NTL Work Paper 1

Solos no podemos:
Modelos de Cooperación entre Clientes y Proveedores
SERIE NOTAS TÉCNICAS DE LOGÍSTICA: WORK PAPER ONE
SERIE NOTAS TÉCNICAS DE LOGÍSTICA: CONSTRUYENDO COMPETITIVIDAD.
SOLOS NO PODEMOS: MODELOS DE COOPERACIÓN ENTRE CLIENTES Y PROVEEDORES.
WORK PAPER ONE.
Documento de trabajo producido y editado por el equipo de
Investigación & Desarrollo de Corporación Sudamericana de Logística,
en el marco del Programa “Pequeñas Grandes Ideas: El Desafío de Diseñar el Futuro”.
AUTORES:
Prof. Dr. Ricardo Petrissans Aguilar
Director Académico - Director de Investigación y Desarrollo
CORPORACIÓN SUDAMERICANA DE LOGÍSTICA
Juan Manuel Petrissans Navia
Coordinador General
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LOGÍSTICA
Edición original en castellano.
Las publicaciones de Corporación Sudamericana de Logística están acogidas a la
protección expresa prevista por las disposiciones sobre reproducción de originales
del Protocolo 2 de la Convención Universal sobre Derecho de Autor.
Reservados todos los derechos. CORPORACIÓN SUDAMERICANA DE LOGÍSTICA 2013.
Resumen Ejecutivo
La colección de Notas Técnicas de Logística, tienen como objetivo
el tratamiento conciso pero pormenorizado de temas
puntuales en áreas logísticas consideradas como críticas; de
cuyo mejoramiento depende en primer lugar, un mejor y más
armónico funcionamiento de las cadenas de aprovisionamiento y,
en segundo lugar, la búsqueda de introducir mejoras prácticas
que aporten a un mayor rendimiento de las empresas a las cuales
se apliquen las conclusiones que se exponen.
En esta ocasión, la Nota Técnica se refiere a uno de los temas
más importantes dentro de la Logística y que se ha mostrado
más dinámico en los últimos tiempos y que consiste – dentro del
amplio campo de Compras y Aprovisionamiento, encuadrado en
la Logística de Entrada – en la relación entre proveedores y
clientes y las dificultades en el contexto que en las relaciones
entre ambos se presentan en forma cotidiana.
Justamente, la Nota Técnica apunta a esa paradoja negativa
presente en la mayoría de los relacionamientos; y a los beneficios
y ganancias que representa el cambio de concepción conceptual
y de comportamiento entre ambos actores, en lo que refiere a la
relación logística y comercial construida entre ambos, sin dejar de
reconocer las dificultades que ello implica.
www.grupocsl.org
Breve
presentación
sobre esta serie de
y sus objetivos.
notas técnicas
La colección de Notas Técnicas de Logística,
originadas en la División de Investigación y
Desarrollo del Instituto Tecnológico de Logística,
tienen como objetivo el tratamiento conciso
pero pormenorizado de temas puntuales en áreas
logísticas consideradas como críticas y de cuyo
mejoramiento depende en primer lugar, un mejor y
más armónico funcionamiento de las cadenas de
aprovisionamiento y, en segundo lugar, la búsqueda
de introducir mejoras prácticas que aporten a un
mayor rendimiento de las empresas a las cuales se
apliquen las conclusiones que se exponen.
En esta ocasión, la Nota Técnica se refiere a uno de
los temas más importantes dentro de la Logística y
que se ha mostrado más dinámico en los últimos
tiempos y que consiste – dentro del amplio campo
de Compras y Aprovisionamiento, encuadrado en la
Logística de Entrada – en la relación entre
proveedores y clientes y las dificultades que en el
contexto de esos vínculos se presentan en forma
cotidiana.
Justamente, la Nota Técnica apunta a esa paradoja
negativa presente en la mayoría de las relaciones
y a los beneficios y ganancias que representa el
cambio de concepción conceptual - cultural y de
comportamiento entre ambos conjuntos de actores
en la relación logística y comercial, sin dejar de
reconocer las dificultades que ello implica.
La cuestión no deja de ser, como se ha indicado,
paradójica, en cuanto cada proveedor es a su vez
cliente de alguien.
Sin embargo, aparece constantemente una especie
de desdoblamiento conceptual y de
comportamiento. La relación “proveedor – cliente”
en un mismo actor no provoca una visión
unificada y un desdoblamiento armónico, que es
lo que debería esperarse, sino que parece, la mayoría
de las veces, observarse un curioso comportamiento
diferencial cuando el actor adopta un rol de
proveedor y cuando hace lo propio como cliente.
