ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS EN LA CADEMA DE

ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS EN LA CADEMA DE SUMINISTROS : ARTÍCULOS DE LA
DEMANDA INDEPENDIENTE
ARTICULOS DE LA DEMANDA INDEPENDIENTE COMPARADOS CON ARTÍCULOS DE DEMANDA
DEPENDIENTE
Este tema se relaciona con la administración de inventarios de demanda independiente. La
demanda de los artículos contenidos en los inventarios de de manda independiente (Como
aquellos almacenados en el centro de distribución y los almacenes de campo)es influida por
factores diera de las decisiones de la compañía. Estos factores externos inducen variación
aleatoria en la demanda por tales artículos. Como resultado, los pronósticos de demanda de
estos artículos so n proyecciones de los patrones de la demanda histórica. Los pronósticos
estiman la tasa promedio de uso y el patrón de variación aleatoria.
La demanda de los artículos de inventario en la etapa de manufactura depende de factores
internos dentro del control de la empresa, como el programa de ensamble final (PEF) o el plan
maestro de producción (PMP); es decir, la demanda de materia prima y de artículos
componentes es una demanda derivada, que puede calcularse una vez que se tiene el PEF o el
PMP. Por tanto, la demanda por los productos terminados se llama demanda independiente,
mientras que la demanda por los artículos contenida en los inventarios de manufactura se
conoce como demanda dependiente.
Hay otros ejemplos de inventarios de demanda independiente en el contexto de la cadena de
suministros. Los artículos sujetos a uso aleatorio, como las refacciones del equipo de
producción, artículos de oficina y de producción utilizados para soportar el proceso, tienen
todos demanda independiente. Las técnicas descritas en este tema son adecuadas para ello.
La demanda de estos artículos no puede calcularse a partir de un programa de producción u
otro directo de administración.
FUNCIONES DEL INVENTARIO
Una inversión en inventario permite desacoplar operaciones sucesivas o anticipar cambios en
la demanda. El inventario también permite producir bienes a alguna distancia del cliente real.
Esta sección describe cuatro tipos de inventario que realzan estas funciones.
El inventario en tránsito, para transportar mercancías de una localidad a otra. Estos
inventarios (junto con los que se encuentran en centros de distribución , almacenes de campo
y las localidades de los clientes) son también conocidos como inventarios de tubería . LA
gerencia puede influir la magnitud del inventario en tránsito cambiando el diseño del sistema
de distribución. Por ejemplo, el inventario en tránsito entre el proveedor de materia primas y
la fábrica puede reducirse: 1) cambiando el método de transporte ( por ejemplo, cambiando
de ferrocarril a carga aérea) o 2) Cambiando a un proveedor más cercano a la fábrica para
reducir el tiempo de tránsito. Sin embargo, estas elecciones involucran intercambios de costos
y servicio, que deben ser considerados cuidadosamente. Por ejemplo, embarcar materia prima
por vía aérea en lugar de por ferrocarril puede reducir el tiempo de tránsito a la mitad y el
inventario promedio en la tubería en 50%, pero incrementar el costo unitario debido a los
costos más altos de transporte. Por tanto, las consecuencias de cambiar proveedores o modos
de transporte debe evaluarse contra invertir en más (o menos) inventario.
El inventario cíclico existe cuando las órdenes se hacen en cantidades mayores de las
necesarias para satisfacer los requerimientos inmediatos. Por ejemplo, un centro de
distribución puede vender dos unidades semanales de un producto terminado dado. Sin
embargo, debido a las economías de escala con cantidades embarcadas mayores, puede elegir
ordenar un lote de ocho unidades al mes, Al invertir en un inventario cíclico, puede satisfacer
muchos periodos de demanda, más que una necesidad inmediata, y mantener bajos los costos
de embarque.
El inventario de seguridad suministra protección contra irregularidades o incertidumbre en la
demanda u oferta; esto es, cuando la demanda excede lo pronosticado o cuando el tiempo de
reabastecimiento es más largo de lo anticipado, El inventario de seguridad asegura que la
demanda del cliente puede satisfacer de inmediato, y que los clientes no tendrán que esperar
mientras sus órdenes van a la producción atrasada. Por ejemplo, una parte del inventario
mantenido en los centros de distribución puede ser inventario de seguridad. Supóngase que la
demanda promedio para un producto dado en un centro de distribución es de 100 unidades a
la semana, con un tiempo promedio de espera para reabastecimiento de una semana. La
demanda semanal podría llegar hasta las 150 unidades con un tiempo de espera para
reabastecimiento tan largo como dos semanas, Para asegurar los requerimientos máximos de
demanda en esta situación, un inventario de seguridad de 200 unidades podría ser creado.
