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Organización y Actividades de Mercadeo de Destinos Turísticos
Capítulo 3:
Actividades de Mercadeo de los Destinos
Turísticos.
Resumen
Ejecutivo
El perfil del destino y su vocación turística
son la base del proceso del mercadeo de los
destinos. Estos dos elementos se caracterizan
por resaltar las particularidades y atributos de
la oferta y su relación con la demanda real y
potencial.
Con base en un diagnóstico detallado del
destino, es posible determinar el segmento
turístico al que debe orientarse la labor de
mercadotecnia. Al carecer de una metodología
única para determinar la vocación del destino,
se indica una propuesta particular de análisis
acerca de las variables de mayor importancia
que caracterizan la vocación del destino en
cuanto al segmento de turismo de negocios.
Este método puede ser utilizado para la
determinación de la vocación turística del
destino en otros segmentos considerando las
particularidades que caracterizan a cada uno de
ellos.
Existe una gran cantidad de herramientas de
mercadeo que ayudan a alcanzar las metas
propuestas en el plan de promoción, publicidad
y relaciones públicas. La correcta utilización de
las mismas permitirá posicionar al destino en
un mercado turístico en constante cambio. De
esta manera, se podrán evaluar las a c c i o n e s
tomadas y redimensionar el plan de
mercadotecnia para alcanzar las metas
y hacerlas efectivas a corto, mediano y largo
plazo.
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
Contenidos:
3.1 Análisis para la determinación del perfil del destino por segmentos turísticos.
3.2 Herramientas para el mercadeo del destino.
3.3 Estrategia para la mejora continúa de la mezcla de mercadeo.
3.4 Testimoniales.
3.5 Conclusión.
3.6 Preguntas de repaso.
3.7 Glosario.
Objetivos de Aprendizaje:
Conocer la metodología propuesta para determinar el perfil de un destino turístico.
Analizar e inventariar los componentes de la oferta turística del destino.
Determinar la demanda real y potencial del destino.
Caracterizar las herramientas de mercadotecnia.
Diseñar estrategias para la mejora continua de la mezcla de mercadotecnia.
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3.1.Análisis para la determinación del perfil del destino por segmentos turísticos.
Las Oficinas de Convenciones y Visitantes, como organismos encargados del desarrollo
turístico de un destino, deben caracterizar los atributos más importantes de la oferta
turística para identificar al tipo de visitantes potenciales que buscan atraer. A través del
desarrollo de una metodología que se propone en el presente capítulo, se pretende lograr
la definición de perfil del destino a promover. Con la identificación de lo que se denomina
perfil, se proponen las herramientas de mercadeo o mercadotecnia que se consideran
más efectivas para la consecución de las metas que se han establecido como parte del
plan de trabajo.
3.1.1.Definición del perfil del destino.
El perfil de un destino es la vocación turística que caracteriza a un lugar para atraer
visitantes. Éste se circunscribe a las características de la oferta y demanda turística
existentes en el lugar. La caracterización del perfil es el paso inicial en todo destino para
la planificación turística, pues es la llave del éxito de las acciones que se puedan diseñar
en un destino determinado. Al conocer el perfil se podrán definir las metas y el
posicionamiento al cual se aspira.
3.1.2. Propuesta de una metodología para determinar el perfil turístico del destino.
A continuación se presenta una propuesta de metodología genérica para determinar
el perfil turístico de un destino. Para lograr una mejor explicación de esta metodología,
se establecerán las pautas a seguir para determinar el perfil del destino en cuanto al
segmento de Turismo de Negocios. Es preciso recalcar que la metodología propuesta
es de carácter genérico, y que podrá ser utilizada para determinar el perfil de cualquier
segmento turístico de acuerdo con las variables de análisis particulares a cada uno de
ellos.
A continuación se presenta el esquema genérico con las variables a evaluar en el
proceso para la determinación del perfil turístico de un destino.
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
Esquema 3.1. Metodología para determinar el perfil turístico del destino.
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1. Identificación de Fuentes de Información:
El primer paso que debe tomarse para iniciar el análisis del perfil del destino, es la
identificación de las diversas fuentes de información. Éste es uno de los puntos más
importantes de la metodología propuesta ya que la información recopilada será la
plataforma sobre la cual se sustentarán las decisiones de carácter mercadológico. Por
lo anterior, se debe tener especial cuidado con las fuentes de información, ya que estás
representan el insumo principal de esta metodología y por ello se debe tener certeza que
éstas otorguen información actualizada, fidedigna y verificable.
Acorde al origen de la información, ésta puede ser clasificada en dos categorías:
Las fuentes internas, éstas son las generadas por la propia secretaría de turismo
del destino o el estado o a través de trabajos en conjunto con otras instituciones como
la asociación de hoteles y moteles o el aeropuerto, entre otros. Por su naturaleza, la
información contenida es más específica ya que fueron concebidas dentro del marco
del estado o del destino en cuestión. A su vez, éstas pueden ser de dos tipos: las
existentes, como estudios turísticos de mercado, inventarios turísticos, estadística de
visitantes, ocupación promedio, derrama económica, etcétera, y las que se puedan
generar a través de prácticas de investigación y análisis como, mesas redondas y/o
sondeos.
Las fuentes externas, representadas por organismos e instituciones como la
Secretaría de Turismo Federal, las diferentes asociaciones de turismo que existen,
cámaras de comercio, prensa, institutos de educación e investigación turística y
económica, etcétera.
A continuación se describen las características de algunas de las fuentes internas de
información, y posteriormente se enunciarán algunos ejemplos de instituciones y
organismos turísticos que funcionan como fuentes externas para el proceso de acopio
de información.
Ejemplos de fuentes internas:
Estudios de mercado: dan un panorama real y certero de los factores y variables
imperantes para alcanzar las metas definidas. No sólo sirven para medir la oferta sino
también para conocer y caracterizar la demanda. A través de ellos se puede identificar el
perfil del visitante, así como los destinos que representan competencia de forma directa
e indirecta con el propio. Los estudios de mercado son también una herramienta veraz
para determinar la satisfacción y calidad del servicio, determinando áreas de oportunidad
para captar más mercado.
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Es necesario enfatizar que en los estudios de mercado se hace uso de información
cuantitativa y cualitativa. La primera de ellas es útil al proporcionar información de
calidad y un mayor nivel de profundidad, mientras que la que se basa en datos
cuantitativos posibilita conocer proporciones, es decir, datos numéricos a partir de los
cuales se pueden realizar inferencias de lo particular a lo general.
Mesas redondas: se utiliza una técnica de recolección de datos, en donde informantes
clave establecen un diálogo en torno a un tema en particular, generando un acervo de
información útil para conocer y caracterizar el objeto de estudio. Generalmente consiste
en una discusión ante un auditorio, un grupo seleccionado de personas (por lo general de
3 a 6) bajo la directriz de un moderador. Se puede describir como una discusión informal
de una comisión escuchada por un auditorio. La forma de discusión es la conversación
y no están permitidos discursos ni de los participantes ni del moderador o presidente.
Las mesas de discusión se utilizan para tener una visión amplia, que contemple diversos
puntos de vista sobre un mismo tema o cuestión. La información que se obtiene es de
carácter cualitativo.
Sondeos: se llevan a cabo para determinar una tendencia del mercado o para
caracterizar el perfil de la demanda. Generalmente forman parte del trabajo de campo
de un estudio de mercado, por medio de la recopilación de información cuantitativa de
un grupo de informantes, respecto a un tema en común. Los sondeos no tienen validez
estadística, es decir, no sirven para cálculos de inferencia, sin embargo, determinan una
tendencia o una característica compartida por un grupo de informantes.
Inventarios turísticos: Todo destino debe contar con un inventario actualizado en el que
se deben contemplar numéricamente los componentes de la oferta turística. Con este
inventario se puede cuantificar la cantidad de servicios de una especie en particular o la
cantidad de atractivos que satisfacen una demanda específica. Son las radiografías del
sitio en lo que respecta a servicios, infraestructura y demás componentes de la oferta
para ser registrados, ordenados y jerarquizados para ser considerados en el plan de
trabajo.
Historial del visitante: La mejor manera de caracterizar la demanda y poder adaptar
la estrategia comercial de la oferta con base en los constante cambios del perfil de los
visitantes es llevando un historial del visitante. Éste es un registro del flujo de visitantes
que incluyen desde el número de turistas por hora, día, mes, temporada o año, hasta
características del perfil del visitante respecto a la demografía, procedencia geográfica
y características psico-motivacionales. La información que se obtiene es netamente
cuantitativa y es de gran utilidad para el proceso de adecuación de la oferta a la
demanda imperante.
Ocupación promedio: esta estadística es fundamental para conocer no sólo las
temporadas o períodos de tiempo más demandados, sino que además es la llave de
acceso para la estimación de la derrama económica directa.
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Ejemplos de fuentes externas:
Las fuentes externas son adecuadas para determinar las tendencias y datos estadísticos
de carácter general de un segmento en particular.
A continuación se enuncian, por segmentos turísticos, algunas instituciones públicas,
asociaciones especializadas y organismos no gubernamentales que cuentan y otorgan
información de carácter turístico:
Fuentes externas del segmento de Turismo de Negocios
Dirección de Turismo de Negocios, de la Secretaría de Turismo Federal
www.sectur.gob.mx/turismodenegocios
Oficina de Congresos y Convenciones (OCC) del Consejo de Promoción Turística de México
www.visitmexico.com
Asociación Mexicana de Profesionales en Ferias, Exposiciones y Convenciones, A.C.
