Diseño de un plan de acción para mejorar la rentabilidad de la

UNIVERSIDAD METROPOLITANA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD
DE LA EMPRESA WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A. PARA EL
SEGUNDO SEMESTRE DEL AÑO 2001
Alfredo Negrón
Tutor: Federico Urquidi
Caracas, enero 2002
DERECHO DE AUTOR
Cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el
presente trabajo, con las únicas limitaciones que establece la legislación
vigente en materia de derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 16 días del mes de enero del año 2002.
Alfredo Negrón
AUTOR
APROBACIÓN
Considero que el Trabajo Final titulado
DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD
DE LA EMPRESA WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A. PARA EL
SEGUNDO SEMESTRE DEL AÑO 2001
elaborado por el ciudadano
ALFREDO NEGRÓN
para optar al título de
LICENCIADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MENCIÓN GERENCIA
reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Administración de la
Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser
sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado
examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los 16 días del mes de enero del año 2002.
Federico Urquidi
TUTOR
AGRADECIMIENTOS
Se le agradece a las siguientes personas la
ayuda
e
información
cumplimiento
del
suministrada
presente
para
el
trabajo
de
Vicepresidente
de
investigación:
Sr.
Roberto
Huertas,
Weatherford Latin America, S.A.
Sr. Ernesto Macias, Director de Administración y
Finanzas de Weatherford Latin America, S.A.
ÍNDICE DE CONTENIDO
Página
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS ................................................................i
RESUMEN.................................................................................................. ii
INTRODUCCIÓN........................................................................................ 1
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
I.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................... 5
I.2. OBJETIVO GENERAL...................................................................... 9
I.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................. 9
CAPITULO II: MARCO TEORICO
II.1. LA PLANEACIÓN TÁCTICA............................................................. 11
II.1.1. Áreas de Resultados Críticas................................................. 12
II.1.2. Análisis de Cuestiones Críticas.............................................. 13
II.1.3. Indicadores Clave de Rendimiento.........................................14
II.1.4. Objetivos................................................................................. 15
II.1.5. Planes de Acción.................................................................... 15
II.2. RENTABILIDAD................................................................................ 16
II.2.1. Medidas de Rentabilidad........................................................ 18
II.2.1.1 Rentabilidad Sobre Ventas............................................ 19
II.2.1.2 Rentabilidad Económica................................................ 20
II.2.1.3 Rentabilidad Financiera................................................. 22
II.3.1.4 Rentabilidad de un Proyecto......................................... 22
II.3. ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS........................................ 23
II.3.1. Análisis Horizontal.................................................................. 24
II.3.2. Análisis Vertical...................................................................... 25
II.3.3. Análisis de Ratios................................................................... 26
II.3.4. Estados Financieros............................................................... 27
II.3.4.1. Balance General…………………….……………...……. 30
II.3.4.2. Estado de Resultados………....…….………………….. 32
II.3.4.3. Estado de Flujo del Efectivo......................................... 33
II.3.4.4. Estado de Movimiento de las Cuentas de Patrimonio.. 34
II.4. DOWNSIZING……………………..………………………………………. 35
II.5. MARCO REFERENCIAL: WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A. 38
II.5.1. Evolución de la Empresa........................................................ 38
II.5.2. Misión y Visión........................................................................ 42
II.5.3. Servicios que Presta............................................................... 42
II.5.3.1. División de Servicios de Perforación e Intervención.... 43
II.5.3.2. División de Sistemas de Levantamiento Artificial......... 47
II.5.3.3. División de Servicios Globales de Compresión............ 49
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO
III.1. CARACTERÍSTICAS METODOLÓGICAS.......................................52
III.2. VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN........................................ 54
III.3. PROCEDIMIENTOS........................................................................ 57
CAPITULO IV: RESULTADOS Y ANÁLISIS............................................. 59
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES......................121
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................126
APÉNDICE A.............................................................................................. 130
APÉNDICE B.............................................................................................. 132
APÉNDICE C.............................................................................................. 134
APÉNDICE D.............................................................................................. 136
APÉNDICE E.............................................................................................. 138
APÉNDICE F.............................................................................................. 140
APÉNDICE G.............................................................................................. 142
APÉNDICE H.............................................................................................. 144
APÉNDICE I................................................................................................146
APÉNDICE J...............................................................................................148
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
TABLAS
Página
1. Ratios Financieros.................................................................................. 27
2. Balance General (Bs. Constantes del año 2000).................................... 63
3. Estado de Resultados (Bs. Constantes del año 2000)........................... 64
4. Análisis Horizontal del Balance General (1997 – 1999)..........................66
5. Análisis Horizontal del Balance General (1999 – 2000)..........................67
6. Análisis Horizontal del Estado de Resultados (1997 – 1998)................. 68
7. Análisis Horizontal del Estado de Resultados (1999 – 2000)................. 69
8. Análisis Vertical del Balance General (1997 – 1998).............................. 79
9. Análisis Vertical del Balance General (1999 – 2000).............................. 80
10. Análisis Vertical del Estado de Resultados (1997 – 1998)................... 81
11.Análisis Vertical del Estado de Resultados (1999 – 2000).................... 82
12. Ratios Financieros de la Empresa........................................................ 85
13. Porcentaje de Costos y Gastos del Personal según su tipo................. 112
14. Variación en Bs. de los Costos y Gastos del Personal según su tipo...113
15. Diferencia Porcentual entre índices de Rentabilidad Pronosticados.... 119
FIGURAS
Página
1. Gráfica de DuPont...................................................................................21
2. Evolución del Activo................................................................................ 72
3. Evolución del Activo Circulante............................................................... 73
4. Evolución del Activo Fijo......................................................................... 74
5. Evolución del Pasivo............................................................................... 75
6. Evolución del Patrimonio.........................................................................76
7. Evolución de las Cuentas de Resultados................................................77
8. Relación Porcentual entre las Cuentas del Balance General................. 83
9. Relación Porcentual entre las Cuentas de Resultados........................... 84
10. Evolución de los Ratios de Rentabilidad............................................... 87
11. Tendencias del Ingreso......................................................................... 91
12. Tendencias de los Costos y Gastos......................................................93
13. Tendencias del Activo Fijo.................................................................... 94
14. Tendencias del Activo Total................................................. ................. 96
15. Relación Porcentual entre los Activos...................................................100
16. Relación Porcentual entre los Costos y Gastos.................................... 102
17. Índices de Rentabilidad Reales y Pronosticados.................................. 118
RESUMEN
DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD
DE LA EMPRESA WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A. PARA EL
SUGUNDO SEMESTRE DEL AÑO 2002
Autor: Alfredo Negrón
Tutor: Federico Urquidi
Caracas, enero 2002
El objetivo principal del presente trabajo de investigación es diseñar un plan
de acción que le permita a la empresa Weatherford Latin America, S.A.
mejorar su índice de rentabilidad, utilizando como fuente de datos los
estados financieros auditados de la empresa y las entrevistas a expertos,
entre otras informaciones contables. Con la propuesta para la empresa de
una metodología a seguir, se pretende mejorar su índice de rentabilidad al
brindar alternativas orientadas hacia la obtención de utili dades netas al final
de sus ejercicios económicos con el fin de buscar salidas a la actual situación
de pérdidas crónicas en la cual se encuentra la empresa.
En forma general, las medidas tomadas para llevar a cabo el objetivo general
antes planteado fueron las siguientes: Se realizó un diagnóstico de la
evolución financiera de la organización mediante el análisis de estados
financieros. Con base en esta información, se calcularon los índices de
rentabilidad actuales y pronosticados de la empresa para luego realizar el
análisis de las áreas críticas que afectan dicha rentabilidad. Una vez
identificados los focos problemáticos causantes de la baja en la rentabilidad,
se determinó cuál es el conjunto de acciones a efectuar por la organización
para lograr mejorarla, según el protocolo de acciones que la teoría propone
para afectar dicha variable. De esta forma se formularon los planes de acción
dirigidos a mejorar la rentabilidad de la empresa, con sus respectivas
recomendaciones dirigidas a la directiva.
1
INTRODUCCIÓN
Weatherford Latin America, S.A. (antes Weatherford de Venezuela, S.A.),
empresa dedicada a la prestación de diversos servicios a la industria
petrolera venezolana, es el centro de estudio del presente trabajo de
investigación. Desde su oficina central ubicada en la zona metropolitana de
Caracas, se lleva el control de la administración de otras oficinas
pertenecientes a la empresa, localizadas en distintos puntos del territorio
venezolano, y se le rinden cuentas a la casa matriz ubicada en Houston,
Texas.
El progresivo deterioro del mercado, conjuntamente con deficiencias en la
dirección interna de la empresa, han sido los causantes de que, en el
transcurso de los últimos cinco años, la empresa culmine sus ejercicios
económicos presentando pérdidas netas al momento del cierre contable.
Esta situación ha sido el motivo de la búsqueda de alternativas orientadas a
promover la obtención de utilidades netas al cierre de sus ejercicios
económicos y de esta forma terminar con la actual situación de pérdidas
crónicas en la cual se encuentra la empresa. De esta forma, la empresa
resulta beneficiada al tener a su disposición distintas alternativas y
recomendaciones viables hacia la obtención de utilidades .
2
El objetivo principal del presente trabajo de investigación es diseñar un plan
de acción que le permita a la empresa Weatherford Latin America, S.A.
mejorar su índice de rentabilidad, utilizando principalmente como fuente de
datos los estados financieros auditados de la empresa y las entrevistas
realiz adas a expertos. Con la propuesta diseñada para la empresa de una
metodología a seguir, se pretende mejorar su índice de rentabilidad al brindar
alternativas orientadas hacia la obtención de utilidades netas.
Para cumplir con el objetivo general planteado, primero se analizó la
evolución económica de la empresa mediante el análisis horizontal, análisis
vertical y análisis de ratios financieros para entender el comportamiento de
las cuentas que conforman los estados financieros. Sobre la base de dicho
análisis, complementado con las entrevistas a expertos, se procedió a
realizar el plan de acción para mejorar las áreas deficientes de la empresa.
Para tener una idea de los beneficios que le traería a la empresa la ejecución
del plan de acción formulado, se realizó el pronóstico de la rentabilidad de la
empresa de no poner en marcha los cambios propuestos en el plan, y el
pronóstico de la rentabilidad de la empresa suponiendo que la empresa si
ejecuta los cambios propuestos.
3
De manera general, el presente trabajo de investigación está organizado de
la siguiente manera: En el primer capítulo se plantea el problema y los
objetivos generales y específicos necesarios para solucionarlo. En el
segundo capítulo se exponen las teorías utilizadas para describir y explicar
muchos de los temas a los cuales se hace referencia a medida que se
desarrollaron los objetivos, como lo es la metodología para la creación de un
plan de acción, la explicación de las distintas medidas de rentabilidad y el
análisis de estados financieros, entre otros. El tercer capítulo está compuesto
por
el
marco
metodológico.
En
él
se
explican
las
características
metodológicas, como el tipo de investigación realizada, las variables a
estudiar y su operacionalización para facilitar el proceso de medición y
registro. También se explica el procedimiento general a seguir para cumplir
con el desarrollo de la investigación. En el cuarto capítulo se presentan los
resultados alcanzados a medida que se fueron desarrollando los objetivos
específicos, con su respectivo análisis. Por último, en el quinto capitulo se
plantean las conclusiones alcanzadas, plasmadas en el plan de acción
formulado, y las recomendaciones para la directiva de la empresa.
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
5
I.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Weatherford International, Inc. es una de las primeras cinco empresas a nivel
mundial proveedoras de equipos y servicios dirigidos a la perforación y
producción de pozos petroleros y de gas natural. Opera en más de 50 países
con más de 300 oficinas ubicadas en distintas regiones en todo el mundo.
Los países en Latinoamérica donde opera Weatherford International, Inc. son
Argentina, Brasil y Venezuela. En Venezuela, opera bajo el nombre de
Weatherford Latin America, S.A. (antes Weatherford de Venezuela, S.A.),
ofreciendo una gran cantidad de servicios agrupados en tres divisiones:
1. División de servicios de perforación e intervención de pozos.
2. División de sistemas de levantamiento artificial.
3. División de servicios globales de compresión.
Según los Estados de Ganancias y Pérdidas auditados de la empresa
Weatherford Latin America, S.A. para los años finalizados el 31 de diciembre
de 1998, 1999 y 2000, la sumatoria de los costos y gastos ha sido superior a
los ingresos por servicios percibidos por la empresa para cada año. Por esta
razón se ha venido presentando una situación de pérdida neta, por lo que la
empresa no ha logrado ser rentable en los últimos años. Según un informe
elaborado por la firma de contadores públicos independientes, ARAUJO,
FERNÁNDEZ, GUANIPA & ASOCIADOS, se establece que la empresa ha
6
experimentado pérdidas continuas en sus operaciones que hacen dudar de
su capacidad para continuar como empresa.
Un breve análisis del total de los costos y gastos de la empresa reflejados en
los Estados de Ganancias y Pérdidas para los años finalizados el 31 de
diciembre de 1998, 1999 y 2000, demuestra que se mantienen un 13,98%,
32,29% y 81,57% respectivamente por encima de sus ingresos por servicios.
Esto indica que los costos podrían ser excesivos, los ingresos insuficientes, o
que se estén presentando ambas situaciones simultáneamente, por lo que se
deben evaluar las cuentas que componen dichos rubros y de esta forma
lograr entender como opera la empresa para proponer soluciones al
problema.
Según la información tomada del documento en línea Finantial Statements
1999 de la página web oficial de la empresa Weatherford International, Inc.,
del año 1998 al año 1999, los ingresos totales de sus empresas en
Latinoamérica disminuyeron en un 13,01% (p.19), también existen otros
factores de riesgo referente a sus operaciones que se deben tomar en
consideración. Sus operaciones en Latinoamérica junto con el de otras
regiones internacionales, como las del Medio-Oriente, el norte y oeste de
África, Asia, entre otras, están inherentemente sujetas al riesgo de guerras,
condiciones económicas locales inesperadas, disrupciones políticas o
7
desorden civil, que podrían afectar desfavorablemente los ingresos de la
empresa (p.36).
Estas realidades antes mencionadas junto con la actual situación de pérdidas
crónicas, podrían ser razón suficiente para que la casa matriz decida terminar
con sus operaciones en Venezuela. El cierre de Weatherford Latin America,
S.A. podría afectar de cierto modo a la industria petrolera venezolana ya que
quedaría limitado el rango de selección de empresas aptas para el
cumplimiento de trabajos requeridos por la industria petrolera. Además, el
cierre de la empresa beneficiaría a empresas de la competencia como
Schlumberger, Halliburton o Baker Hughes ya que acapararían el mercado
que antes hubiera tenido Weatherford Latin America, S.A. en Venezuela.
Para evitar estos posibles acontecimientos, surge la necesidad de diseñar un
plan de acción que ofrezca una metodología que le permita a la empresa
Weatherford Latin America, S.A. alcanzar márgenes de rentabilidad en el
corto plazo, sin desmejorar de ninguna forma su actual calidad de servicios.
Teniendo este planteamiento en cuenta surge la siguiente pregunta: ¿Cómo
lograr mejorar la rentabilidad de la empresa Weatherford Latin America, S.A.
a través del diseño de un plan de acción?
Para lograr dar respuesta a esta pregunta se deben estudiar los factores que
influyen en la rentabilidad de la empresa, analizando a cabalidad toda la
8
estructura de activos, pasivos, patrimonio, ingresos, costos y gastos, para
lograr determinar las causas del origen de las cuentas y cuales son los
factores que influyen en las variaciones de sus cifras.
Una vez culminado el diseño del plan de acción propuesto a seguir por la
empresa, se presentaron los beneficios alcanzados con la puesta en marcha
de dicho plan y recomendaciones dirigidas a la gerencia de Weatherford
Latin America, S.A.
9
I.2. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan de acción que le permita a la empresa Weatherford Latin
America, S.A. mejorar su índice de rentabilidad, ofreciendo alternativas
metodológicas orientadas a terminar con la actual situación de pérdida
crónica en la cual se encuentra la empresa.
I.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar un análisis de la evolución económica de la empresa.
2. Determinar cual es el índice de rentabilidad actual de la empresa.
3. Realizar un pronóstico de los índices de rentabilidad de la empresa.
4. Determinar cuales son las áreas principales donde se deben lograr los
resultados esperados para mejorar el índice de rentabilidad de la
empresa.
5. Realizar un análisis de las áreas de resultados críticas identificadas.
6. Determinar cuales son los factores mesurables en cada una de las
áreas de resultados críticas.
7. Formular los objetivos a ser alcanzados dentro del período del plan.
8. Diseñar el plan de acción requerido para lograr cada objetivo.
CAPITULO II:
MARCO TEÓRICO
11
II.1. LA PLANEACIÓN TÁCTICA
Morrisey (1996) explica que la planeación táctica es fundamentalmente un
enfoque analítico con algunas alusiones intuitivas que señala las acciones
específicas que afectan el desempeño en curso de la organización. Está
diseñada para producir resultados a corto plazo y de esta forma alcanzar las
posiciones futuras proyectadas. Proporciona una metodología para alcanzar
resultados congruentes sobre una base de planeación, definiendo con
claridad qué pretende lograr la empresa, cómo y cuándo se ejecutará (pp.
12-14). La planeación táctica está compuesta de dos partes independientes:
el plan y el proceso.
El Plan es un documento que identifica los resultados
específicos que necesita lograr dentro de un tiempo
establecido... También incluye las acciones y los recursos
específicos que necesita para lograr estos resultados... El
proceso de planeación proporciona una manera clara para
realizar el plan y un medio para garantizar que éste se entienda
y que la gente se comprometa con el mismo (Morrisey, 1996,
pp. 13, 14).
Morrisey (1996) explica que el proceso de planeación táctica está compuesto
de una serie de elementos fundamentales: las áreas de resultados críticas,
análisis de cuestiones críticas, indicadores clave de rendimiento, objetivos y
planes de acción (p. 13).
12
II.1.1. Áreas de Resultados Críticas
Morrisey (1996) explica que las áreas de resultados críticas son las áreas de
importancia donde se deben lograr los resultados en el transcurso del
período proyectado de planeación (p. 18). Dado que muchas empresas
orientan sus esfuerzos en áreas donde, si se analiza con atención,
posiblemente no requieran de tal esfuerzo, surge la necesidad de identificar
claramente las áreas de resultados críticas de la empresa. Dichas áreas
ayudan a concentrar los esfuerzos hacia aquellas categorías de rendimiento
que producirán los mejores resultados para la empresa, además de
proporcionar una base para identificar las cuestiones críticas (p. 27). “Las
áreas de resultados críticas ayudan a enfocar la atención en el lugar donde
se necesitan los resultados” (Morrisey, 1996, p. 33).
Morrisey continúa explicando que para establecer las áreas de resultados
críticas se deben identificar aquellas áreas de importancia dentro de las
cuales la empresa debe alcanzar resultados significativos. Las áreas de
resultados críticas establecidas deben ser lo bastante específicas para
establecer los tipos de resultados requeridos (pp. 28-30).
13
II.1.2. Análisis de las Cuestiones Críticas
El análisis de las cuestiones críticas es el segundo paso en el desarrollo del
plan de acción, después de haber establecido las áreas de resultados
críticas. Morrisey (1996) explica que en esta etapa se evalúa el estado actual
de los rendimientos de la empresa, además de problemas específicos que
han de tener un impacto significativo en la rentabilidad de la misma.
Problemas específicos que se encuentren claramente identificados, junto con
problemas que podrían manifestarse en la forma de suposiciones, deben ser
examinados y validados. El análisis de las cuestiones críticas es de gran
utilidad para lograr la identificación de problemas y de formas alternas para
lograr enfrentarlos (pp. 19, 20).
Morrisey (1996) continúa explicando que al finalizar un análisis de cuestiones
críticas, se debe estar en capacidad de redefinir el problema de tal manera
que aumente la probabilidad de establecer objetivos certeros. Por esta razón
no se establecen los objetivos antes de establecer las áreas de resultados
críticas, analizar los problemas críticos e identificar los indicadores clave del
rendimiento. En el análisis de cuestiones críticas se evalúan los problemas
más importantes que deben enfrentarse durante el período del plan táctico,
para conducirnos posteriormente a conclusiones específicas y a cursos de
acción para enfrentarlos (pp. 33, 34). Dicho de otra forma, “el análisis de los
problemas incluye la validación de una cuestión en particular y el
14
planteamiento de maneras efectivas para enfrentarla” (Morrisey, 1996, p. 36).
Por lo que una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre los problemas más
importantes, la siguiente acción consiste en generar alternativas para
enfrentar cada uno de ellos.
II.1.3. Indicadores Clave de Rendimiento
Según Morrisey (1996), los indicadores clave de rendimiento son los factores
mensurables dentro de cada una de las áreas de resultados críticas. Dado
que existen muchas maneras de lograr la medición de los resultados, es de
importancia utilizar la unidad de medición que proporcione la mejor visibilidad
de los resultados deseados. Con frecuencia, los indicadores clave de
rendimiento sirven como factores que indican el progreso hacia el logro de
los objetivos planteados (p. 20). Se debe identificar los tipos de rendimientos
mensurables deseados en cada una de las áreas de resultados críticas para
poder idear la manera de medir lo que se pretende lograr (Morrisey, 1996,
pp. 49, 50).
En resumen, los indicadores clave de rendimiento son aquellos factores
mensurables que ayudan a enfrentar las cuestiones críticas que se han
identificado y a rastrear el rendimiento de manera continua y al mayor grado
posible (Morrisey, 1996, pp. 52-54).
15
II.1.4. Objetivos
Morrisey (1996) explica que los objetivos son declaraciones de resultados
específicos y mesurables que se pretenderán lograr dentro del período del
plan. El propósito de los tres elementos anteriores del plan de acción (áreas
de resultados críticas, análisis de cuestiones críticas e indicadores clave de
rendimiento) es el de ayudar a establecer los objetivos que deben fijarse (p.
55). Los objetivos formulados se plantean como respuesta al análisis de
cuestiones críticas realizado, caen en una o más de las áreas de resultados
críticas e incorporan algunos de los indicadores clave del rendimiento como
sus factores principales para la medición (p. 21). “Un objetivo debe
especificar sólo el qué y el cuándo; debe evitar aventurarse en el por qué y
en el cómo” (Morrisey, 1996, p. 61).
II.1.5. Planes de Acción
Según Morrisey (1996), los planes de acción establecen cómo se lograrán
los objetivos al fijar el medio específico mediante el cual se cumplirán (p.67).
