponen un recurso muy importante. Además, es una forma de ampliar el sentido social de nuestra acción y acercarlo a la sociedad. - Uso de las TIC: Las nuevas tecnologías permiten, entre otras cosas, el acceso a plataformas de comunicación masivas a un coste más reducido que las plataformas convencionales, y al mismo tiempo ofrecen la oportunidad de estar en contacto con el entorno exterior de la entidad. - Evolución legislativa: La posible evolución legislativa, en materia de derechos y recursos, como la nueva ley de mecenazgo, podría introducir nuevas oportunidades que hay que cabe tener en cuenta. - Auge de la RSC en el sector privado: En el sector privado, hay una creciente concienciación sobre la responsabilidad social corporativa. Este escenario obre nuevas - I plan estratégico 2014-2018 - oportunidades para encontrar espacios de colaboración y obtención de recursos de diversa índole. Popularización del concepto “Tercer Sector”: Cada vez más, hay más conocimiento, en la sociedad en general, de lo que es el “Tercer Sector”, lo que facilita la comunicación sobre la tarea de la entidad. Tarea socialmente sensible: La defensa y la protección de los derechos de las personas con discapacidad intelectual es una cuestión sensible para la sociedad y, por tanto, puede favorecer la comunicación. 25 líneas estratégicas, I plan estratégico 2014-2018 ¿a dónde queremos ir? 26 Los elementos claves identificativos en el análisis interno, del entorno y de dafo de som, han permitido determinar las líneas estratégicas a trabajar y los o estratégicos partir de la misión y la visión El periodo de ejecución de este I plan estratégico es del año 2014 al año 2018, aunque se ha de tener en cuenta que es difícil prever las características del contexto de som a lo largo de estos años y en qué medida afectará o no a su desarrollo. Concretamente, se fijan 8 líneas estratégicas a trabajar en este I plan estratégico a fin de potenciar los puntos fuertes, mejorar los puntos débiles, aprovechar las oportunidades y, en la medida de lo posible, las amenazas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. comunicación sostenibilidad económica calidad de vida de los Tutelados programa de voluntariado organización interna calidad en la gestión ética programa de pretutela Todas las líneas estratégicas establecidas se desarrollarán de forma transversal e integradora a lo largo del plazo establecido en este I plan estratégico, por tanto, el orden en el que se presentan no marca ningún tipo de prioridad entre ellas. I plan estratégico 2014-2018 A continuación, se definen los objetivos genéricos y específicos que permitirán implantar acciones concretas para cada una de las líneas estratégicas establecidas. 27 línea estratégica 1: comunicación Cuando una entidad es capaz de definir, expresar sus valores y su misión y hacer que sean compartidos por todos los colectivos que la forman, está fortaleciendo su capacidad de transmitir coherencia y actuar de forma unitaria, siendo más eficaz y rentabilizando sus capacidades, y al mismo tiempo llevar a cabo una tarea de transformación tanto de las personas involucradas como de la sociedad en general. som pone énfasis en la importancia y la transcendencia de la comunicación, cuyos resultados permitirán aportar valor a la gestión de la entidad. Por tanto, es importante definir qué se quiere comunicar, con qué objetivo y, sobre todo, hacerlo de forma coherente a lo largo del tiempo. El objetivo genérico de esta línea es DAR A CONOCER LA ENTIDAD. Los objetivos específicos que se derivan son los siguientes: I plan estratégico 2014-2018 - Elaborar un plan de comunicación. Es necesario poner en marcha un plan de comunicación a fin de promocionar la importancia y la necesidad de dar a conocer la entidad y las actividades que realiza a la sociedad en general, creando un clima adecuado a la misión y a los objetivos. Por tanto, se trata de una herramienta de actuación, a corto, medio y largo plazo, que permita coordinar y supervisar la optimización de la estrategia respecto a la imagen de la entidad y la gestión informativa. 