(AMPROFEC) www.amprofec.org.mx
Asociación Mexicana de Recintos Feriales, A.C.( AMEREF) www.ameref.com.mx
Asociación Nacional de Oficinas de Convenciones y Organismos Similares, A. C.,
(ANDOC) www.andoc.com.mx
Professional Congress Organizers – México, A.C. (PCO) www.pcomexico.com
Meeting Professionals International (MPI) www.mpimexico.org.mx
International Congress and Conventions Association (ICCA) www.iccaworld.com
Society of Incentive & Travel Executives (SITE) www.sitemexico.org
Hospitality Sales & Marketing Association International (HSMAI)
www.hsmai.org
Fuentes externas del segmento de Turismo Cultural
Dirección de Turismo Cultural y de Salud, de la Secretaría de Turismo Federal
http://www.sectur.gob.mx/wb2/sectur/sect_Turismo_Cultural_y_de_Salud
Instituto Nacional de Antropología e Historia (INAH) www.inah.gob.mx
Asociación Nacional de Ciudades Mexicanas del Patrimonio Mundial, A.C.
www.ciudadesmexicanaspatrimonio.org
Fideicomiso del Centro Histórico de la Ciudad de México
http://www.centrohistorico.df.gob.mx/fideicomiso/index.html
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
Fuentes externas del segmento de Turismo Deportivo y Náutico
Dirección de Turismo Náutico y Deportivo, de la Secretaría de Turismo Federal
http://www.sectur.gob.mx/wb2/sectur/sect_Turismo_Nautico_y_Deportivo
Comisión Nacional de Cultura Física y Deporte (CONADE) www.conade.org.mx
Federación Nacional de Pesca Deportiva A.C. www.pescaenmexico.com
Fuentes Externas del segmento de Turismo Alternativo
Dirección de Turismo Alternativo, de la Secretaría de Turismo Federal
http://www.sectur.gob.mx/wb2/sectur/sect_Turismo_Alternativo
Asociación Mexicana de Turismo, Aventura y Ecoturismo (AMTAVE)
www.amtave.org
2. Historia y experiencia del destino (Etapa en el Ciclo de Vida):
Como segundo paso en la metodología propuesta para la determinación del perfil, se
propone la evaluación y análisis de la historia turística del destino.
Es necesario llevar a cabo un diagnóstico retrospectivo del destino y su devenir en
cuanto al desarrollo turístico. Para ello es importante ubicarse dentro del ciclo de vida
de un destino para determinar en que etapa de desarrollo se ubica el destino en
particular. Este punto es de vital importancia ya que dependiendo de la etapa en la que
se encuentre, se define la estrategia de promoción, acercamiento y mensaje a transmitir
al mercado meta.
Como se observa en el Esquema 3.2., las etapas que cruzan los destinos turísticos en
su ciclo de vida son:
Esquema 3.2. Ciclo de vida genérico de un destino turístico
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Como todo ciclo de vida, el de un destino comprende el nacimiento y contempla la
posibilidad de muerte del mismo. Es por esta razón que el diagnóstico en base al análisis
retrospectivo permite identificar las etapas cursadas por el destino que se caracterizan
por:
Exploración: Cuando en un principio se descubren los yacimientos de algún recurso en
especial que puede convertirse en producto turístico potencial
Implicación: Etapa en que comienza a conformarse el o los productos turísticos del
destino estructurando la oferta
Desarrollo: Momento en que el o los productos turísticos ya fueron creados y están
siendo comercializados
Crecimiento: Cuando el producto turístico del destino en cuestión se va adaptando a
las necesidades del mercado y empieza a satisfacer cada vez más necesidades y atrae
cada vez más turistas que se muestran interesados en el mismo.
Consolidación: Momento en que el destino ya se estableció satisfaciendo a través del
tiempo las necesidades de sus visitantes sin decepción alguna
Madurez: Cuando el destino luego de estar consolidado logra mantenerse a través del
tiempo ofertando el o los productos sin variación alguna, generando un posicionamiento
específico en los segmentos identificados
Un destino maduro tiene tres opciones de continuidad, dependiendo los objetivos de
planificación y el posicionamiento logrado:
Rejuvenecer: Puede readaptarse a los nuevos paradigmas que surgen a través del
tiempo generando productos alternativos que satisfagan a una nueva demanda
Estabilizarse: Puede seguir ofreciendo siempre los mismos productos, más allá de los
cambios del mercado y apunta a un segmento que consumirá siempre el mismo
producto
Deteriorarse: Ante la incapacidad de la conformación de nuevos productos para afrontar
la cambiante demanda imperante en el mercado y debido a poder mantener un mercado
cautivo con respecto a un producto en particular, el destino afronta un proceso de
agonía, que sería el final del ciclo de vida del destino hasta morir
Cabe destacar que la identificación de las etapas del ciclo de vida de un destino en
particular es una labor compleja que tiene en cuenta un análisis minucioso de los sucesos
de trascendencia que ha vivido en los que se ha visto envuelto el destino en cuestión.
Un beneficio adicional que se obtiene al hacer este ejercicio de retrospectiva, es el de
identificar áreas de oportunidad con base en las experiencias pasadas.
3.Atributos de la Oferta Turística (capacidad y competitividad específica):
Antes de proceder a la presentación de la cuarta etapa de la metodología propuesta,
es necesario definir el concepto de oferta turística, así como delimitar claramente los
elementos que la integran.
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Se entiende como Oferta Turística al conjunto de productos turísticos y servicios puestos a
disposición del usuario en un destino determinado para su disfrute y consumo, proporcionando
una experiencia de viaje1.
Como primer paso en el análisis de la oferta turística de un destino, se requiere que el destino
realice un inventario total de su oferta y una vez identificada, los clasifique acorde a cada uno de
los 6 componentes propuestos en el Esquema 3.3.
En el siguiente esquema se enuncian a detalle los componentes de la oferta turística de
un destino. Cabe mencionar que el análisis de la oferta turística es particular y se ajusta a las
variables de cada destino, por lo tanto el siguiente esquema considera los lineamientos
generales de cada atributo de manera general pudiendo agregarse otros aspectos que se consideren necesarios.
Esquema 3.3. Componentes de la oferta de un destino para la evaluación de su
potencial turístico. (parte I)
96
1
Macintosh, Goeldner, Ritchie Turismo, planeación, administración y perspectivas. Limusa, 2000.
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Esquema 3.3. Componentes de la oferta de un destino para la evaluación de su potencial turístico.
(parte II)
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
Esquema 3.3. Componentes de la oferta de un destino para la evaluación de su potencial
turístico. (parte III)
Dada la esencia de este manual, la superestructura turística de un destino es considerada como
uno más de los componentes de la oferta. Lo anterior se debe a que el trabajo en conjunto de
estos organismos junto con los establecimientos turísticos del equipamiento y servicios turísticos,
detonarán las sinergias que formarán parte del desarrollo turístico y económico del destino.
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* Fuente: Serie de Documentos Técnicos en Competitividad, Capítulo 8 “Identificación de Potencialidades Turísticas
en Regiones y Municipios”, SECTUR, 2003
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Clasificación de la oferta en términos de la capacidad y competitividad de la oferta
turística del destino por segmentos turísticos.
Una vez que se han identificado y clasificado los atributos de la oferta turística del destino, se
propone hacer una revisión en cuanto a la capacidad y la competitividad de cada uno de estos
atributos.
Al hablar de la capacidad de la oferta turística, se hace referencia al análisis de la capacidad
instalada de un destino, por tipo de proveedor, para atender las necesidades de la demanda
turística. A través del análisis de la capacidad, se obtiene información de carácter numérico y en
términos cuantitativos de la composición de la oferta.
Para el análisis de la capacidad hotelera de un destino, por ejemplo, se debe identificar el
número total de hoteles y habitaciones de nivel turístico. Asimismo, se debe considerar
el porcentaje promedio de la ocupación hotelera, y la diferencia entre ésta y la oferta total de
cuartos, da como resultado la oferta disponible y por ende, la capacidad para alojar eventos de
turismo de negocios y el dimensionamiento, en el tamaño, de estos eventos.
En contraste, la competitividad de la oferta turística de un destino otorgará información de
carácter específico y visto desde un enfoque cualitativo. La competitividad está relacionada
íntimamente con la capacidad de la oferta turística del destino y da cuenta de la calidad de los
servicios que ésta ofrece.
A continuación se mencionan algunos de los elementos que brindan información de carácter
cualitativo, y que pueden ser considerados dentro del análisis de competitividad que se haga a
la oferta turística de un destino.
Estrellas y Diamantes: Es un programa de carácter voluntario y cuenta con bases y criterios
técnicos consensuados a nivel nacional e internacional para la clasificación certificada de la
calidad de las instalaciones (estrellas) y de los servicios y operación (diamantes) de los
establecimientos de hospedaje2.
Este reconocimiento utiliza criterios homologables, comparables y equivalentes a los utilizados
en otros destinos turísticos del mundo. Utiliza una clasificación que le permiten distinguirse ante
la oferta y entre sus clientes3.
Distintivo M (Moderniza) Es un sistema de gestión para el mejoramiento de la calidad, a
través del cual las empresas turísticas podrán estimular a sus colaboradores e incrementar sus
índices de rentabilidad y competitividad, con base en una forma moderna de dirigir y
administrar una empresa turística, condiciones que le permitirán satisfacer las expectativas de
sus clientes.
Distintivo H El Distintivo “H” es un reconocimiento que otorgan la Secretaría de Turismo y
la Secretaría de Salud, a aquellos establecimientos fijos de alimentos y bebidas: (restaurantes
en general, restaurantes de hoteles, cafeterías, fondas etc.), por cumplir con los estándares de
higiene que marca la Norma Mexicana NMX-F605 NORMEX 20044.
2 CALMECAC (Calidad Mexicana Certificada, AC) es ahora uno de los contados organismos acreditados por ANAB
(ANSI-ASQ National Accreditation Borrad) en el mundo y el único mexicano. www.calmecac.com.mx
3 www.sectur.gob.mx
4 www.sectur.gob.mx
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Certificaciones ISO: Las certificaciones que pueden acreditar los hoteles son las normas ISO
9000 con referencia a la implantación de un sistema de calidad y la ISO 14000 que es una norma
que regula los impactos con el medioambiente.
Como se puede observar, la competitividad de la oferta está altamente enfocada hacia el
profesionalismo del recurso humano. De nada sirve poseer atractivos turísticos, infraestructura
y servicios si se carece de capital humano capacitado y especializado en la industria turística.
Se debe determinar también la disponibilidad dentro del destino de personas capaces de dirigir y
administrar sosteniblemente la actividad turística, y poder enfrentar la competitividad y desafíos
del cambiante mercado turístico.
El análisis de la capacidad y competitividad de la oferta de un destino, da como resultado, una
radiografía o una foto de la situación en un momento dado en la que se encuentra un destino
turístico. Este análisis no sólo servirá para identificar el perfil turístico de un destino, sino además
ayuda a identificar áreas de oportunidad.
Cabe especificar que algunos elementos de la oferta turística serán de carácter transversal, es
decir, que afectan a todos los segmentos turísticos. Por ejemplo:
1.Infraestructura: los atributos más importantes serán los hoteles, los salones para eventos
(centros de convenciones y recintos feriales), aeropuertos, entre otros.