Esta es una de las paradojas más interesantes a
estudiar dentro de la logística y de la organización de
empresas, en tanto, esas relaciones son esenciales
para la existencia y funcionamiento de la Cadena de
Abastecimiento.
Una de las cosas que aparece como más difícil de
superar es la relación “adversarial” que se
presenta entre los dos, y – curiosamente – la forma
en que se desaprovechan oportunidades para la
generación de sinergia y de ahorro mutuo de costos
operativos. Siendo que un relacionamiento
armónico entre las partes, puede contribuir de
forma decisiva a los resultados de cada uno, y del
la cadena de abastecimientos, potenciando
conjuntamente las posibilidades de rentabilidad,
que se proyectan necesariamente en una ganancia
mutua de competitividad.
Si bien no siempre es posible alcanzar un avance
sustancial hacia una relación más armónica y
colaborativa, es igualmente cierto que las veces en
que se intenta, representa aún un porcentaje
relativamente menor para el estadio conceptual que
ha alcanzado la logística en general y ésta área de
estudio en particular. Es una oportunidad para los
profesionales del área para la construcción de
nuevos esquemas de relacionamiento, que
resulten más eficientes y ajustados a las necesidades
y estrategia global de gestión de la Cadena de
Abastecimientos.
También es importante mencionar un aspecto poco
observado que es el costo que estas ineficiencias
provocan sobre el costo logístico país y que se
traducen en grandes cantidades de recursos
desperdiciados en los ecosistemas empresariales
locales y en la red empresarial regional.
SERIE NOTAS TÉCNICAS DE LOGÍSTICA: CONSTRUYENDO COMPETITIVIDAD.
1
Construir un nuevo modelo
de relacionamiento entre
proveedores y clientes.
Tradicionalmente, la relación entre una empresa y
sus proveedores ha sido distante.
Estas relaciones se manejan muchas veces en
condiciones adversariales y si bien para algunos
profesionales y organizaciones, este paradigma
comenzó a ser superado conceptualmente luego
de comienzos de la década del ochenta del siglo
pasado, esa no es la realidad en la mayoría de los
casos. Debería, pero lamentablemente, muchos
esquemas culturales a nivel regional aún permanecen
en una visión un tanto arcaica de los vínculos entre
sus organizaciones y empresas y su red de fuentes de
suministro.
Los enfoques adversariales, colocados en la base
más primitiva de las relaciones inter empresariales,
son vigorosos todavía y su presencia es más sentida
en aquellos países y regiones donde la cultura
logística es más débil. Esa debilidad de cultura
logística se acompaña con visiones cortoplacistas de
los negocios, en un universo nuevo de relaciones
donde ese tipo de concepciones únicamente sirven
para remar contra la corriente y esmerilar la propia
competitividad, en una carrera inversa sin sentido. En
un esquema corriente como se ha descripto,
únicamente pueden tener eficacia y algún grado de
eficiencia, las operaciones o negocios aislados de
muy corto plazo, al costo adicional de pulverizar los
activos relacionales.
En este Work Paper One de la Serie, el
Departamento de Investigación y Desarrollo del
Instituto Tecnológico de Logística ha buscado
presentar una visión diferente de los
relacionamientos entre clientes y proveedores, dando
por supuestos los conceptos evolucionados de las
relaciones clientes – proveedores y proyectando el
tema del desarrollo de proveedores.
Esto, de ninguna manera implica el desconocimiento
o el desacreditar la estrategia de aprovisionamiento
basado en la oportunidad de compra, que es válida,
aunque en un espacio restringido de especulación
cortoplacista y sólo con determinado contexto.
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Comenzaremos este Work Paper entonces, dando por
supuestos los conceptos evolucionados de las
relaciones clientes – proveedores, y un contexto
global de necesidad creciente de estabilidad en el
relacionamiento con las fuentes de suministro.
Estos supuestos, significan la aceptación y práctica de
una serie de etapas que no serán discutidas en este
aspecto científico, tales como la “escalera” de
relaciones cliente – proveedor, los procesos de
identificación, evaluación y selección que los
responsables de compras y aprovisionamiento deben
realizar constantemente respecto de las fuentes de
suministro. Daremos por supuesta entonces, la
existencia de un escenario con la necesidad de
elección de proveedores, con potencialidad,
voluntad y cultura para ser desarrollados como
tales y también admitimos como un supuesto, la
necesidad de un comportamiento ético e
interesado en el desarrollo superior de su fuente
de aprovisionamiento por parte del cliente.
