La organización orientada a resultados: los indicadores de gestión

Área
Modernización del
Estado
La organización orientada a resultados: los
indicadores de gestión por procesos
Ficha Técnica
Autores: Mg. Roberto Claros Cohaila *
MBA Braulio Vargas Becerra**
Título:La organización orientada a resultados: los
indicadoresdegestiónporprocesos-ParteI
Fuente: ActualidadGubernamental,Nº53-Marzo
2013
Sumar io
1. 2.
3.
4.
Introducción
El sistema de indicadores
Indicadores estratégicos y operativos
Puntos de control
1.Introducción
Previamente se abordó la gestión desde
una perspectiva de la obtención de resultados que obedecen a una planificación
cuidadosa. Se señaló, por ejemplo, que el
logro de resultados no depende solamente
de normas, ni de capacitación o de un
cuantioso presupuesto.
Se enfatizó que las normas, la capacitación y
el presupuesto son aspectos complementarios que tienen alto efecto sobre los resultados solo si la organización posee el contexto
interno que mejor conviene a los resultados
que se espera alcanzar. Es decir, estos tres
son elementos importantes, pero no tienen
efecto alguno si la organización no siembra
las bases para el logro de resultados.
Bajo el razonamiento previo, el logro
de resultados depende fuertemente de
que exista un contexto interno que se
aleje progresivamente de la sombra de
la administración de actividades y tareas
(que operan casi exclusivamente dentro
de las fronteras de las áreas funcionales y
* Especialista en Fortalecimiento Institucional. Docente de la Universidad ESAN y Socio de A&R Consultores: <www.ayrconsultores.org>.
** Magíster en Administración mención en Sistemas de Información
y Telecomunicaciones. Docente de la Universidad ESAN.
de soporte administrativo) y propenda a
la gerencia de procesos.
En ese sentido podrán participar las distintas unidades orgánicas sobre la base
de reglas de juego convergentes, y que
emanan de los objetivos del plan de gobierno, la visión de desarrollo y las metas
de atención de las demandas ciudadanas
y de los actores económicos, entre otros).
En síntesis, el concepto de la gestión
orientada a resultados, o simplemente la
gestión por resultados (GPR) es la filosofía
natural de toda organización (gubernamental, empresarial y civil), y comprende
un contexto interno que permita instalar
procesos generadores de resultados, gerenciar y tomar decisiones convergentes
con dimensiones del desarrollo, controlar
la marcha de los procesos (monitoreo)
y medir los resultados en función de lo
esperado.
El contexto interno debe permitir, además,
acumular capacidades institucionales que
se nutran, por un lado, del talento humano
(que no es suficiente si existe alta rotación
del recurso humano) y, por otro lado, de
buenas prácticas de gestión institucionalizadas (que tienen un carácter más permanente, pero que son muy sensibles a la
voluntad política en la gestión de turno.)
En el contexto descrito, en este artículo
abordaremos el común denominador para
una organización que busque producir
resultados, tanto si se trata de una organización que ya tiene procesos de gestión
definidos y estables, como si se tratase de
una organización que aún mantiene un diseño jerárquico-funcional rígido (como es
el caso de las entidades gubernamentales),
pero en la que existen buenas perspectivas
para iniciar un adecuación hacia el diseño
de procesos: los indicadores de gestión.
En primer lugar, procederemos a revisar
el papel de los indicadores críticos para el
éxito de la gestión. Acto seguido, describi-
Actualidad Gubernamental
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II
I
Parte
remos los criterios esenciales que orientan
la utilización de los indicadores en sus
dos grandes dimensiones: la dimensión
estratégica o de evaluación de resultados y
la dimensión operacional o de monitoreo
del procesos y sus operaciones (tareas,
actividades, procedimientos). Finalmente,
introduciremos el concepto de los puntos
de control, como elementos esenciales
para la instalación y mejora de los procesos (aquí, la mejora de procesos equivale a
la alternativa o ruta eficiente que optimiza
el empleo de los insumos de la gestión
que conducen a los resultados esperados.)
2. El sistema de indicadores
En términos generales, los indicadores de
un proceso tienen la finalidad de presentar información que apoya la toma de
decisiones sobre la base del estado de la
marcha de un proceso en un determinado
instante, en comparación con instantes
anteriores (remontándose a los valores de
una línea basal) y con valores teóricos o
estimados. Esta característica hace de los
indicadores herramientas dinámicas que
permiten hacer seguimiento de la marcha
de actividades (dimensión operacional)
y de procesos (dimensión estratégica) y
evaluar la contribución de estos a los objetivos de la unidad organizativa a cargo
de dichas actividades y procesos.