2.Transporte: cuyos atributos más importantes serán la capacidad de vuelos al destino,
conectividad terrestre y servicios de transporte a grupos dentro del destino.
3.Superestructura: organismos involucrados en la administración y planeación del desarrollo
turístico en general y en el segmento de turismo de negocios en particular.
A manera de ejemplo, se presenta a continuación el análisis de la capacidad y competitividad
de la oferta de hospedaje de un destino turístico. Como se mencionó al inicio de esta sección,
el primer paso que se debe de seguir es realizar un inventario de la oferta de hospedaje del
destino.
Tabla 3.1. Inventario de la infraestructura hotelera (capacidad).
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Una vez que se cuenta con el inventario completo de la oferta turística de hospedaje, se procede
a analizarla desde distintas perspectivas. En la gráfica 3.1., se muestra la capacidad instalada
de hospedaje por categoría de hotel. En ella se observa cómo la oferta de hospedaje, el 65 %,
se concentra en hoteles de categorías 3 y 4 estrellas y solo el 35% restante se concentra en los
hoteles de categorías superiores.
De primera instancia, este dato podría sugerir que este destino tiene una oferta limitada para el
subsegmento de viajes de incentivo.
Gráfica 3.1. Capacidad de la oferta de hospedaje por la categoría de los hoteles.
En contraste, la gráfica 3.2. analiza la misma oferta de hospedaje pero desde la perspectiva
del número de habitaciones disponibles por la categoría del hotel. Como se puede observar,
la tendencia anterior se revierte y ahora se muestra la concentración de las habitaciones en los
hoteles de categorías 5 estrellas y gran turismo.
Gráfica 3.2. Capacidad de la oferta de hospedaje por número de habitaciones.
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
La capacidad de hospedaje es parte del análisis que debe efectuar una OCV para determinar el
tipo de mercado al cual piensa dirigir sus campañas de publicidad.
La ventaja de utilizar medios gráficos para el análisis de los datos, es que estos muestran más
claramente las tendencias y el comportamiento de la oferta. Asimismo, si este análisis es
constante y se actualiza periódicamente, se podrá observar tanto el desarrollo turístico de un
destino como sus principales tendencias.
Nuevamente el primer paso para hacer el análisis de la competitividad consiste en tener el
inventario de las variables a evaluar.
Tabla 3.2. Inventario de la infraestructura hotelera (competitividad).
Como ya se mencionó, el resultado del análisis de la competitividad es más específico y refleja
el estado cualitativo en un momento en específico entre un proveedor y otro. A continuación se
presenta la gráfica 3.3. en donde se analiza la competitividad de la oferta de hospedaje a través
de los procesos de aseguramiento de la calidad.
Gráfica 3.3. Competitividad de la oferta de hospedaje con distintivo M y procesos certificados
bajo la norma ISO 9000.
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En la gráfica se observa una clara tendencia para la adopción de sistemas para el
aseguramiento de la calidad. Se observa cómo los hoteles de 5 estrellas son los más retrasados
en la implementación del distintivo M. En contraste, este mismo tipo de hoteles son los que han
optado por enfocar sus esfuerzos en la certificación de procesos bajo la norma ISO 9000.
Nuevamente, la gráfica sirve para mostrar de forma más clara las diferencias entre cada uno de
los prestadores de servicios y las brechas entre cada uno de ellos. Se sugiere que este tipo de
análisis se haga para comparar la oferta de un mismo destino en relación con otros. Entre otras
cosas, también ayuda a identificar tanto fortalezas que pueden explotarse en la promoción de
un destino, como debilidades y oportunidades que deben ser atendidas.
Este análisis de capacidad y competitividad de los atributos de la oferta puede variar de un
segmento turístico a otro ya que se deben analizar los componentes esenciales de cada
segmento. A continuación se mencionan algunos de los elementos a evaluar por cada uno de
los segmentos turísticos.
Los elementos que pueden ser considerados para el análisis de la capacidad y competitividad
del segmento de Turismo de Negocios son:
•Hoteles, en su oferta y flexibilidad de salones para eventos, disponibilidad, velocidad y
cobertura del internet inalámbrico, centros de negocios, etcétera.
•Salones para eventos, flexibilidad en el tamaño de los salones, disponibilidad, velocidad y
cobertura del internet inalámbrico, contactos eléctricos, entre otros.
•Centros de Convenciones y Recintos Feriales, opciones y flexibilidad en el tamaño de los
salones, internet, salas VIP, etcétera
•Aeropuertos, frecuencia de vuelos, horarios accesibles, conectividad con otros vuelos,
opciones de transporte público, etcétera
•Empresas de transporte, variedad y renovación de automóviles, personal con manejo de
idiomas, etcétera
•Existencia de OCV, Secretaría de Turismo, DMC’s y otros organismos importantes para el
desarrollo de la industria turística.
•Conectividad terrestre.
Al completar el ejercicio de inventariado de los atributos de los componentes de la oferta, se
podrá definir la “capacidad” del destino, es decir cuantificar el cluster turístico5.
Se mencionan a continuación algunos de los elementos, por segmento turístico, que deben ser
considerados dentro de este análisis.
Identificación de la capacidad y competitividad de la oferta turística de turismo deportivo
y náutico.
El segmento de Turismo Deportivo y Náutico comprende al desarrollo de eventos deportivos
sustentables que proporcionan al destino una diversidad de productos que incrementan el flujo
5 También llamados “conjuntos productivos”, consisten en una concentración geográfica de empresas e instituciones que interactúan
entre sí y que al hacerlo, crean un clima de negocios en que todos ellos pueden mejorar su desempeño, competitividad y rentabilidad de
largo plazo de la industria turística.
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de visitantes. Estas actividades pueden convertirse en un atractivo en sí mismo o pueden ser
el valor agregado de destinos o localidades turísticas en desarrollo o ya consolidados.
Para la identificación de la capacidad y competitividad de la oferta en este segmento, hay
que determinar la existencia de instalaciones deportivas tales como: campos de golf, de
fútbol, gimnasios, albercas, autódromos, cuerpos de agua para pesca, buceo, wind surf,
etcétera, que ayuden a posicionar al destino de manera competitiva ofreciendo un producto
diferenciado.
Algo muy importante a destacar es que, al ser este segmento tan específico, es necesario
contar con guías de turismo especializados lo mismo que con agencias de viaje que
comercialicen los productos turísticos especializados en el segmento de Turismo Deportivo
y Náutico.
Un eje regulador al momento de analizar la capacidad y competitividad en el segmento de
turismo deportivo y náutico, es la existencia de organizadores profesionales que atraigan
eventos de esta naturaleza.
Identificación de la capacidad y competitividad de la oferta turística de turismo
cultural y de salud.
El segmento de Turismo Cultural se define como aquel viaje que está motivado por conocer,
comprender y disfrutar el conjunto de rasgos y elementos distintivos, espirituales y
materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social de
un destino específico.
Por otro lado, el segmento de Turismo de Salud está enfocado a quienes disfrutan de lugares
que ofrezcan diversiones sanas, aspectos culturales, educacionales y recreativos a través
del cuidado de su salud.
El análisis de capacidad y competitividad de la oferta turística puede tomar en cuenta
algunos de los siguientes elementos:
Atractivos arqueológicos
Museos
Santuarios
Reservas de comunidades indígenas
Pueblos autóctonos y tradicionales
Servicios de información al turista
Hospedajes con servicios para la salud (SPA’s)
Existencia de aguas termales
Identificación de la capacidad y competitividad de la oferta turística del turismo alternativo.
El segmento del Turismo Alternativo es el que atiende a las más diversas particularidades
del turismo moderno. Este segmento se caracteriza por formas no convencionales de
practicar el turismo destacando aquél más activo y participativo que se centra en el disfrute
y la interacción con la naturaleza así como con toda expresión cultural que el medio rural
ofrece. Esto conlleva la existencia de un turismo más informado, comprometido y consciente
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Organización y Actividades de Mercadeo de Destinos Turísticos
de su medio ambiente natural y cultural, en el que se generan nuevas inquietudes y
necesidades.6
Con base en las particularidades de esta actividad turística y su interrelación con la naturaleza,
se la ha definido como una diversidad de tipos de turismo: ecoturismo, turismo de la naturaleza,
turismo verde, turismo alternativo, turismo de aventura y turismo sustentable, entre muchos
otros. Cabe resaltar que en ocasiones estos términos se utilizan como si se tratara de
sinónimos, en lo cual influye la orientación del investigador o propiamente cada autor. Con
base en la clasificación de la Secretaría de Turismo, a continuación se especificarán las
actividades particulares que corresponden a cada tipo de turismo alternativo: ecoturismo,
turismo de aventura y turismo rural.
Para identificar la capacidad y competitividad en este segmento se deben considerar todos los
aspectos relacionados con el medio ambiente y el desarrollo de actividades sustentables en las
que el visitante interactúa con la naturaleza sin impactarla de manera negativa.
De esta forma se deben identificar las actividades particulares a cada tipo de
turismo alternativo. En el subsegmento de ecoturismo se caracterizará la potencialidad de
las siguientes actividades:
Observación de flora y fauna
Observación geológica
Observación de fósiles
Safari fotográfico
Senderismo interpretativo
Educación ambiental
Para determinar la competitividad en el campo del turismo de aventura se caracterizará la
potencialidad de las siguientes actividades:
•En Tierra: Cabalgatas, caminatas, cañonismo, ciclismo de montaña, escalada, espeleísmo,
montañismo y rappel, entre otras
•En Agua: Descenso de ríos, kayaquismo, pesca recreativa, buceo autónomo, buceo libre y
espeleobuceo, entre otras
•En Aire: Paracaidismo, vuelo en parapente, vuelo en ala Delta, viaje en globo aerostático, y
vuelo en ultraligero, entre otras.
Para determinar la competitividad en el campo del turismo rural se caracterizará la
potencialidad de las siguientes actividades:
Etno-turismo
Eco-arqueología
Agroturismo
Talleres artesanales
Vivencias místicas
Fotografía rural
Aprendizaje de lenguas nativas.
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www.sectur.gob.mx
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
Independientemente del segmento o actividad que se desarrolle en el destino deben
considerarse los siguientes aspectos:
Atractivos naturales
Fragilidad de los ecosistemas
Infraestructura para servicios específicos
Capacidad de carga de los atractivos
Duración y temporalidad de las actividades de entretenimiento
Profesionalización y preparación de guías turísticos.