Este planteo conceptual, supone una evolución
respecto de la visión tradicional, en el sentido que el
precio no puede ser un único elemento decisivo
en la toma de decisiones, sino que en realidad lo que
se visualiza es el costo logístico integral de la compra
y el aprovisionamiento; que no es posible mantener
mediante una estrategia de fuentes infinitas y
cambiantes de aprovisionamiento. Así como
tampoco será posible sin la existencia de actitudes
tendientes más al desarrollo de tareas de
colaboración que de cláusulas de penalización, casi
como si se deseara o esperara un incumplimiento.
Desde la base de esos supuestos se ha de construir un
conjunto de observaciones sobre el desarrollo de los
proveedores, la esencia del proceso, los requisitos
necesarios, el perfil de “nuestro” proveedor como una
suma de atributos básicos sobre los cuales fundar una
aptitud, para culminar en la sistematización de una
metodología para el desarrollo de proveedores como
un camino de construcción de competitividad mutua
en la relación cliente – proveedor.
Todo ello -vale la pena aclararlo de antemano- sin
pretensiones de agotar la profundidad y complejidad
que éste tema posee.
clientes hacen
Buenos
buenos
proveedores
y viceversa.
El desarrollo de proveedores surge cuando se
identifica a aquellos que son capaces no sólo de
atender las necesidades de las empresas, sino de
brindar un nivel de satisfacción que eleva los
estándares de esta, y le permite entrar en un camino
de mejora permanente y sostenida.
Sabemos perfectamente que al desarrollo de
proveedores le preceden etapas de
identificación, evaluación, calificación, selección
y certificación de esos proveedores y que una
cantidad significativa de ellos no consigue superar la
mayoría de las etapas. En consecuencia, estamos
hablando de proveedores con una potencialidad ya
establecida y con características que nos alientan a
emprender el camino de desarrollo.
No constituye una novedad, indicar que, la
globalización creciente y la intensificación de la
competencia en este nuevo marco, han obligado
a muchas empresas a acometer una profunda
revisión de los procesos, costos y tiempos de los
procesos de manufactura, distribución, transporte y
servicio al cliente, no únicamente por una mejora
interna, sino por las presiones que plantean
ambientes comerciales cada vez más competitivos y
con márgenes decrecientes de beneficios.
Dos movimientos pueden ser rápidamente
identificados en este campo y frente a los desafíos: el
primero – interno – es la revisión profunda de sus
procesos logísticos; el segundo – externo – es la
búsqueda de proveedores competentes para
subcontratar producción, transporte o bien
almacenamiento, y el suministro de insumos,
componentes o servicios.
Para esto, ha contribuido evidentemente y de forma
decisiva, el creciente conocimiento que la gestión
logística y los beneficios comprobados que el
aceitado funcionamiento de la cadena de
suministros tiene sobre la competitividad. A ello se
añade la creciente comprensión de la importancia
que tiene el buen funcionamiento de los
proveedores para que la cadena de suministros
funcione correctamente y permita el aumento del
grado de competitividad, como se ha mencionado.
Aquí entran en juego nuevas consideraciones
relacionadas con las aptitudes de los
proveedores, un concepto superador –en el caso
de compras y abastecimiento– de la mera idea que
el precio de los bienes y servicios determinan el
“best one” dentro de los proveedores.
Aparece entonces una visión más compleja del
proveedor, y, con ella, la elaboración de todo un
universo de criterios para su evaluación y selección;
así como la consideración del propio
comportamiento como cliente – en una visión
“espejo”- que determina muchas veces el
comportamiento de los suministradores.
Y ¿por qué queremos buenos proveedores?
Porque con buenos proveedores, los acuerdos de
suministro se vuelven más estables y de más largo
plazo, aportando para ambas partes una cantidad
apreciable de beneficios, dónde no solamente los
aspectos económicos son destacables.
Pero, no hay “buen proveedor” en ausencia de un
“buen cliente”: los clientes que desean cosas y
mejoras de sus proveedores, que pretenden que
ellos cumplan con sus requerimientos, plazos,
calidades y cantidades, deberán ayudar en el
desarrollo y avanzar hacia fórmulas superiores
de cooperación, que admiten diversos grados de
avance, los que no necesariamente tienen que ser
recorridos en su totalidad.