Una pregunta importante de administración se refiere a la cantidad de inventario de
seguridad realmente requerida; esto es , ¿Cuánta protección es deseable? Esta pregunta
representa un intercambio de inventario e inversión entre la protección contra las
incertidumbres de la oferta y la demanda y los costos de invertir en inventario de seguridad.
El inventario de anticipación es necesario para productos con patrones estacionales de
demanda y suministro uniforme. Los fabricantes de juguetes infantiles, aire acondicionado y
calendarios enfrenta condiciones de demanda pico donde la instalación de producción es
incapaz de cumplir con la demanda pico estacional. Por tanto, los inventarios de anticipación
se preparan de antemano y se vacían durante los periodos de demanda pico, Aquí también
deben considerarse los intercambios. Una inversión en capacidad adicional de planta podría
reducir la necesidad de inventarios de anticipación.
TEMAS DE ADMINISTRACIÓN
Varios temas rodean la administración de los inventarios de demanda independiente. En esta
sección se analizarán tres: Toma de decisiones de inventario rutinarias, determinación del
desempeño del sistema de inventarios e implementación del tiempo.
DECISIONES RUTINARIAS DE INVENTARIO
Sólo necesitan tomarse dos decisiones al administrar inventarios de demanda independiente:
Cuánto ordenar (tamaño) y cuándo ordenarlo (tiempo). Estas decisiones pueden hacerse de
rutina utilizando cualquiera de las cuatro reglas de decisión para control de inventarios. Las
reglas de decisión significan colocar órdenes para una cantidad de orden fija o variable, con un
tiempo fijo o variable entre órdenes sucesivas. Por ejemplo, bajo la regla utilizada de punto de
orden (Q,R), una orden por una cantidad fija (Q) se coloca siempre que el inventario alcance un
punto de reorden (R). De la misma forma, bajo la regla S,T una orden es colocada cada periodo
T periodos por una cantidad igual a la diferencia entre el saldo actual a la mano y el nivel
deseado de inventario (S) a la recepción de la orden de abastecimiento .
El uso efectivo de cualquiera de estas reglas de decisión involucra determinar correctamente
los valores de los parámetros de regla (por ejemplo, Q, R, S y T). Este tema detalla los
procedimientos para determinar los parámetros de la cantidad por ordenar (Q) y el punto de
reorden (R) para la regla de punto de orden, y da referencias que cubren la determinación de
valores de parámetros para las otras reglas de decisión.
DETERMINACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SISTEMA DE INVENTARIO
Un asunto clave de la administración es determinar el desempeño del sistema de control de
inventario. Ya se ha mencionado cuán grande puede ser la inversión en inventario. El tamaño
de esta inversión la hace una medida visible del desempeño. Con base en esto, algunos
gerentes simplemente especifican metas de reducción de inventario como una medida de
desempeño. Por desgracia, esto es demasiado simplista. No refleja los intercambios entre la
inversión en inventario y otros beneficios o actividades de la compañía, ni considera la
magnitud de la demanda sobre el inventario.
Para vencer esta última preocupación, una medida de desempeño de inventario, la rotación
de inventario, relaciona los niveles de inventario con el volumen de ventas del producto. La
rotación de inventario es calculada como el volumen anual de ventas divido entre la inversión
promedio de inventario. Así, un producto que tiene un volumen anual de ventas de $200 000
y una inversión promedio en inventario de $50 000 tiene una rotación de inventario de 4. Esto
es, el inventario fue reemplazado (rotado) cuatro veces durante el año.
La rotación se usa para comprar el desempeño de una empresa individual con otras en la
misma industria o para monitorear los efectos de un cambio en las reglas de decisiones de
inventarios. Una alta rotación de inventario sugiere un alto grado de retorno sobre la inversión
en inventario. Sin embargo, aun cuando se relaciona el nivel de inventario con la actividad de
ventas, no refleja los beneficios de tener el inventario.