4.Atributos de la demanda turística real y potencial:
Toda planificación de promoción turística debe contemplar un análisis de mercado previo,
y junto con éste, la caracterización tanto de la oferta como de la demanda. Dada
la interdisciplinariedad de la industria turística se debe realizar una investigación de la
demanda real y potencial: ¿Con qué mercado cuento en la actualidad? y ¿A quién se prevé
tener en el futuro?
La mercadotecnia turística exitosa depende en gran medida de la investigación. Los
esfuerzos de promoción turística que no estén orientados por la investigación, son
considerablemente desperdiciados. A menos de que se conozcan las características de
los visitantes (actuales y potenciales) los desembolsos que se destinan a publicidad, no
pueden considerarse productivos.
Es aquí donde radica la importancia de conocer la demanda real y potencial. Por real se
entiende al mercado que acaparamos actualmente y por demanda potencial se entiende
a todo aquel mercado que aún ha visitado al destino o que lo hizo en el pasado y no ha
regresado. Por tanto, existe una gran cantidad de factores a considerar para poder captar
y atraer a estos mercados a consumir el producto.
Las variables más importantes a contemplar al momento de realizar una investigación de
mercado para caracterizar la demanda son las siguientes:
106
1.¿Quiénes son los visitantes actuales y en dónde viven?
2.¿Qué se sabe acerca de sus gustos y aversiones?
3.¿Quiénes son los clientes posibles y en dónde viven?
4.¿Cuáles son las preferencias e intereses de viajes y periodos vacacionales con los que
cuentan?
5.¿Cuáles con las preferencias de destino de viaje de los visitantes?
6.¿Cuáles son las preferencias de compras y espectáculos de los visitantes?
7.¿Cuál es la situación competitiva del destino?
8.¿Cuáles son las tendencias de la competencia identificada?
9.¿Cuáles son las probables tendencias futuras en la porción de mercado a la s que
corresponde el destino?
10.¿Cuáles son los prospectos para acrecentar la demanda turística del destino?
11.¿Qué tipo o tipos de programas de mercadotecnia parecen necesitarse?
12.¿Cómo se pondrán en práctica estos programas?
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Luego de investigadas, las variables anteriormente mencionadas, se recomienda
proceder a la interpretación de resultados del estudio del mercado real y potencial para
determinar específicamente la demanda real y potencial de carácter nacional e
internacional.
En la Tabla 3.4 se presenta una matriz en la que se analizan a detalle tres indicadores
determinantes en el estudio de la demanda real y potencial de un destino:
•Perfil geográfico del visitante: De esta manera podremos identificar la procedencia
geográfica del visitante real y potencial para orientar y ubicar geográficamente los
esfuerzos de promoción
•Perfil demográfico del visitante: Ésta será información útil para poder realizar una
segmentación del mercado meta, real y potencial, reforzando las estrategias de
promoción para llegar directamente al segmento específico que se ajusta al perfil
turístico definido en el propio destino
•Perfil psicográfico o psicomotivacional: Éste brinda información tanto para conocer
las necesidades y motivaciones de nuestros visitantes, así como para determinar las
áreas de oportunidad del destino en cuanto a la satisfacción de necesidades y ventajas
comparativas que motivan o no a visitar el destino.
Al caracterizar la demanda, con sus particularidades de real y potencial (presente y
futura) se cuenta con la información suficiente para sentar las bases de un plan de
mercadotecnia. Toda demanda turística se mide en relación a la propensión
y resistencia a viajar de los turistas. La propensión está en función directa con la
demanda, debido a que al haber mayor propensión se incrementa la demanda, esto se
da como resultado de una exitosa labor de promoción del destino y una adecuada
igualación de la oferta con la demanda.
Por otro lado está la resistencia, la cuál está en función indirecta con la estimación de
la demanda, ya que a mayor resistencia, menor demanda. El incremento de factores de
resistencia se puede deber a un perfil turístico difuso, y a la creación de una imagen de
promoción que no se relaciona con la vocación del destino.
La resistencia del viajero a visitar un destino es muy sensible a las variables del entorno,
tales como: seguridad, medio ambiente, distancia económica, política y cultural, y otros
factores que predisponen al turista a un desinterés para desplazarse.
La mejor manera de dimensionar la amplia gama de opciones con las que cuenta cada
segmento turístico es a través de una matriz de consistencia en donde se tengan en
cuenta, por un lado, las características que definen a la demanda (perfil geográfico,
demográfico y psicográfico) y por el otro, los segmentos turísticos identificados en el
destino.
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A continuación se presenta un ejemplo de una tabla de consistencia entre el perfil del destino
y la demanda a atender.
5.Análisis de la competencia:
En un mundo cada vez más globalizado e inmerso en un mercado tan competitivo como es
el de la industria turística, un factor fundamental para el desarrollo del turismo es conocer de
cerca la competencia para determinar las ventajas comparativas que caracterizan al destino
en particular.
Se debe conocer y estudiar no sólo el destino sino también aquellos que se presentan como
competidores directos. Se puede realizar un ejercicio similar a la técnica del Benchmarking
en donde seleccionaremos las variables críticas de desempeño del segmento turístico de
vocación del destino y lo compararemos con la competencia directa para no sólo determinar
áreas de oportunidad sino investigar las lecciones aprendidas y compartir experiencias para
el desarrollo integral de la actividad.
En primera instancia es necesario llevar a cabo un análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) en donde caracterizaremos los factores internos
de los destinos (Fortalezas y Debilidades) para relacionarlos con los aspectos inherentes al
destino pero particulares del entorno en el cual está inmerso (Oportunidades y Amenazas).
De esta forma no sólo conoceremos más de cerca la esencia del destino, sino que se
caracterizarán las “Variables Críticas de Desempeño” es decir, todos los atributos de la oferta
compartidos por otros destinos identificados como competencia. En las variables críticas de
desempeño no son tomados en cuenta los elementos propios del destino, sino sólo los que
son comparables en mayor o menor medida en relación con la competencia.
La existencia o no de estas “variables críticas de desempeño” en otro destino regional,
nacional o internacional determinan la competitividad del mismo respecto a nuestro destino.
Algunos de los aspectos que se deben analizar para identificar los destinos competencia o
potencialmente sustitutos, son los siguientes:
Accesibilidad aérea y carretera
Seguridad y medioambiente
Desarrollo económico e industrial
Tamaño poblacional
Oferta turística similar, desarrollo de productos turísticos con orientación al mismo
segmento de mercado
Capacidad de agregar valores agregados al producto turístico por excelencia del destino
Precios más competitivos del mercado
Situación geográfica respecto a grandes metrópolis o mercados emisores
Profesionalidad y calidad en los servicios turísticos
Experiencia y ciclo de vida del destino turístico.
A través de una técnica similar a la del “benchmarking”,7 se deberá realizar una comparación
de los factores de trascendencia de las variables críticas de desempeño de nuestro destino y
de los competidores identificados.
7 El término benchmarking, similar al utilizado en el marketing convencional, hace referencia a un proceso continuo
de comparación entre un destino y otros destinos líderes con el objetivo de obtener información que permita generar
acciones para mejorar su desempeño o estudios comparativos de evaluación de objetivos.
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3.1.3.Determinación del perfil del destino por segmentos turísticos.
Con toda la información que se recopile con base a la metodología propuesta, será posible
caracterizar el perfil turístico del destino. Como ya se mencionó, la información generada en
este análisis dará cuenta, tanto de las áreas de oportunidad y brechas en cuanto al desarrollo
de los proveedores, así como de las fortalezas en conjunto de la industria turística del
destino.
A manera de resumen, la Tabla 3.4. muestra el resultado de cada una de las etapas
propuestas.
Tabla 3.4. Metodología propuesta y resultados obtenidos
3.1.4.Definición del ICONO de identificación y distinción del destino.
Una vez determinado el perfil del destino, es posible dedicar atención al diseño de la imagen
del mismo. En la imagen deben reflejarse las características fundamentales del destino, de
manera que se logre un posicionamiento idóneo en el mercado turístico.
La definición del “icono” del destino se sustenta en la vocación turística del mismo. Para ello,
se requiere tener una imagen clara que permita generar una identidad propia y
correspondiente con una vocación definida. Para conseguir una imagen con estas
características, es necesario conocer la percepción que tiene el propio destino de sí mismo, y
la que de él se tiene desde afuera. Por esta razón, la definición del “icono” es un proceso un
tanto más complejo que determinar el perfil.
La determinación del “icono” del destino es fundamental para que éste sea dado a conocer.
El icono (es decir, la imagen de promoción), permite que el destino logre posicionarse en el
mercado e interpretarse de manera precisa, es decir, por su diseño gráfico o por el sentido
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amplio de su interpretación. Existen ejemplos de iconografía gráfica que hablan por sí solos
mientras que hay otros que utilizando un lema o una frase simple caracterizan al lugar.
Un ejemplo de un “icono” que a lo largo de la década de los noventa posicionó a nivel
internacional a España, fue el sol de Miró, utilizado por Turismo de España para resaltar
as características climáticas y la abundante oferta de sol y playa del país ibérico. Esta fue
una imagen de promoción turística que permitió alcanzar las metas propuestas, pero luego
de considerar que el turismo masificado de “Sol y Playa” no era la clave de un desarrollo
turístico integral y sostenible, se decidió cambiar la imagen para posicionarse como destino
de forma más competitiva.
Actualmente, con el lema “Sonríe, estás en España”, no se intenta reemplazar la imagen
anterior, sino consolidarla, dando lugar a una oferta más amplia y satisfaciendo las
necesidades de varios segmentos turísticos. Sin embargo, no se puede desestimar que el
80% de su flujo turístico actual es del segmento de “Sol y Playa”.
Paris, “La ciudad Luz”, no sólo hace referencia al glamour de la ciudad, sino al iluminismo
y conocimiento que en ella se han desarrollado. En el caso del lema de la ciudad de
Manhattan, “La Gan Manzana” (misma que data de los años veinte), hace referencia a la
calidad del servicio de su hipódromo.
Con el correr de los años, se empezó a hablar de la “Gran Manzana” también en
el ambiente artístico pues se decía que: “son muchas las manzanas que tiene el árbol del
éxito, pero Nueva York es La Gran Manzana” realzando la importancia de dicha ciudad.