El propósito del plan de acción es identificar con claridad las actividades o
sucesos específicos, no necesariamente interrelacionados, que necesitan
suceder para lograr cumplir con un objetivo (Morrisey, 1996, pp. 70-72).
16
Morrisey (1996) continúa explicando que es necesario identificar con claridad
los problemas a solucionarse, analizarlos y posteriormente establecer los
cursos de acción adecuados. Los planes de acción deben incluir los pasos o
acciones específicas requeridas, los marcos de tiempo específicos y los
recursos necesarios para llevarlos a cabo (pp. 72, 82).
II.2. RENTABILIDAD
Brojt (1992) explica que el enfoque de la medición de la rentabilidad en base
a una metodología descripta para alcanzar metas reales, puede ser
interesante no sólo como descripción de lo que ocurre, sino también como
base para efectuar un diagnóstico y a partir del mismo abordar acciones que
contribuyan a su mejoramiento (p. 162).
Dado que las distintas fórmulas para medir la rentabilida d de una empresa
manejan la utilidad neta dividida entre algún otro aporte de fondos, a
continuación se define la utilidad y sus componentes.
Brojt (1992) explica que, en términos generales, la utilidad surge de las
ventas, menos los costos, menos la carga financiera. Dependiendo del grado
de variabilidad de los costos según el nivel de actividad económica, se les
puede identificar como costos variables o costos fijos. Los costos variables
son los conformados por conceptos que varían directa y proporcionalmente
17
con el volumen de producción. La materia prima, la mano de obra directa, la
carga fabril, entre otros, son ejemplos de lo que representan costos
variables. Por el contrario, los costos fijos, en principio, no varían. Exista o no
actividad, los mismos siempre estarán presentes. Alquileres, impuestos
municipales, depreciación de maquinarias y equipos, son ejemplos que
representan costos fijos (pp. 156-158).
En el libro Objetivo: Rentabilidad (1995) se explica que las utilidades o
beneficios no son más que el resultado de sumar los ingresos y restar los
gastos. La única forma certera de garantizar los beneficios al cierre del
período es operando sobre las partidas de ingresos y gastos. Es fundamental
determinar cuáles son los productos o servicios responsables de la mayor
parte de las ventas, como también es importante la información específica
referente a los ingresos y costos de la empresa. Cuando se manejan datos
precisos sobre cada uno de los elementos que conforman los ingresos
totales y los costos totales, por producto o servicio, es posible detectar, con
mayor facilidad, los elementos causantes de incrementos o disminuciones en
los costes e ingresos y actuar en consecuencia sobre ellos. Por esta razón,
el empresario o directivo de cualquier empresa debe conocer, con el mayor
grado de detalle posible, sus costes e ingresos, de tal forma que pueda
actuar sobre ellos con eficacia (pp. 51, 53).
18
Se puede concluir, según la información en el libro Objetivo: Rentabilidad,
que “el objetivo de todo empresario o directivo debe ser el de actuar en dos
sentidos: incrementar los ingresos y reducir los costes y gastos... Dedicar la
debida atención, a los costes y gastos no sólo mejora la eficiencia de la
empresa y sus niveles de rentabilidad, sino que, además, fo rtalece la
empresa con miras al futuro...” (Objetivo: Rentabilidad , 1995, pp. 179, 197).
El incremento de la rentabilidad por la vía de la reducción de los
costes debe constituir siempre una acción basada en un
programa debidamente organizado y planificado... deben
conocer, con la mayor precisión posible, la naturaleza de los
costes de la empresa y su relación con la capacidad de
generación de ingresos y beneficios de la organización (Brojt,
1992, pp. 174, 175).
Referente a la composición de la fórmula de la rentabilidad, Sallenave (1995)
explica que “... la rentabilidad es una relación (tasa) que compara la utilidad
con un aporte de fondos. Por lo tanto, se expresa en términos de porcentaje”
(p. 63).
II.2.1. Medidas de Rentabilidad
“Existen distintas medidas de rentabilidad que sirven como indicadores de
cómo se desarrolla algún área específica” (Brojt, 1992, p. 156).
19
Según Sallenave (1995) “... existen cuatro nociones fundamentales de
rentabilidad:
o la rentabilidad sobre ventas
o la rentabilidad económ ica
o la rentabilidad financiera
o la rentabilidad de un proyecto (o de un producto)” (p. 63).
II.2.1.1. Rentabilidad Sobre Ventas
Sallenave (1995) explica lo siguiente referente a la rentabilidad sobre ventas:
Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o
sea, por la relación entre las utilidades netas y las ventas
totales... El margen sobre ventas es la primera fuente de
rentabilidad de la empresa... si la rentabilidad sobre ventas es
nula, la rentabilidad económica y la rentabilidad financiera
también lo son... Este índice permite comparar el rendimiento
de varias empresas en el mismo sector, prescindiendo de su
diferencia de tamaño o de estructura financiera (pp. 63, 64).
La fórmula asociada a la rentabilidad sobre ventas es la siguiente:
Margen Sobre Ventas
=
Utilidad Neta
Ventas Netas
Fuente: Sallenave, 1995, p. 63.
20
II.2.1.2. Rentabilidad Económica
El deber principal de todo administrador de empresa es el de
mantener la rentabilidad económica de su empresa, esto es,
una tasa de rentabilidad del capital invertido superior a su
costo... La rentabilidad económica de la empresa se mide por la
tasa de rentabilidad del activo, o sea, por la relación entre la
utilidad neta y el activo total (pasivo + patrimonio... La tasa de
rentabilidad sobre el activo sigue siendo el índice más fiable del
desempeño económico intrínseco de la empresa) (Sallenave,
1995, pp. 65, 68).
La fórmula asociada a la rentabilidad económica es la siguiente:
Rentabilidad Económica =
Utilidad Neta
=
Activo Total
Utilidad Neta
Pasivo + Patrimonio
también es igual al producto de la rentabilidad sobre ventas por la rotación
del activo:
=
Utilidad Neta
Ventas Netas
*
Ventas Netas
Activo Total
Fuente: Sallenave, 1995, p. 65.
Uno de los aspectos más importantes del rendimiento sobre los
activos (ROA) es la manera en la cual algunas razones
financieras pueden vincularse entre sí para calcular el ROA.
Una aplicación de este procedimiento recibe comúnmente el
nombre de sistema DuPont para control financiero. Este
sistema pone de relieve el hecho de que la ROA puede
expresarse en términos del margen de utilidad y de la rotación
de los activos... Las empresas pueden incrementar la ROA
mediante el aumento de los márgenes de utilidad o la rotación
de los activos (Ross, 2000, p. 42).
21
El esquema siguiente fue desarrollado en la empresa americana Du Pont de
Nemours. En él se detalla la descomposición de los factores que influyen
sobre la rentabilidad económica de la empresa. A partir de este esquema, se
pueden trazar dos grandes estrategias posibles para perfeccionar la
rentabilidad económica de una empresa: la mejora del margen de ventas, y
la mejora de la tasa de rotación del activo (Sallenave, 1995, p. 66).
Figura 1. Gráfica de Du Pont.
Fuente: Sallenave, 1995, p. 66.
22
II.2.1.3. Rentabilidad Financiera
Sallenave (1995) explica lo siguiente:
... desde el punto de vista del accionista, prevalece ante todo la
rentabilidad de su capital, es decir, la relación entre utilidades
netas y fondos propios. Esta tasa mide la rentabilidad financiera
de la empresa... únicamente en el caso en que el valor real del
patrimonio sea igual a su valor nominal (p. 68).
La fórmula asociada a la rentabilidad financiera es la siguiente:
Tasa de Rentabilidad del
Patrimonio
=
Utilidad Neta
Patrimonio
Fuente: Sallenave, 1995, p. 68.
II.2.1.4. Rentabilidad de un Proyecto
Sallenave (1995) explica que “la rentabilidad de un proyecto o de un producto
se mide por la relación entre la utilidad – proyectada o real – y la inversión
necesaria para llevar a cabo el proyecto” (p.70).
La fórmula asociada a la rentabilidad de un proyecto o de un producto es la
siguiente:
23
Tasa de Rentabilidad de la
Inversión
=
Utilidad Neta
Inversión
Fuente: Sallenave, 1995, p.70.
II.3. ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
El análisis de estados financieros consiste en un estudio
comparativo de las relaciones y tendencias de ciertas partidas
contabilísticas, o grupo de ellas, con miras a determinar la
posición económico-financiera de una empresa y apreciar su
grado de rendimiento y de prosperidad (Gómez, cap. 4, p. 1).
Según Bernstein (1999), el análisis de estados financieros “consiste en la
aplicación de herramientas y técnicas analíticas a los estados y datos
financieros, con el fin de obtener de ellos medidas y relaciones que son
significativas y útiles para la toma de decisiones” (p. 3). Entre otras cosas,
Bernstein explica que el análisis de estados financieros se puede utilizar
como herramienta para realizar un diagnóstico de áreas con problemas,
prevenir situaciones y proyectar estados financieros a futuro. Mediante el
análisis de estados financieros se evalúa la posición financiera, presente y
pasada, y los resultados de las operaciones de una empresa con la finalidad
de establecer las mejores estim aciones y pronósticos sobre las condiciones y
resultados futuros (Bernstein, 1999, pp. 27-29).
24
Para cualquier evaluador o analista, es imposible tomar una decisión bien
fundamentada si no se parte de un análisis de los datos que se encuentran
en los infor mes de contabilidad financiera. Por esta razón los datos
cuantitativos más importantes para el proceso de toma de decisiones son los
que se obtienen del sistema contable de la empresa, como lo son los estados
financieros históricos o los constituidos por proyecciones (Bernstein, 1999,
pp.30, 31).
Para poder formarse una idea concreta y clara de la verdadera
situación económico-financiera de una empresa, se hace
indispensable
analizar
sus
estados
financieros,
descomponiendolos en las partes que los forman,
estudiándolas comparativamente y examinando el contenido de
cada una de esas partes componentes, así como los cambios
experimentados en ejercicios sucesivos, a fin de conocer sus
tendencias evolutivas (Gómez, cap. 1, p. 2.).
II.3.1. Análisis Horizontal
Gómez explica que el análisis horizontal “consiste en la comparación de
varios estados financieros consecutivos... en forma correlativa horizontal”
(cap. 4, p.13).
El análisis horizontal es un análisis dinámico que compara dos ejercicios
económicos para exponer las variaciones ocurridas de un ejercicio a otro. El
objetivo de este análisis es presentar las variaciones, o cambios ocurridos en
el ejercicio económico finalizado, de todas las cuentas que componen el
25
estado financiero estudiado y de esta forma evaluar sus tendencias. Dichas
variaciones pueden ser positivas, negativas o nulas de un ejercicio a otro,
además indican el comportamiento de cada cuenta a través de los años
permitiendo estimar su comportamiento futuro (Kieso, 1998, p. 1237).
II.3.2. Análisis Vertical
Según Gómez, al análisis vertical también “se le denomina análisis estático,
porque
se
aplica
a
un
mismo
estado
financiero,
estableciendo
comparaciones entre sus mismas partidas, verticalmente” (cap. 4, p. 3).
El análisis vertical consiste en expresar cada partida de un estado financiero,
en un determinado período, refiriéndolo a una cantidad base. El análisis
vertical es un análisis estático ya que utiliza todos los valores del mismo año
para determinar la distribución existente y cuanto representa cada partida del
total generado (Kieso, 1998, p. 1239).
Gómez continúa explicando que este método de análisis permite averiguar
cual
de
las
partidas
tienen
predominio,
pudiéndose
ponderar
porcentualmente las interrelaciones existentes entre las partidas y grupos de
partidas de los estados financieros que se estudian (cap. 4, p. 3).
26
II.3.3. Análisis de Ratios
“Los ratios figuran entre las herramientas de análisis financiero más
conocidas y ampliamente utilizadas... Aunque el cálculo del ratio es una
operación aritmética sencilla, su interpretación es una cuestión mucho más
compleja” (Benstein, 1999, p. 81). En el libro Objetivo: Rentabilidad (1995),
se explica que “un ratio constituye el cociente que se obtiene al relacionar
entre sí dos valores previamente elegidos, de tal forma que el resultado que
se obtenga tenga un significado racional para el estudio de una situación
dada” (p. 85).
A continuación se muestran algunas de las principales categorías de ratios.
27
Tabla 1.
Ratios Financieros
RATIOS DE LIQUIDEZ
Razón circulante
=
Ratio de tesorería
=
Ratio de solvencia total
=
Prueba de ácido
=
Activo circulante
Pasivo circulante
Tesorería y equivalentes + CxC
Pasivo circulante
Activo circulante
Total pasivo
Activo circulante - Inventarios
Pasivo circulante
RATIOS DE RENTABILIDAD
Rentabilidad económica
=
Rentabilidad del activo fijo
=
Utilidad neta
Total activo
Utilidad neta
Activo fijo
Utilidad neta
Ventas netas
Margen de utilidad en ventas =
RATIOS DE UTILIZACIÓN
DE ACTIVOS
Ventas a tesorería
=
Ventas a cuentas por cobrar
=
Ventas a capital de trabajo
=
Ventas a activo fijo
=
Ventas a activo total
=
Ventas netas
Efectivo y equivalentes
Ventas netas
Cuentas por cobrar
Ventas netas
Activo circulante - Pasivo circulante
Ventas netas
Activo fijo
Ventas netas
Total activo
RATIOS DE COBERTURA
Ratio de apalancamiento
=
Ratio de endeudamiento
=
Ratio de capitalización
=
Total pasivo
Total activo
Pasivo circulante
Total pasivo
Pasivo largo plazo
Patrimonio + Pasivo largo plazo
Fuente: Objetivo: Rentabilidad, 1995, pp. 95-103
II.3.4. Estados Financieros
Según Gómez, los estados financieros “muestran razonablemente la
situación económico-financiera de la empresa, en términos monetarios, para
una fecha precisa y / o su evolución durante dos fechas” (cap. 1, p.1).
Catacora (1998) explica lo siguiente referente a los Estados Financieros de
una empresa:
28
Los estados financieros representan el principal producto de
todo el proceso contable que se lleva a cabo dentro de una
empresa. Se puede afirmar que sobre los estados financieros,
son tomadas la casi totalidad de las decisiones económicas y
financieras que afectan a una entidad... Existen cuatro estados
financieros básicos que debe emitir una entidad: balance
general, estado de movimiento de las cuentas del patrimonio,
estado de resultados y el estado de movimiento del efectivo (p.
85).
En 1971, Stamford y Conn, citado por Kieso (1998), sobre la información
financiera explica lo siguiente:
El medio principal para comunicar la información financiera a
las partes que se encuentran fuera de la empresa son los
estados financieros... Sin embargo, cierta información
financiera se puede proporcionar mejor, o únicamente es
posible proporcionarla, a través de informes financieros
distintos a los estados formales... Los informes financieros
distintos de los estados financieros... pueden adoptar diversas
formas y referirse a diferentes asuntos. Los ejemplos más
comunes se encuentran en los informes anuales de las
empresas..., los prospectos, los informes anuales presentados
a las agencias del gobierno, ...los pronósticos, planes o
expectativas de la gerencia y las descripciones del impacto
social o ambiental de una empresa (p. 24).
Kieso continúa explicando que los objetivos principales de la información
financiera suministrada por los estados financieros y los distintos informes
financieros son los siguientes:
a) Ayudar a las personas vinculadas con la empresa (inversionistas,
acreedores y demás usuarios), actuales o potenciales, a tomar
decisiones fundadas, al suministrar información inteligible para
29
quienes cuenten con los conocimientos necesarios para entender la
información financiera.
b) Dado que los flujos de efectivo de inversionistas y acreedores se
relacionan con los de la empresa, los informes financieros deben
suministrar la información necesaria para que las personas vinculadas
de una u otra forma con la empresa, puedan estimar las
incertidumbres referente a las posibles entradas de efectivo.
c) Proporcionar información referente a los recursos económicos con que
cuenta una empresa, obligaciones de la empresa que de alguna forma
afecten dichos recursos y los eventos o circunstancias capaces de
provocar cambios en los recursos económicos de la empresa o en las
reclamaciones que pesan sobre ellos por parte de terceros (pp. 24,
25).
En el libro Objetivo: Rentabilidad (1995) se explica que un análisis cuidadoso
de las tendencias históricas de una empresa, por ejemplo de los últimos
cinco años, permite predecir con bastante certeza lo que sucederá, digamos,
el año próximo. Esto explica la importancia de los análisis comparativos de
los estados financieros (p. 56).
30
II.3.4.1. Balance General
El balance general es el principal estado financiero. En él se reúne
información sobre los activos, pasivos y capital con el que cuenta la empresa,
y demuestra el equilibrio entre los créditos, débitos y patrimonio de los
dueños de la empresa. En él se cumple siempre la ecuación contable, la cual
establece lo siguiente:
Activos = Pasivo + Capital
Fuente: Gómez, cap. 2, p. 2.
En general, en el balance general, los activos nos dirán la forma en que se
han invertido los fondos que la empresa obtuvo de sus acreedores (pasivos),
y de sus dueños (capital). Dicho de otra manera, los pasivos son los recursos
ajenos con que trabaja la empresa, y el capital está conformado por sus
recursos propios (Gómez, cap. 2, p. 3).
Catacora (1998) explica lo siguiente referente al balance general elaborado
por una empresa:
El balance general es un estado que muestra la situación
financiera de una entidad a una fecha determinada. El balance
general también es conocido como estado de situación
31
financiera... La presentación del balance general se realiza
siguiendo el esquema de la ecuación contable, la cual
determina la forma en que se disponen las partidas en el
estado financiero (p. 85).
En el balance general, los activos y pasivos se clasifican como
circulantes o a largo plazo para indicar su liquidez relativa. La
liquidez es la medida de qué tan rápidamente puede
convertirse a efectivo... Los balances generales presentan los
activos y pasivos en el orden de su liquidez relativa (Horngren
et al., 1997, p. 159).
Catacora (1998) continúa con la explicación de los elementos que conforman
el balance general (activo, pasivo y patrimonio). Sobre el activo de la
empresa, Catacora explica lo siguiente:
...El activo muestra todos los bienes y derechos que posee una
empresa y mediante los cuales se obtendrá un beneficio
económico... Todas las partidas del activo, representan los
recursos que puede utilizar una empresa para un beneficio
futuro, su uso o consumo, o el diferimiento de un costo ya
incurrido sobre el cual se espera igualmente esté asociado a
ingresos futuros (p. 85).
Sobre el pasivo de la em presa, Catacora expone lo siguiente:
...Representa todas las deudas reales que se tienen con
terceros, la estimación razonable de las deudas, o la obligación
que tiene una entidad de prestar servicios o entregar bienes en
un futuro...Dentro de las partidas del pasivo es importante
cuantificar razonablemente el monto al cual ascienden, por
cuanto es frecuente encontrar problemas en el balance general
que se originaron por subestimación en los montos de los
pasivos (p. 85).
32
Referente al patrimonio de la empresa, Catacora explica que “el patrimonio
está constituido por todos aquellos renglones que son aportes de capital,
acumulación de utilidades o pérdidas obtenidas y cualquier otra partida cuyo
origen esté determinado por alguno de los dos renglones anteriores” (pp. 85,
86).
II.3.4.2. Estado de Resultados
Catacora (1998) expone que “el estado de resultados o estado de ganancias
y pérdidas, ...muestra la utilidad o pérdida obtenida en un período
determinado por actividades ordinarias y extraordinarias” (p. 96).
De manera similar, Gómez expone que el estado de ganancias y pérdidas
“muestra los ingresos y gastos, al igual que la ganancia (o pérdida) habida en
el ejercicio económico que cubre” (cap. 3, p.1).
El estado de resultados tiene lo que es quizás la información
individual más importante acerca de un negocio, su utilidad
neta, los ingresos menos los gastos. Si los gastos exceden a
los ingresos, dan como resultado una pérdida neta en el
período (Horngren et al., 1997, p. 21).
Los principios de contabilidad determinan cuándo deben ser
registrados los ingresos, costos y gastos. Por esta razón,
puede presentarse disparidad de criterios al momento de
considerar un ingreso como realizado o un costo incurrido...
Los componentes del estado de resultados, tambi én afectan la
elaboración de las cifras, por lo cual debe mantenerse la
consistencia en la clasificación, presentación y revelación de
transacciones (Catacora, 1998, p. 96).
33
Según Gómez, el cuerpo del estado de ganancias y pérdidas contiene la
información económico-financiera de lo que ha acontecido en el tiempo que
cubre, expresado en términos monetarios, en la siguiente secuencia:
1. Ingresos principales
2. Costo de los ingresos principales.
3. Gastos operativos: de ventas o administrativos.
4. Ingresos y gastos financieros eventuales (Gómez, cap. 3, p.3).
II.3.4.3. Estado de Flujo del Efectivo
El estado del flujo de efectivo reporta el importe de efectivo que
entra – las entradas de caja – y el importe de efectivo que sale
– los pagos en efectivo o desembolsos – durante un período.
Las actividades del negocio resultan en una afluencia de
efectivo neto (entradas mayores que pagos) o en una salida de
efectivo neto (pagos mayores que entradas). El estado del flujo
de efectivo muestra el incremento o decremento neto en
efectivo durante el período y el saldo en efectivo al final del
período (Horngren et al., 1997, p.21).
Catacora (1998) explica que en la Declaración de Principios de Contabilidad
Nº 11, denominada “Estado de Flujo del Efectivo”, emitida por la Federación
de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela (FCCPV), se expone lo
siguiente:
34
El propósito principal de un estado de flujo del efectivo es
proporcionar información relevante sobre los ingresos y
desembolsos de efectivo o equivalente de efectivo de una
entidad durante un período determinado, para que los usuarios
de los estados financieros tengan elementos adicionales a los
proporcionados por los otros estados financieros para, entre
otros:
a)
b)
c)
Evaluar la capacidad de la entidad para generar flujos
futuros de efectivo.
Evaluar las razones de las diferencias entre la utilidad
neta y los ingresos y desembolsos de efectivo
relacionados.
Evaluar los efectos sobre la situación financiera de una
entidad y las transacciones de inversión y financiamiento
que utilizaron efectivo y equivalente de efectivo durante
el período (p.103).