28 línea estratégica 2: sostenibilidad económica La estabilidad económica de una entidad es fundamental; sin ésta no hay estabilidad organizativa: por otra parte, es necesario disponer de los recursos necesarios para desarrollar de forma sostenible la misión de la entidad. Así mismo, la financiación económica y la sostenibilidad del sistema son elementos esenciales para la entidad, especialmente, en una situación de crisis económica como la actual. En esta línea estratégica se establecen 2 objetivos genéricos: El objetivo genérico 1 es DIVERSIFICAR LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN. Los objetivos específicos que se derivan son los siguientes: - Aumentar los donativos de personas físicas y jurídicas. La sociedad civil es un apoyo clave para la entidad en un contexto de reducción de recursos y de incremento de la demanda de atención. Se pretende sensibilizar a la sociedad para que aumente su participación y aportación a la entidad. Estos donativos pueden ser económicos de personas particulares o de empresas privadas, o bien donativos en servicios o bienes, como puede ser la contribución activa y voluntaria para la mejora social, económica y ambiental de las empresas a través de la responsabilidad social corporativa (RSC). Así mismo, es necesario tener presente la aprobación, posiblemente a finales de 2013, de la futura ley de mecenazgo. - Gestionar el patrimonio de la entidad. Se trata de disponer de los conocimientos y recursos pars gestionar el patrimonio propio de la entidad, si procede. No obstante, se ha de tener en cuenta que no se trata de una gestión lucrativa de este patrimonio, sino de minimizar su rendimiento para reinvertir los beneficios en el objetivo fundacional. - Buscar recursos económicos por parte del Patronato. El Patronato, como órgano de gobierno de la entidad, ha de velar para que ésta disponga de los recursos económicos necesarios y realice una gestión sostenible de los mismos. Así mismo, ha de participar activamente en su estabilidad y sostenibilidad, buscando fondos, donativos, promoviendo convenios, etc. El objetivo genérico 3 es OPTIMIZAR LOS RECURSOS FINANCIEROS. - Gestionar con diligencia los ingresos y los gastos. Optimizar no quiere decir necesariamente minimizar los gastos y/o maximizar los ingresos, pero sí tener una escala de valores y unos criterios que supongan realizar la tarea de la entidad con eficacia y eficiencia. La optimización de los recursos se basa en conseguir objetivos financieros que estén orientados a darnos seguridad económica en el momento actual, pero también en el futuro. I plan estratégico 2014-2018 El objetivo específico que se deriva es el siguiente: 29 línea estratégica 3: calidad de vida de los Tutelados El concepto calidad de visa es fundamental para som. Cualidad es todo aquello que la persona necesita para ser feliz, con unos estándares mínimos garantizados. Se trata de una combinación de bienestar objetivo y subjetivo en las diferentes vertientes de la vida de una persona considerada importante en la propia cultura y en el tiempo, siempre que se adhieran a los estándares universales de los derechos humanos. La Fundació vela para garantizar los derechos fundamentales que cualquier persona ha de tener, con o sin discapacidad. Según la Convención Internacional de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), sobre los derechos de las personas con discapacidad, todas las personas con discapacidad tienen derecho al reconocimiento de su capacidad jurídica, en igualdad de condiciones que los demás, en todos los aspectos de la vida y han de tener acceso a los apoyos que puedan necesitar. Así mismo, se les ha de proporcionad las salvaguardas adecuadas y efectivas que respeten esos derechos, la voluntad y las preferencias de cada persona, que no haya conflicto de intereses ni influencia indebida, que sean proporcionadas y adaptadas a las circunstancias de cada persona y que se apliquen en el plazo más corto posible. El objetivo genérico de esta línea es VELAR QUE LOS TUTELADOS TENGAN LA MÁXIMA CALIDAD DE VIDA. Los objetivos específicos que se