No fue sino hasta la segunda mitad de los años setenta cuando se usó el tema “La Gran
Manzana” como icono o imagen de promoción turística.
En la actualidad, si bien no se puede desestimar el posicionamiento que la ciudad adquirió
a través de esta campaña, se optó por modificar el lema a “I love NY”, y como en el caso de
España, se ha enfatizan las particularidades de la ciudad.
Es por esta razón que es necesario integrar al estudio de la vocación, un análisis de
la imagen percibida por los locales y los visitantes y con ello poder lanzar al mercado una
marca que caracterice y resuma la vocación del destino.
3.2.Herramientas para la promoción del destino.
Las herramientas de promoción en la industria turística son las mismas que las de un
producto tangible. Aunque se hable de la prestación de un servicio o experiencia,
generalmente toda herramienta está inmersa en la imagen del destino, por tanto, se debe
posicionar en el mercado tanto lo tangible como lo intangible.
En esta sección se mencionan y se describen a detalle algunas de las principales
herramientas de promoción que pueden ser utilizadas por las OCV’s en sus acciones de
promoción de un destino. Antes de proceder a tal descripción es necesario destacar que por
“mezcla de mercadotecnia” se entiende al “conjunto de herramientas tácticas controlables
de mercadotecnia que la empresa combina para producir una respuesta deseada en el
mercado meta.
La mezcla de mercadotecnia incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la
demanda de su producto”8
8 Phillip Kotler y Gary Armstrong, Fundamentos de Marketing, Sexta Edición, p. 63.
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En otras palabras, la mezcla de mercadotecnia es un conjunto de variables o herramientas
controlables que se combinan de una forma tal que permitan lograr un determinado resultado
en el mercado meta, como por ejemplo, influir positivamente en la demanda, generar ventas,
etcétera.
A mediados de la década de los ‘60, el Dr. Jerome McCarthy introdujo el concepto de las 4 P’s,
que hoy se constituyen en la clasificación más utilizada para estructurar las herramientas o variables de la mezcla de mercadotecnia.
Las 4 P’s consisten en:
Producto
Precio
Plaza (distribución)
Promoción.
Si bien a continuación se caracterizan estas cuatro p’s, en el desarrollo del presente manual se
pone énfasis en la última de ellas que es la “promoción”.
La P de “Producto” hace referencia al conjunto de atributos tangibles o intangibles que la
empresa (o destino) ofrece al mercado meta. Un producto también puede ser una idea, una
persona o más específicamente un destino.
Por su lado la P de “Precio” se a la cantidad de dinero que los clientes (o visitantes) tienen que
pagar por un determinado producto o servicio.
Cuando se habla de la P de “Plaza o Distribución” se apunta a incluir a todas aquellas
actividades de la empresa que ponen el producto a disposición del mercado meta.
Pero la P que más relevancia tiene al momento de mercadear un destino, como en el caso de
las OCV’s es el de la “Promoción” por la cual se refiere, como se especificó en el capítulo 1 de
este manual, a las distintas actividades que desarrollan las empresas (o destinos) para
comunicar los méritos de sus productos y persuadir a su público objetivo para que compren
diversos productos.9
Dentro de la “promoción” encontramos diversas variables que engloban las herramientas de la
misma. Tales variables o estrategias de promoción son las siguientes:
Publicidad
Venta Personal
Promoción de Ventas
Relaciones Públicas
Telemercadeo
Propaganda.
En el siguiente punto se enfatizarán las particularidades de la “promoción” a través de su mezcla
y se caracterizarán las herramientas de un uso efectivo en la mercadotecnia de destinos, a ser
usadas por las OCV’s y otros organismos de promoción turística.
3.2.1. Definición de Herramientas y Mezcla Promocional.
Antes de definir y caracterizar las herramientas de mercadeo a ser utilizadas para la promoción
de un destino turístico es necesario definir la “mezcla promocional” o “mezcla total de
comunicaciones de marketing” que consiste en la combinación específica de herramientas de
publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas personales y marketing directo a
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9 Kotler Phillip, Cámara Dionicio, Idelfonso Grande e Ignacio Cruz, Dirección de Marketing, Edición del Milenio
Prentice Hall, 1997.
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ser utilizadas para alcanzar los objetivos de publicidad y marketing.
Las herramientas de promoción en la industria turística son las mismas que las de un
producto tangible. Aunque hablemos de la prestación de un servicio o experiencia,
generalmente toda herramienta está inmersa en la imagen del destino, por tanto, se debe
posicionar en el mercado tanto lo tangible como lo intangible.
Las herramientas promocionales serán todas aquellas que permiten promocionar y vender
el destino. Existen diversas herramientas para la promoción de destinos turísticos que por
su naturaleza se clasifican en:
1.Materiales promocionales
2.Medios electrónicos
3.Participación en ferias nacionales e internacionales de turismo
4.Relaciones públicas
5.Presentaciones del destino turístico
6.Postulaciones del destino para sedes de eventos
7.Creación y diseño de un bidding kit
8.Sinergias y alianzas estratégicas.
La combinación de tales herramientas generará una mezcla promocional, la cual, variará
de destino en destino dependiendo de los resultados obtenidos, objetivos particulares,
presupuesto asignado, a los segmentos turísticos, etcétera.
El mercadeo de un destino turístico combina varios elementos hasta obtener algo práctico,
un plan visible y estratégico. La ejecución de un plan de mercadotecnia turística debe
buscar constantemente la mezcla correcta, la combinación adecuada de elementos que
producirá resultados a corto, mediano y largo plazo.
Antes de caracterizar cada grupo de herramientas de promoción, es importante destacar
que en nuestro país, el Consejo de Promoción Turística de México (CPTM) juega un rol de
gran importancia en las actividades de promoción de destinos turísticos. Cada una de las
herramientas pueden definirse a través del CPTM, ya que es el organismo especializado en
esta labor dentro y fuera de nuestro país. Por ello, al momento de diseñar una estrategia
promocional se recomienda en primer término tener asesoría del CPTM y atender las
observaciones que este organismo emita para el destino. El CPTM apoyará a cualquier
destino para posicionarse en el mercado turístico, proporcionándole las líneas de acción
que mejor de adecuen a sus necesidades y características.
A continuación se procederá a la caracterización de cada grupo de herramientas
mencionadas con anterioridad:
1. Materiales promocionales:
Folleto: Herramienta promocional que contiene una descripción detallada del destino o
de un evento en particular. El tamaño estándar es de media carta y el número de páginas
puede variar según la información. Generalmente va impreso a color y acompañado de
imágenes gráficas.
Póster: Proporciona información general del destino o evento. Debe ser atractivo
visualmente y contar con una tipografía que permita leer el nombre del destino/evento a
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larga distancia. Su función principal es permitir que el público identifique el destino/evento,
adquiera conocimiento de su existencia y conozca los datos necesarios respecto al sitio
donde pueda solicitar información mas detallada. Generalmente su tamaño es a 4 cartas,
impreso en un sólo lado.
Tríptico: Herramienta promocional que contiene información del destino/evento. Su tamaño
es carta u oficio, dependiendo de la extensión de la información, doblada en tres partes y
generalmente impresa a color por ambos lados.
Periódicos: Permiten una cobertura amplia de los acontecimientos del área local y su costo
es menor que otros medios. Su publicación es frecuente, son flexibles y oportunos, tienen
un extenso auditorio y se obtiene una respuesta rápida. La mayoría de los periódicos tienen
secciones de viajes. Las desventajas principales son la baja calidad de impresión y la corta
vida de este tipo de publicaciones.
Revistas: La principal ventaja de las revistas es su calidad gráfica y de impresión, además
de su lectura secundaria, larga vida, prestigio y costo favorable por una circulación de 1,000
ejemplares. Muchas revistas de interés especial llegan de manera eficaz a segmentos de
un mercado especializado, lo cual hace posible alcanzar de manera eficaz los mercados
meta.
Publicidad en carteles: Muchas organizaciones turísticas han usado la publicidad en
carteles con excelentes resultados. Es un medio flexible y de bajo costo que llega
prácticamente a toda la población, aunque presenta la desventaja de la brevedad del
mensaje, éste sí llega a los viajeros. Otro problema es el de las leyes de señalización en
carreteras que cada vez dificultan más la producción de este tipo de medio.
2. Medios electrónicos
Pagina Web: Una página Web tiene la característica peculiar de que el texto se combina con
imágenes para hacer que el documento sea dinámico y permita ejecutar diferentes acciones
a través de la selección de texto remarcado o de las imágenes; acción que puede conducir
a otra sección dentro del documento, abrir otra página Web, iniciar un mensaje de correo
electrónico o transportarnos a otro Sitio Web totalmente distinto. La página Web puede ser
consultada por cualquier persona que se conecte a la red mundial de comunicaciones
(Internet) y que cuente con los permisos apropiados para hacerlo. Puede incluir algún tipo
de registro o pre-registro para alimentar la base de datos de nuestro mercado meta potencial
y receptor de futuras promociones o publicaciones.
Correo directo: Aunque sus costos han aumentado con rapidez, es uno de los métodos
de publicidad más importantes para las empresas turísticas. Es el más personal y selectivo
de todos los medios, por tanto, es más eficaz para disminuir al mínimo la circulación
de desperdicio. El correo directo lleva un mensaje directamente a los consumidores con
quienes se quiere tener contacto. La publicidad de correo directo se autoevalúa cuando
se pide una respuesta. El problema crítico con el correo directo es obtener y mantener las
listas de correo correctas. Hay muchos tipos de listas asequibles comercialmente mediante
firmas especializadas en esta actividad. Para la industria turística los visitantes anteriores
constituyen las fuentes de listas de correos más importantes. Sin embargo, los nombres y
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direcciones deben de ser correctos y las listas deben mantenerse en una forma que sea
fácil de usar, como planchas de direcciones o bases de datos en computadoras.
Televisión: Esta presenta una imagen visual y auditiva y es el medio de comunicación
masiva que se acerca a las ventas personales. Exige un esfuerzo mínimo por parte
del televidente y es muy versátil. Es un medio flexible aunque los comerciales tienen corta
vida y la publicidad en televisión es cara en relación a los costos de otros medios.