En tal sentido, no es recomendable definir
indicadores si primero no se tienen claros
los objetivos y/o metas a lograr, (resultados, por ejemplo), y si no se toman en
cuenta cuáles son los tipos de información
que los indicadores presentan y cómo
dicha información es producida a partir
de datos reales que se recolectan del medio en el que una organización actúa (el
entorno sobre el que operan los procesos
o las actividades de la organización, o de
alguno de sus componentes funcionales.)
Tampoco es recomendable administrar
dichos tipos indicadores de modo aislado,
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Informe Especial
Área Modernización del Estado
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Informe Especial
dado que ambos están interrelacionados.
Por ello, la medida apropiada para la
gestión en base a indicadores comprende
la definición y operación de un sistema
de indicadores. Más aún, en un estado
óptimo, el sistema de indicadores es un
esquema dinámico que replica el funcionamiento de lo que se conoce como
modelo de gestión.
Sobre este particular, toda organización
cuenta con un modelo de gestión, que
puede ser formal y explícito, en el sentido
de presentar cómo el diseño organizativo
da soporte a los procesos (o actividades
medulares si es que no se disponen de
mapas de procesos) generadores de
resultados; o puede ser informal e implícito (donde las únicas partes visibles del
proceso se asemejan a actividades y/o
procedimientos.)
Los sistemas de indicadores han tenido,
además, un desarrollo intensivo en las
últimas décadas; principalmente a raíz
del despegue de las organizaciones de
negocios en mercados internacionales, en
los que la complejidad de las operaciones
ha obligado a sistematizar gran cantidad
de datos para dar forma a bases de información que muestren cómo evolucionan
la estrategias y las operaciones de la
organización.
A partir de dichos antecedentes, en la
actualidad es difícil hallar una organización de mediano tamaño que no emplee
baterías de indicadores de gestión. Sin
embargo, esta mayor “popularidad” ha
sido confundida, en muchos casos, con
la “popularización” de los indicadores, de
modo que es frecuente hallar organizaciones en las que se padecen alguno (o más)
de los siguientes problemas:
(a) los indicadores son abundantes,
(b) no se distinguen entre aquellos de
índole estratégico y operacional o
táctico,
(c) no se articulan indicadores operativos
en función del indicador estratégico
que alimentan,
(d) los indicadores de gestión no reflejan
al modelo de gestión y/o a la estrategia de la organización,
(e) no se disponen de los procedimientos
para recolectar los datos del campo,
(f) los indicadores no consiguen emplearse
para orientar la toma de decisiones, etc.
En consecuencia, en el esfuerzo de producir resultados de gestión, el empleo de indicadores aporta numerosas ventajas. Para
ello, no obstante, el punto de partida es
la verificación que se cumple con los fundamentos básicos descritos en los párrafos
anteriores (articulación, categorización,
racionalización, y correspondencia con el
modelo de gestión). Además, se requiere
verificar que la organización cuenta con un
soporte lógico (la planificación de objeti-
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vos y del proceso de gestión, traducidos
en la forma de resultados esperados en un
horizonte de tiempo de corto y mediano
plazo) y físico (base de datos, medios de
recolección de datos y procedimientos de
reporte) para el manejo y mantenimiento
eficaz del sistema de indicadores.
Dicho lo anterior, es probable que el lector
intuya que la correcta definición de sistemas de indicadores pueda servir también
de punto de partida para iniciar el viraje
hacia un modelo organizativo basado en
procesos; ¿qué hay de cierto en ello?
En efecto, es posible definir incluso el modelo de gestión una vez que se han identificado los indicadores más críticos (que
reflejan la medida de avance hacia el logro
de los resultados esperados) para luego
de ello definir los tipos de informaciones
específicas que resultan de sistematizar
los datos que se recolectan en el campo
(que reflejan la marcha de los procesos
en sí.) Es por esta razón que este artículo
es dedicado al sistema de indicadores de
gestión, como tópico que antecede a artículos posteriores que abordarán el diseño
de un proceso de gestión, por un lado,
y, luego, la agregación de procesos de
gestión dentro de un modelo de gestión.