derivan son loes siguientes: - Defender y promover los derechos de los Tutelados. La entidad vela y lucha para que no se vulneren los derechos de las personas con discapacidad, tal y como marca la Convención de la Organización de las Naciones Unidas. Además, pretende ser pro-activa en la lucha por los derechos de los Tutelados, procurando la aplicación y, en cualquier caso, evitando los recortes de los derechos consolidada dos actuablemente. - Promover la integración de la persona en su entorno. La entidad vela para que los Tutelados tengan acceso a los servicios de asistencia domiciliaria, residencial y otros servicios de apoyo de la comunidad, incluida la asistencia personal que sea necesaria para facilitar su inclusión social en la comunidad y evitar su asilamiento. Cualquier persona tiene derecho a participar en la vida de su comunidad, tomar decisiones y sentirse aceptada. I plan estratégico 2014-2018 - Promover el modelo de planificación centrada en la persona (PCP). Con este modelo se pretende ayudar a las personas con discapacidad a conseguir sus metas personales, mediante un proceso de colaboración con la persona para así planificar su proyecto de vida. La entidad pretende seguir las líneas de este modelo. 30 - Potenciar la autodeterminación y la vida independiente. La entidad vela para que los Tutelados tengan la oportunidad de escoger, siempre que sea posible, su lugar de residencia, así como con quién vivir, en igualdad de condiciones que cualquier otra persona, y no se vean obligados a vivir en un sistema de vida específico. La calidad de vida de un apersona aumenta cuando percibe que puede participar en decisiones que afectan a su vida. Crear un grupo de autogestores. Aunque, cada vez, son más conocedores, desde la entidad se quiere potenciar la participación plena y la igualdad en su vida personal y comunitaria. Gracias a este grupo de auto-gestores, podrán adquirir habilidades de comunicación, conseguir mayor autonomía personal y social, aprender a tomar decisiones respecto a su vida, participar en su comunidad y, sobre todo, se protagonistas de su propia vida. - Facilitar la formación en temas de derechos a las personas con discapacidad intelectual Para que una persona con discapacidad intelectual pueda ejercer sus derechos, primero ha de conocerlos. Por tanto, desde la entidad, se apuesta para que los Tutelados tengan esta oportunidad para que sean respetados y aprendan a reivindicarlos. - Asegurar la formación contínua en derechos de las personas y la confidencialidad de los datos en el equipo de som. La entidad, dentro de su programa de formación contínua, facilitará la formación en aspectos relacionados con los derechos fundamentales de las personas, así como en temas relacionados con la confidencialidad de los datos a todos los miembros de la entidad, tanto profesionales como patrones. - Cumplir la Ley Orgánica 15/1999 de 13 de diciembre, de protección de datos de carácter personal (LOPD). La entidad, ya dispone de un procedimiento para la gestión y la seguridad de los sistemas de información y datos y vela para que sus datos no se difundan sin su consentimiento. I plan estratégico 2014-2018 - 31 línea estratégica 4: programa de voluntariado Nadie duda que el valor más grande de som son las personas que la forman, entre ellas los Voluntarios, y es importante que se sientan satisfechos en su tarea y con la entidad. som dispone de un programa de gestión del voluntariado que pretende dotar a la entidad de un conjunto de voluntarios con el objetivo de mejorar la calidad de vida de los Tutelados y su inclusión social en una sociedad más justa y solidaria, estableciendo una relación de afecto a través de actividades de acompañamiento en su tiempo de ocio y ayudando a los profesionales que atienden a cubrir sus necesidades de relación autoestima, ocio, realización etc. En esta línea se establecen tres objetivos genéricos: El objetivo genérico 1 es DINAMIZAR EL VOLUNTARIADO. PROGRAMA DE GESTIÓ DDEL Los objetivos específicos que se derivan son los siguientes: - Realizar un seguimiento cuidadoso del programa del