Radio: Este tiene una notabilidad, flexibilidad y costo relativamente bajo. El calor de la voz
humana agrega un toque personal al mensaje de ventas, la única desventaja es que sólo
presenta un mensaje auditivo. Los turistas que viajan en automóvil son típicamente
radioescuchas, lo cual convierte a este canal como un excelente medio.
3. Participación en ferias nacionales e internacionales de Turismo.
Identificación de las principales ferias y eventos nacionales e internacionales.
Se mencionan a continuación diversas ferias especializadas en el sector turístico de origen
nacional e internacional. Algunas de ellas son de carácter general, abarcando a todos los
segmentos turísticos, mientras que algunas otras son más especializadas y buscan captar
algún segmento turístico en específico.
Con el objetivo de hacer más eficiente el uso de recursos económicos, de optimizar los
esfuerzos de promoción, así como el de ser consistentes con el mercado turístico que se
desea atraer, se sugiere consultar al Consejo de Promoción Turística de México para
obtener la retroalimentación necesaria sobre la feria en aspectos como: segmento turístico
de la feria, perfil de los compradores, tipo de expositores, origen de los asistentes,
etcétera.
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Inscripción a este tipo de ferias.
Como se mencionó al inicio de esta sección, el CPTM es el organismo especializado en la
promoción turística que cuenta con información específica y relevante de cada una de las ferias
nacionales e internacionales de turismo.
Antes de tomar una decisión respecto a que tipo de feria inscribirse y con base a la
retroalimentación otorgada por el CPTM, se sugiere realizar un análisis de los siguientes
aspectos:
Mercado en el que se ubica la exposición. Sector o área a la que pertenecen los visitantes
o compradores a la misma así como las casas comerciales que exhiben
Perfil de los visitantes o compradores. Tipo de empresa a la que pertenecen los
visitantes o compradores, así como sus datos más importantes: procedencia, posición que
ocupan en la compañía, edad, nivel profesional, sexo, etcétera
Descripción de las casas comerciales que exhiben. Tipo de empresas que exhiben,
revisando principalmente el giro al que pertenecen así como su procedencia
Años de antigüedad de la feria. La antigüedad es importante ya que las exposiciones con
más años en el mercado suelen atraer a compradores especializados, siendo estos eventos
más convenientes.
126
Se debe revisar que la información relacionada con el perfil de los visitantes o compradores
sea congruente con el perfil de los clientes que se pretende atraer a la OCV. Igualmente la
OCV debe buscar verse reflejada con tipo de empresas que exhiben así como verificar que la
exposición este ubicada en el mercado que el destino busca. Finalmente es importante verificar
la antigüedad ya que las empresas que cumplen con este factor suelen atraer compradores más
calificados.
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¿Cómo presentarse durante una feria para compradores nacionales?
Una vez seleccionada la feria en la que la OCV participará, deben realizarse las
siguientes actividades:
Determinar el tamaño del stand a rentar. Corresponde a la cantidad de metros
cuadrados a rentar para montar el stand. El espacio a rentar dentro de la exposición se
determina por uno o varios de los siguientes elementos:
Importancia de la feria en que vayamos a exhibir, es decir, entre más importante sea
este será mayor el espacio que se requieran
Equipo que vayamos a exhibir, es decir, si deseamos llevar una maqueta de un nuevo
centro de convenciones, seguramente el espacio a rentar será mayor
El número de personas que deban presentarse par atender el stand. Entre más sean
las personas que se requieran, mayor será el espacio
Disponibilidad del espacio en el evento. Tal vez se requiera 4 stands para exhibir,
pero el evento es demandado y solo puede ofrecer un stand
Selección del material y equipamiento del Stand. Definir la decoración, equipo
audiovisual, personal, folletería y obsequios. Estos accesorios deben elegirse
considerando la marca y la imagen del destino que representamos esté reflejada en
el mismo. De la misma forma la decoración deberá hacerse de forma que atraiga al
visitante. En ocasiones es importante preparar actividades que el visitante pueda
desarrollar en el stand, y que estas sean motivo para prolongar su estancia y preparar
el terreno para la venta.
Pre-promoción. Son actividades previas al desarrollo de la exposición, que consisten
en invitar a los clientes potenciales de las OCV, a visitar la exposición. Entre ellas se
pueden utilizar:
Envío de invitaciones, postales o cartas por correo
Invitaciones mediante fax
Llamadas telefónicas
Correos electrónicos
Identificar el idioma de los visitantes o compradores. Aunque el evento puede
desarrollarse en algún destino nacional, debe conocerse el origen de los visitantes,
ya que si es un evento que atrae compradores internacionales, el material y folletería
deberá prepararse al menos en idioma inglés
Identificar a los compradores potenciales. Durante el desarrollo del evento se
recibirá a personas que pueden no ser clientes para el destino, más aún, que además
de no comprar podrían requerir tiempo que se podría dedicar a un comprador potencial
Para evitar lo anterior, se deben preparar las preguntas clave que ayuden a identificar a los
compradores potenciales (leads)10, así como un formato para el registro de su información
básica que ayude a dar seguimiento a este proceso (o a la identificación de clientes o
leads). Mediante estas preguntas clave y el formato de registro de información, se
calificará al visitante para determinar si es pertinente invertirle tiempo para generar una
compra del producto turístico.
10 Se entiende por lead al cliente potencial que por sus características reúne los requisitos para seleccionar un destino de-
terminado para el desarrollo de su evento
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Por otro lado, los compradores con frecuencia tienen una agenda limitada, ya que durante
su visita a la exposición pretenden visitar un determinado número de stands en un tiempo
establecido. Si no se hace previamente una cita con ellos, el tiempo del que se dispone para
atenderlos será igualmente limitado
Por esta razón debemos tratar de agendar citas a través de la pre-promoción, y de no ser sí,
administrar bien el tiempo para calificar y atender al mayor número de clientes potenciales
-Seguimiento. De acuerdo a indicadores de la Asociación Internacional de Organización
de Exposiciones (IAEM por sus siglas en inglés) más del 80% de los visitantes a las
exposiciones realizan la compra del producto o servicios después de la exposición, en otras
palabras, no toman la decisión de compra durante el evento. Por este factor la labor de
seguimiento se vuelve muy importante.
Para un seguimiento adecuado se debe haber preparado un formato para la entrevista
durante la exposición, de manera que este proporcione información suficiente para seguir
procurando la venta. En este formato la información elemental que se debe incluir es el
nombre del prospecto de cliente, su teléfono o correo electrónico, y el producto o servicios
que desea comprar. En este formato se debe también especificar la fecha en que el cliente ha
dicho que hará compra. Al terminar la Exposición y regresar a la empresa, la información
recabada ayudará a contactar al cliente para un seguimiento adecuado con más
posibilidades para cerrar una venta.
¿Cómo presentarse durante una feria para compradores internacionales?
Además de los puntos expresados en el apartado anterior, es importante considerar el idioma
de la mayoría de los visitantes. Aunque el idioma inglés puede considerarse como idioma
universal, se obtendrá un mejor resultado en la exposición si el material promocional si se
elabora en el idioma de los visitantes.
El formato utilizado para entrevistas es muy similar al de las ferias nacionales, sin embargo,
es importante considerar que los compradores extranjeros presentan una alta tendencia para
establecer citas por adelantado.
¿Cómo dar seguimiento a los leads generados durante la feria?
La mayoría de las exposiciones comerciales generan prospectos de compradores, mismos
a los que se deberá dar un seguimiento para cerrar la venta. Una forma de dar un adecuado
seguimiento a los compradores es clasificarlos durante las entrevistas en la feria,
ubicándolos de acuerdo a la fecha en la que deberán satisfacer la necesidad de compra y en
función a esta, vender el destino.
4. Relaciones públicas.
Organización de Fam Trips para agencias mayoristas, meeting planners y medios de
comunicación.
Un viaje de familiarización (Fam Trip) tiene por objetivo mostrar la infraestructura, facilidades,
servicios y atractivos turísticos con los que cuenta el destino para la celebración de
congresos, convenciones, ferias o exposiciones. Estos viajes se dirigen a agencias
mayoristas, meeting planners, asociaciones, cámaras o medios de comunicación con la
finalidad de generar negociaciones productivas tanto para el destino como para el invitado.
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Fam Trips para agencias mayoristas.
Los “Fam Trips” especializados para las agencias de viajes mayoristas deben estar
específicamente diseñados para mostrar un producto turístico listo para su promoción. No
es necesario exponer a los asistentes el destino de manera general, pues ellos mismos
tienen que experimentar el producto ya armado. Es importante enfatizar las oportunidades
de negocio para ellos como agencia de viajes y para el destino, es decir, mostrar las
posibilidades de incrementar el flujo de visitantes a través de dicho producto.
Fam Trips para meeting planners.
En el caso de los meeting planners, los viajes de familiarización deben presentar
al destino con las particularidades propias del mercado de eventos. De esta forma no
se deben enfatizar por ejemplo los elementos que apunten al ocio y entretenimiento que
ofrece el destino, sino más bien la infraestructura con la que cuenta para el desarrollo de
congresos, convenciones, incentivos y demás reuniones que ellos puedan organizar. Sin
embargo, no se descarta que conozcan los valores agregados del destino por medio de
programas de acompañantes, mismos que por su naturaleza deberán incluir la oferta de
ocio y entretenimiento y presentar al destino como el espacio ideal para albergar el tipo o
giro de eventos por ellos organizados.
Fam Trips para medios de comunicación.
La selección de medios de comunicación que serán invitados para integrar un viaje de
familiarización se define por:
El perfil de la audiencia del medio
El objetivo de la campaña de RRPP del destino
El presupuesto disponible.
Si bien siempre es importante que se generen notas, artículos y reportajes favorables para
el destino, la selección de los medios para viajes de familiarización se lleva a cabo con
base en el perfil de la audiencia que éstos tienen. Se debe tener especial cuidado en el
caso del turismo de negocios ya que es posible encontrar medios de comunicación que
no necesariamente son turísticos, es decir, son business to business por lo que éstos no
llegarán al tipo de audiencia que se busca captar. No está de más enfatizar que el tipo de
medios que se deben de seleccionar, en la promoción turística de destinos, son los del tipo
business to consumer.
Una vez determinada la audiencia de los medios potenciales, se procede a su selección
acorde al análisis de los siguientes puntos:
El tipo de medio (TV, radio, revista, prensa, etcétera)
Su tiraje (en el caso de medios impresos)
La distribución (para suscriptores, puntos de venta, etcétera)
El alcance geográfico que tiene
La antigüedad o reconocimiento del medio en el mercado
El horario de emisión (en el caso de un programa).