Como se ha sostenido por parte de ONUDI,
enfocándose especialmente en el caso de PYMEs
–mayoría del entramado empresarial regional– “ese
acompañamiento por los contratistas es tanto más
esencial cuanto que las PYMEs a menudo emprenden
acciones únicamente a corto plazo (sobre todo en
situaciones donde la economía nacional, regional o global
se encuentra inestable). Al tener un apoyo directo de su
cliente, y un seguimiento regular de su desarrollo, será
más fácil para los proveedores de tamaño menor, evaluar
los beneficios que pueden tener, “adquirirán” una mayor
motivación para aplicar el programa en su totalidad”.
SERIE NOTAS TÉCNICAS DE LOGÍSTICA: CONSTRUYENDO COMPETITIVIDAD.
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Clarificando algunos conceptos:
proveedores y subcontratistas.
Una cuestión que adquiere importancia es
recordar la distinción entre “proveedor ” y
“subcontratista”. No se trata de una cuestión menor
ni de un preciosismo técnico, antes bien, es esencial
para poder avanzar con seguridad en el tema central
de este Work Paper, que es el desarrollo de los
proveedores en modelos de cooperación.
De esta forma, el proveedor es aquel que suministra
los productos o servicios disponibles en el mundo
para una cartera de clientes amplia y en gran
cantidad, mientras que el sub contratista es aquel
que fabrica productos o suministra servicios a
medida, en pequeña cantidad y que normalmente no
se encuentran disponibles en el mercado.
Jurídicamente, también presentan diferencias: el
suministro se reglamenta en el contrato de venta
mientras que la subcontratación está incluida en un
contrato de fabricación.
Desde una perspectiva logística, hay en esta
cuestión, ineludiblemente, tres actores básicos (la
palabra “actor” refiere a un papel a jugar en un
proceso y no a un elemento cuantitativo): el
proveedor, el sub contratista y el cliente.
El cliente es aquel que recibe el aprovisionamiento, el
proveedor es quien aprovisiona y que es el
objetivo central de esta nota técnica y el sub –
contratista es, en el contexto de esta nota técnica, el
proveedor del proveedor (que en este “papel” es un
cliente), lo que lo coloca en una posición que en
logística se denomina de proveedor de segundo
grado.
Antiguamente, en la evolución del estado del arte
logístico, ese proveedor secundario no era
considerado como trascendente. De hecho, pocas
veces era considerado y menos como una parte
importante de la gestión logística de la organización.
Esta forma de observar la situación comienza a
modificarse cuando se consolida el concepto de
Cadena de Abastecimiento (Supply Chain). Allí, la
importancia del proveedor de nuestro proveedor
comienza a jugar un papel esencial –entre otras cosas
porque es un determinante de la confiabilidad– y se
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transforma en uno de los elementos a observar y
juzgar a la hora de la admisión de nuevos
proveedores y del mantenimiento de los existentes
por parte del cliente.
En este momento, aparece como oportuno citar el
denominado “perfil” del proveedor. En una
selección primaria de proveedores, es indispensable
considerar ese concpeto, para decantar hacia lo que
podría denominarse como “buenos perfiles”.
De esta manera, un “buen perfil de proveedor”
demanda un conjunto de elementos, que superan
los criterios básicos y “clásicos” de precio y calidad de
los productos y servicios. Dentro de ellos, podemos
inventariar al menos:
- La habilidad para suministrar volúmenes
frecuentes de productos (flexibilidad en el
volumen);
- Realizar modificaciones y mejoras específicas a
los productos (flexibilidad en los productos);
- Confiabilidad en cuanto a tiempos de entrega y
el manejo de ordenes vigentes (confiabilidad
de cumplimiento).
Finalmente, y volviendo por un instante al
proveedor secundario, o sub contratista, es preciso
indicar que su importancia no puede ser minimizada
de ninguna manera.
El sub contratista es aquel que permite muchas veces
al proveedor principal o primario reducir costos al
mejorar la flexibilidad, conseguir que tengan una
capacidad de reacción más ágil frente a los cambios
del mercado y, adicionalmente, evitar inversiones no
estratégicas. Es una pieza fundamental dentro del
esquema de los proveedores en la construcción de
ese perfil esperable, y constituye, por lo tanto, un
elemento a ser especialmente evaluado por los
clientes al momento de pensar en un desarrollo
conjunto.
El desarrollo de los
provedores:
concepto, formas y programas.
Una primera cuestión en la que debemos
profundizar es en la definición del desarrollo de
proveedores: de esta manera, puede ser precisado
como:
tiene proveedores con dosis de competitividad, pero
que pueden ser mejorados y esa mejora no
solamente será beneficiosa para el proveedor o para
el cliente de forma individual.