voluntariado. Se pretende realizar un seguimiento de todas las actividades que realizan los Voluntarios con los Tutelados, siempre que sea posible, conseguir un programa más atractivo para los propios Voluntarios y la misma entidad. - Actualizar y redefinir el programa del voluntariado. El actual programa de gestión del voluntariado precisa una revisión a fin de hacerlo más atractivo y accesible a todo el mundo, definiendo claramente los objetivos fundamentales del programa y las tareas que realizan los Voluntarios, poniendo énfasis en los valores y en los beneficios que suponen para todos. - Participar en la Comisión de Voluntariado de Dincat. A fin ded fomentar y promover el voluntariado en el sector, la entidad forma parte de la Comisión de Voluntariado del Dincat. El objetivo genérico 2 es AUMENTAR LA IMPLICACIÓN Y EL SENTIMIENTO DE PERTENENCIA DE LOS VOLUNTARIOS A LA ENTIDAD. I plan estratégico 2014-2018 Los objetivos específicos que se derivan son los siguientes: 32 - Realizar encuentros formativos para los Voluntarios. A fin de capacitar a los Voluntarios para que puedan realizar mejor sus tarea, la propia entidad realiza formaciones a nivel interno sobre el funcionamiento de un entidad tutelar, el propio programa de gestión del voluntariado, la modificación de la capacidad, la tutela y otros aspectos que forman parte de la vida de los Tutelados. - Organizar activitats conjuntas entre los Voluntarios y los Tutelados. Se pretende promocionar la participación de los Voluntarios en las actividades de ocio que organizan y realizan los profesionales de la entidad con los Tutelados y, si es posible, también, con los Patronos. - Promover la formación externa para los Voluntarios. Además de la formación interna, siempre que sea posible, los Voluntarios realizarán otros tipos de formaciones relacionadas con las personas con discapacidad intelectual. - Mejorar la comunicación con los Voluntarios. Se valora como un aspecto positivo una mayor participación de los Voluntarios, y por ello cabe dotarlos de un espacio para poder expresar sus opiniones y aportaciones, y al mismo tiempo se les ha de facilitar más información sobre el funcionamientro de la entidad y las actividades que en ella se realizan. La motivación es un elemento fundamental del voluntariado y mantenerla a un nivel adecuado es sinónimo de compromiso, continuidad y estabilidad. El objetivo número 3 es AUMENTAR EL NÚMERO DE VOLUNTARIOS DE LA ENTIDAD. - Realizar un plan de captación de voluntarios. Se pretende realizar acciones de sensibilización y captación de Voluntarios para dar a conocer la entidad, la figura del voluntario y el programa de gestión del voluntariado en todo Catalunya. Así mismo, se continuará trabajando con las diferentes webs de captación y redes sociales. - Crear un programa de micro-voluntariado. La entidad pretende buscar un nuevo tipo de Voluntarios que, sin tanta implicación emocional con los Tutelados, realice ayudas concretas vinculadas a diferentes recursos, como son pisos, residencias u hospitales. I plan estratégico 2014-2018 Los objetivos específicos que se derivan son los siguientes: 33 línea estratégica 5: organización interna som pretende ser una organización eficaz y eficiente respecto de la misión y con capacidad de respuesta ante las necesidades y expectativas de los Tutelados y de nuestros retos que se han de afrontar. Para ello, es imprescindible la implicación de todos, profesionales y Patronato. En esta línea se establecen tres objetivos genéricos: El objetivo genérico 1 es FORMALIZAR LA COMUNICACIÓN INTERNA. El objetivo específico que se deriva es el siguiente: - Elaborar un plan de comunicación interna. Se trata de establecer las herramientas y los canales de comunicación y de información para asegurar que todos los miembros de la entidad disponen de la información necesaria para llevar a cabo su tarea, a todos los niveles y en todas las direcciones a fin de proporcionar claridad y transparencia. Una buena política de comunicación interna evita la proliferación de comunicación por canales informales con la consiguiente mejora del