II.3.4.4. Estado de Movimiento de las Cuentas del Patrimonio
El estado de movimientos de las cuentas del patrimonio refleja
el cambio o movimiento ocurrido entre dos fechas, en todas
aquellas cuentas que componen el patrimonio, tales como el
capital social y las cuentas de superávit. El estado financiero
tiene como objetivo revelar movimientos en el patrimonio que
son importantes y que de otra forma no se pudieran conocer
(Catacora, 1998, p.93).
Catácora (1998) continúa explicando que la presentación del estado de
movimiento de las cuentas del patrimonio permite informar con mayor detalle
las transacciones que ocurrieron con las cuentas del patrimonio para un
período determinado. Los principales rubros del estado de movimiento de las
cuentas del patrimonio son el capital social clasificado por tipo, sea capital
social común o preferente, la reserva legal, las utilidades no distribuidas y la
pérdida neta no realizada (p. 94).
35
II.4. DOWNSIZING
En los últimos tiempos, el downsizing se ha venido utilizando como una
estrategia de cambio organizacional para muchas empresas. Según Jofré,
“Downsizing es un término acuñado recientemente en el mundo empresarial
y significa una contracción o disminución del tamaño de la organización”
(http://www.itcr.ac.cr/carreras/maetec/articulo.htm).
Downsizing, en primer lugar, pretende evitar la existencia de un
exceso de capacidad respecto al personal, es decir, acción a
emplear cuando hay más puestos de trabajo de los que
requiere una compañía para ejecutar una función. Y en
segundo lugar, el downsizing sirve para poder disminuir la
capacidad de planta, pues puede darse el caso que pese a la
eficiencia dada en los procesos de operación, la empresa
decide
eliminar
algunos
de
ellos
por
entero.
(http://www.deportecapital.com/gestion/gerencia/downsizing.htm)
A pesar de que en la mayoría de los casos el downsizing involucra el despido
de personal de la empresa, lo que la técnica realmente implica es el
subdimensionamiento de la empresa u organización cuando el mercado se
ha reducido. Se busca que las organizaciones produzcan lo mismo o más,
pero con menos recursos, reduciendo el tamaño de la organización para
adecuarse a un mercado más exigente (http://www.infonegocio.com.pe/
areas/marketing/especiales/12112001mc.shtml).
36
El downsizing debe ser visto como un medio o herramienta, conformado por
un conjunto de decisiones empresariales, orientadas hacia la búsqueda de la
eficiencia de la organización. Puede que el downsizing sea el paso más duro
dentro de vida de la organización, pero no debe ser visto nunca como un fin,
sino como parte de un plan para que la organización crezca y consiga
beneficios (http://www.deportecapital.com/gestion/ gerencia/downsizing.htm).
En el artículo en línea en la página web InfoNegocio Perú, se explica que “el
Downsizing, puede ser aplicado a cualquier tipo de empresa, éste es un
análisis que debe realizarse de manera más o menos contínua, destinado a
convertirla, si se da la situación, más pequeña, pero más eficiente” (http://
www.infonegocio.com.pe/areas/marketing/especiales/12112001mc.shtml).
Jofré explica que a pesar de que Estados Unidos ha venido experimentando
este fenómeno en los últimos tiempos, debido principalmente a la creciente
competitividad internacional, algunos analistas norteamericanos afirman que
el fenómeno también está ocurriendo en América Latina. Para hacer frente a
esta realidad, se pueden emplear algunas de las seis estrategias principales
siguientes:
1. El contratar servicios y productos de otras empresas en vez de
realizarlos en la propia, lo cual se conoce como outsourcing.
2. Introducción de nueva tecnología en los procesos.
37
3. Las fusiones y adquisiciones de compañías, las cuales llevan a la
mejora de la eficiencia de los procedimientos y, en consecuencia, a la
reducción del personal.
4. La aplicación de estrategias gerenciales como la concentración, la
cual implica que la empresa se concentre sólo en aquel o aquellos
productos o servicios en que puede ser altamente competitiva.
5. La aplicación de ciertos enfoques gerenciales como la reingeniería, lo
cual implica cambiar de personal, tecnología, procesos, entre otros.
6. En épocas de abundancia, muchas empresas tienden a crecer
desordenadamente, crean nuevas unidades o incrementan el personal
de servicios, de dirección, de apoyo o de asesoría. Cuando las
condiciones cambian, muchas empresas buscan la manera de
adaptarse a la nueva situación eliminando muchos de los servicios o
recargándolos de forma parcial a otros trabajadores.
(http://www.itcr.ac.cr/carreras/maetec/articulo.htm)
38
II.5. MARCO REFERENCIAL: WEATHERRFORD LATIN AMERICA, S.A.
II.5.1. Evolución de la Empresa
Según la información tomada de la página web oficial de la empresa
Weatherford International, Inc., el nombre WEATHERFORD tiene sus
orígenes en el año 1940, cuando el Sr. Jess Hall fundó WEATHERFORD
SPRING COMPANY en un pequeño pueblo situado en Weatherford, Texas.
En sus primeros años, la empresa tuvo dificultades para penetrar en el
mercado, por lo que se vio en la necesidad de ingresar en una variedad de
negocios alternos, entre ellos, el de importación y exportación de diversos
productos y equipos para la venta, los cuales no tenían relación con la
producción petrolera. A mediados del año 1946, WEATHERFORD SPRING
COMPANY había vendido más de un millón de dólares en equipos poco
después de que, ahora el Sr. Jess Hall hijo, fundara la empresa
WEATHERFORD OIL TOOL CO., INC. Entre los años 1950 y 1960 la
compañía ganó reputación mundial como una compañía especializada en el
suministro de productos como centralizadores y raspadores, los cuales son
utilizados en el ensamblaje de la estructura interna de los pozos perforados
(http://www.weatherford.com/infocenter/ fw/fw_history.htm).
39
Expansiones realiz adas a mediados del año 1960, marcaron un punto
decisivo en el posterior nombre de Weatherford International, ya que fueron
agregadas a la compañía operaciones en Holanda, Turquía y Algeria. Para el
año 1973, las operaciones habían crecido hasta el punto de incluir al Reino
Unido, Italia, Libia, Irán, Singapur y el Golfo Pérsico. En el año 1974,
Industrias DIXEL, una empresa internacional de manufactura y de prestación
de servicios, adquirió WEATHERFORD OIL TOOL CO., INC.
para
capitalizarse sobre la base de la identidad y reputación de Weatherford. En el
año 1975, Industrias DIXEL cambia su nombre a WEATHERFORD
INTERNATIONAL para luego adoptar el nombre de WEATHERFORD
ENTERRA, INC. Para el año 1979, la compañía abandona su interés en la
producción petrolera y de gas natural y lo centra en el mercado de servicios a
la industria petrolera. El nombre que posee en la actualidad la empresa,
WEATHERFORD INTERNATIONAL, INC., se estableció el 27 de mayo del
año
1998
después
de
la
fusión
de
EVI,
INC.
con
la
empresa
WEATHERFORD INTERNATIONAL. Dado que para el momento de la fusión
se contaba con una posición de liderazgo en el mercado gracias a la calidad
de servicios de alquiler, pesca e instalación de pozos, se decidió mantener el
nombre y el logotipo de Weatherford y, de esta forma, mantener su
reconocimiento mundial. Esta combinación de las dos mayores empresas
proveedoras de equipo para alquiler y servicios de pesca, dio origen a una de
las más grandes corporaciones en el mundo dedicada a la prestación de
40
servicio a la industria petrolera, con utilidades que sobrepasan los 2 billones
de dólares anuales(http://www.weatherford.com/infocenter/fw/fw_history.htm).
En menos de 12 años, la compañía realizó más de 40 adquisiciones, desde
tecnología de levantamiento artificial hasta sofisticados productos de
perforación
y
completación.
Dichas
adquisiciones
aumentaron
significativamente el rango de productos y servicios, los cuales asisten a los
clientes en sus necesidades de instalación, completación y abandono de
pozos perforados. Sus tres divisiones --Servicios de Perforación e
Intervención, Sistemas Artificiales de Levantamiento y Servicios Globales de
Compresión-- operan en más de 300
centros de servicio en más de 50
países en todo el mundo, ubicando a Weatherford International, Inc. como
una de las primeras cinco compañías a nivel mundial dedicadas a la
prestación de servicios a la industria petrolera en cualquier parte del mundo
(http://www.weatherford.com/infocenter/fw/fw_history.htm).
Según la información suministrada mediante entrevistas realizadas al Sr.
Ernesto Macías, Director de Administración y Finanzas (Region Controller) de
Weatherford Latin America, S.A., en la actualidad WEATHERFORD tiene una
presencia bastante grande en Venezuela ya que ha comprado diversas
empresas que tienen subsidiarias en el país. Algunas de estas empresas
operan con el nombre original y otras han adoptado el nombre de
Weatherford. Sus oficinas en Venezuela se encuentran situadas en los
41
estados Zulia, Miranda, Monagas y Anzoátegui. En el estado Zulia tienen
oficinas
en
Cabimas
y
Ciudad
Ojeda
con
35
y
50
empleados
respectivamente. En el estado Mi randa cuentan con su oficina principal en
Caracas con un total de 30 empleados, donde se maneja la administración
de las distintas oficinas ubicadas en Venezuela y se le rinde cuentas a la
casa matriz ubicada en Houston, Texas. En el estado Monagas tienen su
oficina en Maturín con 50 empleados y en el estado Anzoátegui tienen sus
oficinas en El Tigre y Anaco con 15 y 20 empleados respectivamente.
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A. fue constituida el 31 de diciembre
del año 2000, domiciliada en Venezuela y registrada el 21 de octubre de
1991 bajo el nombre de WEATHERFORD VENEZUELA, S.A. El 11 de marzo
de 1998 se acordó el cambio de nombre de WEATHERFORD VENEZUELA,
S.A. al que poseen en la actualidad de WEATHERFORD LATIN AMERICA,
S.A. A pesar de que el nombre actual haga referencia a Latinoamérica, dicha
empresa sólo maneja las operaciones que se llevan a cabo en territorio
venezolano. La empresa es poseída en su totalidad por WEATHERFORD
LAMB, INC., organización que forma parte del grupo de empresas
pertenecientes a WEATHERFORD INTERNATIONAL, INC. en todo el
mundo. WEATHERFORD INTERNATIONAL, INC. tiene su sede principal en
Houston, Estados Unidos de América, y mantiene operaciones con otras
empresas que conforman el mismo grupo.
42
Según su registro mercantil, la principal actividad de la empresa se refiere a
la reparación, fabricación, arrendamiento, distribución, compra-venta,
exportación e importación de todo tipo de productos, materiales y equipos
para la industria petrolera, así como la prestación de servicios técnicos
inherentes al uso de los mismos.
II.5.2. Misión
La misión de Weatherford es la siguiente: Ser la compañía de preferencia
dada nuestra amplia variedad de productos, servicios y tecnologías que
ayudarán a nuestros clientes en su producción petrolera de una manera más
eficiente y beneficiosa. Al anticipar y exceder los requerimientos a corto y
largo plazo de nuestros clientes, esperamos la obtención de mayores
utilidades,
crecimiento
y
beneficios
para
nuestros
accionistas
(http://www.weatherford.com/infocenter/fw/fw_mission.htm).
II.5.3. Servicios que Presta
Según la información tomada del documento en línea Products & Services
Catalog, los servicios que presta la empresa se encuentran divididos en tres
divisiones operativas principales, la división de servicios de perforación e
intervención, la división de sistemas de levantamiento artificial y la división de
servicios globales de compresión.
43
II.5.3.1. División de Servicios de Perforación e Intervención
Tomando la información de su Products & Services Catalog, o catálogo de
productos y servicios, referente a su división de perforación e intervención, se
explica que Weatherford ofrece una completa línea de equipos y servicios
dirigidos al cumplimiento de la perforación de pozos. En su división de
servicios de perforación e intervención de pozos, la empresa ofrece los
servicios de pesca, alquiler de equipos, instalación de equipos y servicios de
perforación en general, ya sean perforaciones de tipo vertical, horizontal,
desbalanceados o multilaterales (pp. 3, 4).
Entre los equipos con los que cuenta la empresa dirigidos a la perforación e
instalación de pozos, se encuentran los siguientes:
?? Barras y tuberías para la perforación de pozos.
?? Equipo para el control de pozos en estado de situación crítica, control
de presión y prevención de desastres utilizando las válvulas, cabezas
rotatorias diseñadas para contener fluidos de perforación, escapes de
gas y otros materiales, equipos par a la prevención de reventones
(BOP) anulares y BOP internos.
44
?? Estructuras mecanizadas para hacer más seguro el proceso de
instalación como los equipos StabMaster, utilizados para centrar la
tubería durante la unión de la estructura tubular, los equipos
PowerScope, los cuales combinan las llaves de poder mecanizadas
con dispositivos para empujar / halar, los equipos Pushmaster, los
cuales permiten la fácil maniobra y manejo de las llaves por un solo
operador, equipos ISIS o Sistemas de Sujetado Integrados de
Seguridad, los cuales facilitan las operaciones al permitir el control de
ascensores por control remoto, las cabezas rotativas autosellantes, las
cuales permiten el llenado y / o rotación de la tubería de perforación,
también llamada casing, a medida que se perfora, y equipos Power
Tong Frame, los cuales permiten el fácil movimiento de las llaves a
través de rieles y su levantamiento vertical hasta más de 3,5 m.
?? Hidraulic Power Tongs o llaves de poder hidráulicas, las cuales
ofrecen válvulas para medir y prevenir la sobre torsión de las
conexiones y minimizar el doblaje o maltrato de la tubería.
?? Equipo de manejo del casing, el cual incluye los servicios de
transporte desde el depósito hasta el sitio de trabajo, diferentes
modelos de ascensores, guías de ensamblaje para alinear el equipo
45
tubular para minimizar el daño y reducir el impacto a la conexión, y los
protectores de pie para la tubería (pp. 6-20).
Weatherford también ofrece una amplia variedad de los llamados productos
de cementación entre los cuales se puede mencionar a los centralizadores y
equipo de flote. Los centralizadores son estructuras metálicas utilizadas en
algunas de las secciones de la tubería introducida en el pozo para reducir la
resistencia
y
centralizadores
minimizar
utilizados
la
posibilidad
son
de
los Welded
daños.
Algunos
Centralizers,
de
los
Non-Welded
Centralizers, Spiraglider Centralizers, Roller Centralizers , entre otros, cada
uno con sus características específicas.
Entre el equipo de flote utilizado se encuentran las barras de perforación y
las zapatas, las cuales van aseguradas en la parte baja del casing y lo guían
hacia la profundidad necesaria para realizar la cementación. Algunos de
estos centralizadores utilizados son los BBL Reamer Shoes, Eccentric Nose
Float Shoe, Lipstick Shoe, entre otros (pp. 18-20).
Dependiendo del resultado del análisis de estudios de suelos, se determina
cual es la mejor manera de realizar la perforación. Una de estas opciones es
el Underbalanced Drilling o perforación desbalanceada, lo cual permite
perforar a presiones reducidas utilizando unidades de compresión de aire y
46
de nitrógeno, minimizando el tiempo y los costos incurridos para culminar la
obra (p. 22).
Cualquiera que sea el tipo de perforación realizada, ya sea un pozo
perforado
verticalmente,
horizontalmente
o
mediante
la
perforación
desbalanceada, resulta beneficioso realizar salidas del casing cuando la
ocasión lo amerite. Los sistemas de salidas de casing, o casing exit systems ,
permiten alcanzar reservas adicionales a través de la perforación principal sin
la necesidad de tener que perforar otro pozo. Cuando se está realizando esta
operación, se dice que la perforación es de tipo multilateral.
Cuando se requieren los servicios de reparación de pozos perforados, las
actividades comúnmente relacionadas con este servicio son las de thrutubing, casing patch y las actividades de pesca. Las actividades de thrutubing
permiten realizar la intervención sin la necesidad de detener la
producción del pozo. Por esta razón se ahorra el tiempo y los costos de
retirar y reinstalar las empacaduras y el equipo tubular. Las actividades de
pesca consisten en extraer del pozo perforado cualquier elemento que de
alguna forma entorpezca su producción. Las herramientas comúnmente
utilizadas para realizar esta tarea son los cortadores, utilizados para cortar y
recobrar secciones de tubería de perforación o casing , raspadores de casing,
imanes para pesca, utilizados para extraer desde el fondo del pozo perforado
objetos pequeños que tengan atracción magnética, herramientas para cortar,
47
quemar y extraer empacaduras, entre otras. El casing patch está diseñado
para sellar perforaciones, separaciones, áreas corrosivas o fugas en el collar
aplicando parches de acero a la estructura tubular. La ventaja de realizar
esta actividad es que las reparaciones se ejecutan con rapidez por lo que las
operaciones pueden continuar una vez que se extrae la herramienta y la
presión del parche es probada.
Cuando es imposible la reparación de un pozo, y la única opción es renunciar
a la obra, la empresa también se encarga de prestar los servicios y las
herramientas necesarias para abandonar un pozo, minimizando el tiempo,
dinero y el daño al equipo extraído al preservar al máximo sus componentes.
Para realizar esta tarea se ofrecen, entre otras cosas, los servicios de corte y
extracción del casing, recuperación de las cabezas de pozo subacuíferas,
paquetes completos de abandono y salvaguarda de las plataformas, entre
otras (pp. 23-38).
II.5.3.2. División de Sistemas de Levant amiento Artificial
Tomando la información de su Products & Services Catalog, o catálogo de
productos y servicios, sobre su división de sistemas de levantamiento
artificial, se explica que la empresa ofrece todas las formas de levantamiento
artificial usadas para la producción petrolera y de gas natural. Ofrece
servicios de optimización de la producción, el monitoreo de la producción del
48
pozo y distintos productos entre los que se encuentran diversos modelos de
bombas para las distintas formas de levantamiento artificial, incluyendo el
levantamiento recíproco, levantamiento hidráulico y levantamiento a gas,
entre otros.
El sistema de levantamiento recíproco consiste de una unidad de bombeo
ubicada en la superficie, alimentada por energía eléctrica o gas, y una línea
de tubería hasta la reserva. Los fluidos son traídos a la superficie mediante la
acción de bombeo, cargando la recamara en su movimiento descendente y
llevándolos los hacia arriba en su movimiento ascendente (p. 54).
Los sistemas hidráulicos de levantamiento son reconocidos por su habilidad
para operar a elevadas profundidades y por manejar elevados volúmenes. El
sistema consiste principalmente de un sistema de fluidos presurizados, los
cuales son capaces de activar las bombas hidráulicas ubicadas en la
superficie y en el fondo del pozo. Existe una gran cantidad de bombas de
succión hidráulicas, cada una con sus características específicas, ya sean
bombas hidráulicas para la superficie, sistemas de bombeo eléctrico
sumergibles, bombas centrífugas , sistemas horizontales de bombeo, entre
otras. Su operación consiste en tomar el crudo de la reserva mediante el uso
de bombas y distribuirlo mediante el uso de válvulas en la superficie a
tanques de almacenamiento. La gran ventaja de este sistema es la habilidad
para circular las bombas ubicadas en el fondo del pozo hidráulicamente
49
hacia la superficie. De esta forma se reduce el tiempo de parada del sistema
y los costos de tener que extraer unidades del pozo (pp. 60-63).
El levantamiento a gas es el levantamiento artificial que más se asemeja al
proceso de flujo natural. Básicamente opera como una mejora o extensión de
dicho proceso natural. Cuando el gas natural se produce conjuntamente con
el petróleo, o se encuentra en reservas cercanas, el levantamiento a gas es
usualmente la forma preferida de levantamiento artificial a seleccionar. Para
realizar este tipo de levantamiento utilizan válvulas de levantamiento,
sistemas químicos de inyección, controles en la superficie para asistir la
producción, dispositivos de comunicación para la instalación de los equipos
de inyección, entre otras (pp. 64, 65).
II.5.3.3. División de Servicios Globales de Compresión
A partir de la información de su Products & Services Catalog, o catálogo de
productos y servicios, referente a la división de servicios de compresión, se
explica que entre los servicios que ofrece esta división se encuentra la
compresión de gas natural, el alquiler y venta de compresores nuevos y
usados, reparación y mantenimiento de compresores y la venta de
repuestos. Esta división está en capacidad de manejar todo el proyecto,
desde la planificación y diseño, hasta la construcción y posterior
mantenimiento de la obra. También provee de las herramientas tecnológicas
50
necesarias para monitorear las operaciones a tiempo completo de pozos,
compresores, tanques, entre otros, que permiten mejorar la eficiencia,
mejorar la producción, disminuir los costos operativos y maximizar las
ganancias. Mantienen un amplio inventario de piezas de compresores,
motores y empacaduras de distintas marcas para ser utilizadas para la venta
o para realizar actividades de reparación y mantenimiento (pp. 66-70).
CAPITULO III:
MARCO METODOLÓGICO
52
III.1. CARACTERÍSTICAS METODOLÓGICAS
El diseño de investigación que mejor aplica al caso de estudio es un diseño
de investigación no experimental transeccional.
Hernández (1991) explica lo siguiente referente a la investigación no
experimental:
Lo que hacemos en la investigación no experimental es
observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural,
para después analizarlos. ..en un estudio no experimental no se
construye ninguna situación sino que se observan situaciones
ya existentes, no provocadas intencionalmente por el
investigador... las variables independientes ya han ocurrido y
no pueden ser manipuladas, el investigador no tiene control
directo sobre dichas variables, no puede influir sobre ellas
porque ya sucedieron, al igual que sus efectos... Las
inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin
intervención o influencia directa y dichas relaciones se
observan tal y como se han dado en su contexto natural (pp.
184,185).
Sobre las variables de la presente investigación no se puede ejercer
influencia ni pueden ser manipuladas, ya que son datos y cuentas de
informes y estados financieros históricos que ya ocurrieron.
Hernández explica que “los diseños de investigación transeccional o
transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su
53
propósito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado” (p. 186).
Aunque los estados financieros utilizados sean los de distintos años, la
recolección de los datos contenidos en dichos estados financieros históricos,
informes financieros y entrevistas a expertos, se realizó en un momento
único del tiempo.
Se considera que la investigación es de tipo descriptivo, ya que los estudios
descriptivos
“miden
o
evalúan
diversos
aspectos,
dimensiones
o
componentes del fenómeno a investigar” (Hernández, p. 60), como lo es la
descripción de los factores que influyen en la rentabilidad de la empresa.
Los estudios descriptivos miden de manera más bien
independiente los conceptos o variables a los que se refieren.
Aunque... pueden integrar las mediciones de cada una de
dichas variables para decir cómo es y cómo se manifiesta el
fenómeno de interés, su objetivo no es indicar cómo se
relacionan las variables medidas (Hernández, 1991, p. 61).