“cualquier esfuerzo por parte de la empresa que
compra por mejorar el desempeño y las capacidades
de sus proveedores con el propósito de alcanzar los
objetivos de corto y largo plazo de la firma
compradora.”
Podemos encontrarnos en escenarios en los que la
creciente competitividad de la plaza, la dinámica
en las necesidades de los clientes consumidores o
la propia evolución de empresas competidoras
en la misma área de actividad económica, coloquen
a la empresa ante la necesidad de ser mejor de lo
que ya es, sin que ello implique que ése sea su único
estímulo al crecimiento.
Si acudimos a una segunda fuente, encontramos que
la concepción de ONUDI va más allá:
“para obtener un alto desarrollo de proveedores, la
idea de alianza debe ser adquirida plenamente, ya
que es necesario que las empresas actúen en un
marco de equidad de confianza recíproca, en el
conocimiento y cumplimiento de los derechos y
deberes de cada uno”.
Las dos definiciones permiten obtener un panorama
amplio, dado que resultan per fectamente
complementarias, aún cuando es preciso observar
que la orientación de ONUDI tiene un fuerte
contenido industrialista.
Cuando no existen proveedores competitivos que
puedan cubrir las necesidades del cliente o de la
empresa compradora, esta puede ingresar en el
proceso de “desarrollo de proveedores”, que es
una alternativa que puede visualizarse como un
proceso de mejora continua, que se inicia con la
identificación de proveedores con el potencial para
ser efectivamente desarrollados y que deben estar
dispuestos a mejorar sus capacidades
administrativas, de producción, de entrega y, al
menos en teoría, a afinarlas constantemente,
dependiendo de los requisitos que el mercado le
imponga a la empresa compradora.
La no existencia de proveedores competitivos no
puede considerarse como la única y tampoco la
más frecuente de las situaciones. Existen
diferentes escenarios en donde la alternativa de un
desarrollo del Proveedor se vuelve un opción válida,
e incluso muy necesaria. Muchas veces nos
encontramos en situaciones en que nuestra empresa
Hablar de desarrollo de proveedores, o de
modelos de cooperación y crecimiento, en algunos
mercados, y algunos contextos modernos no se
trata ya de una teorización, ni de un plan de acción
esperado por grandes corporaciones, sino que
puede resultar en la diferencia entre existir o no.
Una de las reglas del juego claves para lograr un
desarrollo, es que exista un beneficio compartido
pa r a to d o s l o s a c to re s d e l a re l a c i ó n d e
aprovisionamiento, y ese beneficio, es, en definitiva,
competitividad, cualquiera sea su forma de
manifestarse.
Primariamente, debemos decir que existen dos
formas iniciales (y eventualmente combinables)
para el desarrollo de proveedores: interna y
externa.
La forma externa, cuando no hay una intervención
directa del comprador, sino que este fomenta la
competencia entre proveedores, que mejoran su
desempeño para poder competir por los volúmenes
de aprovisionamiento de los clientes.
Otra, es la forma interna, donde el comprador
invierte recursos económicos, humanos y de tiempo,
para guiar y apoyar al proveedor en los proyectos de
mejora. En esta última forma, el involucramiento del
cliente es variable y va desde un uso limitado de
recursos, como evaluaciones periódicas o el uso de
incentivos simbólicos o de sistemas de premiación,
hasta la implementación de actividades
SERIE NOTAS TÉCNICAS DE LOGÍSTICA: CONSTRUYENDO COMPETITIVIDAD.
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El desarrollo de los
provedores:
concepto, formas y programas.
transferencia de conocimientos o inversiones
financieras que contemplan un medio o largo plazo,
diseñando programas y rutinas para el desarrollo de
propuestas de mejora de colaboración”.
Cuando se observan los programas de desarrollo
de proveedores a través de formas externas, lo
que puede encontrarse es que hay actividades
internas de bajo involucramiento y que terminan
exhibiendo una influencia limitada en el
comportamiento del proveedor.
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Las actividades de alto involucramiento, más
características de los programas de desarrollo de
forma interna, logran desarrollar capacidades y
habilidades que en el largo plazo benefician al
proveedor y también lo benefician al propio cliente.
En este último caso, permitiendo el desarrollo de
programas de mejora continua e inclusive el
desarrollo de nuevos productos o servicios en
asociación con el proveedor y ahorros mensurables y
significativos en los costos debidos a la revisión de
procesos de manufactura, entrega o de la gestión
logística en general.
¿Cómo
desarrollar nuevas
capacidades en nuestros proveedores?