clima laboral y tiene una especial importancia en un marco laboral caracterizado por la gestión del conocimiento, la gestión por objetivos y la fidelización de los profesionales de la entidad. Algunas herramientas pueden ser: El manual de los trabajadores, ñas reuniones individuales y grupales, las comunicaciones electrónicas, la creación de una agenda de actividades para promover la participación conjunta de los profesionales, de los patronos y de los voluntarios en actividades con los Tutelados, etc. El objetivo genérico 2 es FOMENTAR LA IMPLICACIÓN DEL PATRONATO EN LAS ACTIVIDADES DE LA FUNDACIÓ. El objetivo específico que se deriva es el siguiente: - Determinar las funciones y la organización interna del Patronato. Se pretende determinar las funciones de los Patronos, especialmente, en temas de representación institucional, y diferentes aspectos organizativos que faciliten una mayor implicación de los Patrones en las actividades que se realicen en la Fundació, como el manual del Patrón (con documentación como los Estatutos, el reglamento interno, el organigrama, la memoria, el plan estratégico, etc.) la formación a nivel interno y externo y otros. I plan estratégico 2014-2018 El objetivo genérico 3 es ESTABLECER UN MODELO DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PERSONAS (RRHH). 34 Los objetivos específicos que se derivan son los siguientes: - Definir y formalizar la política de gestión y dirección de personas (RRHH). Los recursos humanos son un elemento central en la tarea que realiza la Fundació y, por tanto, es importante que estén motivados y sean competentes. Por este motivo, se pretende una mejora en la gestión del personal a fin de que el clima laboral motive I plan estratégico 2014-2018 suficientemente a todos los profesionales de la Fundació, que contribuya a conseguir los objetivos y dotarla de una mejor prestación del servicio y que, todo esto, influya positivamente en la satisfacción de los Tutelados. Es necesario obtener, desarrollar y evaluar los perfiles de los profesionales, a fin de conseguir un alto nivel de eficacia y de eficiencia organizativa, así como trabajar la motivación, la comunicación y la participación de todos los miembros de la entidad. Por tanto, los profesionales han de saber aportar y evolucionar en la dirección que interesa a la entidad, la cual ha de ser compatible con los propios intereses es de aquéllos. Algunos de los aspectos que se habrán de tener en cuenta son: la captación y selección, el plan de formación, el sistema de retribución, las competencias, y habilidades profesionales, la seguridad, la salud laboral, etc. 35 línea estratégica 6: calidad en la gestión La calidad para som es la garantía de dar un servicio con la capacidad de cubrir y satisfacer las necesidades básicas de las personas tuteladas, cumpliendo con los compromisos encomendados judicialmente y optimizando las gestiones. La entidad ha implantado y mantiene, desde el año 2012, un sistema de Gestión de Calidad, según los requisitos establecidos por la norma UNE-EN ISO 9001:2008, con la cual se pretende dirigir y controlar todas las actividades que se realizan, así como detectar los elementos susceptibles de mejora. Están definidos los procesos y procedimientos requeridos para garantizar que se realicen todas las tareas necesarias y que se consigan los objetivos con eficacia y eficiencia. El objetivo genérico de esta línea es GARANTIZAR UN SERVICIO DE CALIDAD Y PROMOCIONAR LA MEJORA CONTÍNUA CON LA PARTICIPACIÓN ACTIVA DE TODA LA ORGANIZACIÓN. Los objetivos específicos que se derivan son los siguientes: - Mantener el Sistema de Gestión de la Calidad según los requisitos establecidos por la norma ISO 9001:2008. La entidad está totalmente orientada a las personas tuteladas con el compromiso de darles el servicio más óptimo. Por este motivo, apuesta para trabajar con un sistema de gestión de calidad para poder ayudar más y mejor a los Tutelados, y trabajar de una forma más organizada internamente, así como generar confianza en el entorno. En la actualidad, están certificados tanto el servicio de tutela