3. Indicadores estratégicos y
operativos
En ediciones previas de la serie de artículos sobre gestión pública, los autores
caracterizaron en gran detalle el concepto
de la gestión en organizaciones, como un
macroproceso sistemático y transversal a la
organización, que ayuda a esta (la organización) a alcanzar sus metas operacionales
(resultados del periodo) y aproximarse
más a obtener sus objetivos de mediano
y largo plazo (logros de gestión). En consecuencia, la cualidad “por resultados” ya
se halla implícita a una gestión.
El macroproceso debe contener procesos
específicos que son conducidos desde
alguna instancia orgánica; en la que colaboran o participan otras unidades; y ese
flujo sistémico contribuye a aumentar las
probabilidades de lograr los resultados
esperados. De tal modo, la gestión por
resultados se refiere explícitamente a la
gerencia de procesos y a la administración
de recursos y actividades.
De modo inverso, la ausencia de los
procesos disminuye las probabilidades
de alcanzar resultados y de hacer un uso
eficiente de los varios tipos de recursos
que administra la organización.
En otras palabras, la gestión tiene un
propósito que compromete al conjunto
de la organización con un conjunto de
objetivos de alto nivel, y que dependen
del buen desempeño en dimensiones
del modelo de gestión en el interno de
la organización (finanzas, operaciones,
planificación, etc.) y en sus programas y
proyectos (que actúan sobre el entorno
en el que se pretende lograr resultados).
Estos objetivos de alto nivel son sensibles
a efectos cumulativos que son resultado
de operaciones cotidianas (del día a día)
que se reflejan en metas operacionales en
el interno y el entorno.
En conjunto, los objetivos de alto nivel
(nivel estratégico en el que los criterios
de eficacia priman) y de tipo táctico (nivel operacional en el que los criterios de
eficiencia priman) son los que determinan
la necesidad de definir un sistema de
indicadores para efectos de monitorear
y evaluar el avance de un proceso y, por
tanto, su desempeño y/o productividad
o efectividad.
Para efectos ilustrativos, la figura 1
muestra por un lado, la manera cómo
los objetivos estratégicos son una medida
de desempeño que está compuesta de
indicadores operativos; y, por otro lado, la
naturaleza de la información que se produce sobre la base de datos del proceso
real que opera en el mundo real (datos
de campo).
Figura 1. Sistema de indicadores estratégicos y operativos
IE =
IO =
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Indicador
Estratégico
Mide el resultado en las
dimensiones del proceso
Indicadores
Operativos
Mide la ejecución
(ocurrencia) del proceso
IE1 = IO1 x IO2
IO3
Frecuencia (A) x Meta (B)
A
B
(ejemplo)
N° veces
x semana
(ejemplo)
Cobertura
esperada
Se mide la ocurrencia y su
magnitud
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3.1. Indicadores operativos (IO)
Los IO permiten verificar que un evento
bajo control se encuentra en ejecución
(ocurrencia del componente del proceso);
es decir, que las actividades y el ciclo del
proceso operan bajo los patrones preestablecidos.
Permiten medir el estado de la(s)
variable(s) que adquiere un evento asociado a un determinado punto de control
y/o a las actividades del proceso y de
sus componentes, en un determinado
momento. En otras palabras, el indicador
operativo tiene una primera finalidad de
verificar si una parte del proceso se halla
o no en ejecución, tomando como marco
de referencia el diseño predeterminado
del proceso en cuestión.
En la eventualidad que se verifica que
el componente se halla en ejecución, el
indicador operativo tiene además la segunda finalidad de capturar el valor que
adopta la variable (de tipo cuantitativo,
usualmente) asociada a la ocurrencia del
evento o componente del proceso.
En consecuencia, los indicadores operativos ofrecen la oportunidad de monitorear un proceso en cada uno de sus
componentes críticos (concepto del punto
de control) y/o accesorios (actividades).
Permiten, además, articular la ejecución
de actividades con los centros de costo
(enfoque financiero-contable) y/o partidas
(enfoque contable) de las distintas áreas
que participan en la ejecución del proceso. Más aún, el conjunto de indicadores
operativos proporcionan la fuente de
información para alimentar el valor que
adoptará un determinado conjunto de
indicadores estratégicos.
La caracterización de los indicadores operativos y de su doble finalidad también se
puede reflejar aplicando el esquema de la
figura 1 a un caso real; como por ejemplo,
la prestación de un servicio público local
(en el ámbito de municipalidades, como
baja policía, serenazgo, vaso de leche,
entre otros), cuya frecuencia de ocurrencia
semanal es la medida eficaz para verificar
que el servicio opera según lo planificado.