Para desarrollar las nuevas capacidades del
proveedor es necesaria la colaboración y el
compromiso tanto de proveedores como de
clientes. Las relaciones entre ambos en el proceso
de desarrollo implican la transferencia de
conocimientos –tanto explícitos como tácitos–, un
proceso que no puede considerarse una vía de mano
única.
relacionamiento entre clientes y proveedores en la
plaza se desarrolle y avance hacia concepciones más
evolucionadas, que generen un escenario de mayor
competitividad a nivel local o incluso de mayor
competitividad regional o internacional. Las
situaciones casuísticas pueden dar lugar a
numerosos ejemplos y modalidades de
complementación y cooperación.
En ese sentido, es importante resaltar que ambos
actores en la relación comercial, tanto el cliente
como el proveedor, pueden asumir un rol
protagónico en el fortalecimiento del vínculo.
En algunas ocasiones, la intervención de los
Gobiernos -sea ofreciendo financiamiento o en la
facilitación de la información de asociaciones o de
acuerdos entre empresas y universidades- resulta
de importancia para incrementar la efectividad
de los programas de desarrollo de proveedores
estimulando los procesos que se describen y
tratando de agregarlos escala en el ámbito
empresarial. Esto ha provocado que en varios casos
se hayan desarrollado tanto a nivel nacional –caso de
los Estados Unidos- como internacionalmente (por
ejemplo con el propósito de mejorar las capacidades
de las industrias locales o de proveedores
extranjeros ubicados en países de costo más
reducido en algunos aspectos productivos como
algunos ejemplos de empresas alemanas que
operan instalaciones en China) programas de apoyo
al desarrollo de la competitividad de los
proveedores.
Evidentemente, las razones que motivan a cada
una de las partes a fortalecer el vínculo, son bien
diferentes, pero, en definitiva, el fortalecimiento,
sea cual sea el motivo por el que se haya iniciado,
resulta en un proceso que es beneficioso para todas
las partes involucradas en la relación comercial, y
más aún, para todos aquellos con intereses
secundarios en ese relacionamiento en la plaza.
Serán realmente muy pocos los casos, sino nulos, en
que encontraremos a las dos partes del proceso en
un equilibrio perfecto de poder en la relación
comercial. El cliente puede tener más capacidad que
el proveedor y cómo se observa muchas veces en la
práctica, ésta es la situación que se presenta con
mayor habitualidad.
Esta situación representa una oportunidad muy
interesante de trabajo, ya que el desarrollo de
p r o ve e d o r e s e s u n a c u e s t i ó n q u e d e b e
comprender en primer lugar a aquellos clientes
que entiendan que en su conjunto de
proveedores hay un campo fértil para el
desarrollo y que, desde esos procesos, existen
caminos de proyección para ganancias de
competitividad, maximización de beneficios, sea por
la vía del aumento del valor agregado o por ahorro
de costos.
Pero, las contribuciones a los planes de adaptación y
mejoras no tiene porqué corresponder
exclusivamente al comprador, ni tampoco al propio
proveedor. Existen otras partes interesadas en que el
Estos procesos gubernamentales –no todos, sino
algunos que se han seleccionado, así como los
esfuerzos desplegados a través de diversas
experiencias nacionales por parte de un Organismo
Internacional– son citados en este trabajo, no
solamente por su aporte, sino también porque
clarifican en mucho las metodologías a aplicar.
El caso del Proyecto YADE (chino–alemán), con
intervención gubernamental y de centros de
investigación en manufactura avanzada, presenta
tres etapas / ejes principales:
- El desarrollo in situ del proveedor que consiste en
evaluar al proveedor chino para proponer un plan de
desarrollo.
SERIE NOTAS TÉCNICAS DE LOGÍSTICA: CONSTRUYENDO COMPETITIVIDAD.
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¿Cómo
desarrollar nuevas
capacidades en nuestros proveedores?
- La capacitación del proveedor, donde se crean
grupos interdisciplinarios con expertos de la empresa
compradora y el o los proveedores que se enfocan al
desarrollo de la competencia de calidad, planeación
de la producción, logística, tecnologías de la
manufactura, protección ambiental y seguridad en el
trabajo.
- Una premiación y reconocimiento de proveedores
por parte de las autoridades del Programa, con base
en las mejoras demandadas y cumplidas.
En un nivel mucho global, la Organización para el
Desarrollo Industrial de las Naciones Unidas
(ONUDI) elaboró un Plan de Desarrollo de
Proveedores basado en experiencias de varias
empresas ubicadas en países como Argentina, Chile,
Costa Rica, Colombia, India, Marruecos, México,
Paraguay, Eslovaquia, Sri Lanka, Turquía y Uruguay.