Para capturar un beneficio mayor de inventario, algunas empresas usan el servicio a clientes
para evaluar el desempeño de su sistema de inventarios. Una medida común del servicio a
cliente es la tasa de llenado (el porcentaje de unidades inmediatamente disponibles cuando
son solicitadas por los clientes). Así , la tasa de llenado de 98% significa que sólo 2% de la
unidades solicitadas no se encontraban en el anaquel cuando un cliente las solicitó. Una tasa
de llenado de 98% suena bien. Por otra parte, una tasa de 2% de clientes insatisfechos no.
Algunas compañías utilizan ahora una medida de insatisfacción para enfocar la atención sobre
la mejora continua del servicio a clientes.
Otras medidas de servicio al cliente relacionadas con el inventario pueden ser utilizadas, pero
todas intentan formalizar los intercambios en costos y beneficios. Común entre las alternativas
son el porcentaje de distintos artículos que estuvieron disponibles, el número de veces que
ocurrió cualquier escasez en un periodo, el periodo antes de que el artículo estuviera
disponible y el porcentaje de clientes que sufrieron una falta de disponibilidad. La medida o
medidas correctas dependen de la razón para tener el inventario, la importancia del artículo, la
naturaleza del negocio y los objetivos de la compañía.
IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIO
Después de analizar las reglas de decisión y medidas de desempeño adecuadas, la tarea crítica
de administración es hacer los cambios para mejorar el desempeño del inventario. El tiempo
apropiado de estos cambios es importante. Los procedimientos informales pueden ser
bastante efectivos para administrar inventarios en un almacén en pequeña escala; al
aumentar el número de productos y los volúmenes de ventas, se requieren métodos de
control de inventarios más formales para asegura r el crecimiento continuo. Otras mejoras
pueden ser necesarias al crecer el negocio y al mejorarse la tecnología de administración de
inventarios.
Algunos de los conceptos de este capítulo requieren de nuevas mentalidades, como la
distinción entre demandas dependiente e independiente. Otros conceptos necesitan de
nuevos objetivos organizacionales y de cambios de papel a través de toda la compañía. Ambos
asuntos deben considerarse de manera explícita en la implementación de tiempos. Una
caución final en la implementación, en especial para sistemas computacionales altamente
automatizados: los sistemas básicos deben estar primero en su lugar. Si la exactitud de
inventarios es pobre, computarizarla sólo significa que los errores pueden ser hechos a la
velocidad de la luz. Si el almacén funciona sobre información informal de que está donde y
cuánto está disponible, o si algo del inventario está reservado por los vendedores para “sus”
clientes, un sistema formal no ayudará. Las disciplinas y compresiones básicas deben estar
instaladas antes de que se desarrollen reglas formales de decisión.
COSTOS RELACIONADOS CON EL INVENTARIO
La inversión en inventario no es el único costo asociado con la administración de inventarios,
aun cuando puede ser el más visible. Esta sección trata otros tres elementos de costo: el costo
de preparar una orden para más inventario, el costo de mantener ese inventario a la mano
hasta que lo solicite un cliente y el costo implícito cuando hay una escasez de inventario.
También se analizarán los costos en incremento en el contexto de la administración de
inventarios.
COSTOS DE PREPARACIÓN DE ÓDENES
Se incurre en costos de preparación de órdenes cada vez que se coloca una orden de
reabastecimiento. Se incluyen los costos variables de personal asociados a la emisión del
papeleo más cualesquiera costos ocasionales involucrados en, por ejemplo, transportar
mercancía entre plantas y centros de distribución. Las técnicas de medición del trabajo, como
el estudio de tiempos, pueden utilizarse para medir el contenido de mano de obra de la
preparación de órdenes. Determinar otros costos de preparación de órdenes es en ocasiones
más sutil. Por ejemplo, puede necesitarse verificar el saldo del inventario antes de ordenar. A
veces puede haber un costo fijo para llenar una forma y un costo variable para cada artículo
ordenado. Las compañías cargan con grandes costos de mantener archivos, controlar la calidad
y verificar recibos exactos, así como con otros costos escondidos.
COSTOS DE MANTENER EL INVENTARIO
El inventario compromete a la administración con algunos costos que están relacionados con
la cantidad de inventario, el calor de los artículos y el periodo que se lleva el inventario. Al
asignar capital al inventario, la compañía deja de utilizar esos fondos para llevar otros
propósitos (por ejemplo, adquirir equipo nuevo, desarrollar nuevos productos o invertir en
instrumentos financieros a corto plazo). Por tanto, se incurre en un costo de capital, expresado
como una tasa anual de interés, debido a la inversión en inventario.