En el ejemplo concreto de la recolección
de residuos sólidos (del rubro de baja policía) es muy útil para identificar el papel
que juegan los indicadores operativos. En
primer lugar, es común que se programe
el servicio en función de la frecuencia y
de la demanda (cobertura), de modo que
dicha combinación se suele emplear como
el resultado del servicio. Sin embargo, esto
no podría ser cierto, puesto que la actividad de recolección de residuos es solo un
componente (importante, sin duda) de un
propósito más crítico (estratégico) como es
el de “propender a un espacio saludable”.
Por tanto, la recolección de residuos solo
podría monitorearse en cuanto a cobertura y frecuencia, y podría medirse en su
eficiencia para alimentar una medición de
mayor jerarquía en la cadena de resultados (nivel estratégico.)
Volviendo al esquema del sistema de indicadores (figura 1), es oportuno aclarar que
si bien los IO se definen con frecuencia
al nivel de actividades y procedimientos;
no hay equivalencia entre ellos. Los IO
recolectan datos que provienen de la
ocurrencia de un evento (una actividad
conducida en el entorno o un procedimiento interno), pero ello no significa que
todo procedimiento requiere contar con
un indicador operativo.
En esta segunda situación, es apropiado
“calibrar” los parámetros dentro de los
que los procedimientos y/o actividades
deben desenvolverse (en función de la
naturaleza de la actividad y de la ingeniería del proceso.) Luego de ello, un grupo
de parámetros (o los parámetros más
relevantes) podrían ya ser representados
por un indicador operativo de menor
(simple) o mayor (compuesto) jerarquía
dentro de un proceso.
En todo caso, la distancia entre un indicador simple y uno compuesto está dada por
el nivel o jerarquía. Los IO simples difícilmente permiten ir más allá de la tarea de
recolectar datos de campo; y usualmente,
estos datos corresponden a eventos y/o al
monitoreo de un conjunto de parámetros
calibrados con anterioridad.
En contraste, los IO compuestos siguen
una lógica explícita en la que se identifica
no solamente la ocurrencia de un evento,
sino además el valor que es asignado a la
variable asociada al indicador, y, en algunos casos, el contexto en el que el evento
ocurre; lo que implica que un indicador
compuesto es un paso intermedio entre la
labor de monitoreo y la labor de medición
de los resultados.
Para efectos ilustrativos, la figura 2 presenta la lógica “en cascada” de la agregación
de indicadores de distinta jerarquía. Por
un lado, se aprecia que (de acuerdo a la
ingeniería de un proceso o de alguno de
sus componentes), podrían requerirse 20
indicadores operativos simples y/o parámetros fijos. Pero si se consideran todos
ellos para efectos de reportar un resultado
(en el nivel estratégico), podría caerse en
el error de tener exceso de información,
de subestimar la importancia de los indicadores operativos que reportan sobre los
eventos críticos, o que sencillamente no
sea posible construir los indicadores de
nivel más alto.
Por tanto, será necesario agruparlos según
la lógica descrita en la definición de un
indicador operativo; es decir, cuando menos, verificar la ocurrencia de un evento,
reconocer el contexto de dicha ocurrencia,
y capturar el valor que adopta la variable
de control asociada al indicador (en la
última sección se entrará a mayor detalle
con los aspectos de las variables de control
asociadas a puntos de control).
Actualidad Gubernamental
Figura 2. Agregación de indicadores en
función de su jerarquía dentro del proceso
15 indicadores operativos simples
1
5
3
4
2
6
1
1
1
1
1
2 grupos de 3 indicadores
operativos compuestos
IE1
IE2
2 indicadores estratégicos
Siguiendo estas sencillas reglas, es posible
diferenciar parámetros preestablecidos de
los IO simples, y de los IO compuestos. En
el caso de la figura 1, parámetros que no
requieren constituirse en indicadores son,
por ejemplo, la cantidad de combustible
que las unidades recolectoras de residuos
necesitan para completar el circuito programado y la duración promedio esperada
para completar el circuito.
Sin embargo, los IO simples pueden
ser el número de unidades recolectoras
desplegadas en el circuito en intervalos
predefinidos, así como el número de operarios asignados por unidad que cuentan
con el entrenamiento debido y a quienes
les corresponde completar el número de
horas calendarizadas.