Para mejorar las capacidades productivas de los
proveedores nacionales, ONUDI sugiere crear
centros especializados para el intercambio de
conocimiento en cuanto a estructuras de costo y
procesos de certificación entre las empresas
proveedores; firmar alianzas empresariales y
promover la implementación de Programas de
Mejora Continua basados en la transferencia de
conocimientos.
Tomando en consideración el estado de situación y la
concientización de los actores locales, si bien el plan
es bueno, lucha en algunos casos dos tres
problemas: la necesidad de insistir más en los
conceptos de asociacionismo (que en la actualidad es
altamente insuficiente), la necesidad de simplificar un
poco algunos conceptos y especialmente bajar las
ambiciones. En este sentido, parece elegir un grupo
de empresas “ancla” y desarrollar actividades con su
conjunto de proveedores.
Sintetizándolo apretadamente, el Plan propuesto por
ONUDI consiste en diez etapas:
#1. Promocionar los beneficios y compromisos del
Programa en las empresas involucradas (difusión).
#2. Seleccionar a las principales empresas clientes
(selección de clientes).
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#3. Analizar las necesidades y requerimientos de
clientes y proveedores (análisis).
#4. Seleccionar a los proveedores con mayor
potencial para el programa de desarrollo (selección
de proveedores).
#5. Evaluar los procesos y la productividad del
proveedor (diagnóstico).
#6. Análisis de las capacidades de los subcontratistas
para cumplir los requerimientos de los clientes
(evaluación).
#7. Formular recomendaciones técnicas y llevar a
cabo los ajustes necesarios (recomendaciones).
#8. Brindar capacitación a las empresas proveedoras
(formación).
#9. Implementar las medidas de mejora sugeridas
durante la etapa de “entrenamiento” del proveedor
(implementación de mejoras).
#10. Fortalecer las alianzas existentes entre las
empresas y el desarrollo de las nuevas alianzas.
Adicionalmente, a las mejoras operativas (como
mejoras en la calidad de productos o tiempos de
entrega) y financieras (reducción en costo de
productos y costos fijos); el intercambio de
conocimientos que se da en los Programas de
Desarrollo de proveedores contribuye a la creación de
relaciones de largo plazo caracterizadas por la
colaboración y la búsqueda de beneficios mutuos.
Este fortalecimiento de las capacidades de las
empresas individuales y la mejora de las
relaciones inter organizacionales resultan críticos
para la mejora de la Cadena de Suministro (Supply
Chain) como sistema.
Sin embargo, esta participación de los Gobiernos o de
sus autoridades especializadas no es el único camino,
ni representa tampoco una vía alternativa exclusiva.
Existen numerosos casos de éxito en la aplicación
de programas de desarrollo e integración de
proveedores entre empresas, a nivel internacional y
regional. Muchos de ellos, incluso, venciendo el
fenómeno de la asimetría comercial, y logrando que
clientes de porte global puedan integrar pequeños
proveedores locales, y viceversa.
Finalmente...
conclusiones
algunas
importantes de cierre.
Prácticamente todos aquellos que hemos
practicado Gestión Logística coincidimos en la
importancia de la integración entre proveedores
y clientes para el éxito sostenible y la eficiencia
operativa de las Cadenas de Abastecimiento.
Resulta parte del denominado conocimiento
“axiomático” de la disciplina. Además de esa
importancia, que no admite debate, coincidimos en
las razones para ello, que son de orden práctico y que
se basa en el mutuo beneficio. Del análisis que se ha
desplegado, no vale la pena extenderse aquí en
consideraciones ya desarrolladas, porque se trata de
cuestiones de peso contundente.
La experiencia práctica nos ha mostrado que el
desarrollo de proveedores se ha mostrado
particularmente eficiente en el caso en que esos
proveedores tenían un tamaño comercial menor al
del cliente.
La última afirmación lleva a reflexionar sobre la
utilidad e importancia de no dejar estas
cuestiones en meras consideraciones de
naturaleza teórica. Como se indicó, parece que una
y otra vez se choca con una barrera conceptual que
no permite llevar a la práctica lo que desde la
exposición teórica aparece como claro.