Hernández expone lo siguiente sobre los diseños de investigación
transeccionales descriptivos:
Los diseños transeccionales descriptivos tienen como objetivo
indagar la incidencia y los valores que se manifiestan en una o
más variables. El procedimiento consiste en medir en un grupo
de personas u objetos una o, generalmente, más variables y
proporcionar su descripción (p. 187).
54
III.2. VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN
Hernández (1991) explica lo siguiente: “Una variable es una propiedad que
puede variar y cuya variación es susceptible de medirse” (p. 75), por lo tant o,
se definen a los factores que afectan la rentabilidad de la empresa como las
variables a estudiar.
Todas las variables tienen indicadores, pero no todas tienen necesariamente
dimensiones, ya que eso depende de la complejidad de la variable en
estudio. La variable “rentabilidad” es una variable compleja ya que contiene
un conjunto de subvariables asociadas.
La operacionalización de variables “... especifica que actividades u
operaciones deben hacerse para medir una variable” (Hernández, 1991, p.
99). Para poder medir las variables de estudio, se utilizaron los indicadores o
ratios de rentabilidad, los cuales a su vez
dependen de los montos en
bolívares ingresados y egresados en las distintas cuentas reflejadas en los
informes y estados financieros de la empresa. De esta manera se pretende
encontrar los elementos que están distorsionando la evolución satisfactoria
de la rentabilidad. Para el logro de los objetivos del presente trabajo de
investigación se utilizaron como fuente de datos los informes, entrevistas a
expertos y estados financieros proporcionados por la empresa.
55
Un instrumento de recolección de datos “...es aquel que registra datos
observables que representan verdaderamente los conceptos o variables que
el investigador tiene en mente” (Hernández, 1991, pp. 234, 235). La
recolección de datos se realizó recopilando la información de los montos en
bolívares de las cuentas relevantes reflejadas en los estados financieros.
También se realizaron entrevistas a expertos a fin de lograr validar las áreas
de cuestiones críticas identificadas mediante el análisis de informes y
estados financieros de la empresa.
56
CUADROS DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
OBJETIVO: Determinar cual es el índice de rentabilidad actual de la empresa.
DEFINICIÓ N
DEFINICIÓN
DIMENSIONES
NOMINAL DE
INDICADORES
REAL DE LA
DE LA
LA VARIABLE
(Bs.)
VARIABLE
VARIABLE
(Concepto)
INGRESOS
“...aumento de
las utilidades
retenidas
producto de las
operaciones de
la empresa”.
RENTABILIDAD
“...es una
relación (tasa)
que compara la
utilidad con un
aporte de
fondos”.
UTILIDAD
(Utilidad Neta)
“...es el
resultado de los GASTOS
ingresos menos “...disminución
los gastos”.
de las utilidades
retenidas
producto de las
operaciones y el
costo del
negocio”.
ACTIVO
“...bienes y
derechos con
los que cuenta
una empresa”.
ACTIVO
CIRCULANTE
“...realizables
durante los
próximos 12
meses del año”.
ACTIVO FIJO
“...realizables
luego de los 12
meses del año”.
INGRESOS POR ALQUILER Y
VENTA DE EQUIPOS Y
SERVICIOS.
GTS. DE DEPRECIACIÓN.
GTS. NÓMINA EXPATRIADOS.
GTS. REP. Y MNT. DE ACTIVO.
...
BANCOS.
C. X COBRAR.
...
MAQUINARIA Y EQUIPOS.
(DEPRECIACIÓN ACUMULADA)
...
57
III.3. PROCEDIMIENTOS
El procedimiento general seguido para el diseño del plan de acción fue el
siguiente: primero se real izó un análisis de la evolución económica de la
empresa a partir del análisis de los estados financieros desde el año 1997 al
año 2000. Se aplicaron las técnicas del análisis horizontal, análisis vertical y
análisis de los ratios financieros al balance general y estados de ganancias y
pérdidas de la empresa. Posteriormente se calculó la rentabilidad actual de la
empresa y, para reflejar la situación futura aproximada de la rentabilidad de
seguir en la misma tendencia, se calculó su pronóstico al 31 de diciembre del
año 2001.
Con el conocimiento de la información anterior y mediante las entrevistas
realizadas a expertos, se determinaron cuales eran las áreas principales
donde se debían lograr los resultados esperados para mejorar el índice de
rentabilidad de la empresa. Una vez conocida la información sobre cuales
eran los rubros que afectaban directamente los distintos índices de
rentabilidad, se procedió a averiguar el detalle de las cuentas que
conformaban dichos rubros. Al conocer la magnitud de las cifras de las
distintas cuentas que conforman los rubros afectados, se realizó el análisis
de las cuentas relevantes para detectar las causas específicas de los
problemas y posibles alternativas para enfrentarlos.
58
En base al análisis anterior, se formularon los objetivos generales a ser
logrados en el período del plan para mejorar la rentabilidad de la empresa.
Una vez formulados los objetivos del plan de acción, se presenta el
escenario de un posible plan a ser adoptado por la empresa siguiendo los
lineamientos de los objetivos planteados. De esta forma se compara la
rentabilidad pronosticada anteriormente calculada con la rentabilidad
pronosticada con la puesta en marcha de los cambios propuestos para la
empresa según el escenario formulado.
Por último, se presentan las conclusiones y recomendaciones en la forma de
los planes de acción y los beneficios que le traería a la empresa la ejecución
de dicho plan. En los planes de acción se plasman las estrategias que debe
seguir la empresa para alcanzar los objetivos planteados, con el fin de
mejorar la rentabilidad de la empresa.
CAPITULO IV:
RESULTADOS Y ANÁLISIS
60
Para lograr cumplir con el primer objetivo del trabajo de investigación, realizar
un análisis de la evolución económica de la empresa, se utilizaron los
estados financieros auditados de la empresa. Se utilizó el balance general
(ver apéndices A, B y C) y estado de ganancias y pérdidas (ver apéndices D,
E y F) al 31 de diciembre de 1997, 1998, 1999 y 2000. Para poder realizar s u
comparación y análisis, fue necesario reexpresar los estados financieros
pertenecientes a los años 1997, 1998 y 1999 a bolívares constantes del año
2000. Al reexpresarlos se buscó ajustar los estados financieros para eliminar
la distorsión que produce la inflación en el poder adquisitivo del bolívar. El
ajuste se realizó utilizando el índice de precios al consumidor (IPC) para el
área metropolitana de Caracas, emitido por el Banco Central de Venezuela.
La fórmula utilizada para la reexpresión fue la siguiente:
1+
IPC Cierre 31/12/00 – IPC Cierre 31/12/Año en cuestión
IPC Cierre 31/12/Año en cuestión
Fuente: Catacora, 1998, p.282
El año en cuestión mencionado en la fórmula representa el año en que se
encuentra expresado el estado financiero a ser reexpresado. El resultado de
la fórmula es un factor que representa el incremento al que se sometieron las
cuentas que componen los antes mencionados estados financieros para
llevarlos a bolívares constantes del año 2000 y poder realizar su posterior
comparac ión y análisis al estar expresados en una moneda común.
61
Según la información tomada del documento en línea de la página oficial del
Banco Central de Venezuela, los índices de precios al consumidor al 31 de
diciembre de 1997, 1998, 1999 y 2000 fueron los siguientes:
Año
IPC cierre
diciembre
1997
1998
1999
2000
116,45984
151,28823
181,58866
205,97793
(http://www.bcv.org.ve/cuadros/4/417.htm)
Al tener la información de los índices de precios al consumidor para los años
requeridos e integrar dichos valores en la fórmula, se tiene que los factores
resultantes utilizados para reexpresar los estados financieros de bolívares
constantes del año 1997, 1998, y 1999 a bolívares constantes del año 2000
fueron los siguientes:
62
Factor para reexpresar los estados financieros del año 1997:
1+
205,97793 – 116,45984
116,45984
= 1,76866059579
Factor para reexpresar los estados financieros del año 1998:
1+
205,97793 – 151,28823
151,28823
= 1,36149342219
Factor para reexpresar los estados financieros del año 1999:
1+
205,97793 – 181,58866
181,58866
= 1,13431053459
Una vez reexpresados los estados financieros a bolívares constantes del año
2000, el balance general y estado de ganancias y pérdidas resultante para
los años finalizados el 31 de diciembre de 1997, 1998, 1999 y 2000 fueron
los siguientes:
63
Tabla 2.
Balance General (Bs. Constantes del año 2000).
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.
BALANCES GENERALES
AL 31 DE DICIEMBRE DE
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
ACTIVO
Activo Circulante
(A) Efectivo y equivalentes
Cuentas por cobrar
Comerciales
Compañias relacionadas
Prestamos y otras
1997
1998
1999
2000
448.180
511.092
964.722
675.862
8.235.450
23.380
430.085
8.688.915
8.688.915
3.967.663
710.785
13.815.543
7.632.771
218.781
1.341.348
9.192.900
-509.183
8.683.717
5.545.095
1.066.235
15.806.139
5.249.882
657.933
1.565.417
7.473.232
-397.914
7.075.318
5.734.376
743.139
14.517.555
5.149.051
1.659.239
510.194
7.318.484
-366.892
6.951.592
6.699.691
233.810
14.560.955
21.883.449
-9.842.569
12.040.880
43.353
25.899.776
27.628.449
-10.040.729
17.587.720
101.997
33.495.856
27.491.151
-12.900.882
14.590.269
212.201
29.320.025
29.004.126
-14.943.416
14.060.710
74.622
28.696.287
530.598
143.965
0
105.543
0
86.432
0
0
1.076.863
13.988.150
216.891
15.281.904
2.674.901
0
18.631.368
998.410
910.948
10.553.161
0
11.464.109
3.007.905
0
14.577.557
309.858
972.495
10.450.077
384.320
11.806.892
1.951.958
0
13.845.282
206.463
1.476.951
17.780.061
0
19.257.012
192.492
927.975
20.377.479
662.248
239.424
0
19.869.202
144.052
15.349.951
30.381.418
4.297
15.986.818
30.042.860
0
15.360.447
36.400.174
373.418
2.993.163
3.366.581
929.659
373.418
2.993.163
3.366.581
929.659
373.418
2.993.163
3.366.581
929.659
373.418
2.993.163
3.366.581
929.659
74.728
669.495
990.111
6.030.574
25.899.776
74.728
-2.246.641
990.111
3.114.438
33.495.856
74.728
-6.083.914
990.111
-722.835
29.320.025
74.728
-12.074.855
0
-7.703.887
28.696.287
Provisión cuentas de cobro dudoso
(B)
(C)
Inventarios de suministros y repuestos
Gastos Prepagados
(D) Total Activo Circulante
Activo Fijo
Maquinarias, vehiculos y equipos
Depreciacion acumulada
(E) Activo fijo neto
Otros Activos
(F) TOTAL ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo a Corto Plazo
Prestamos bancarios
Porcion circulante arrendamiento financiero
Cuentas y efectos por pagar
Comerciales
Accionistas y compañias relacionadas
Otras
(G)
(H)
(I)
(J)
Retenciones y gastos acum. por pagar
Impuestos por pagar
Total Pasivo a Corto Plazo
Provisión prestaciones sociales
Pasivo a Largo Plazo
Porción largo plazo arrendamiento financ.
Deuda a largo plazo accionistas
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital social
Actualización del capital
Aporte para futuras capitalizaciones
Déficit acumulado
Reserva legal
Pérdidas acumuladas
R.E.I. acumulado
(K) TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
Fuente: Cálculos propios con base en estados financieros de empresa.
64
Tabla 3.
Estado de Resultados (Bs. Constantes del año 2000).
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.
ESTADOS DE RESULTADOS
AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
1997
INGRESOS
(L) Alquiles y venta de equipos y servicios
COSTOS Y GASTOS
Costos de venta y de servicios
Costos de venta
Gastos de administración
PÉRDIDA EN OPERACIONES
OTROS INGRESOS (EGRESOS)
COSTO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO
Intereses ganados
Diferencia cambiaria
Ganancia monetaria
Pérdida antes de impuesto
Provisión de impuestos a los act. empres.
(M) Pérdida neta del ejercicio
1998
1999
2000
19.590.534
16.454.489
11.367.012
7.118.005
15.127.110
1.563.552
1.457.065
18.147.727
14.117.883
2.905.252
1.732.119
18.755.254
9.793.479
4.301.437
942.950
15.037.866
8.596.977
854.269
3.473.169
12.924.415
1.442.807
-2.300.765
-3.670.854
-5.806.410
-5.999.490
-1.751.659
-1.078.191
-337.922
-6.279
20.820
2.120.094
2.134.635
-2.422.048
0
-2.422.048
-3.071
-1.969.781
3.318.635
1.345.783
-2.706.641
-209.495
-2.916.136
-32.476
-2.390.529
3.538.115
1.115.110
-3.633.935
-203.338
-3.837.273
-2.252.589
-2.112.166
3.867.573
-497.182
-6.641.514
-181.436
-6.822.950
Fuente: Cálculos propios con base en estados financieros de empresa.
Una vez reexpresado el balance general y estado de resultados de los
diferentes años a bolívares constantes del año 2000, se procedió a realizar el
análisis horizontal y vertical para cada uno, seguido del análisis de ratios
financieros. Dichos análisis facilitan la comparación entre las cuentas que
componen los estados financieros y sus montos en bolívares al evaluar el
cambio relativo que han experimentado dichas partidas a través de los años.
65
Para realizar el análisis horizontal, primero se calculó la diferencia entre las
cuentas restando el monto en bolívares del año (n) menos el monto en
bolívares del año (n-1) para cada una. Luego se dividió la diferencia obtenida
entre su correspondiente monto en bolívares del año (n-1) para cada una de
las cuentas. De esta forma se obtuvo el porcentaje de variación de la cuenta
de un ejercicio al otro. El resultado del análisis horizontal para el balance
general y estado de resultados fue el siguiente:
66
Tabla 4.
Análisis Horizontal del Balance General (1997 – 1999).
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.
BALANCES GENERALES
AL 31 DE DICIEMBRE DE
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
1.997
ACTIVO
Activo Circulante
Efectivo y equivalentes
Cuentas por cobrar
Comerciales
Compañias relacionadas
Préstamos y otras
Prov. cts. de cobro dudoso
Invent. de sum. y rep.
Gastos Prepagados
Total Activo Circulante
Activo Fijo
Maq., vehículos y equipos
Depreciación acumulada
Activo fijo neto
Otros Activos
TOTAL ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo a Corto Plazo
Prestamos bancarios
Porción circ. arrend. financ.
Cuentas y efectos por pagar
Comerciales
Accnts. y comp. relacionadas
Otras
Ret. y gastos acum. por pagar
Impuestos por pagar
Total Pasivo a Corto Plazo
Prov. prestaciones sociales
Pasivo a Largo Plazo
Porc. L.P arrend. Financ.
Deuda a largo plazo accnts.
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital social
Actualización del capital
Aporte futuras capitaliz.
Déficit acumulado
Reserva legal
Pérdidas acumuladas
R.E.I. acumulado
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
448.180
Var.
Porc.
Dif.
62.912
1.998
Dif.
Var. Porc.
1.999
14,04%
511.092
453.630
88,76%
964.722
8.235.450
23.380
430.085
8.688.915
0
8.688.915
3.967.663
710.785
13.815.543
-602.679
-7,32%
195.401 835,76%
911.263 211,88%
503.985
5,80%
-509.183
N/A
-5.198
-0,06%
1.577.432 39,76%
355.450 50,01%
1.990.596 14,41%
7.632.771
218.781
1.341.348
9.192.900
-509.183
8.683.717
5.545.095
1.066.235
15.806.139
-2.382.889
439.152
224.069
-1.719.668
111.269
-1.608.399
189.281
-323.096
-1.288.584
-31,22%
200,73%
16,70%
-18,71%
-21,85%
-18,52%
3,41%
-30,30%
-8,15%
5.249.882
657.933
1.565.417
7.473.232
-397.914
7.075.318
5.734.376
743.139
14.517.555
21.883.449
-9.842.569
12.040.880
43.353
25.899.776
5.745.000 26,25%
-198.160
2,01%
5.546.840 46,07%
58.644 135,27%
7.596.080 29,33%
27.628.449
-10.040.729
17.587.720
101.997
33.495.856
-137.298
-2.860.153
-2.997.451
110.204
-4.175.831
-0,50%
28,49%
-17,04%
108,05%
-12,47%
27.491.151
-12.900.882
14.590.269
212.201
29.320.025
530.598
143.965
-530.598 -100,00%
-38.422 -26,69%
0
105.543
0
-19.111
N/A
-18,11%
0
86.432
1.076.863
13.988.150
216.891
15.281.904
2.674.901
0
18.631.368
998.410
-165.915 -15,41%
-3.434.989 -24,56%
-216.891 -100,00%
-3.817.795 -24,98%
333.004 12,45%
0
N/A
-4.053.811 -21,76%
-688.552 -68,96%
910.948
10.553.161
0
11.464.109
3.007.905
0
14.577.557
309.858
61.547
-103.084
384.320
342.783
-1.055.947
0
-732.275
-103.395
6,76%
-0,98%
N/A
2,99%
-35,11%
N/A
-5,02%
-33,37%
972.495
10.450.077
384.320
11.806.892
1.951.958
0
13.845.282
206.463
239.424
0
19.869.202
-95.372
15.349.951
10.512.216
-39,83%
N/A
52,91%
144.052
15.349.951
30.381.418
-139.755
636.867
-338.558
-97,02%
4,15%
-1,11%
4.297
15.986.818
30.042.860
373.418
2.993.163
3.366.581
929.659
0
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
373.418
2.993.163
3.366.581
929.659
0
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
373.418
2.993.163
3.366.581
929.659
74.728
669.495
990.111
6.030.574
25.899.776
0
0,00%
-2.916.136 -435,57%
0
0,00%
-2.916.136 -48,36%
7.596.080 29,33%
74.728
-2.246.641
990.111
3.114.438
33.495.856
0
-3.837.273
0
-3.837.273
-4.175.831
0,00%
170,80%
0,00%
-123,21%
-12,47%
74.728
-6.083.914
990.111
-722.835
29.320.025
Fuente: Cálculos propios con base en estados financieros de empresa.
67
Tabla 5.
Análisis Horizontal del Balance General (1999 – 2000).
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.
BALANCES GENERALES
AL 31 DE DICIEMBRE DE
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
Dif.
Var.
Porc.
-288.860
-29,94%
675.862
5.249.882
657.933
1.565.417
7.473.232
-397.914
7.075.318
5.734.376
743.139
14.517.555
-100.831
-1,92%
1.001.306 152,19%
-1.055.223 -67,41%
-154.748
-2,07%
31.022
-7,80%
-123.726
-1,75%
965.315
16,83%
-509.329 -68,54%
43.400
0,30%
5.149.051
1.659.239
510.194
7.318.484
-366.892
6.951.592
6.699.691
233.810
14.560.955
27.491.151
-12.900.882
14.590.269
212.201
29.320.025
1.512.975
-2.042.534
-529.559
-137.579
-623.738
5,50%
15,83%
-3,63%
-64,83%
-2,13%
29.004.126
-14.943.416
14.060.710
74.622
28.696.287
0
86.432
0
N/A
-86.432 -100,00%
0
0
972.495
10.450.077
384.320
11.806.892
1.951.958
0
13.845.282
206.463
504.456
51,87%
7.329.984
70,14%
-384.320 -100,00%
7.450.120
63,10%
-1.759.466 -90,14%
927.975
N/A
6.532.197
47,18%
455.785 220,76%
1.476.951
17.780.061
0
19.257.012
192.492
927.975
20.377.479
662.248
4.297
15.986.818
30.042.860
-4.297 -100,00%
-626.371
-3,92%
6.357.314
21,16%
0
15.360.447
36.400.174
1.999
ACTIVO
Activo Circulante
Efectivo y equivalentes
Cuentas por cobrar
Comerciales
Compañias relacionadas
Préstamos y otras
Prov. cts. de cobro dudoso
Invent. de sum. y rep.
Gastos Prepagados
Total Activo Circulante
Activo Fijo
Maq., vehículos y equipos
Depreciación acumulada
Activo fijo neto
Otros Activos
TOTAL ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo a Corto Plazo
Prestamos bancarios
Porción circ. arrend. financ.
Cuentas y efectos por pagar
Comerciales
Accnts. y comp. relacionadas
Otras
Ret. y gastos acum. por pagar
Impuestos por pagar
Total Pasivo a Corto Plazo
Prov. prestaciones sociales
Pasivo a Largo Plazo
Porc. L.P arrend. Financ.
Deuda a largo plazo accnts.
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital social
Actualización del capital
Aporte futuras capitaliz.
Déficit acumulado
Reserva legal
Pérdidas acumuladas
R.E.I. acumulado
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
964.722
2.000
373.418
2.993.163
3.366.581
929.659
0
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
373.418
2.993.163
3.366.581
929.659
74.728
-6.083.914
990.111
-722.835
29.320.025
0
0,00%
-5.990.941 98,47%
-990.111 -100,00%
-6.981.052 965,79%
-623.738
-2,13%
74.728
-12.074.855
0
-7.703.887
28.696.287
Fuente: Cálculos propios con base en estados financieros de empresa.
68
Tabla 6.
Análisis Horizontal del Estado de Resultados (1997 – 1999).
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.
ESTADOS DE RESULTADOS
AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
1.997
INGRESOS
Alquiles y venta de eq. y servicios
COSTOS Y GASTOS
Costos de venta y de servicios
Costos de venta
Gastos de administración
PÉRDIDA EN OPERACIONES
OTROS INGRESOS (EGRESOS)
COSTO INTEGRAL DE FINANC.
Intereses ganados
Diferencia cambiaria
Ganancia monetaria
Pérdida antes de impuesto
Prov. de imp. a los act. emp.