Finalmente, los IO compuestos agregan datos de varios de los IO simples (garantizado
el cumplimiento de los parámetros de operación), como ocurre con el cumplimiento
de los circuitos semanales (IE1) en función
de la demanda, la cobertura presente, el
alistamiento de las unidades, la duración
esperada, así como la variación del volumen
aproximado de residuos que las unidades
están en capacidad de recolectar (IE2).
Sobre la base del argumento descrito
líneas arriba, resulta más claro entender la
importancia que tienen los IO al brindar la
información necesaria para, por ejemplo,
decidir cuál es la ruta eficienciente y la
cantidad óptima de recursos para tener
el mayor impacto en el propósito de asegurar un ambiente saludable y de calidad.
En consecuencia, la distinción entre
niveles de indicadores es fundamental,
por un lado, para contar con un sistema
de indicadores funcional (que permita el
monitoreo y el control de desviaciones);
y, por otro lado, para proporcionar los
datos que permiten medir los resultados,
mediante los indicadores estratégicos (IE)
y/o el grado de realización de los mismos.
3.2. Indicadores estratégicos (IE)
Los IE permiten, en sí, medir el desempeño
de modo sistemático; es decir en los com-
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ponentes críticos de un proceso y/o en sus
distintas dimensiones, como por ejemplo,
rendimiento de la asignación presupuestal
o la utilización de los activos, impacto
ambiental, contribución al aumento del
ingreso familiar, incidencia en la lucha
contra la pobreza, clima de negocios, etc.
El carácter sistemático de la evaluación
del desempeño apunta a una doble función. Primero, consiste en una medida
de racionalización de los indicadores.
Dado que existe necesidad de definir el
número óptimo de indicadores críticos (las
medidas de desempeño relevantes sobre
los resultados esperados), es importante
evitar no solo el exceso de indicadores,
sino también que los indicadores de
menor importancia se traslapen o quiten
visibilidad a los indicadores críticos para
el éxito de un proceso.
En segundo lugar, la posibilidad de identificar y formular las medidas de desempeño
más relevantes facilita la definición de las
variables de decisión. Así por ejemplo, un IE
no podría limitarse a definir (siguiendo con
el ejemplo empleado en la caracterización
de los IO) que las unidades de recolección
de residuos han completado el circuito.
Dicha medida es, como se observó en la
subsección previa, de corte operacional.
Por el contrario, el IE puede mejor estar
definido en términos del grado en el que
el servicio de recolección de residuos contribuye a la seguridad de los vecinos y a la
salubridad de la ciudad. Los parámetros
que establecen la frontera a partir de la
cual el servicio se comporta de modo
deficiente (a diferencia que en el caso de
los IO) están definidos ya sea por IO compuestos o por métricas estandarizadas; es
decir que son características del tipo de
servicio y/o comunes a lo que emplean
distintas entidades municipales.
De ese modo, si el sistema de indicadores
reporta mediciones que superan los valores
esperados o los parámetros permisibles,
entonces una alerta debe activarse. Esta
alerta se desprende del concepto de los
puntos de control de un proceso (concepto que se abordará en, aunque de modo
breve, en la sección final), que deben guiar
al tomar de decisiones a identificar en qué
dimensión y qué operaciones o componentes del proceso existe una desviación.
Además, la alerta debe poder sugerir si dicha desviación se origina por un problema
operacional (la ejecución del proceso) o
por un vacío en la estrategia (la planificación del proceso) o por una causa que
no ha sido contemplada en el diseño del
proceso y/o en la formulación del servicio.
En este punto, el lector puede advertir
que el logro de resultados en la gestión
real difícilmente se puede inferir de una
simple observación de un evento. Por el
contrario, se requiere consolidar el efecto
combinado de dos o más eventos, así
como de condiciones (en el interno y en
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el entorno) que sirven de soporte para el
despliegue de un proceso.
Para efectos ilustrativos, tomemos nuevamente el caso de la figura 1. Se aprecia
que la definición de un indicador de tipo
estratégico requiere de trabajar con datos
simples y/o compuestos (IO) para así
estimar (calcular) el resultado obtenido.
La definición de IE debe quedar, además,
concertada, además, entre los gestores de
las áreas que participan del proceso; lo
que implica que todo sistema de indicadores es “a la medida” de la organización
(puede haber similitudes con los que empleen otras organizaciones semejantes), se
halla sujeto a error humano (por lo que
no se puede pretender que sea infalible),
y debe evolucionar, para reflejar las condiciones en las que opera el proceso y, en
última instancia, la organización.