como el de pretutela. - Integrar el I plan estratégico con el Sistema de Gestión de la Calidad. A fin de facilitar la gestión, tanto a nivel integral como por cada área o programa de la entidad, los objetivos específicos definidos en este I plan estratégico, se incluyen como objetivos de calidad para cada año, según la periodicidad que se define en cada uno. Por tanto, los objetivos de calidad han de ser herramientas que permitan conseguir los objetivos estratégicos de la entidad. I plan estratégico 2014-2018 - Implantar el Sistema de Evaluación de la Calidad de FEAPS. En el proceso de mejora contínua, la entidad pretende implantar el proceso de evaluación de la Evaluación de la Calidad de FEAPS, basado en tres ejes fundamentales; calidad de vida, ética y gestión. 36 - Participar en la Comisión de Calidad de Dincat. A fin de promocionar la calidad en el sector, la entidad forma parte de la Comisión de Calidad de Dincat. línea estratégica 7: ética La ética es la reflexión crítica y racional sobre los hechos de la moral y cómo se aplican éstos a nivel individual y social. Segú la Ley 12/2007, de Servicios Sociales, “los profesionales y las entidades que gestionan servicios sociales han de orientar su actividad de manera que se garantice, especialmente, la dignidad de las personas, su bienestar y el respeto a su autonomía e identidad.” En la atención a las personas, se realizan y promueven actuaciones entre la ayuda y el apoderamiento. Ante esta realidad, en la que las decisiones de los profesionales inciden en la esfera privada e incluso, pueden entrar en conflicto con los intereses de las personas con discapacidad intelectual, es necesario contar con un marco de referencia compartido. Dentro de este marco, som intenta asumir el compromiso y la responsabilidad respecto a la forma de actuación, siguiendo los valores de la entidad, y en favor de las personas con discapacidad intelectual o del desarrollo, impregnando a toda la organización. El objetivo genérico de esta línea estratégica es GARANTIZAR QUE LAS ACTUACIONES DELS MIEMBROS DE LA FUNDACIÓN SE AJUSTAN A UNOS PRINCIPIOS Y VALORES ÉTICOS BASADOS EN LOS DERECHOS Y LA DIGNIDAD DE LAS PERSONAS. Los objetivos específicos que se derivan son los siguientes: Crear un Espacio de Reflexión Ética en Servicios Sociales (ERESS). Se intenta dotar a la entidad de una herramienta consultiva cercana y accesible ante situaciones que generen conflicto entre los posibles actores implicados, promover la sensibilización y formación en valores éticos, así como fomentar y difundir buenas prácticas profesionales y organizativas mediante la elaboración de protocolos, criterios y recomendaciones. - Revisar el Código Ético. La entidad dispone de este instrumento que permite compartir un sistema de trabajo y de vida cotidiana dese una perspectiva de los valores de referencia para la Fundació, al mismo tiempo que ayuda a identificar las situaciones de riesgo y a promover la formas de actuación en los principios éticos de la Fundació. A pesar de ello, es preciso desarrollar una revisión a fin de actualizar ese documento para nuestra tarea profesional. - Informar con transparencia y responsabilidad. La transparencia hace referencia a la accesibilidad que tiene una persona, o la sociedad en general, a la información sobre la entidad, así como que ésta sea veraz, real y completa. Esta información incluye aspectos como el cumplimiento con las leyes y reglamentos, estándares de calidad, gestión económica, etc. La responsabilidad hace referencia a la voluntad de responder a o rendir cuentas para decisiones, acciones, procesos o actividades y sus respectivas consecuencias e implicaciones, incluyendo obligaciones legales y morales. I plan estratégico 2014-2018 - 37 I plan estratégico 2014-2018 - Asegurar la formación contínua en ética. Se intenta garantizar un proceso de aprendizaje activo y permanente, al cual tienen derecho y obligación todos los profesionales, a fin de actualizar y mejorar los conocimientos, las habilidades, y las actitudes ante las demandas y necesidades que surgen. 