Pérdida neta del ejercicio
Diferencia
Variación
Pocentual
1.998
Diferencia
Variación
Porcentual
1.999
19.590.534
-3.136.045
-16,01% 16.454.489
-5.087.477
-30,92%
11.367.012
15.127.110
1.563.552
1.457.065
18.147.727
-1.009.227
1.341.700
275.054
607.527
-6,67% 14.117.883
85,81% 2.905.252
18,88% 1.732.119
3,35% 18.755.254
-4.324.404
1.396.185
-789.169
-3.717.388
-30,63%
48,06%
-45,56%
-19,82%
9.793.479
4.301.437
942.950
15.037.866
1.442.807
-3.743.572
-5.999.490
-6.279
20.820
2.120.094
2.134.635
-2.422.048
0
-2.422.048
-259,46%
-2.300.765
-1.370.089
59,55%
-3.670.854
4.247.831
-70,80%
-1.751.659
673.468
-38,45%
-1.078.191
3.208
-1.990.601
1.198.541
-788.852
-284.593
-209.495
-494.088
-51,09%
-9561,00%
56,53%
-36,95%
11,75%
N/A
20,40%
-3.071
-1.969.781
3.318.635
1.345.783
-2.706.641
-209.495
-2.916.136
-29.405
-420.748
219.480
-230.673
-927.294
6.157
-921.137
957,51%
21,36%
6,61%
-17,14%
34,26%
-2,94%
31,59%
-32.476
-2.390.529
3.538.115
1.115.110
-3.633.935
-203.338
-3.837.273
Fuente: Cálculos propios con base en estados financieros de empresa.
69
Tabla 7.
Análisis Horizontal del Estado de Resultados (1999 – 2000).
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.
ESTADOS DE RESULTADOS
AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
1.999
INGRESOS
Alquiles y venta de eq. y servicios
Diferencia
Variación
Porcentual
2.000
11.367.012
-4.249.007
-37,38%
7.118.005
9.793.479
4.301.437
942.950
15.037.866
-1.196.502
-3.447.168
2.530.219
-2.113.451
-12,22%
-80,14%
268,33%
-14,05%
8.596.977
854.269
3.473.169
12.924.415
PÉRDIDA EN OPERACIONES
-3.670.854
-2.135.556
58,18%
-5.806.410
OTROS INGRESOS (EGRESOS)
-1.078.191
740.269
-68,66%
-337.922
-32.476
-2.390.529
3.538.115
1.115.110
-3.633.935
-203.338
-3.837.273
-2.220.113
278.363
329.458
-1.612.292
-3.007.579
21.902
-2.985.677
6836,17%
-11,64%
9,31%
-144,59%
82,76%
-10,77%
77,81%
-2.252.589
-2.112.166
3.867.573
-497.182
-6.641.514
-181.436
-6.822.950
COSTOS Y GASTOS
Costos de venta y de servicios
Costos de venta
Gastos de administración
COSTO INTEGRAL DE FINANC.
Intereses ganados
Diferencia cambiaria
Ganancia monetaria
Pérdida antes de impuesto
Prov. de imp. a los act. emp.
Pérdida neta del ejercicio
Fuente: Cálculos propios con base en estados financieros de empresa.
A partir del análisis horizontal del balance general y estado de resultados, se
puede observar una cierta relación entre las variaciones porcentuales de las
cuentas por cobrar comerciales y los ingresos por alquiler y venta de equipos
y servicios. Las disminuciones de las cuentas por cobrar comerciales de un
año al otro, a partir de 1997 hasta el año 2000, fueron de -7,32%, -31,22% y
de -29,94%. A su vez, para los mismos años la cuenta de ingresos por
alquiler y venta de equipos y servicios presentó disminuciones de -16,01%,
-30,92% y de -37,38%. Dado que en la mayoría de los casos, la disminución
70
porcentual de la cuenta de ingresos ha sido mayor que la disminución de las
cuentas por cobrar comerciales, hace suponer ciertas deficiencias en el
cobro.
Se puede observar que, a pesar de existir incrementos porcentuales en la
cuenta de maquinaria y equipos de la empresa, los ingresos por alquiler y
venta de equipos y servicios presentan disminuciones abruptas. Esto hac e
suponer que dicho activo fijo no está siendo bien utilizado por la empresa,
por lo que no está siendo productivo.
El patrimonio de la empresa se ve seriamente afectado por el incremento de
las pérdidas acumuladas en el transcurso de los años. Dicho incremento ha
causado que el total de patrimonio de la empresa presente disminuciones de
Bs. 2.916.136.000, Bs. 3.837.273.000 y Bs. 6.981.052.000 del año 1997 al
año 2000 respectivamente. Los detalles de esta rubro para los distintos años
estudiados se pueden apreciar en el estado de movimiento de las cuentas
del patrimonio (ver apéndice G).
En el análisis horizontal del estado de resultados se puede observar como
los ingresos por alquiler y venta de equipos y servicios presentan
disminuciones del 16,01%, 30,92% y 37,38% a partir del año 1997 al año
2000. Por lo que las disminuciones porcentuales son cada vez mayores,
afectando negativamente los posibles beneficios de la empresa.
71
A partir del año 1998 se puede observar como el total de costos y gastos de
la empresa sobrepasa a los ingresos por alquiler y venta de equipos y
servicios, creando diferencias cada vez mayores entre los bolívares de
ambas partidas, produciendo pérdidas en operaciones cada vez mayores.
A partir del análisis horizontal de ambos estados financieros se elaboraron
algunas gráficas para facilitar el entendimiento de la información numérica
antes presentada. El eje de las ordenadas (y) de las siguientes gráficas
representan los millones de bolívares alcanzados por las cuentas, mientras
que el eje de las abscisas (x) representa los años de estudio. Los valores
porcentuales incorporados en dichas gráficas representan la variación
porcentual de la cuenta con respecto a su saldo en el año anterior tomado
del análisis horizontal.
72
35,000
-12,47%
29,33%
30,000
-2,13%
25,000
Bs.
(millones)
Otros Activos
Total Activo
Circulante
20,000
46,07%
14,41
15,000
-17,04%
-8,15
0,30%
-3,63%
Total Activo
Fijo
Total Activo
10,000
5,000
135,27%
108,05%
0
1,997
-64,83%
1,998
1,999
año
2,000
Figura 2. Evolución del Activo.
Fuente: Elaboración propia.
En la gráfica se puede observar la composición del activo total de la empresa
en sus cuentas de activo circulante, activo fijo y otros activos. Se puede
afirmar que el activo total se ha venido conformando, desde el año 1997
hasta el año 2000, con aproximadamente 50% de activo circulante y con
50% de activo fijo. La cuenta “otros activos” no incide mayormente en el
activo total dado su escaso valor monetario en relación a las otras cuentas
de activo. Se puede observar la existencia de un incremento conjunto en el
valor de las cuentas del año 1997 al año 1998, para luego presentar la
mayoría una disminución al cierre del año 1999 y 2000.
73
14,41%
-8,15% 0,30%
Efectivo y
equivalentes
16,000
5,80%
14,000
-18,71%
12,000
-2,07%
10,000
Bs.
(millones)
Gastos
Prepagados
39,76%
3,41% 16,83%
8,000
6,000
4,000
-21,85%
14,04%
50,01%
88,76%
-7,80%
-29,94%
-30,30%
2,000
0
Provisión cuentas
de cobro dudoso
Inventarios de
suministros y
repuestos
Cuentas por cobrar
Total Activo
Circulante
-68,54%
1,997
1,998
1,999
año
2,000
Figura 3. Evolución del Activo Circulante.
Fuente: Elaboración propia.
Las cuentas que inciden mayormente en el activo circulante, dado su valor
monetario, son las cuentas por cobrar y el inventario de suministros y
repuestos. Dado que las cuentas por cobrar representan la mayor parte del
total de activos circulantes, existe una relación entre los movimientos de
dicha cuenta y la tendencia del total de los activos circulantes. Las cuentas
de gastos prepagado, efectivo y equivalentes y la provisión para cuentas de
cobro dudoso, no inciden de gran manera en el total del activo circulante
dado su escaso valor monetario en relación a las cuentas por cobrar e
inventarios de suministros y repuestos.
74
-0,50%
26,25%
5,50%
30.000
25.000
46,07%
20.000
Bs.
15.000
(millones)
-17,04%
-3,63%
2,01%
28,49%
15,83%
10.000
5.000
Depreciacion
acumulada
Total Activo
Fijo neto
Maquinarias,
vehiculos y
equipos
0
1.997
1.998
1.999
2.000
año
Figura 4. Evolución del Activo Fijo.
Fuente: Elaboración propia.
En esta gráfica se puede observar como la depreciación acumulada, una
cuenta de valuación de activos, presenta un mayor crecimiento porcentual
que la maquinaria, vehículos y demás equipos con los que cuenta la
empresa. Dicha situación produce una disminución gradual del activo total
neto de la empresa, disminuyendo a su vez en parte la capacidad productiva
de la empresa.
75
Prestamos
bancarios
21,16%
-1,11%
40.000
Porcion circulante
arrendamiento
financiero
52,91%
Provisión
prestaciones
sociales
35.000
30.000
4,15% -3,92%
-24,98% 63,10%
2,99%
25.000
Bs.
(millones)
20.000
12,45%
-35,11%
15.000
-90,14%
10.000
-68,96%
-26,69%
5.000
-33,37%
-18,11%
-100%
-100%
0
1.997
220,76%
0
0
1.998
Retenciones y
gastos acum. por
pagar
Cuentas y efectos
por pagar
Deuda a largo plazo
accionistas
Total Pasivo
1.999
año
Porción largo plazo
arrendamiento
financ.
2.000
Figura 5. Evolución del Pasivo.
Fuente: Elaboración propia.
Se puede observar que las cuentas que inciden principalmente en el pasivo
total de la empresa son las cuentas y efectos por pagar, las deudas a largo
plazo accionistas y las retensiones y gastos acumulados por pagar. El resto
inciden poco en el total de pasivos de la empresa dado su escaso valor
monetario en relación al resto de las cuentas. Se puede observar un
incremento pronunciado de las cuentas por pagar entre los años 1999 y
2000, producto de un incremento de las cuentas por pagar accionistas y
compañías relacionadas según cifras del balance general (ver tabla 2). El
detalle del origen y aplicación de fondos para los años 1999 y 2000 se puede
apreciar en el estado del flujo del efectivo (ver apéndice H).
76
0%
0%
8.000
-48,36%
-123,21%
4.000
0%
0%
2.000
0%
0%
Pérdidas
acumuladas
Total Patrimonio
0%
0%
Capital social
965,79%
0
Bs.
0%
0%
6.000
0%
Reserva legal
-435,57%
-2.000
-4.000
-6.000
Aporte para
futuras capitaliz.
170,80%
-8.000
-10.000
98,47%
-12.000
Actualización
del capital
-14.000
1.997
1.998
1.999
año
2.000
Figura 6. Evolución del Patrimonio.
Fuente: Elaboración propia.
En esta gráfica se puede observar como la reserva legal, capital social, el
aporte para futuras capitalizaciones y la actualización del capital se
mantienen sin variación, y por lo tanto constantes a través de los años.
También se observa como se ha venido incrementando la pérdida
acumulada, al tomar valores negativos cada vez mayores, producto de las
pérdidas netas registradas al final de sus ejercicios económicos, lo cual ha
influido negativamente en la evolución del patrimonio de la empresa.
77
3,35%
20.000
-19,82%
-16,01%
18.000
-14,05%
16.000
-30,92%
14.000
Ingresos
12.000
Bs.
(millones)
Otros
Egresos
10.000
-37,38%
8.000
-70,80%
Costos y
Gastos
6.000
4.000
-38,45%
2.000
0
-68,66%
1997
1998
1999
2000
año
Figura 7. Evolución de las Cuentas de Resultados.
Fuente: Elaboración propia.
En esta gráfica se observa la evolución de las cuentas principales del estado
de resultados. Se observa una pronunciada disminución de los ingresos junto
con una disminución menos que proporcional de sus costos y gastos. Dicha
disminución de los costos y gastos no ha sido suficiente para producir un
margen de utilidad, sino que por el contrario se encuentran por encima de los
ingresos produciendo pérdidas en operaciones crecientes, lo que genera la
situación de pérdida neta de la empresa.
78
Para realizar el análisis vertical, en el caso del balance general, se utilizaron
los bolívares del total de activo y total pasivo más patrimonio como cantidad
base. En el caso del estado de resultados, se utilizaron los bolívares del total
de ingresos como cantidad base para cada año. En ambos casos, dicha
cantidad base va a representar el 100%, mientras que las cuentas que
componen cada uno de estos rubros van a representar un porcentaje de
dicho total. El resultado del análisis vertical para el balance general y estado
de resultados fue el siguiente:
79
Tabla 8.
Análisis Vertical del Balance General (1997 – 1998).
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.
BALANCES GENERALES
AL 31 DE DICIEMBRE DE
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
1.997
ACTIVO
Activo Circulante
Efectivo y equivalentes
Cuentas por cobrar
Comerciales
Compañias relacionadas
Prestamos y otras
Provisión cuentas de cobro dudoso
Inventarios de suministros y repuestos
Gastos Prepagados
Total Activo Circulante
Activo Fijo
Maquinarias, vehículos y equipos
Depreciación acumulada
Activo fijo neto
Otros Activos
TOTAL ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo a Corto Plazo
Prestamos bancarios
Porcion circulante arrendamiento financiero
Cuentas y efectos por pagar
Comerciales
Accionistas y compañias relacionadas
Otras
Retenciones y gastos acumulados por pagar
Impuestos por pagar
Total Pasivo a Corto Plazo
Provisión prestaciones sociales
Pasivo a Largo Plazo
Porción largo plazo arrendamiento financiero
Deuda a largo plazo accionistas
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital social
Actualizacion del capital
Aporte para futuras capitalizaciones
Déficit acumulado
Reserva legal
Perdidas acumuladas
R.E.I. acumulado
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
Fuente: Elaboración propia.
448.180
8.235.450
23.380
430.085
8.688.915
0
8.688.915
3.967.663
710.785
13.815.543
Porcentaje
1,73%
1.998
Porcentaje
511.092
1,53%
31,80%
7.632.771
0,09%
218.781
1,66% 1.341.348
9.192.900
33,55%
0,00%
-509.183
33,55%
8.683.717
15,32%
5.545.095
2,74% 1.066.235
53,34% 15.806.139
21.883.449
-9.842.569
12.040.880
43.353
25.899.776
84,49%
-38,00%
46,49%
0,17%
100,00%
27.628.449
-10.040.729
17.587.720
101.997
33.495.856
22,79%
0,65%
4,00%
27,44%
-1,52%
25,92%
16,55%
3,18%
47,19%
0,00%
82,48%
-29,98%
52,51%
0,30%
100,00%
530.598
143.965
2,05%
0,56%
0
105.543
0,00%
0,32%
1.076.863
13.988.150
216.891
15.281.904
2.674.901
0
18.631.368
998.410
4,16%
910.948
54,01% 10.553.161
0
0,84%
59,00% 11.464.109
10,33%
3.007.905
0,00%
0
71,94% 14.577.557
3,85%
309.858
2,72%
31,51%
0,00%
34,23%
8,98%
0,00%
43,52%
0,93%
239.424
0
19.869.202
0,92%
144.052
0,00% 15.349.951
76,72% 30.381.418
0,43%
45,83%
90,70%
373.418
2.993.163
3.366.581
929.659
1,11%
8,94%
10,05%
2,78%
0,29%
74.728
2,58% -2.246.641
3,82%
990.111
23,28%
3.114.438
100,00% 33.495.856
0,22%
-6,71%
2,96%
9,30%
100,00%
373.418
2.993.163
3.366.581
929.659
74.728
669.495
990.111
6.030.574
25.899.776
1,44%
11,56%
13,00%
3,59%
80
Tabla 9.
Análisis Vertical del Balance General (1999 – 2000).
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.
BALANCES GENERALES
AL 31 DE DICIEMBRE DE
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
1.999
ACTIVO
Activo Circulante
Efectivo y equivalentes
Cuentas por cobrar
Comerciales
Compañias relacionadas
Prestamos y otras
Provisión cuentas de cobro dudoso
Inventarios de suministros y repuestos
Gastos Prepagados
Total Activo Circulante
Activo Fijo
Maquinarias, vehículos y equipos
Depreciación acumulada
Activo fijo neto
Otros Activos
TOTAL ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo a Corto Plazo
Prestamos bancarios
Porcion circulante arrendamiento financiero
Cuentas y efectos por pagar
Comerciales
Accionistas y compañias relacionadas
Otras
Retenciones y gastos acumulados por pagar
Impuestos por pagar
Total Pasivo a Corto Plazo
Provisión prestaciones sociales
Pasivo a Largo Plazo
Porción largo plazo arrendamiento financiero
Deuda a largo plazo accionistas
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital social
Actualizacion del capital
Aporte para futuras capitalizaciones
Déficit acumulado
Reserva legal
Perdidas acumuladas
R.E.I. acumulado
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
Fuente: Elaboración propia.
Porcentaje
2.000
Porcentaje
964.722
3,29%
675.862
5.249.882
657.933
1.565.417
7.473.232
-397.914
7.075.318
5.734.376
743.139
14.517.555
5.149.051
1.659.239
510.194
7.318.484
-366.892
6.951.592
6.699.691
233.810
14.560.955
27.491.151
-12.900.882
14.590.269
212.201
29.320.025
17,91%
2,24%
5,34%
25,49%
-1,36%
24,13%
19,56%
2,53%
49,51%
0,00%
93,76%
-44,00%
49,76%
0,72%
100,00%
29.004.126
-14.943.416
14.060.710
74.622
28.696.287
2,36%
0,00%
17,94%
5,78%
1,78%
25,50%
-1,28%
24,22%
23,35%
0,81%
50,74%
0,00%
101,07%
-52,07%
49,00%
0,26%
100,00%
0
86.432
0,00%
0,29%
0
0
0,00%
0,00%
972.495
10.450.077
384.320
11.806.892
1.951.958
0
13.845.282
206.463
3,32%
35,64%
1,31%
40,27%
6,66%
0,00%
47,22%
0,70%
1.476.951
17.780.061
0
19.257.012
192.492
927.975
20.377.479
662.248
5,15%
61,96%
0,00%
67,11%
0,67%
3,23%
71,01%
2,31%
4.297
15.986.818
30.042.860
0,01%
54,53%
102,47%
0
15.360.447
36.400.174
0,00%
53,53%
126,85%
373.418
2.993.163
3.366.581
929.659
1,27%
10,21%
11,48%
3,17%
373.418
2.993.163
3.366.581
929.659
1,30%
10,43%
11,73%
3,24%
74.728
-6.083.914
990.111
-722.835
29.320.025
0,25%
-20,75%
3,38%
-2,47%
100,00%
74.728
-12.074.855
0
-7.703.887
28.696.287
0,26%
-42,08%
0,00%
-26,85%
100,00%
81
Tabla 10.
Análisis Vertical del Estado de Resultados (1997 – 1998).
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.
ESTADOS DE RESULTADOS
AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
1.997
INGRESOS
Alquiles y venta de equipos y servicios
COSTOS Y GASTOS
Costos de venta y de servicios
Costos de venta
Gastos de administración
PÉRDIDA EN OPERACIONES
OTROS INGRESOS (EGRESOS)
COSTO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO
Intereses ganados
Diferencia cambiaria
Ganancia monetaria
Pérdida antes de impuesto
Provisión de impuestos a los act. emp.
Pérdida neta del ejercicio
Fuente: Elaboración propia.
Porcentaje
1.998
Porcentaje
19.590.534
100,00%
16.454.489
100,00%
15.127.110
1.563.552
1.457.065
18.147.727
77,22%
7,98%
7,44%
92,64%
14.117.883
2.905.252
1.732.119
18.755.254
85,80%
17,66%
10,53%
113,98%
1.442.807
7,36%
-2.300.765
-13,98%
-5.999.490
-30,62%
-1.751.659
-10,65%
-6.279
20.820
2.120.094
2.134.635
-2.422.048
0
-2.422.048
-0,03%
0,11%
10,82%
10,90%
-12,36%
0,00%
-12,36%
-3.071
-1.969.781
3.318.635
1.345.783
-2.706.641
-209.495
-2.916.136
-0,02%
-11,97%
20,17%
8,18%
-16,45%
-1,27%
-17,72%
82
Tabla 11.
Análisis Vertical del Estado de Resultados (1999 – 2000).
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.
ESTADOS DE RESULTADOS
AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
1.999
INGRESOS
Alquiles y venta de equipos y servicios
Porcentaje
2.000
Porcentaje
11.367.012
100,00%
7.118.005
100,00%
9.793.479
4.301.437
942.950
15.037.866
86,16%
37,84%
8,30%
132,29%
8.596.977
854.269
3.473.169
12.924.415
120,78%
12,00%
48,79%
181,57%
PÉRDIDA EN OPERACIONES
-3.670.854
-32,29%
-5.806.410
-81,57%
OTROS INGRESOS (EGRESOS)
-1.078.191
-9,49%
-337.922
-4,75%
-32.476
-2.390.529
3.538.115
1.115.110
-3.633.935
-203.338
-3.837.273
-0,29%
-21,03%
31,13%
9,81%
-31,97%
-1,79%
-33,76%
-2.252.589
-2.112.166
3.867.573
-497.182
-6.641.514
-181.436
-6.822.950
-31,65%
-29,67%
54,34%
-6,98%
-93,31%
-2,55%
-95,85%
COSTOS Y GASTOS
Costos de venta y de servicios
Costos de venta
Gastos de administración
COSTO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO
Intereses ganados
Diferencia cambiaria
Ganancia monetaria
Pérdida antes de impuesto
Provisión de impuestos a los act. emp.
Pérdida neta del ejercicio
Fuente: Elaboración propia.
Las gráficas siguientes se realizaron a partir del análisis vertical del estado
de resultados para facilitar el entendimiento de la información numérica antes
presentada:
83
100%
Porcentaje
80%
Patrimonio
11,65%
4,66%
2,39%
23,63%
27,05%
21,79%
23,12%
26,29%
24,37%
23,63%
24,25%
1,21%
36,0%
60%
23,26%
40%
20%
26,69%
22,03%
Pasivo Largo
Plazo
28,02%
Pasivo
Circulante
19,33%
Activo Fijo
20,02%
Activo Circulante
10,59%
0%
-20%
1.997
1.998
1.999
2.000
años
Figura 8. Relación Porcentual entre las Cuentas del Balance General.
Fuente: Elaboración propia.
En la gráfica anterior se puede observar la relación porcentual entre las
cuentas principales del balance general desde el 31 de diciembre del año
1997 al 31 de diciembre del año 2000. Se puede apreciar la disminución
progresiva del activo fijo en relación a las otras cuentas a través de los años.
También se ha venido registrando un incremento del pasivo circulante a
partir del año 1998, pero sin llegar a alcanzar el valor que tenía en el año
1997 del 36%. Otra de las cuentas que ha venido disminuyendo
gradualmente, producto de las pérdidas acumuladas registradas, es el
patrimonio de la empresa, el cual a partir de 1999 toma valores negativos.