Con estos elementos es posible determinar qué medios de comunicación es conveniente
atraer en un viaje de familiarización al destino.
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
Otro punto de vital importancia en los viajes de familiarización de medios de comunicación, es
que se tenga claro desde el inicio del viaje el objetivo del mismo, evitando de esta manera que
sea interpretado como una actividad de recreación.
Es conveniente que la persona a cargo del área de de comunicación, mercadotecnia, promoción
o la más experimentada en el manejo de medios, brinde atención personalizada a los
representantes de los medios de comunicación, puesto que éstos estarán buscando generar
notas, preguntar cifras o investigar detalles particulares.
Los aspectos que tienen mayor relevancia para integrar el itinerario de visitas durante el viaje de
familiarización son: la infraestructura, los servicios, los atractivos turísticos y las facilidades del
destino para la realización de congresos, convenciones, ferias o exposiciones.
El itinerario de visitas debe ser propuesto por el destino, buscando integrar todos los recorridos
que a éste convenga mostrar. Se debe informar con anticipación a cada establecimiento, recinto,
hotel o atractivo que se incluya en el itinerario, dando a conocer el objetivo del viaje y aclarando
cuál es la expectativa de la visita a cada lugar.
Es recomendable que se conozcan con antelación las principales dudas que los asistentes
quisieran despejar en su visita, de tal forma que a su llegada se cuente con toda la información
requerida y se evite generar una posible mala imagen al no contar con la información pertinente
en el momento oportuno.
Organización efectiva de ruedas de prensa para la promoción de un destino.
Las ruedas de prensa son reuniones con los periodistas en las que se da a conocer información
relevante acerca del destino y se da respuesta a todas aquellas cuestiones que versen sobre el
objeto de la convocatoria. Con una rueda de prensa se pretende, a corto plazo, dar a conocer un
mensaje de interés del destino, pero también construir una imagen pública del mismo.
Es importante destacar que este tipo de encuentros sólo deben organizarse cuando se está en
condiciones de ofrecer información relevante y consolidada. Debe comunicarse algo novedoso
para los periodistas, evitando las exclusivas previas a un medio informativo. La idea central debe
ser original y el comunicador por parte del destino debe tener facilidad de palabra y poder de
convencimiento.
Selección del día y hora de la celebración de la rueda de prensa.
La selección del día y la hora en que se celebre la rueda de prensa es vital para asegurar una
buena asistencia en la convocatoria de medios. En primer término es necesario conocer los
eventos que se realizarán el día de la reunión para evitar que se elija una fecha en la que exista
algún evento similar que pueda confundir a los asistentes. De la misma forma, se debe evitar
que se planee en fechas de festividades, eventos importantes en el país o en el propio destino
y que puedan volcar la atención de los medios.
Selección del recinto para realizar la rueda de prensa y definición del formato.
La selección del recinto para realizar la rueda de prensa tiene que ser elegida de forma que
fácilmente puedan asistir los representantes de los medios desde cualquier punto de la ciudad.
Se sugiere buscar puntos céntricos, bien conectados y de fácil acceso en transporte público.
De igual forma es necesario determinar el formato, es decir, si se ofrecerá un desayuno, receso
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de café, cóctel, o será simplemente informativo. Mientras más elementos de peso se tengan a
favor, serán mayores las posibilidades de que la convocatoria tenga éxito.
Invitación a medios.
Es importante seleccionar cuidadosamente a los asistentes y enviarles una invitación formal y
por escrito al menos con una semana de anticipación al evento, pues la mayoría de los medios
tienen agendas de trabajo pre-establecidas. De igual forma, es importante confirmar asistencia,
y sobretodo crear expectativa y curiosidad por asistir a la rueda de prensa.
Confirmación.
Toda vez que un reportero confirme su asistencia, será útil conocer su perfil y si es posible, sus
trabajos anteriores: si es un experto reconocido, su posición sobre ciertos temas, etcétera.
Boletín de Prensa.
El boletín de prensa es el documento que contiene la información que se quiere dar a conocer
y es entregado a los periodistas que asisten a la rueda de prensa. El boletín debe estar
debidamente elaborado de forma que los reporteros que publiquen una nota capten como
mensaje central la idea principal que se quiere transmitir.
El documento debe tener un título cuidadosamente elegido pues ello representa el punto de
atracción más importante para el lector. La idea principal debe expresarse con claridad y ser
reiterada en el título, pues al ser éste la parte más leída del documento, permite expresar de
forma eficaz las creencias, valores y opiniones que se quieren transmitir.
Es importante mencionar que la información del boletín de prensa debe redactarse en una
estructura de pirámide invertida, tal y como se pretende que sea publicada posteriormente. Es
decir, de lo general a lo particular, debe comenzar por lo más importante, que es la idea principal,
y posteriormente deben expresarse los datos esenciales del hecho principal.
Entrevista.
Para asegurar una rueda de prensa exitosa es importante tener claros los roles y funciones de
quienes integrarán el presidium o serán los comunicadores del destino, definiendo los mensajes
clave que transmitirá cada uno de ellos.
El encargado de dirigir la entrevista debe tener claro el objetivo de la misma y manejar la misma
información que el resto del equipo para evitar posibles confusiones o distorsiones en la
comunicación. Los mensajes clave deben estar establecidos con anticipación y se debe contar
con una guía de posibles preguntas y respuestas.
Es conveniente realizar prácticas previas ya que éstas brindarán una mayor seguridad al
momento de la entrevista, permitirán reforzar los mensajes y finalmente llevar a nuestro terreno
el desarrollo de la conversación.
Se debe actuar con naturalidad, mostrar comodidad y gesticular normalmente. Se recomienda
sonreír si el tema da lugar y mantenerse serio si la cuestión del programa lo requiere, así como
mirar al entrevistador a la cara cuando éste realice una pregunta. Una pausa es comprensible
cuando se está realizando una entrevista. No hay que tener miedo al silencio, es válido para
recapitular sobre las ideas que se tienen y expresarlas de la mejor manera, aunque ello implique
permanecer en silencio durante algunos segundos. A final de cuentas, el secreto radica en una
correcta preparación.
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
5. Organización de presentaciones del destino.
¿Cómo organizar presentaciones del destino a meeting planners, agencias de viajes,
agencias mayoristas y call centres?
La presentación de un destino debe ser planeada en función del objetivo que se persigue, la
audiencia a la cual se presentará y el tiempo con el que se cuenta. Consiste en dar a conocer
los atributos, particularidades y aspectos destacables del mismo de una manera sencilla y
comprensible con el objetivo de generar en la audiencia la imagen deseada.
Los principales beneficios que se obtienen al realizar presentaciones de un destino son las
siguientes:
Que la audiencia conozca los principales atributos y ventajas del destino
Generar una imagen positiva del mismo
Persuadir y convencer sobre las ventajas del destino como sede
Motivar a visitarlo
Motivar la realización de un evento.
Si bien un destino puede mostrar todas sus características durante la presentación, es
importante iniciarla resaltando las virtudes con las que se cuenta en función de la utilidad o la
importancia que representan para los asistentes.
En el caso de meeting planners, los elementos que cobran mayor importancia son:
La ubicación
La capacidad de los recintos
La capacidad e infraestructura hotelera
La conectividad aérea y terrestre
Los proveedores de servicios
La experiencia del destino en la organización de eventos similares
Los servicios y beneficios de la OCV
Las opciones de recorridos para acompañantes.
Los call centers que promueven al destino (sean propios o externos), deben ser considerados
como una extensión del departamento de ventas o promoción de la Oficina de Convenciones,
por lo cual es vital mantenerlos informados acerca de los beneficios, ventajas, innovaciones y
servicios que ofrecen tanto el organismo como el destino en particular.
También es conveniente realizar presentaciones a agencias de viaje o mayoristas
para presentar productos turísticos concretos del destino y temporadas específicas, pues de
esta forma el agente está en posibilidades de comercializar entre sus clientes lo que el destino
ofrece. Se recomienda la participación de los prestadores de servicios turísticos. Tanto de los
involucrados en el proceso de integración y comercialización como la de los que operan
directamente el producto turístico que se está promoviendo, de esta manera será aclarada
cualquier duda generada por parte de los asistentes.
Estas presentaciones se convierten en un excelente foro de negociación entre el prestador de
servicios y las agencias de viajes ya que los primeros obtienen ventajas para la promoción,
difusión y venta de los productos del destino.
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¿De quién debe hacerse acompañar la OCV durante la presentación?
La OCV podrá hacerse acompañar de algún representante de gobierno, de la iniciativa privada
o de ambos, dependiendo la modalidad o el esquema de organización de la oficina y en
función del segmento de mercado al que se dirija.
En el caso de presentaciones del destino en viajes de promoción, es importante contar con la
presencia de los prestadores de servicios turísticos del destino que estén involucrados en el
segmento de mercado al que se dirige el esfuerzo de promoción.
¿Quiénes deben ser invitados?
La selección de los invitados se realizará en función de los objetivos de la presentación o del
viaje de promoción. Es recomendable realizar un evento para cada segmento de mercado con
el objetivo de poder profundizar sobre los intereses particulares de cada uno de los grupos.
En el caso de presentaciones ante organizadores de eventos, el principal objetivo es mostrar
la capacidad, versatilidad, conectividad, infraestructura para eventos y los apoyos que
pueden ofrecerse con la intención de persuadir al organizador para considerar al destino
como sede de un evento.
En las presentaciones a agencias mayoristas y de viaje se debe enfatizar en las bondades
turísticas y productos turísticos establecidos que se quieran lanzar o posicionar en
el mercado y en los paquetes turísticos o promociones concretas de venta dura para una
temporada determinada.
De igual manera es importante seleccionar a los medios de comunicación que serán
convocados en función de la sección o programa que cubren.
6. Postulación del destino para sede de eventos.
¿Dónde puedo encontrar posibles candidaturas para eventos nacionales e
internacionales?
Un medio útil para encontrar candidaturas para eventos es la pertenencia a asociaciones
turísticas nacionales e internacionales del segmento de turismo de negocios. Al pertenecer
a estas asociaciones se obtiene una gran cantidad de información de interés sobre posibles
congresos, convenciones, ferias o exposiciones (en México y el mundo), así como la
posibilidad de realizar intercambios de información y leads para promover al destino y captar
eventos.
