deficiencias eran el resultado de una carencia de

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[email protected] CONCYTEG 9(110): Agosto, 2014
ISSN: 2007-2716
El futuro no es color de rosa
deficiencias eran el resultado de una carencia de planeación estratégica en la empresa que efectuara
un análisis del entorno externo e interno con base en el cual establecer objetivos, planes y estrategias
organizacionales. Como resultado de esta falta de planeación, los principales indicadores de la empresa
mostraban malos resultados en el desempeño, lo que ponı́a a la empresa en riesgo de desaparecer si
no se tomaban los correctivos necesarios.
Por otra parte, la estructura de la empresa no estaba evidenciada en un organigrama como tampoco
existı́a la descripción detallada de lo que cada área debı́a hacer y lograr; ası́ mismo se carecı́a de las
descripciones de cargos y los manuales de procedimientos; las funciones eran transmitidas en forma
verbal al ingresar el trabajador.
Para complementar la información obtenida, se procedió a aplicar una encuesta sobre clima organizacional, la cual demostró que en términos generales los empleados se encontraban satisfechos con el
trato que recibı́an de parte de sus superiores, a quienes consideraban justos, pero se mostraba desmotivación, primordialmente, por los siguientes asuntos:
Existı́a falta de reconocimiento de su trabajo:
• Relaciones personales eran tensas entre los empleados.
• No se tenı́an en cuenta sus sugerencias.
• Existı́a falta de dirección y supervisión en el trabajo, aunque se reconoció que los jefes proporcionaban soporte socio-afectivo e instrucciones sobre las tareas y funciones a cumplir por el
personal.
• El salario que se pagaba era el estrictamente legal (no existı́an incentivos ni bonificaciones por
resultados o desempeño sobresaliente).
Otra de las deficiencias encontradas en la función gerencial fue la falta de control y evaluación de
los resultados de la empresa, ya que la gerencia no disponı́a de los elementos que le permitieran
medir la marcha de la empresa, salvo el Estado de Resultados mensual, pero sin una base contra
la cual comprarlos ya que se carecı́a de un Presupuesto Mensual de Ingresos, Costos y Gastos. Sin
embargo, la empresa contaba con un buen sistema de control operativo orientado a las áreas claves de
la empresa, tales como ingresos y facturación, cartera, costos, nomina, suministros, etc., pero sin el
respectivo parámetro de evaluación.
Una vez realizado el diagnóstico de la función gerencial, se procedió a realizar el diagnóstico de la
función financiera de la empresa, la cual arrojó los siguientes resultados:
• Adecuado flujo de caja debido al bajo porcentaje que representaban las ventas a crédito (2,61 %)
sobre las ventas totales.
• Los ı́ndices de liquidez mostraban resultados del 0,20 para 1998 y 0,52 para 1999, lo que ratificó
la dificultad que tenı́a la empresa para el pago de sus obligaciones a corto plazo.
• Los niveles de endeudamiento total fueron de 1,85 para 1998 y 1,21 para 1999 mostrando una
mejorı́a pero siguió siendo riesgosa la situación dado que los pasivos continuaban siendo mayor
que los activos.
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