84
100%
90%
3,92%
3,43%
4,74%
4,69%
7,86%
13,72%
3,33%
3,57%
Otros Egresos
1,66%
17,04%
15,65%
Gastos de
administración
4,19%
Porcentaje
80%
70%
34,59%
38,20%
Gastos de venta
35,63%
42,18%
60%
Costos de venta
y de servicios
50%
40%
30%
44,79%
44,52%
41,36%
Ingresos
34,93%
20%
10%
0%
1.997
1.998
1.999
2.000
años
Figura 9. Relación Porcentual entre las Cuentas de Resultados.
Fuente: Elaboración propia.
En la gráfica anterior se puede observar la relación porcentual entre las
cuentas principales del estado de resultados. Se observa como mientras los
otros
egresos
mantienen
su
tendencia
hacia
la
baja,
los
gastos
administrativos han mantenido una tendencia relativa hacia el alza. Los
ingresos por alquiler y venta de equ ipos y servicios han venido decreciendo a
partir del año 1997, hasta el punto de ubicarse por debajo del total de los
costos de venta y de servicios para el año 2000. Los otros egresos, gastos
de administración y gastos de venta de la empresa, son las partidas de
menor valor al ser comparadas con los valores porcentuales alcanzados por
las cuentas de ingresos y costos de venta y de servicios de la empresa.
85
Otra forma común de realizar un diagnóstico de la situación de una empresa,
además de la aplicación del análisis horizontal y vertical de estados
financieros, es mediante la utilización de los ratios financieros. La siguiente
tabla muestra el resultado de las principales categorías de ratios aplicados a
la empresa desde el año 1997 al año 2000. Las letras entre paréntesis en el
nominador y denominador de las fórmulas son indicadores de las cuentas
que fueron utilizadas para su cálculo, dichos indicadores se pueden
encontrar en la primera columna del balance general y estado de resultados
expresado en bolívares constantes del año 2000 (ver tabla 2 y tabla 3).
Tabla 12.
Ratios Financieros de la Empresa.
1997
1998
1999
2000
0,742
1,084
1,049
0,715
0,490
0,631
0,581
0,374
0,695
0,520
0,483
0,400
0,529
0,704
0,634
0,386
-0,094
-0,087
-0,131
-0,238
-0,201
-0,166
-0,263
-0,485
-0,124
-0,177
-0,338
-0,959
43,711
32,195
11,783
10,532
2,255
1,895
1,607
1,024
-4,068
13,393
16,908
-1,224
1,627
0,936
0,779
0,506
0,756
0,491
0,388
0,248
0,767
0,907
1,025
1,268
0,938
0,480
0,461
0,560
0,040
4,975
-22,123
-1,994
RATIOS DE LIQUIDEZ
Razón circulante
=
Ratio de tesorería
=
Ratio de solvencia total
=
Prueba de ácido
=
Activo circulante (D)
Pasivo circulante (G)
Tesorería y equivalentes (A) + CxC (B)
Pasivo circulante (G)
Activo circulante (D)
Total pasivo (J)
Activo circulante (D) - Inventarios (C)
Pasivo circulante (G)
RATIOS DE RENTABILIDAD
Rentabilidad económica
=
Rentabilidad del activo fijo
=
Utilidad neta (M)
Total activo (F)
Utilidad neta (M)
Activo fijo (E)
Utilidad neta (M)
Ventas netas (L)
Margen de utilidad en ventas =
RATIOS DE UTILIZACIÓN
DE ACTIVOS
Ventas a tesorería
=
Ventas a cuentas por cobrar
=
Ventas a capital de trabajo
=
Ventas a activo fijo
=
Ventas a activo total
=
Ventas netas (L)
Efectivo y equivalentes (A)
Ventas netas (L)
Cuentas por cobrar (B)
Ventas netas (L)
Activo circulante (D) - Pasivo circulante (G)
Ventas netas (L)
Activo fijo (E)
Ventas netas (L)
Total activo (F)
RATIOS DE COBERTURA
Ratio de apalancamiento
=
Ratio de endeudamiento
=
Ratio de capitalización
=
Total pasivo (J)
Total activo (F)
Pasivo circulante (G)
Total pasivo (J)
Pasivo largo plazo (H) + (I)
Patrimonio (K)+Pasivo largo plazo (H)+(I)
Fuente: Elaboración propia.
86
El índice de razón circulante indica la capacidad que tiene la empresa para
pagar sus obligaciones en el corto plazo. Dado que los resultados de este
indicador entre el año 1997 y el año 2000 se han situado muy cerca del valor
1, quiere decir que la empresa no ha tenido suficiente capacidad para pagar
sus deudas a corto plazo y quedar con un margen suficiente de liquidez para
enfrentar situaciones de contingencia.
A partir del año 1998, los indicadores de liquidez restantes presentan
disminuciones de su valor cada año. Además, dichos ratios de tesorería,
solvencia total y prueba de ácido, se encuentran muy por debajo de 1, lo que
demuestra una deficiencia creciente en la liquidez general de la empresa.
Los ratios de cobertura miden el nivel de endeudamiento de la empresa. A
medida que dichos indicadores sean menores, le resultará más beneficioso a
la empresa. Se puede observar como el ratio de apalancamiento tiene una
tendencia al alza, por lo que el total de pasivos ha aumentado de una
manera más que proporcional al total de activos, al punto de superar el total
de activos a partir del año 1999.
Al igual que en el caso de los ratios de liquidez, los ratios de rentabilidad se
encuentran en situación similar. Todos los índices para cada uno de los años
incluidos en el estudio presentan saldos negativos. Esto quiere decir que la
empresa no ha sido rentable en los últimos años. Además de presentar una
87
rentabilidad negativa, la misma ha continuado su decrecimiento a partir del
año 1998, lo que podría dificultar su posterior mejoramiento.
A partir de los índices financieros calculados en la tabla anterior, la evolución
de los ratios de rentabilidad del 31 de diciembre de 1997 al 31 de diciembre
del 2000 son representados en la siguiente gráfica:
años
0
1997
1998
1999
2000
-0,1
-0,2
Rentabilidad
Económica
-0,3
-0,4
Rentabilidad
del Activo
Fijo
-0,5
Margen de
Utilidad en
Ventas
-0,6
-0,7
-0,8
-0,9
-1
Figura 10. Evolución de los Ratios de Rentabilidad.
Fuente: Elaboración propia.
88
Como se puede observar, la rentabilidad es negativa con tendencias hacia la
baja para los ratios de rentabilidad económica, rentabilidad del activo fijo y
margen de utilidad en ventas representados en la gráfica.
Dado que la información de mayor actualidad que se manejó estaba
representada por informes y estados financieros al 31 de diciembre del 2000,
para lograr cumplir con el segundo objetivo del trabajo de investigación,
determinar cual es el índice de rentabilidad actual de la empresa, se hace
referencia a o
l s saldos de las cuentas en los estados financieros al 31 de
diciembre del 2000 para el cálculo de su rentabilidad actual.
Con base en los cálculos de los ratios financieros de la empresa (ver tabla
12), se puede observar que la rentabilidad actual de la empresa (31 de
diciembre del 2000), representada por los índices de rentabilidad económica,
rentabilidad del activo fijo y margen de utilidad en ventas, se encuentra en
saldo negativo, ya que los resultados de los indicadores antes mencionados
fueron -0.238, -0.485 y -0.959 respectivamente.
Una vez realizado el análisis de la evolución económica de la empresa
mediante la aplicación del análisis horizontal, análisis vertical y el análisis de
ratios financieros, y conocida la rentabilidad actual de la empres a, se
procedió a calcular la rentabilidad pronosticada al 31 de diciembre del 2001.
Dicho pronóstico refleja la situación futura aproximada de la rentabilidad de la
89
empresa de continuar en la misma tendencia y no aplicar los cambios
presentados en el plan de acción.
Para cumplir con el tercer objetivo del trabajo de investigación, realizar un
pronóstico de los índices de rentabilidad de la empresa, se aplicó la
regresión lineal a los bolívares históricos de los rubros de cuentas relevantes
para el cálculo de la rentabilidad.
Según Montaño, para conocer los valores aproximados en bolívares a los
que llegarán las cuentas en años futuros, seleccionados a voluntad y
extrapolados, es necesario normalizar los valores reales mediante el uso de
la fórmula matemática Y = a * X + b, donde Y representa el valor normalizado
para los diferentes tiempos (X); a representa el incremento por período si es
positivo, o el decremento por período si es negativo; b representa la base del
cambio periódico; y X el valor de los per íodos estudiados.
La tendencia se representa con la letra a y se calcula mediante la siguiente
fórmula:
a =
n(? XY) - ? X(? Y)
n(? X2 ) - ? X(? X)
90
En la fórmula anterior, X representa el número del año estudiado, Y
representa el monto en bolívares a que asciende la cuenta en estudio para
cada año y n representa el número de períodos estudiados.
La base se representa con la letra b y se calcula mediante la siguiente
fórmula:
b
=
? Y – a(? X)
n
A continuación se presentan los cálculos efectuados para realizar las gráficas
de tendencias de los rubros relevantes que afectan la rentabilidad de la
empresa.
En el caso del rubro de los ingresos, los cálculos para realizar su pronóstico
para el año 2001 fueron los siguientes:
n= 4
Año
X
1
X²
1
Ingresos
Y
19.590.534
XY
19.590.534
2
4
16.454.489
32.908.978
3
9
11.367.012
34.101.036
4
16
7.118.005
28.472.020
10
30
? X ? X²
54.530.040 115.072.568
?Y
? XY
91
n(? XY) - ? X(? Y)
n(? X2 ) - ? X(? X)
a =
4 * (115.072.568) - 10 * (54.530.040)
4 * (30) - 10 * (10)
a =
a = -4.250.506,40
b
b =
=
? Y - a(? X)
n
54.530.040 - -4.250.506,40 * (10)
4
b = 24.258.776
Y=a*X+b
Y’5 = -4.250.506,40 * (5) + 24.258.776
Y’5 = 3.006.244
25.000
20.000
Bs.
(Millones)
15.000
Ingresos
Pronóstico
10.000
5.000
0
1997
1998
1999
2000
2001
años
Figura 11. Tendencias del Ingreso
Fuente: Elaboración propia.
92
En el caso del rubro de los costos y gastos de la empresa, los cálculos para
realizar su pronóstico para el año 2001 fueron los siguientes:
n= 4
Año
X
1
X²
1
Costos y Gastos
Y
18.147.727
XY
18.147.727
2
4
18.755.254
37.510.508
3
9
15.037.866
45.113.598
4
16
12.924.415
51.697.660
10
30
64.865.262
152.469.493
?Y
? XY
? X ? X²
n(? XY) - ? X(? Y)
n(? X2 ) - ? X(? X)
a =
4 * (152.469.493) - 10 * (64.865.262)
4 * (30) - 10 * (10)
a =
a = -1.938.732
b
b =
=
? Y - a(? X)
n
64.865.262- -1.938.732 * (10)
4
b = 21.063.147
Y=a*X+b
Y’5 = -1.938.732 * (5) + 21.063.147
Y’5 = 11.369.485
93
25.000
20.000
Costos y
Gastos
Pronóstico
15.000
Bs.
(Millones)
10.000
5.000
0
1997
1998
1999
2000
2001
años
Figura 12. Tendencias de los Costos y Gastos
Fuente: Elaboración propia.
En el caso del rubro de los activos fijos de la empresa, los cálculos para
realizar su pronóstico para el año 2001 fueron los siguientes:
n= 4
Año
X
1
X²
1
Activos Fijos
Y
12.040.880
XY
12.040.880
2
4
17.587.720
35.175.440
3
9
14.590.269
43.770.807
4
16
14.060.710
56.242.840
10
30
58.279.579
147.229.967
?Y
? XY
? X ? X²
94
n(? XY) - ? X(? Y)
n(? X2 ) - ? X(? X)
a =
4 * (147.229.967) - 10 * (58.279.579)
4 * (30) - 10 * (10)
a =
a = 306.204
b
b =
=
? Y - a(? X)
n
58.279.579 - 306.204 * (10)
4
b = 13.804.385
Y=a*X+b
Y’5 = 306.204 * (5) + 13.804.385
Y’5 = 15.335.405
20.000
15.000
Bs.
(Millones)
Activo Fijo
10.000
Pronóstico
5.000
0
1997
1998
1999
2000
2001
años
Figura 13. Tendencias del Activo Fijo.
Fuente: Elaboración propia.
95
En el caso del rubro de los activos totales de la empresa, los cálculos para
realizar su pronóstico para el año 2001 fueron los siguientes:
Año
X
1
X²
1
Activos Totales
Y
25.899.776
XY
25.899.776
2
4
33.495.856
66.991.712
3
9
29.320.025
87.960.075
4
16
28.696.287
114.785.148
10
30
117.411.944
295.636.711
?Y
? XY
n= 4
? X ? X²
n(? XY) - ? X(? Y)
n(? X2 ) - ? X(? X)
a =
4 * (295.636.711) - 10 * (117.411.944)
4 * (30) - 10 * (10)
a =
a = 421.370
b
b =
=
? Y - a(? X)
n
117.411.944 - 421.370 * (10)
4
b = 28.299.561
Y=a*X+b
Y’5 = 421.370 * (5) + 28.299.561
Y’5 = 30.406.412
96
40.000
30.000
Bs.
(Millones)
Activo Total
Pronóstico
20.000
10.000
0
1997
1998
1999
2000
2001
años
Figura 14. Tendencias del Activo Total.
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados de los pronósticos para el 31 de diciembre del 2001 de los
valores aproximados en bolívares que alcanzarán los rubros de cuentas que
influyen en la rentabilidad de la empresa, alcanzaron la cifra de Bs.
3.006.244.000 para el total de ingresos por alquiler y venta de equipos y
servicios,
Bs. 11.369.485.000 para el total de costos y gastos, Bs.
15.555.405.000 para el total de activo fijo y Bs. 30.406.412.000 para el activo
total aproximadamente.
97
Al utilizar los valores antes pronosticados para calcular los ratios de
rentabilidad de la empresa (rentabilidad ec onómica, rentabilidad del activo
fijo y margen de utilidad en ventas), se obtuvo como resultado los siguientes
índices:
Rentabilidad
Utilidad Neta
=
Económica
Total Activo
=
3.006.244.000 - 11.369.485.000
= -0,275
30.406.412.000
Rentabilidad
=
Activo Fijo
Utilidad Neta
=
Activo Fijo
3.006.244.000 - 11.369.485.000
= -0,537
15.555.405.000
Margen de
=
Util. en Vnts.
Utilidad Neta
=
Ventas Netas
3.006.244.000 - 11.369.485.000
= -2,782
3.006.244.000
Los índices anteriores representan los ratios de rentabilidad pronosticados al
31 de diciembre del 2001 de no efectuarse los cambios necesarios para
mejorar la situación de la empresa. Al comparar los resultados anteriores con
los ratios de rentabilidad del año 2000 (ver tabla 12), se puede observar que
la rentabilidad continuaría desmejorando al registrarse una disminución en la
rentabilidad económica, rentabilidad del activo fijo y margen de utilidad en
ventas de 0,037, 0,052 y 1,823 unidades respectivamente.
98
El análisis de los ratios de rentabilidad y la evolución económica de la
empresa sirvieron como soporte para cumplir con el cuarto objetivo del
trabajo de investigación, determinar cuales son las áreas principales donde
se deben lograr los resultados esperados para mejorar el índice de
rentabilidad de la empresa. Una vez conocida la precaria situación actual de
la empresa, ya que ninguno de los índices de rentabilidad antes calculados
presentaron valores optimistas, y teniendo en consideración que su mejora
depende de la magnitud de los cambios realizados en los elementos que
conforman los índices de rentabilidad, es obvio que las áreas principales
donde se deben lograr los resultados esperados, o áreas de resultados
críticas, son en los rubros activos, ingresos y en los costos y gastos de la
empresa. Al mejorar cualquiera de estos rubros, los índices de rentabilidad
de la empresa tenderían a mejorar.
Para tener una idea de como mejorar los rubros anteriores, a continuación se
presenta el detalle de las cuentas que componen los rubros que conforman
los distintos índices de rentabilidad. Sólo la información de los nombres de
las cuentas manejadas por la empresa es presentada a continuación. La
información referente a los montos en bolívares alcanzados por dichas
cuentas se puede apreciar en los apéndices I y J.
99
En el siguiente cuadro se presenta la información de las cuentas del rubro
del activo con el que cuenta la empresa para operar. Dicho rubro está
conformado por los activos fijos netos de la empresa y los activos circulantes.
CUENTAS
CAJA CHICA
BANCO
CUENTAS POR COBRAR
RECOBRABLES
INVENTARIOS
MAQUINARIA Y EQUIPOS
DEPRECIACION ACUMULADA
EQUIPOS DE OFICINA
VEHICULOS
HERRAMIENTAS
TERRENO
SUMINISTROS
MEJORAS AL LOCAL
PROVISION
REVALUACION ACTIVO
ACTIVOS EN TRANSITO
TOTAL
Fuente: Informe (FOREIGN EXCHANGE CALCULATION JUNE 2001).
A continuación se presenta una gráfica con la información de las cuentas
antes presentadas que conforman el activo de la empresa, y su relación
porcentual según la magnitud de sus cifras en bolívares al 30 de junio del
2001.
100
0,05% 0,01%
1,13%
1,95%
0,01%
2,06%
CAJA CHICA
0,03%
6,96%
1,28%
1,17%
0,49%
10,99%
BANCO
0,32%
0,22%
CUENTAS POR COBRAR
RECOBRABLES
INVENTARIOS
MAQUINARIA Y EQUIPOS
DEPRECIACION ACUMULADA
EQUIPOS DE OFICINA
VEHICULOS
HERRAMIENTAS
TERRENO
SUMINISTROS
MEJORAS AL LOCAL
PROVISION
REVALUACION ACTIVO
25,33%
47,99%
ACTIVOS EN TRANSITO
Figura 15. Relación Porcentual entre los Activos.
Fuente: Elaboración propia.
La cuenta que representa el mayor porcentaje, dada la magnitud de su valor
en bolívares, es la cuenta de maquinaria y equipos, representando un
47,99% del total de activos de la empresa. Un poco más de la mitad del valor
de la maquinaria y equipos está conformado por la depreciación acumulada
hasta la fecha. Después se encuentran las cuentas por cobrar seguidas de la
cuenta de bancos con un 10,99% y 6,96% respectivamente.
El monto en bolívares de las cuentas de costos y gastos son determinantes,
entre otras cosas, de la magnitud de la pérdida neta que ha venido
registrando la empresa. Por esta razón, a continuación se presenta la
101
información del detalle de las cuentas de costos y gastos que manejó la
empresa al 30 de junio del 2001.
CUENTAS
AFILIACIONES Y MEMBRECIAS
ADELANTOS
ALIMENTACION Y COMIDA
ASISTENCIA TECNICA
CONTRIBUCIONES Y DONACIONES
CORREO
COSTO MANUFACTURA
GASTOS DIFERENCIA CAMBIARIA
EGRESOS MISCELANEOS
GASTOS ADMINISTRACION
GASTOS ALQUILER EQUIPOS DE OFICINA
GASTOS ALQUILER EQUIPOS
GASTOS ALQUILER LOCAL
GASTOS ALQUILER VEHICULOS
GASTOS AMBIENTALES Y LIMPIEZA
GASTOS DEPRECIACION
GASTOS ENTRENAMIENTO
GASTOS INTERESES
GASTOS LEGALES
GASTOS LUBRICACION GASOLINA
GASTOS MANTENIMIENTO SOFTWARE Y HARDWARE
GASTOS MEDICOS Y FARMACIA
GASTOS OCASIONALES
GASTOS REPRESENTACION
GASTOS SERVICIOS PROFESIONALES
GASTOS SEGUROS
GASTOS SERVICIOS PUBLICOS
GASTOS TELEFONO CELULAR BUSCAPERSONAS
GASTOS TRANSPORTE
GASTOS VIAJES
GASTOS VIATICOS
NOMINA EXPATRIADOS
OTROS GASTOS
HONORARIOS
IMPUESTOS
INCOBRABLES
NOMINA
PROPAGANDA
PROVEEDORES
RECLAMOS
REPARACION MANTENIMIENTO ACTIVO
REPARACION MANTENIMIENTO VEHICULOS
UNIFORMES
VIGILANCIA
TOTAL
Fuente: Informe (FOREIGN EXCHANGE CALCULATION JUNE 2001).
102
AFILIACIONES Y MEMBRECIAS
ADELANTOS
ALIMENTACION Y COMIDA
ASISTENCIA TECNICA
CONTRIBUCIONES Y DONACIONES
CORREO
GASTOS ALQUILER EQUIPOS DE OFICINA
EGRESOS MISCELANEOS
GASTOS ADMINISTRACION
GASTOS ALQUILER EQUIPOS
GASTOS ALQUILER LOCAL
GASTOS ALQUILER VEHICULOS
GASTOS AMBIENTALES Y LIMPIEZA
GASTOS DEPRECIACION
1%
1%
0%
1%
8%
1%
0%
1%
5%
GASTOS ENTRENAMIENTO
0%
1%
GASTOS INTERESES
0%
GASTOS LEGALES
0%
4%
5%
2%
3%
0%
GASTOS MANTENIMIENTO SOFTWARE Y
HARDWARE
GASTOS MEDICOS Y FARMACIA
2%
4%
GASTOS LUBRICACION GASOLINA
3%
GASTOS OCASIONALES
3%
0%
1%
10%
1%
0%
GASTOS REPRESENTACION
GASTOS SERVICIOS PROFESIONALES
GASTOS SEGUROS
0%
GASTOS SERVICIOS PUBLICOS
0%
GASTOS TELEFONO CELULAR
BUSCAPERSONAS
GASTOS TRANSPORTE
0%
0%
GASTOS VIAJES
GASTOS VIATICOS
1%
2%
28%
0%
2%
1%
NOMINA EXPATRIADOS
OTROS GASTOS
0%
3%
3%
HONORARIOS
IMPUESTOS
0%
2%
INCOBRABLES
NOMINA
PROPAGANDA
PROVEEDORES
RECLAMOS
REPARACION MANTENIMIENTO ACTIVO
REPARACION MANTENIMIENTO VEHICULOS
UNIFORMES
VIGILANCIA
Figura 16. Relación Porcentual entre los Costos y Gastos.
Fuente: Elaboración propia.