Cuando se observa el entramado empresarial, se
encuentra en los países de la región que esa red
empresarial es conformada por un abigarrado
conjunto de empresas de tamaño menor y medio,
pero que en definitiva son las que generan la mayor
cantidad de empleo y distribuyen o derraman una
mayor cantidad de recursos sobre ingresos en el
circuito económico –por necesidad o naturaleza–,
buena parte del ingreso y de la riqueza que generan
son, precisamente, aquellas que más necesitan los
mecanismos que permiten un mejor y más
productivo funcionamiento.
Hay aquí razones de peso y de fondo. Cuando
observamos los costos logísticos y lo que nos
diferencia en ellos de muchos países cuyos
entramados empresariales han resuelto mucho
mejor la cuestión, se nos empuja a dos reflexiones
imprescindibles: por un lado, la gran cantidad de
recursos incorrectamente asignados y, por ende,
mal invertidos y, dígase como corresponde,
malgastados. Recursos que son costos netos para
las empresas, las cadenas de aprovisionamiento y
para los recursos nacionales. Adicionalmente, hay
impactos en la competitividad interna y externa de
estas cadenas. Por otro lado, ingresando a la
segunda reflexión, ésta nos lleva a preguntarnos
sobre la real eficacia de muchos programas
aplicados desde Gobiernos y Cámaras nacionales
y sectoriales: aquí el camino está tapizado de
excelentes intenciones que no demuestran un neto
resultado costo – beneficio en la materia, tanto
desde la perspectiva empírica como desde el análisis
sistematizado.
En consecuencia, hay que trabajar mucho en los
aspectos conceptuales y en particular en la cultura
de los responsables de las empresas, hasta que el
desarrollo de proveedores y las alianzas
empresariales se vuelvan realmente una cuestión
axiomática y no para los teóricos de la logística o los
prácticos de las grandes empresas, sino para todo el
entorno de las empresas reales, conectadas o no en
forma directa o indirecta con las grandes cadenas
globales de aprovisionamiento. En la medida en que
no se visualice con claridad dónde se ubican los
nuevos ejes de la competitividad, no será posible
alcanzar que esta cuestión se vuelva una práctica
común y cotidiana.
Cambiando de enfoque, y adoptando una
perspectiva positiva, es bueno contar con una
metodología, o mejor dicho, metodologías que
han sido enunciadas y que han otorgado
resultados muy favorables en la práctica, lo que
alienta en mucho las posibilidades de extenderlas
como guías de prácticas habituales. En este campo
podemos hablar con seguridad de la existencia de
“buenas prácticas” que serán objeto de un análisis
más detallado en otra Nota Técnica de esta serie.
Como adelanto de esos comentarios que vendrán en
el futuro, nuestra concepción es que cuando
observamos la estructura logística del
SERIE NOTAS TÉCNICAS DE LOGÍSTICA: CONSTRUYENDO COMPETITIVIDAD.
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Finalmente...
conclusiones
algunas
importantes de cierre.
relacionamiento de las empresas en la perspectiva
logística y de operaciones, la figura que se nos
representa es la del cliente con un sistema de
proveedores relativamente estables y para cada
uno de ellos una suerte de “sistema solar”
idéntico. Esto es, un cliente en el centro y una
constelación de proveedores donde a su vez cada uno
es un cliente con su propio sistema de proveedores en
un equilibrio relativamente estable, donde el
equilibrio proviene en realidad del conjunto y de
sus interacciones y no de la preeminencia de un
único actor. Si conseguimos que cada uno de los
sistemas analice su relacionamiento interno y
funcionamiento y se encamine por una vía de mejora
y de superación de visiones adversariales o
competitivas, necesariamente cada sistema mejorará
en el funcionamiento e incrementará su
competitividad, reduciendo los riesgos de impactos
externos y disminuirá el nivel de mortalidad
corporativa.
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En definitiva, dentro del actual estado de la
Logística, éste es uno de los campos donde existe
un mayor margen de mejora que beneficia no
solamente a todos sus actores, sino también al cliente
final, que es quien recibe los impactos de las
ganancias de eficiencia y de las cargas por la
estructuración defectuosa de las cadenas logísticas.
De hecho, la gran noticia es que hay mucho por
hacer y ese hacer conduce por caminos de
construcción individual, pero sobre todo,
colectiva.
Bibliografía a
Consultar:
Krause, D.R.; Scanell, T.V. y Clantone, R.J. (2000).
“A estructural analysis of the effectiveness of buying firms
strategies to improve supplier performance”.
Decision Sciences 31, pag 33-55.
Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial.
Guía para el desarrollo de Proveedores.
Con el objetivo de que las BSA implementen programas (Bolsas
de Subcontratación y de Alianzas Industriales).
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