El costo de capital puede estar basado en el costo de obtener préstamso bancarios para
financiar la inversión en inventario (por ejemplo, de 5 a 20%), o la tasa de retorno de capital
sobre proyectos de inversión que no pueden ser realizados debido a que los fondos se
comprometen con el inventario. Por ejemplo, el costo de capital por una inversión en
inventario podría ser de 25% en el caso de que una máquina nueva diera un retorno sobre la
inversión de 25%. En cualquier caso, el costo de capital para el inventario se puede
determinar a partir de los usos alternos que podrían darse a los fondos. El costo de capital
varía de 5 a 35%, pero puede ser sustancialmente más alto en algunos casos.
El costo de capital es sólo una parte del costo de mantenimiento de inventario. Otros son los
costos variables de impuestos y seguros sobre inventarios, los costos de la obsolescencia del
inventario o de limitaciones sobre la vida de anaquel de los productos y los costos de
operación relacionados con almacenar el inventario; por ejemplo, la renta de espacio Público
de almacenamiento, o el costo de tener y operar instalaciones de almacén (como el costo de
calefacción, electricidad y mano de obra). Un ejemplo de la obsolescencia del producto es el
de las flores frescas, que deben reemplazarse cada semana. Esto implica al menos un costo
anual de 5 200% para llevar flores frescas.
Como ejemplo, si el costo de capital es de 10%, y los costos combinados de rentar espacio de
almacén, la obsolescencia del producto, los impuestos y el seguro suman otro 10% adicional
del valor promedio de la inversión en inventario, el costo total anual de llevar inventarios es
de 20% del costo de un artículo de inventario. En este ejemplo, un artículo de inventario que
cueste $1 por unidad tendría un costo de mantenimiento de inventario de $0.20/unidad/año.
COSTOS POR FALTANTES Y DE SERVICIO AL CLIENTE
Una serie final de costos relacionados con el inventario consta de los costos incurridos cuando
la demanda excede el inventario disponible de un artículo. Este costo es más difícil de medir
que los costos de preparación de órdenes o de mantenimiento de inventario.
En algunos casos, los costos por faltantes pueden igualar el margen de contribución del
producto cuando el cliente compra el artículo con empresas de la competencia. En otros casos,
puede involucrar el papeleo requerido para rastrear una orden atrasada hasta que el producto
esté disponible. Sin embargo, este costo puede ser muy sustancial en casos en los que se
pierde crédito comercial significativo por parte de los clientes. El énfasis puesto sobre cumplir
los requerimientos de entrega en muchas empresas sugiere que, en tanto que los costos por
faltantes y de servicio al cliente son difíciles de medir, son críticos para evaluar el desempeño
del inventario.
Las medidas de servicio al cliente se emplean como medidas sustituidas del costo por faltantes
de inventario; por ejemplo, la tasa de llenado lograda al cumplir la demanda de producto (el
porcentaje de la demanda suministrado directamente del inventario sobre demanda). Si la
demanda anual de un artículo es de 1 000 unidades y se suministran 950 unidades
directamente desde el inventario, se logra una tasad de llenado de 95%.
El nivel de servicio al cliente puede medirse de varias maneras; los ejemplos incluyen la tasa de
llenado, el periodo promedio requerido para sufrir órdenes atrasadas, o el porcentaje de ciclos
de reabastecimiento en los que una o más unidades son colocadas como órdenes atrasadas. El
nivel de servicio al cliente también puede traducirse en el nivel de inversión de inventario
requerido para lograr un nivel dado de servicio al cliente. Como ejemplo, un inventario de
seguridad de 1 000 unidades puede ser requerido para lograr un nivel de servicio al cliente de
85%, mientras que 2 000 unidades de inventario de seguridad pueden requerirse para lograr
un nivel de servicio al cliente de 98%. Traducir los objetivos de nivel de servicio al cliente a la
inversión requerida de inventarios es útil para determinar los intercambios de nivel de servicio
al cliente/inventario.