103
En la gráfica anterior se puede apreciar como las cuentas de nómina
expatriados, gastos de depreciación y gastos de reparación y mantenimiento
de activos son las cuentas que representan la mayor cantidad de egresos
para la empresa, alcanzando un 28%, 10% y 8% aproximadamente del total
de costos y gastos registrados al 30 de junio del 2001.
Para cumplir con el quinto objetivo del trabajo de investigación, realizar el
análisis de las áreas de resultados críticas identificadas, a continuación se
presenta el análisis de las cuentas específicas que deben presentar un
cambio en su valor para mejorar los índices de rentabilidad de la empresa.
Se decidió enfocarse en las cuentas que tuvieron la mayor incidencia
porcentual, dada la magnitud de sus valores en bolívares, en relación a las
otras cuentas pertenecientes al mismo rubro. De esta forma, los cambios
favorables efectuados en los montos en bolívares de las cuentas que
representen un mayor porcentaje, harán que se refleje de una manera más
pronunciada los cambios deseados en los índices de rentabilidad de la
empresa. Por esta razón, el mejor factor mesurable en cada una de las áreas
de resultados críticas antes identificadas son la cantidad de bolívares que
alcanza cada una de las cuentas específicas que conforman las áreas de
resultados críticas.
104
Como se ha podido observar en la gráfica de la relación porcentual del activo
de la empresa (ver figura 15), las cuentas con la mayor incidencia porcentual
son la maquinaria y el equipo con su respectiva depreciación acumulada y
las cuentas por cobrar. La maquinaria y equipo con que cuenta la empresa
es indispensable para la generación de sus ingresos. Cuando la empresa
tiene que prestar los servicios de alquiler de equipos, o cuando es contratada
para realizar un trabajo, acude a su inventario de maquinarias y equipos. A
pesar de que el activo fijo neto de la empresa ha tendido a disminuir, el
actual volumen de maquinaria y equipos continúa generando elevados
costos fijos para la empresa principalmente producto de su depreciación. En
la actualidad, la infraestructura que mantiene la empresa es excesivamente
sólida para enfrentar el actual nivel en que se encuentra el mercado. El
exceso de infraestructura que mantiene la empresa, entre otros factores,
genera costos fijos elevados, los cuales son causantes de que la casa matriz
tenga que mantener los subsidios dirigidos a soportar la pérdida crónica que
ha venido presentando Weatherford Latin America, S.A. Según la
información suministrada por la empresa mediante entrevistas realizadas a
expertos, la razón de mantener esta gran infraestructura es que, de cambiar
la situación actual del mercado a una situación favorable para la empresa, no
necesitarían adquirir más equipos ni más personal ya que mantienen una
base sólida.
105
Las cuentas por cobrar son el otro rubro de cuentas que mantienen un
elevado valor porcentual en relación a las otras cuentas de activo de la
empresa. Las cuentas por cobrar se dividen en cuentas por cobrar
comerciales y cuentas por cobrar producto de operaciones con empresas
relacionadas.
Los montos principales del grupo de cuentas por cobrar comerciales están
representados por saldos a cobrar a Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA),
a la Corporación Industrial y Petrolera Oriente, C.A. (Corinpet Oriente) y Shell
de Venezuela, los cuales representaban aproximadamente el 36%, 21% y
11% respectivamente del total de la cartera al 31 de diciembre del año 2000.
Las operaciones y saldos con empresas relacionadas incluye las cuentas por
cobrar y pagar a empresas pertenecientes a Weatherford International, Inc.
Las cuentas por cobrar a empresas relacionadas incluyen básicamente
contratos de asistencia técnica y contratos de servic io de mantenimiento de
equipos y compresores. Los saldos en miles de bolívares de las cuentas por
cobrar al 31 de diciembre del año 1999 y 2000 fueron los siguientes:
106
COMPAÑÍA
2000
Evi de Venezuela, S.A.
Cardium Tool Services
Petroline
Weatherford Enterra
Daily de Venezuela
Weatherford Argentina
Otras
TOTAL
1999
3.744
1.340.848
98.724
58.012
92.486
56.153
9.272
1.659.239
199.955
499.939
0
0
0
0
11.039
657.933
Fuente: Informe de contadores públicos independientes.
Las cuentas por pagar a empresas relacionadas constan de igual forma de
contratos varios con las empresas relacionadas, de la compra de suministros
y repuestos para la venta, intereses sobre deuda a largo plazo con la
accionista y otras transacciones menores. También hay otras cuentas por
pagar producto de la negociación efectuada en años anteriores, tales como
la compra de la línea de empacaduras a Evi de Venezuela, S.A., compra de
compresores de gas a Weatherford Enterra y préstamos para capital de
trabajo recibidos de la Casa Matriz. Los saldos en miles de bolívares de las
cuentas por pagar al 31 de diciembre del año 1999 y 2000 fueron los
siguientes:
COMPAÑÍA
2000
Weatherford Enterra
Weatherford Gemoco
Weatherford Inc.
Weatherford Argentina
COSFD Division
WINC
Weatherford Compression Houston
Otras
TOTAL
0
464.592
3.114.051
0
8.279.734
2.381.085
3.247.848
292.751
17.780.061
1999
9.571.564
275.153
555.841
1.528
0
0
0
45.992
10.450.077
Fuente: Informe de contadores públicos independientes.
107
La deuda a largo plazo con la casa matriz es la siguiente:
COMPAÑÍA
Préstamos e intereses
2000
15.360.446
1999
15.986.817
Fuente: Informe de contadores públicos independientes.
Como se ha podido observar en la gráfica anterior (ver figura 16), la nómina
del personal expatriado es la cuenta de mayor peso en relación a las otras
cuentas de costos y gastos. Esto se debe, según información obtenida
mediante entrevistas a expertos, a la gran presencia de personal extranjero
que tiene la empresa, el cual le resulta muy costoso. Por ejemplo, en
promedio, sólo en gastos de colegio de los hijos del personal extranjero, la
empresa paga 15.000 dólares al año por hijo. Además del colegio de los
hijos, a este personal también se le paga la vivienda, sea casa o
apartamento, el vehículo, celulares, viajes, membresías en clubes, entre
otros gastos dirigidos a este personal. De aproximadamente 30 personas que
trabajan en la oficina ubicada en Caracas, cerca de 20 son extranjeros. Al
igual que en Caracas, en las otras oficinas ubicadas en las distintas regiones
del país donde opera la empresa se presenta una situación similar, la nómina
del personal expatriado es mucho mayor a la nómina del personal local. Esto
genera los elevados costos de nómina que se han venido registrando.
108
La
mayor
fuente
de
ingresos
percibidos
por
la
empresa
consta
principalmente del alquiler de maquinaria y equipo a terceros. Para alquilar
maquinaria y equipos simplemente se tiene el equipo en inventario y no se
necesita de una fuerza laboral extensa. Los servicios prestados por las otras
divisiones requieren de operadores, supervisores, ingenieros, entre otros, los
cuales pueden resultar más costosos para la empresa. Los únicos costos
asociados con el alquiler de la maquinaria y equipos son la depreciación, lo
cual es un costo fijo natural asociado a activos de este tipo, y los costos de
inspección, reparación y mantenimiento ocasionalmente.
El proceso de alquiler de maquinaria y equipo es el siguiente: un operador, o
expediter, recibe la orden y se encarga de generar la hoja de salida del
equipo. La hoja pasa al supervisor para su aprobación y pasa luego al
departamento de facturación donde se genera la factura. El equipo es luego
transportado al sitio requerido con su respectiva orden de entrega.
Otra manera en que la empresa busca incrementar sus ingresos es
prestando sus servicios al participar en proyectos ganados en licitaciones
públicas. Las grandes empresas como PDVSA, la cual es su principal cliente,
tienen un método para escoger a la empresa que ofrezca el servicio más
económico y la que técnicamente esté calificada para hacer el trabajo. El
actual nivel de competitividad, la situación actual del país y las dificultades
por las que está pasando la empresa, han causado que en los últimos dos
109
años se hallan registrado pérdidas casi todos los meses. Según información
obtenida mediante la entrevistas a expertos, Venezuela es el único país en
Latinoamérica que está presentando la situación de pérdidas crónicas, las
otras empresas en Brasil y Argentina son bastante rentables.
Según la opinión del Sr. Ernesto Macias, Director de Administración y
Finanzas de Weatherford Latin America, S.A., a pesar de la situación actual
en que se encuentra la empresa y de las tendencias hacia el
desmejoramiento de su rentabilidad, es poco probable que se decida
terminar con las operaciones en Venezuela. Se me explicaba que existe una
mayor probabilidad de que se cierren las empresas pertenecientes a
Weatherford International, Inc. en otros países que sean menos estratégicos
en lo referente a la producción petrolera. Además, no pueden tomar la
decisión de alejarse de Venezuela y regresar en años posteriores ya que
para alejarse, en primer lugar, se deben invertir elevados recursos
monetarios, al igual que al momento que decidan regresar. De cerrar sus
operaciones en Venezuela, estarían en riesgo de perder el mercado actual
que tiene la empresa de irse del país y regresar en años posteriores.
110
Para formular los objetivos a ser alcanzados dentro del período del plan se
utilizó como base el análisis de las áreas críticas que deben presentar
cambios para mejorar la rentabilidad de la empresa. Los objetivos generales
principales para lograr dicha meta son los siguientes:
1. Disminuir la pérdida neta de la empresa.
2. Disminuir los costos producto del activo fijo de la em presa.
3. Disminuir los gastos de la nómina.
Una disminución de la pérdida neta producto de una disminución de los
costos y gastos de la empresa, incrementaría el numerador de la fórmula de
la rentabilidad lo cual traería consigo la mejora del indicador. Para disminuir
la pérdida hay que disminuir los costos y gastos, o incrementar los ingresos,
o realizar una combinación de ambos. Pero suponiendo que sea cierta la
información recabada mediante entrevistas a expertos, donde se afirma que
la disminución del nivel de ingresos no es producto de deficiencias internas
de la empresa, sino producto del estado actual del mercado, la opción
restante es el abaratamiento los costos y gastos.
A continuación se presenta el siguiente escenario para determinar el posible
comportamiento de la rentabilidad de la empresa, al modificar los bolívares
de las cuentas que conforman los rubros afectados, y buscar cumplir de esta
forma con los objetivos planteados anteriormente:
111
?? La empresa toma la decisión de cambiar la composición de la nómina
a un 80% de mano de obra local y 20% de mano de obra extranjera,
en vez de mantener la actual composición que tiene una relación
aproximada de 80% de personal extranjero contra un 20% de personal
local.
?? La empresa toma la decisión de vender un 30% de su maquinaria y
equipo, lo cual representa cerca de un 48% del total de activos al 30
de junio del 2001.
El gasto total en bolívares por concepto de nómina está conformado
aproximadamente por un 95% pagado por concepto de la nómina del
personal expatriado y por un 5% restante pagado por concepto de la nómina
del personal local (ver apéndice J). A su vez, la nómina de personal
expatriado y la del personal local representa cerca del 28% y 2%
respectivamente del total de costos y gastos de la empresa. Dado que
actualmente la nómina está compuesta por aproximadamente un 80% de
personal extranjero y por un 20% de personal local, si la directiva decide
incrementar la presencia de
personal local a un 80% y disminuir la del
personal expatriado a un 20%, los cálculos para saber las variaciones que
produciría dicha decisión en el porcentaje del total de costos y gastos
correspondientes a cada uno son los siguientes:
112
Tabla 13. Porcentaje de Costos y Gastos del Personal según su tipo.
REAL
TIPO DE PERSONAL
PORCENTAJE DE
PERSONAL (A)
ESCENARIO
PORCENTAJE DE COSTOS PORCENTAJE DE
Y GASTOS (B)
PERSONAL (C)
PORCENTAJE DE
COSTOS Y GASTOS
(C / A * B)
PERSONAL EXPATRIADO
80%
28%
20%
7%
PERSONAL LOCAL
20%
2%
80%
8%
Fuente: Elaboración propia.
En la primera columna de la tabla anterior se da a conocer el tipo de
empleado que tiene la empresa, ya sea expatriado o local. La segunda
columna representa el porcentaje real de personal que mantiene la empresa
en la actualidad según el tipo de empleado. La tercera columna representa el
porcentaje del total de costos y gastos correspondiente al personal según su
tipo. La cuarta columna representa el porcentaje planeado de personal,
expatriado y local, que debería tener la empresa dado el escenario
formulado. Por último, en la quinta columna se da a conocer el porcentaje del
total de costos y gastos que le correspondería al personal, según su tipo,
luego de haber disminuido la nómina del personal expatriado e incrementado
la del personal local a un 20% y 80% respectivamente.
Para conocer cuanto es la variación en bolívares del total de costos y gastos
producto del cambio en la composición de la nómina, se presenta la siguiente
tabla:
113
Tabla 14. Variación en Bs. de los Costos y Gastos del Personal según su tipo
REAL
TIPO DE PERSONAL
PORCENTAJE DE
COSTOS Y GASTOS
(B)
PERSONAL EXPATRIADO
PERSONAL LOCAL
ESCENARIO
COSTOS Y
GASTOS (Bs.)
(A * B)
PORCENTAJE DE
COSTOS Y GASTOS
(C)
28% 3.183.455.800
2%
227.389.700
COSTOS Y
GASTOS (Bs.)
(A * C)
DIFERENCIA (Bs.)
7%
795.863.950
-2.387.591.850
8%
909.558.800
682.169.100
TOTAL COSTOS Y GASTOS PRONOSTICADOS AL 31/12/01 (Bs.) = 11.369.485.000 (A)
Fuente: Elaboración propia.
Según los cálculos presentados en la tabla anterior, los costos totales se
incrementarán en Bs. 682.169.100 producto del incremento de la nómina
local y disminuirán en Bs. 2.387.591.850 producto de la rebaja de la nómina
del personal expatriado. En conclusión, la empresa se beneficiaría con una
disminución de Bs. 1.705.422.750 (Bs. 2.387.591.850 - Bs. 682.169.100) en
sus costos de nómina total de ejecutar los cambios en la composición de la
nómina actual propuestos en el escenario.
Si la directiva decide disminuir en un 30% su maquinaría y equipos, es de
suponer que disminuirán también los costos y gastos asociados con dicha
cuenta, como lo son en este caso los gastos de depreciación y los gastos de
reparación y mantenimiento de la maquinaria y equipos. También disminuiría
la cuenta de depreciación acumulada al retirar activos de la empresa que no
han culminado su vida útil y se recibirían ingresos producto de la venta de
este activo.
114
Dado que en la actualidad, la cuenta de maquinaria y equipos conforma
aproximadamente el 48% del total del activo de la empresa, tal y como se
puede apreciar en la gráfica de la relación porcentual entre las cuentas del
activo total al 30 de junio del año 2001 (ver figura 15), una disminución del
30% de la maquinaría y equipos equivale a una disminución del 14,4% de su
valor porcentual actual (48% * 30%). Ya que el total de activo pronosticado al
31 de diciembre del 2001 ascendió a Bs. 30.406.412.000 (ver figura 14), una
rebaja del 14,4% equivale a una rebaja de Bs. 4.378.523.328 (14,4% * Bs.
30.406.412.000) del activo total de la empresa.
Dado que la depreciación acumulada representa aproximadamente un 25%
(ver figura 15) del total de activo de la empresa, y suponiendo además que la
depreciación acumulada disminuye en la misma proporción que la
disminución de la maquinaria y el equipo, una disminución del 30% de la
depreciación acumulada producto de la venta de dicho activo equivale a una
disminución del 7,5% (30% * 25%) de su valor. Ya que el total de activo
pronosticado que tendría la empresa al 31 de diciembre del 2001 ascendió a
Bs. 30.406.412.000 (ver figura 14), una disminución del 7,5% representa una
disminución de Bs. 2.280.480.900 (7,5% * Bs. 30.406.412.000). Dado que la
depreciación acumulada es una cuenta de valuación que disminuye el valor
del activo, una disminución en su valor como la antes presentada produce un
incremento del total de activo fijo neto de la empresa.
115
Suponiendo que los costos y gastos relacionados con el activo se reducen en
la misma proporción, la disminución que presentaría cada una de estas
cuentas sería la siguiente:
Dado que los gastos de depreciación representan aproximadamente un 10%
del total de costos y gastos (ver figura 16), una disminución del 30% de su
valor equivale a una disminución del 3% (10% * 30%) del total de costos y
gastos de la empresa. Dado que el total de los costos y gastos pronosticados
al 31 de diciembre del 2001 fue de Bs. 11.369. 485.000 (ver figura 12), una
disminución del 3% de su valor representa una disminución de Bs.
341.084.550 (Bs. 11.369.485.000 * 3%).
Dado que los gastos de reparación y mantenimiento de equipos representan
cerca de un 8% (ver figura 16), una disminución del 30% de su valor equivale
a una disminución del 2,4% (8% * 30%) del total de costos y gastos de la
empresa. La disminución del 2,4% representa una disminución de Bs.
272.867.640 (Bs. 11.369.485.000 * 2,4%) del total de costos y gastos
pronosticados de la empresa.
Suponiendo que la empresa percibió como ingreso la diferencia entre la
depreciación acumulada y el costo histórico de la maquinaria y equipos
vendidos, los ingresos percibidos producto de la venta sería la diferencia
entre el valor en bolívares de la depreciación acumulada antes calculada (Bs.
116
2.280.480.900) y el valor en bolívares del activo fijo vendido (Bs.
4.378.523.328). La diferencia entre los dos montos anteriores es de Bs.
2.098.042.428, lo cual corresponde a los ingresos percibidos.
Agrupando los cálculos anteriores, se tiene que los incrementos y
disminuciones de las distintas cuentas afectadas son los siguientes:
TOTAL COSTOS Y
GASTOS
TOTAL ACTIVO
TOTAL INGRESOS
+2.280.480.900 + 2.098.042.428
- 1.705.422.750
- 341.084.550 - 4.378.523.328
- 272.867.640
- 2.319.374.940 - 2.098.042.428 + 2.098.042.428
INCREMENTOS (Bs.)
DISMINUCIONES (Bs.)
TOTAL
Con base en los cálculos presentados, se modificó el numerador y
denominador de la fórmula del pronóstico de la rentabilidad de la empresa al
31
de
diciembre
del
2001
con
las
variaciones
antes
calculadas,
incrementando o disminuyendo las cuentas que la componen según el caso.
Los resultados de los distintos índices de rentabilidad fueron los siguientes:
Rentabilidad
Utilidad Neta
=
Económica
Total Activo
=
5.104.286.428 - 9.050.110.060
28.308.369.572
= -0,139
Rentabilidad
=
Activo Fijo
Utilidad Neta
=
Activo Fijo
5.104.286.428 - 9.050.110.060
13.457.362.572
= -0,293
Margen de
=
Util. en Vnts.
Utilidad Neta
=
Ventas Netas
5.104.286.428 - 9.050.110.060
5.104.286.428
= -0,773
117
A continuación se presenta una gráfica con los índices de rentabilidad reales
del año 1997 al año 2000, conjuntamente con los pronósticos de la
rentabilidad para finales del año 2001. Las líneas continuas representan la
rentabilidad real, mientras que las líneas segmentadas y punteadas
representan la rentabilidad pronosticada con y sin la ejecución de los
cambios propuestos en el escenario respectivamente.
118
años
0
1997
1998
1999
2000
2001
-0,5
-1
Rentabilidad
Económica
Rentabilidad
del Activo
Fijo
Margen de
Utilidad en
Ventas
-1,5
-2
-2,5
-3
Pronóstico con la ejecución del escenario
Pronóstico sin la ejecución del escenario
Figura 17. Índices de Rentabilidad Reales y Pronosticados.
Fuente: Elaboración propia.
119
Como se pudo observar en la gráfica anterior, existe una diferencia marcada
entre lo que sería la rentabilidad de la empresa de no efectuar ningún cambio
y la rentabilidad producto de la puesta en marcha de algunos de los cambios
propuestos según el escenario. En el pronóstico de los índices de
rentabilidad según el escenario, se puede observar que la rentabilidad
presenta una la mejora notable, al punto de cambiar su tendencia de
negativa a positiva.
La diferencia porcentual existente entre el pronóstico de los índices de
rentabilidad al 31 de diciembre del 2001 sin la ejecución de los cambios
mencionados en el escenario anterior, y con su ejecución, se presentan en la
siguiente tabla:
Tabla 15. Diferencia Porcentual entre índices de Rentabilidad Pronosticados
PRONÓSTICO
VARIACIÓN
SIN CAMBIOS (A) CON CAMBIOS (B) PORCENTUAL (B/A)
31/12/01
31/12/01
Rentabilidad Económica
-0,275
-0,139
50,55%
Rentabilidad del Activo Fijo
-0,537
-0,293
54,56%
Margen de Util. en Vnts.
-2,782
-0,773
27,79%
Fuente: Elaboración propia.
120
Las variaciones porcentuales representan la mejora que experimentarían los
índices de rentabilidad de la empresa al 31 de diciembre del 2001 de aplicar
las medidas tomadas en el escenario propuesto en relación con el no
ponerlas en práctica. Se puede observar una diferencia porcentual entre los
pronósticos al 31 de diciembre del 2001 del 50,55%, 54,56% y 27,79% para
los índices de rentabilidad económica, rentabilidad del activo fijo y margen de
utilidad en ventas respectivamente, a favor de la ejecución del plan de
acción.
Dado que a la empresa se le aplicó un enfoque general para determinar las
causas principales de la disminución de la rentabilidad, el siguiente plan está
estructurado de manera similar. Dado que la rentabilidad presenta una
mejora bajo las condiciones del escenario formulado anteriormente, para
cumplir los objetivos generales antes planteados, a continuación se presenta
el diseño del plan de acción requerido para lograr cada uno de los objetivos.
1. Reducir el número de oficinas operativas en el país.
2. Vender parte de la maquinaria y equipos con que cuenta la empresa.
3. Reduc ir la nómina de personal extranjero y / o sustituirla por mano de
obra local.
4. Concentrarse sólo en los servicios donde la empresa sea altamente
competitiva.