En la figura 1, por ejemplo, se aprecia que
el indicador estratégico (IE1) puede ser la resultante de un cociente entre la suma de los
indicadores operativos IO1 e IO2 y dos veces
el valor que exprese la variable asociada al
indicador operativo IO3. El resultado que se
pretenda medir a través de IE1, por tanto,
debe poder reflejar el rendimiento y/o
productividad del proceso real, en función
de un proceso predefinido (teórico), bajo
un escenario simulado con antelación, en
un determinado periodo de tiempo.
Sobre este último punto cabe advertir una
diferencia fundamental entre IE e IO. Los
IO capturan datos del contexto de operación del proceso en un momento dado
en el tiempo; y esta recolección se efectúa
de modo sucesivo para así proporcionar
una idea del estado en el que el proceso
ocurre. Pero, el IE tiene un horizonte de
tiempo mayor y además trabaja en prospectiva (proyección hacia el futuro) y en
retrospectiva (determinación de la ruta
que siguió el proceso, desde un punto
inicial, hasta el estado actual de las cosas.)
A modo de síntesis, podemos señalar que
el aporte de un sistema de indicadores
para el éxito de la estrategia y de los procesos de una organización es sustancial. Entre
otras razones, podemos citar las siguientes:
(a) compatibilizan los resultados reales
del proceso con lo que se ha planificado; es decir, evaluar la medida de
logro y/o desviación de los resultados
esperados,
(b) permiten evaluar el rendimiento de las
áreas y los gestores que participan en
la ejecución del proceso, al vincular el
grado de logro de las metas operativas
con el rendimiento de las personas,
(c) ayudan a evaluar si los procedimientos
y la reglamentación interna facilitan u
obstaculizan el flujo del proceso, y
(d) reflejan la calidad de la toma de decisiones y brindan información para
mejorar, ajustar o cambiar la estrategia
que justifica el diseño del proceso.
Actualidad Gubernamental
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En líneas generales, este sentido, al
alimentarse de los valores (datos) que
provienen de los IO, los IE sirven para
evaluar la idoneidad en el diseño de un
proceso, y proporcionan las pautas para
su adecuación, reforma, escalamiento o
racionalización.
4. Puntos de control
Partiendo del supuesto que una determinada organización, una municipalidad,
por ejemplo, tiene definido un proceso
(con sus respectivos procedimientos); y
considerando que el proceso es transversal
y demanda del concurso de distintas áreas
programáticas, de soporte administrativo
y de apoyo, la figura 3 nos muestra un
conjunto de 6 indicadores de nivel estratégico. Algunos de ellos pueden ser, sin
embargo, puntos de control o instancias
críticas dentro de la gestión del proceso.
Para entender mejor el concepto de
los puntos de control (PC) es necesario
advertir que los PC se tratan ya sea de
componentes del proceso (que es cuando
coinciden con los IE), como determinados
momentos o eventos (que es cuando
coinciden con los IO) que son medulares
de medir y seguir, en virtud que lo que
ellos reporten tiene gran impacto sobre
el interno y el entorno.
Si los IE son aquellos que específicamente
reportan resultados y/o el estado actual en
el logro de una meta. Si los IO son aquellos que específicamente reportan si las
actividades programadas (el evento) están
siendo ejecutadas, así como el valor que “el
evento” toma en un determinado instante.
Entonces, los PC son potenciales cuellos
de botella, por un lado están asociados a
eventos y circunstancias que, de salir “de
control” ponen en riesgo la marcha del proceso; y por tanto, castigan las posibilidades
de lograr los resultados esperados.
Los PC son el último bastión para asegurar
la calidad del sistema de indicadores, pero
no el único, puesto que también existen
otras reglas que se deben respetar para
conformar un sistema de indicadores
funcional, confiable, robusto y escalable.
Estas otras reglas, como el diseño de la
base de datos (parte del sistema táctico)
para administrar los datos o la rutina de
procesamiento de datos (para alimentar
la rutina de reporte de información para
la toma decisiones), entre otras, no serán
abordadas en este artículo.
A modo de ejercicio, y de cierre del presente artículo, la figura 3 presenta los IE
de un componente de proceso
Figura 3. Indicadores estratégicos y puntos
de control dentro del proceso
1
2
3
4
5
6
Continuará en la siguiente edición...