AUMENTO DE COSTOS EN INVENTARIOS
Dos criterios son útiles para determinar qué criterios son relevantes para una decisión
particular de administración de inventario: 1) ¿representa el costo de erogación real o una
ganancia no obtenida? 2) ¿varía el costo de acuerdo con la decisión que se toma? Determinar
el costo del artículo utilizado en el cálculo del costo de mantenimiento de inventarios es una
buena ilustración de la aplicación de estos criterios. El costo del artículo debería representar la
erogación real de la compra o producción del artículo y de colocarlo en el inventario ( es decir,
los costos variables de materiales, mano de obra y costos por gastos administrativos generales,
no es una erogación real.
Otro ejemplo consiste en medir los gastos de oficina incurridos en la preparación de las
órdenes de reabastecimiento. Si la cantidad del personal de oficina permanece constante a
través del año, sin importar el número de órdenes de reabastecimiento colocadas, este costo
no es relevante para la decisión que se tome ( es decir, la cantidad de órdenes de
reabastecimiento). Estos ejemplos no son exhaustivos, sino ilustrativos del cuidadoso análisis
requerido al determinar los costos por considerar en la evaluación del desempeño de la
administración de inventario.
UN EJEMPLO DE INTERCAMBIO DE COSTOS
Las decisiones sobre la cantidad ordenada afectan la cantidad de inventario que se tiene en
inventario cíclico en los varios puntos de almacenamiento en las diferentes etapas de la
cadena de suministro. Las grandes cantidades ordenadas significan que éstas son esporádicas y
conducen a costos bajos de preparación de órdenes de reabastecimiento, pero también
aumentan los inventarios cíclicos y los costos anuales de mantenimiento de inventario. La
determinación de las cantidades de las órdenes de reabastecimiento se enfoca sobre la
cuestión de qué cantidad rinde el intercambio más económico entre la preparación de órdenes
y los costos de mantenimiento de inventarios. Se usa un televisor de lujo almacenado en un
centro de distribución para ilustrar este incremento.
El televisor estéreo de 14 pulgadas se vende a varios centenares de tiendas minoristas desde
un centro de distribución. Para evitar inventarios excesivos, las tiendas colocan órdenes de
frecuencia y por cantidades pequeñas. La demanda de este televisor estéreo de 14 pulgadas
en una tienda minorista se obtuvo de registros de ventas pasadas. Su promedio es de 5
unidades por día entre semana (o 1250 unidades por año). La televisión estéreo de 14
pulgadas puede obtenerse con un día de tiempo de espera del centro de distribución (CD) que
sirve a las tiendas minoristas. Esto requiere preparar una orden y enviarla por fax al CD. El
costo variable de preparar la orden de reabastecimiento es estimado en $6.25. El costo de
mantenimiento de inventario de la empresa se estima en 25% del costo del artículo por año,
incluyendo los costos variables de capital, seguros, impuestos y obsolescencia. Ya que el costo
de la unidad de televisión estéreo de 14 pulgadas es de $100, el costo de mantenimiento de
inventario es de $25/unidad/año.
En la actualidad, las tiendas minoristas ordenan el televisor estéreo de 14 pulgadas con base
diaria en lotes de 5 unidades. Un número de cantidades ordenadas podría evaluarse para
determinar el mejor intercambio entre los costos de ordenar y de mantenimiento de
inventario. El modelo de cantidad económica de orden, sin embargo, permite determinar de
forma directa la cantidad por ordenar que tenga el costo menor.
PRINCIPIOS DE CONLUSION
En este tema se presenta una considerable teoría sobre la administración de inventarios de
demanda independiente. A pesar de la naturaleza técnica de material, emergen varios
principios administrativos:
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La diferencia entre la demanda dependiente y la independiente debe servir como la
primera base para determinar procedimientos adecuados de administración de
inventarios.
Los criterios organizacionales deben ser establecido de manera clara antes de fijar
niveles de inventario de seguridad y de medir el desempeño.
Debe instalarse un sólido sistema básico de demanda independiente antes de intentar
implantar las técnicas avanzadas presentadas aquí.
Pueden lograrse ahorros en costos relacionados con el inventario con una
determinación conjunta de los parámetros del punto de orden y de la cantidad para
ordenar.
Todos los criterios deben considerarse al clasificar los artículos de inventario de
acuerdo con prioridades administrativas.
Las políticas desarrolladas para cada clasificación ABC deben utilizarse para guiar la
clasificación de cada artículo así como para administrar su inventario.
La gerencia debe estar segura de que la organización está preparada para encarar
sistemas avanzados antes de su implementación.