CAPITULO V:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
122
Dado que el mercado en el cual opera la empresa se ha venido abajo,
produciendo la disminución acelerada de sus ingresos, se considera que la
directiva debe aplicar la técnica del downsizing para enfrentar la situación
actual en la cual se encuentra la empresa. Al aplicar el downsizing se estaría
realizando una contracción o disminución del tamaño de la organización para
adaptarla a la actual situación del mercado. Para aplicar el downsizing de
manera que dé como resultado una mejora de la rentabilidad de la empresa,
la directiva debe aplicar algunas de las estrategias que ofrece dicha técnica
para realizar el cambio organizacional requerido. Si la directiva de la empresa
opta por seguir las recomendaciones planteadas a continuación, formuladas
a partir del plan de acción, aumentarían las posibilidades de obtener una
mejora en la rentabilidad de la empresa. Las estrategias gerenciales que
mejor aplican al caso son las siguientes:
En primer lugar, la empresa debe aplicar estrategias gerenciales como la
concentración, la cual implica que la empresa se concentre sólo en aquel o
aquellos servicios en los que puede ser altamente competitiva. Al limitar el
rango de servicios que presta la empresa, se estarían eliminando aquellos
servicios, junto con los costos, gastos y personal relacionado, que de alguna
forma influyen negativamente en la rentabilidad de la empresa. Además de
los servicios prestados, la empresa debe revisar cuales de sus divisiones, si
es que hay alguna, está presentando pérdidas y evaluar la posibilidad de
tomar la decisión de cerrarla. Al cerrar cualquiera de las divisiones se estaría
123
eliminando una cantidad de recurso humano acompañado de una gran
cantidad de costos, por lo que hay que evaluar cuidadosamente esta opción
antes de tomar una decisión de este tipo.
En segundo lugar, se debe de consolidar todo lo que se pueda. Como se ha
explicado, la empresa mantiene distintas oficinas operativas en diferentes
regiones del país. Cada una de estas oficinas genera, entre otras cosas,
costos de alquiler y mantenimiento que podrían reducirse al mantener un
menor número de oficinas operativas. Al reducir el número de oficinas,
también se reduciría la mano de obra, los gastos de alquiler de equipo de
oficina, los gastos de reparación y mantenimiento de activos, impuestos
varios, entre otros. La directiva necesitaría de un estudio detallado de la
relación entre el costo y beneficio que aporta cada una de estas oficinas a la
empresa. De esta forma tendrían fundamentos para decidir cuales de las
oficinas podrían optar por cerrar. El cierre de cualquiera de estas oficinas
traería como beneficio un abaratamiento de los costos antes mencionados,
pero posiblemente también acarree la pérdida de clientes actuales de la
empresa.
Además de las oficinas, la directiva debe considerar la venta de maquinaria y
equipo que se encuentre ocioso. La disminución de la actividad de la
empresa reflejada en la disminución progresiva y pronunciada de sus
ingresos, ha hecho que la capacidad instalada sea mayor a la capacidad
124
utilizada. Por esta razón la directiva de la empresa debería considerar la
venta de activos fijos que no estén siendo productivos en la actualidad. De
esta forma se reduciría una gran parte de los costos fijos como los gastos de
depreciación, gastos de reparación y mantenimiento de la maquinaria y
equipo, entre otros.
A pesar de que es una alternativa viable el vender parte de la maquinaria y el
equipo de la empresa, la directiva podría optar por no disminuir su inventario
de activos fijos ya que podría presentarse una mejora en el mercado que
requiera de dichos activos. Si la directiva opta por vender parte de sus
activos fijos, y se llegara a presentar la situación antes planteada, la directiva
podría seguir otra de las estrategias del downsizing y optar por aplicar el
outsourcing cuando requieran de un exceso de maquinaria y equipos para
realizar sus actividades. El outsourcing en este caso se llevaría a cabo al
contratar a otras empresas para facilitar el alquiler de maquinaria y equipo
cuando sea necesario. Al no mantener la maquinaria y el equipo como parte
del activo fijo de la empresa, se evita el generar costos fijos cuando dicho
equipo se encuentre ocioso.
Por último, la directiva de la empresa debe optar por la reducción o
sustitución de la nómina del personal extranjero. De no optar por la
reducción, se debe tomar en consideración la opción de sustituir, en su
totalidad o en su mayoría, a la nómina de personal expatriado por mano de
125
obra local. Al contratar personal local, hay que tomar en consideración que, a
pesar de que se podrían el iminar muchos de los costos asociados al
personal extranjero como lo son los costos del vehículo, vivienda y colegio de
los hijos, otros costos podrían presentarse con la introducción de la mano de
obra local como podrían ser los costos del adiestramiento o entrenamiento
del nuevo personal. A pesar de que esta alternativa reduciría los gastos de
nómina, los cuales representan la mayor fuente de egresos para la empresa,
podría ser perjudicial para la imagen de la empresa el contratar personal
venezolano luego de haber salido del personal extranjero, siendo la empresa
de origen estadounidense. Ambas posiciones mencionadas anteriormente
deben ser evaluadas por la directiva antes de tomar una decisión.
126
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Araujo Fernández Guanipa & Asociados Contadores Públicos Consultores
Gerenciales (2001). Informe de Contadores Públicos Independientes.
Banco Central de Venezuela (2001). Índice General de Precios al
Consumidor Área Metropolitana de Caracas Serie desde 1950, [en linea].
Disponible
en:
http://www.bcv.org.ve/cuadros/4/417.htm
[2001,
26
de
noviembre]
Bernstein, L. (1999). Análisis de estados financieros: Teoría, aplicación e
interpretación. México: McGraw Hill.
Brojt, D. (1992). Cómo mejorar la rentabilidad empresaria y ganar
competitividad. Buenos Aires: Ediciones Macchi.
Catacora, F. (1998). Contabilidad. Colombia: McGraw Hill Interamericana de
Venezuela, S.A.
David, F. (1997). Conceptos de Administración Estratégic a (5ª ed.). México:
Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A.
127
Deporte
Capital.
Downsizing.
[en
linea].
Disponible
en:
http://www.deportecapital.com/gestion/gerencia/downsizing.htm [2001, 22 de
diciembre]
Gómez, F. (19--). Análisis de estados financieros. Caracas: [s.n.].
Hernández, R., Fernández, C., Baptisra, A. (1991). Metodología de la
investigación (2a ed.). México: McGraw Hill.
Horngren, C. Harrison, W., Robinson, M. (1997). Contabilidad (3a ed.).
México: Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A.
InfoNegocio Perú (2001). La técnica del Downsizing: lo pequeño es hermoso,
[en línea]. Disponible en: http://www.infonegocio.com.pe/areas/marketing/
especiales/12112001mc.shtml [2001, 30 de diciembre].
Jofré, A. El Polemico Downsizing, [en linea]. Revista Mae-TEC. Disponible
en: http://www.itcr.ac.cr/carreras/maetec/articulo.htm [2001, 22 de diciembre].
Kieso, D. Weygandt, J. (1998). Contabilidad Intermedia (Duodécima
Reimpresión). México: Editorial Limusa, S.A.
128
Montaño, A. (1982). Interpretación dinámica de los estados financieros (3a
ed.). México: Editorial Trillas, S.A.
Morrisey,
G.
(1996).
Planeación
Táctica.
México:
Prentice-Hall
Hispanoamérica, S.A.
Objetivo: Rentabilidad (1995). Madrid: Días de Santos, S.A.
Ross, S., Westerfield, R., Jaffe, J. (2000). Finanzas Corporativas (5a ed.).
México: McGraw Hill Interamericana Editores, S.A.
Sallenave, J. (1995). Gerencia y Planeación Estratégica. Bogotá: Norma.
Weatherford International, Inc. (2001). Products & Services Catalog, [en
línea]. Disponible en:
http://www.weatherford.com/iformation/catalog.html
[2001, 2 de abril].
Weatherford International, Inc. (2001). 1999 Finantial Statements, [en línea].
Disponible en: http://www.weatherford.com/iformation/99fin.html [2001, 2 de
abril].
Weatherford International, Inc. (1999). History, [en línea]. Disponible en:
http://www.weatherford.com/infocenter/fw/fw_history.htm [2001, 2 de abril].
129
Weatherford International, Inc. (1999). Mission Statement, [en línea].
Disponible
en:
http://www.weatherford.com/infocenter/fw/fw_mission.htm
[2001, 2 de a bril].
Weatherford International, Inc. (1999). Overview, [en línea]. Disponible en:
http://www.weatherford.com/infocenter/fw/fw_index.htm [2001, 2 de abril].
130
APÉNDICE A.
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 1997
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 1997)
131
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 1997
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 1997)
1997
ACTIVO
Activo Circulante
Efectivo y equivalentes
Cuentas por cobrar
Comerciales
Compañias relacionadas
Prestamos y otras
Provisión cuentas de cobro dudoso
Inventarios de suministros y repuestos
Gastos Prepagados
Total Activo Circulante
Activo Fijo
Maquinarias, vehiculos y equipos
Depreciacion acumulada
Activo fijo neto
Otros Activos
TOTAL ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo a Corto Plazo
Prestamos bancarios
Porcion circulante arrendamiento financiero
Cuentas y efectos por pagar
Comerciales
Accionistas y compañias relacionadas
Otras
Retenciones y gastos acum. por pagar
Impuestos por pagar
Total Pasivo a Corto Plazo
Provisión prestaciones sociales
Pasivo a Largo Plazo
Porción largo plazo arrendamiento financ.
Deuda a largo plazo accionistas
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital social
Actualización del capital
Aporte para futuras capitalizaciones
Ganancias retenidas
Reserva legal
No distribuidas
R.E.I. acumulado
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
253.401
4.656.321
13.219
243.170
4.912.710
0
4.912.710
2.243.315
401.878
7.811.304
12.372.893
-5.564.985
6.807.908
24.510
14.643.722
300.000
81.397
608.857
7.908.894
122.629
8.640.380
1.512.388
0
10.534.165
564.501
135.370
0
11.234.036
373.418
1.530.046
1.903.464
525.629
42.252
378.532
559.809
3.409.686
14.643.722
132
APÉNDICE B.
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 1998 Y 1999
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 1999)
133
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 1998 Y 1999
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 1999)
1.999
ACTIVO
Activo Circulante
Efectivo y equivalentes
Cuentas por cobrar
Comerciales
Compañias relacionadas
Prestamos y otras
Provisión cuentas de cobro dudoso
Inventarios de suministros y repuestos
Gastos Prepagados
Total Activo Circulante
Activo Fijo
Maquinarias, vehiculos y equipos
Depreciacion acumulada
Activo fijo neto
Otros Activos
TOTAL ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo a Corto Plazo
Prestamos bancarios
Porcion circulante arrendamiento financiero
Cuentas y efectos por pagar
Comerciales
Accionistas y compañias relacionadas
Otras
Retenciones y gastos acum. por pagar
Impuestos por pagar
Total Pasivo a Corto Plazo
Provisión prestaciones sociales
Pasivo a Largo Plazo
Porción largo plazo arrendamiento financ.
Deuda a largo plazo accionistas
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital social
Actualización del capital
Aporte para futuras capitalizaciones
Déficit acumulado
Reserva legal
Pérdidas acumuladas
R.E.I. acumulado
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
1.998
850.492
450.575
4.628.258
580.029
1.380.060
6.588.347
-350.798
6.237.549
5.055.385
655.146
12.798.572
6.728.996
192.876
1.182.523
8.104.395
-448.892
7.655.503
4.888.516
939.985
13.934.579
24.236.001
-11.373.325
12.862.676
187.076
25.848.324
24.357.042
-8.851.834
15.505.208
89.920
29.529.707
0
76.198
0
93.046
857.345
9.212.713
338.814
10.408.872
1.720.832
0
12.205.902
182.016
803.085
9.303.591
0
10.106.676
2.651.747
0
12.851.469
273.169
3.788
14.093.863
26.485.569
126.995
13.532.407
26.784.040
373.418
2.594.536
2.967.954
819.581
373.418
2.594.536
2.967.954
819.581
65.880
-5.363.535
872.875
-637.245
25.848.324
65.880
-1.980.623
872.875
2.745.667
29.529.707
134
APÉNDICE C.
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 1999 Y 2000
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
135
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 1998 Y 1999
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
2.000
ACTIVO
Activo Circulante
Efectivo y equivalentes
Cuentas por cobrar
Comerciales
Compañias relacionadas
Prestamos y otras
Provisión cuentas de cobro dudoso
Inventarios de suministros y repuestos
Gastos Prepagados
Total Activo Circulante
Activo Fijo
Maquinarias, vehiculos y equipos
Depreciacion acumulada
Activo fijo neto
Otros Activos
TOTAL ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo a Corto Plazo
Prestamos bancarios
Porcion circulante arrendamiento financiero
Cuentas y efectos por pagar
Comerciales
Accionistas y compañias relacionadas
Otras
Retenciones y gastos acum. por pagar
Impuestos por pagar
Total Pasivo a Corto Plazo
Provisión prestaciones sociales
Pasivo a Largo Plazo
Porción largo plazo arrendamiento financ.
Deuda a largo plazo accionistas
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital social
Actualización del capital
Aporte para futuras capitalizaciones
Déficit acumulado
Reserva legal
Pérdidas acumuladas
R.E.I. acumulado
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
1.999
675.862
964.722
5.149.051
1.659.239
510.194
7.318.484
-366.892
6.951.592
6.699.691
233.810
14.560.955
5.249.882
657.933
1.565.417
7.473.232
-397.914
7.075.318
5.734.376
743.139
14.517.555
29.004.126
-14.943.416
14.060.710
74.622
28.696.287
27.491.151
-12.900.882
14.590.269
212.202
29.320.025
0
0
0
86.432
1.476.951
17.780.061
0
19.257.012
192.492
927.975
20.377.479
662.248
972.495
10.450.077
384.320
11.806.892
1.951.958
0
13.845.282
206.463
0
15.360.446
36.400.173
4.297
15.986.817
30.042.859
373.418
2.993.163
3.366.581
929.659
373.418
2.993.163
3.366.581
929.659
74.728
-12.074.855
0
-7.703.886
28.696.287
74.728
-6.083.914
990.111
-722.834
29.320.025
136
APÉNDICE D.
ESTADO DE RESULTADOS AÑO TERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 1997
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 1997)
137
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
POR EL AÑO TERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 1997
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 1997)
1997
INGRESOS POR SERVICIOS
COSTOS Y GASTOS:
Costo de ventas
Gastos de venta
Gastos de administración
Utilidad en operaciones
OTROS EGRESOS, neto
BENEFICIO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO
Gastos financieros
Ganancia en cambio, neta
Ganancia monetaria
Pérdida neta
11.076.480
8.552.862
884.032
823.824
10.260.718
815.762
-3.392.109
-3.550
11.772
1.198.700
1.206.922
-1.369.425
138
APÉNDICE E.
ESTADO DE RESULTADOS AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 1998 Y 1999
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 1999)
139
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.
ESTADOS DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
POR LOS AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 1999 Y 1998
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 1999)
1.999
INGRESOS POR ALQUILER Y VENTA DE EQUIPOS Y SERVICIOS
COSTOS Y GASTOS:
Costo de ventas
Gastos de venta
Gastos de administración
Pérdida en operaciones
OTROS EGRESOS, neto
BENEFICIO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO
Gastos financieros
Pérdida en cambio, neta
Ganancia monetaria
Pérdida antes de provisión de impuestos
PROVISIÓN DE IMPUESTOS
Impuesto a los activos empresariales
Pérdida neta
1.998
10.021.076
14.506.159
8.633.861
3.792.116
831.298
13.257.275
12.446.224
2.561.249
1.527.024
16.534.497
-3.236.199
-2.028.338
-950.525
-1.544.250
-28.631
-2.107.473
3.119.177
983.073
-2.707
-1.736.545
2.925.685
1.186.433
-3.203.651
-2.386.155
-179.261
-3.382.912
-184.689
-2.570.844
140
APÉNDICE F.
ESTADO DE RESULTADOS AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 1999 Y 2000
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
141
WEATHERFORD LATIN AMERICA, S.A.
ESTADOS DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
POR LOS AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DEL 2000 Y 1999
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
2.000
INGRESOS POR ALQUILER Y VENTA DE EQUIPOS Y SERVICIOS
COSTOS Y GASTOS:
Costo de ventas
Gastos de venta
Gastos de administración
Pérdida en operaciones
OTROS EGRESOS, neto
BENEFICIO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO
intereses ganados (pagados)
Pérdida en cambio, neta
Ganancia monetaria
Pérdida antes de provisión de impuestos
PROVISIÓN DE IMPUESTOS
Impuesto a los activos empresariales
Pérdida neta
1.999
7.118.005
11.367.012
8.596.977
854.269
3.473.169
12.924.415
9.793.479
4.301.437
942.950
15.037.866
-5.806.410
-3.670.854
-337.922
-1.078.191
-2.252.589
-2.112.166
3.867.573
-497.182
-32.476
-2.390.529
3.538.115
1.115.110
-6.641.514
-3.633.935
-181.436
-6.822.950
-203.338
-3.837.273
142
APÉNDICE G.
ESTADO DE MOVIMIENTO DE LAS CUENTAS DEL PATRIMONIO
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
143
144
APÉNDICE H.
ESTADO DE FLUJO DEL EFECTIVO AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 1999 Y 2000
(Expresado en miles de bolívares constantes del año 2000)
145
WEATHERFORD LATIN AMERICA
ESTADO DE FLUJO DEL EFECTIVO
AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE
(Expresado en miles de bolévares constantes del año 2000)
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO PROVISTOS
(UTILIZADOS) EN:
ACTIVIDADES OPERACIONALES
Pérdida neta
Ajuste para conciliar la pérdida neta a efectivo neto provisto (usado)
por las actividades operacionales
Provisión para cuentas de cobro dudoso
Depreciación
Provisión prestaciones sociales
Cambios en activos y pasivos operacionales
Cuentas por cobrar
Inventarios
Gastos prepagados
Otros activos
Cuentas por pagar
Retenciones y gastos acumulados por pagar
Impuestos por pagar
Pago de prestaciones sociales
Ajustes años anteriores
Efecto de corrección monetaria
Efectivo neto (usado en) provisto por actividades operacionales
ACTIVIDADES DE INVERSIÓN
Adquisición neta de activo fijo
Efecto de corrección monetaria
Efectivo neto (usado en) actividades de inversión
ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
Aumento deuda a largo plazo accionista
Disminución arrendamiento financiero
Efecto de corrección monetaria
Efectivo neto (usado en) provisto por actividades de financiamiento
AUMENTO (DISMINUCIÓN) DEL EFECTIVO Y EQUIVALENTES
EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL INICIO DEL AÑO
Saldo histórico
Efecto de corrección monetaria
EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL FINAL DEL AÑO
1.999
2.000
-4.740.825
-9.479.100
291.813
1.249.941
234.034
16.094
1.292.139
679.092
163.724
-521.149
129.156
-112.159
1.988.626
-488.437
0
-279.605
0
-824.883
-2.909.764
-730.137
-913.757
418.414
112.454
8.848.140
-1.528.340
927.975
-198.860
-128.787
2.625.889
1.941.216
-156.195
69.295
-86.900
-676.554
-836.422
-1.512.976
2.819.515
-103.338
619.887
3.336.064
339.400
1.266.583
-79.986
-1.903.697
-717.100
-288.860
375.391
135.701
511.092
850.492
850.492
114.230
964.722
675.862
146
APÉNDICE I.
DETALLE DEL ACTIVO TOTAL AL 30 DE JUNIO DEL 2001
SEGÚN INFORME “FOREIGN EXCHANGE CALCULATIONS JUNE 2001”
147
CUENTAS
CAJA CHICA
BANCO
CUENTAS POR COBRAR
RECOBRABLES
INVENTARIOS
MAQUINARIA Y EQUIPOS
DEPRECIACION ACUMULADA
EQUIPOS DE OFICINA
VEHICULOS
HERRAMIENTAS
TERRENO
SUMINISTROS
MEJORAS AL LOCAL
PROVISION
REVALUACION ACTIVO
ACTIVOS EN TRANSITO
TOTAL
Bs. DE SALDO AL
30-06-01
7.100.000
1.223.889.798
6.531.537.899
192.551.324
129.217.811
28.515.698.583
-15.048.452.942
290.796.388
697.669.063
760.826.696
18.256.025
4.135.126.653
673.502.172
-30.000.000
6.276.770
1.159.439.876
29.263.436.116
148
APÉNDICE J.
DETALLE DE LOS COSTOS Y GASTOS AL 30 DE JUNIO DEL 2001
SEGÚN INFORME “FOREIGN EXCHANGE CALCULATIONS JUNE 2001”
149
CUENTAS
AFILIACIONES Y MEMBRECIAS
ADELANTOS
ALIMENTACION Y COMIDA
ASISTENCIA TECNICA
CONTRIBUCIONES Y DONACIONES
CORREO
GASTOS ALQUILER EQUIPOS DE OFICINA
EGRESOS MISCELANEOS
GASTOS ADMINISTRACION
GASTOS ALQUILER EQUIPOS
GASTOS ALQUILER LOCAL
GASTOS ALQUILER VEHICULOS
GASTOS AMBIENTALES Y LIMPIEZA
GASTOS DEPRECIACION
GASTOS ENTRENAMIENTO
GASTOS INTERESES
GASTOS LEGALES
GASTOS LUBRICACION GASOLINA
GASTOS MANTENIMIENTO SOFTWARE Y HARDWARE
GASTOS MEDICOS Y FARMACIA
GASTOS OCASIONALES
GASTOS REPRESENTACION
GASTOS SERVICIOS PROFESIONALES
GASTOS SEGUROS
GASTOS SERVICIOS PUBLICOS
GASTOS TELEFONO CELULAR BUSCAPERSONAS
GASTOS TRANSPORTE
GASTOS VIAJES
GASTOS VIATICOS
NOMINA EXPATRIADOS
OTROS GASTOS
HONORARIOS
IMPUESTOS
INCOBRABLES
NOMINA
PROPAGANDA
PROVEEDORES
RECLAMOS
REPARACION MANTENIMIENTO ACTIVO
REPARACION MANTENIMIENTO VEHICULOS
UNIFORMES
VIGILANCIA
TOTAL
Bs. DE SALDO AL
30-06-01
115.237.252
139.743.306
117.879.834
673.687.958
5.728.677
20.239.299
438.982.658
115.437.942
8.134.222
317.175.923
241.541.822
387.447.203
31.364.555
1.276.926.680
11.230.395
8.253.207
891.718
31.714.008
18.179.376
10.138.141
368.928.169
56.417.143
302.577.646
414.168.938
63.418.010
283.375.426
214.476.676
105.382.234
9.435.278
3.453.081.003
132.304.324
82.806.675
412.770.143
465.952.919
195.010.248
10.469.549
622.843.006
1.181.945
953.764.596
163.166.273
25.094.189
122.075.302
12.428.633.868