38 línea estratégica 8: programa de pretutela El programa de Pretutela ofrece un compromiso por parte de la entidad con la persona en pretutela (primer grado) y su familia/tutor, a fin de que cuando falte este apoyo, la persona con discapacidad intelectual no se encuentre en situación de desamparo o desprotección, al mismo tiempo que pretende crear un entorno más cercano. Así mismo, dentro del programa se engloban los compromisos adquiridos con otras entidades, como recursos residenciales, talleres ocupacionales, Servicios Sociales, etc. Este servicio ofrece la atención, asesoramiento y apoyo necesarios a las personas con discapacidad intelectual. En esta línea estratégica se establecen 2 objetivos genéricos: El objetivo genérico 1 es OFRECER UN SERVICIO QUE GENERE LA CONFIANZA NECESARIA A LA PERSONA EN PRETUTELA Y A SU FAMILIA/TUTOR. Los objetivos específicos que se derivan son los siguientes: - Informar sobre las actividades que se realizan en la entidad Se trata de ofrecer la máxima información posible sobre el funcionamiento y actividades que se realizan, así como mantener un contacto que promueva la confianza de cara al futuro, de las familias o tutores de una persona con discapacidad intelectual. - Realizar un seguimiento anual de la persona en pretutela y de su familia o tutor legal. Se pretende promocionar el contacto con las familias o tutores legales de la persona en pretutela de primer grado, a fin de detectar de forma oportuna los cambios o situaciones que impliquen una mejor atención y gestión, así como el asesoramiento en las gestiones y trámites legales que se consideren necesarios o sean solicitados. Este contacto puede ser presencial o telefónico. El objetivo genérico 2 es CONSEGUIR UN CONOCIMIENTO MÚTUO Y UNA VINCULACIÓN ENTRE LA ENTIDAD Y LAS FAMILIAS/TUTORES DE PRETUTELA - Ofrecer atención y asesoramiento en aspectos legales, económicos, de salud, de recursos disponibles, etc. Se trata de ofrecer los apoyos y los conocimientos necesarios a fin de ayudarles mientras la entidad no hay asumido el cargo, e ir conociéndolos progresivamente con el fin de facilitar la incorporación como Tutelado el día de mañana. I plan estratégico 2014-2018 El objetivo específico que se deriva es el siguiente: 39 I plan estratégico 2014-2018 implementación y seguimiento, 40 ¿cómo iremos? El desarrollo de las marco temporal y seguimiento de los nuestras acciones y eficiencia. diferentes líneas estratégicas establecidas en el I plan estratégico en un con unas estructura organizativa concreta, nos ha de permitir realizar el objetivos, tanto genéricos como específicos, para valorar y aprender de disponer de una metodología que nos permita evaluar nuestra eficacia y I plan estratégico 2014-2018 A continuación, se detalla el calendario establecido para la consecución de las diferentes líneas estratégicas: 41 Por el número y la magnitud de las líneas estratégicas establecidas, se elaborará con posterioridad a este I plan estratégico un plan de desarrollo anual en el que se establecerán, al inicio de cada año, las actividades que las configurarán, los responsables de su ejecución, los indicadores de seguimiento y los resultados esperados. La propia filosofía de la planificación estratégica incorpora, como elemento esencial, una fase de seguimiento y evaluación periódicos respecto a los resultados que se van obteniendo en el desarrollo de este I plan estratégico, con el fin de medir la evolución de los indicadores de seguimiento, proporcionar información viable que permita conocer el grado de consecución de los objetivos planteados y analizar las posibles desviaciones. Como consecuencia de este seguimiento periódico, tanto de ejecución como de los resultados, los responsables de cada objetivo, que figurarán en el plan de desarrollo anual, habrán de elaborar un informe de forma que cada año se dispondrá de un informe de seguimiento del I plan estratégico. I plan estratégico 2014-2018 Finalmente, el Patronato realizará una reunión anual para verificar el seguimiento y ejecución de cada una de las líneas estr6atégicas establecidas en este I plan estratégico. 42