Otra significativa fuente de información para la prospección de eventos son las ferias y
exposiciones de turismo a nivel nacional e internacional. Como se mencionó anteriormente,
se sugiere consultar al Consejo de Promoción Turística de México para la selección de las
ferias y exposiciones acordes al perfil del destino.
El Internet sin duda se ha convertido en una importante herramienta para obtener información
sobre congresos, convenciones, ferias o exposiciones en México y el mundo que puedan ser
atractivas para el destino. Se sugiere consultar algunas de las siguientes páginas:
International Congress and Convention Association (ICCA) / www.iccaworld.com
Destination Marketing International (DMAI) / www.destinationmarketing.org
Cabe especificar que la OCV podrá acceder a este banco de información sólo si es miembro
de la asociación.
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
La organización de viajes de promoción, eventos y presentaciones en mercados meta y
emisores del destino se vuelve clave para tener una constante presencia y posicionarse en el
segmento de interés. Se debe tener claro que la realización de eventos bien dirigidos contribuye
de manera importante para el éxito de los mismos.
Las visitas y presentaciones del destino ante organizadores profesionales de eventos y colegios,
asociaciones, cámaras u organismos que realicen eventos son otra importante fuente para la
prospección de posibles candidaturas del destino.
¿Cómo inicio este proceso?
El primer paso es la realización de un análisis para determinar los beneficios que representaría
para el destino albergar un evento determinado y si éste cumple con los requerimientos que
el evento requiere para su realización. Investigar estos factores es primordial pues con ello se
obtiene información valiosa para tomar la decisión de iniciar o no la solicitud o candidatura para
albergar un evento y definir con base en ello la inversión que se requiere. Entre los principales
aspectos a considerar se encuentran los siguientes:
1)Análisis del alcance del evento:
Regional
Nacional
Latinoamericano
Iberoamericano
Internacional
Mundial
2)Número de asistentes
3)Duración del evento (días y noches de pernocta)
4)Derrama estimada: identificar entre los beneficios del evento, los principales indicadores de la
derrama que permitirían la realización del mismo en el destino:
Derrama económica directa e indirecta
Número de cuartos/noche
Ingresos en habitaciones
Porcentaje de ocupación para la plaza
Imagen para el destino
5)Cobertura de medios de comunicación para el destino
6)Relevancia del evento: el currículum e imagen que puede brindar al destino el recibir o ser
sede de un evento de envergadura como: Foro Mundial del Agua, Cumbre de las Américas de
la OEA, etcétera
7)Requisitos técnicos: se debe analizar y asegurar que el destino cumple con las estipulaciones
o requisitos indispensables que requiere la realización del evento. De no contar con algunas,
es conveniente saber si son factores que pueden cubrirse de alguna manera o no, pues esto
determinará en gran medida la posibilidad del destino para poder ser la sede
8)Frecuencia del evento: es importante conocer la periodicidad para solicitar la edición más
próxima
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Organización y Actividades de Mercadeo de Destinos Turísticos
9)Rotación del evento: es indispensable identificar el criterio utilizado para rotar la sede, así
como el perfil de sedes anteriores
10)Fechas de postulación
11)Tipo de votación:
Abierta: Donde los asistentes al evento tienen la posibilidad de votar por una sede
determinada para albergar el evento
Cerrada: Donde un grupo de personas, un comité o una persona toma la decisión de la
sede para la realización del evento
12)Costo: determinar si la postulación o la realización del evento requiere de una aportación
económica, ya sea para solicitarlo o bien en el caso de ganar la sede
13)Análisis de la competencia: Es importante conocer contra quién se está compitiendo para
poder determinar riesgos, debilidades, oportunidades y ventajas en la solicitud:
Tipo de destino: Playa, Gran ciudad, Ciudad Colonial, Ciudad Patrimonio, etcétera
Infraestructura y servicios que posee: capacidad y número de recintos, conectividad,
número de hoteles y número de habitaciones, categorías de habitaciones, líneas aéreas
que vuelan al destino, atractivos turísticos, apoyo que podría proporcionar, precios de
servicios, vocación del destino competidor, por mencionar algunos
Saber si es un destino que tiene una imagen preponderante o fuerte en términos turísticos
Es conveniente realizar una tabla comparativa de las ventajas del destino con respecto a
las de los competidores
14)Principal mercado emisor de viajeros para asistir al evento: es importante conocer, según
su especialidad, la procedencia geográfica de los asistentes pues el riesgo de no ganar el
evento se incrementa al tratarse de mercados emisores lejanos o de difícil conectividad con
el destino
15)Apoyo de la industria, de la contraparte local y de los patrocinadores: para que un evento
sea exitoso y el organizador cumpla con sus metas, es importante tener el apoyo de la
contra-parte local. En el caso de asociaciones, organismos y cámaras, contar con el respaldo
y participación activa de la asociación local homóloga es vital para el buen funcionamiento
del evento. Estos elementos representan un indicador de gran relevancia para decidir si se
presenta la solicitud de una sede y si existe el respaldo de la industria y de los patrocinadores,
así como los recursos con los que será cubierto el desarrollo del evento.
¿Cómo se presentan las candidaturas?
El destino decide si es conveniente presentar la solicitud de sede o postularse como candidato para albergar un evento una vez que se ha realizado el análisis de los factores mencionados anteriormente. En consecuencia, es conveniente investigar los aspectos específicos
de la solicitud de sede, tales como:
Lo establecido en las bases de la candidatura
Identificar al tomador(es) de decisión
Identificar al personal influyente en el tomador de decisión
Cumplir en tiempo y forma con los requisitos establecidos por el organismo dueño del
evento para realizar la solicitud
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
Determinar las necesidades del evento y de la propia solicitud: es importante establecer
estrecha relación con el comité local anfitrión para conocer los canales de comunicación, el
protocolo y el mecanismo que es requerido para la solicitud.
Es necesario enfatizar que en el proceso de solicitud se pueden encontrar diferentes
situaciones que resultan relevantes para definir la mejor estrategia y optimizar el tiempo que
conlleva el desarrollo del proceso, así como también el esfuerzo y la inversión requeridos. Los
siguientes escenarios condicionarán en gran medida los pasos que deban seguirse para la
solicitud de la sede.
A. Se requiere viajar para solicitar la sede.
Si el comité organizador y la OCV requieren viajar para solicitar la candidatura de la sede, se
recomienda analizar los siguientes puntos:
El primer paso es establecer el presupuesto que se asignará tanto para la solicitud como para
el apoyo en caso de ganar la sede
Determinar los participantes: por parte de la asociación, cámara u organismo homólogo
anfitrión en la atracción del evento, por parte del destino, por parte de las autoridades
correspondientes, etcétera
Persona que solicita la sede: debe ser un miembro importante de ese campo y, de
preferencia, debe estar involucrado en la organización internacional. Sería el presidente del
congreso si se gana la solicitud
Miembros invitados del mismo campo
Gobierno del Estado
Representante de la compañía de Organizadores Profesionales de Congresos
Representante del destino que desea la sede (puede incluir incluso a prestadores de servicios
como recintos, hoteles, etcétera que vayan a dar el servicio al evento en caso de ganar la
sede).
Lugar y fecha de la solicitud
Elaboración del bidding book (Ver el punto 7 de esta sección).
Con toda la información obtenida en el análisis del perfil y el alcance del evento así como de las
fortalezas, oportunidades y bondades que representa la realización del destino, se procede a
elaborar el bidding book.
Herramientas de promoción como apoyo en la candidatura de sedes.
Las herramientas de promoción servirán para producir motivación y agrado hacia el destino entre
los tomadores de decisión o los votantes. Entre las más importantes se pueden mencionar:
Logotipo e imagen del evento: determinar en conjunto con el comité organizador colores,
tipografías, elementos y slogan de más conveniencia según el perfil del evento y explicar las
razones de la selección de cada uno de estos
Presentación de solicitud de sede: herramienta visual para dar a conocer las razones por las
cuales se solicita la sede
Video: herramienta visual de promoción del destino
Stand: se debe determinar si será necesario en función de la modalidad de votación del
evento, para promover la candidatura del destino y la votación a favor del mismo
Souvenirs: artículos promocionales que se entregan a los asistentes y tomadores de decisión
para motivarlos a votar por el destino.
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Organización y Actividades de Mercadeo de Destinos Turísticos
Cabildeo previo a la solicitud.
El cabildeo debe realizarse con suficiente anticipación para generar empatías hacia el destino,
por lo cual el comité deberá enfocar gran parte de su esfuerzo a captar el voto de los
tomadores de decisión y del foro de influencia de este comité.
B. Se invita al tomador (es) de decisiones a una visita de reconocimiento al destino.
Otro posible escenario, es que un cliente acepte realizar una visita de reconocimiento al
destino, lo cual significa que hay un gran porcentaje de posibilidades de ganar la sede. En
este caso, el destino deberá aprovechar la oportunidad para exhibir todas las bondades,
beneficios y ventajas con las que cuenta para la óptima realización del evento.
Al igual que en el caso de realizar viajes para solicitar la sede, es vital una reunión con el
comité organizador para determinar los participantes durante la visita, el itinerario, la
estrategia, así como el presupuesto.
¿Quiénes deben estar presentes durante esta visita?
La persona que solicitará la sede: debe ser un miembro importante en el campo de y
generalmente involucrado en la organización internacional. Sería el presidente del
congreso si se gana la solicitud
Miembros invitados del mismo campo
Gobierno del Estado
Representante de la compañía de Organizadores Profesionales de Congresos (si aplica)
Representante del destino que desea la sede así como prestadores de servicios como
recintos, hoteles, etcétera, que vayan a prestar el servicio durante el evento, entre otros
Lugar y fecha de la visita de inspección: generalmente será establecida por el cliente, pero
es conveniente que el destino se asegure de que los principales involucrados en la solicitud
estén presentes durante las fechas de la visita
Itinerario: el destino deberá realizar una propuesta de itinerario para compartir con el
cliente y llegar a un acuerdo asegurándose que se cubra la visita a los establecimientos
directamente involucrados en la realización del evento tales como: recintos, hoteles,
atractivos turísticos, lugares de pre y post convención, etcétera. Igualmente, debe
asegurarse el contar siempre con la presencia de un profesional capaz de brindar toda la
información de la ciudad de una manera certera y despejar posibles dudas que surjan
durante los recorridos, es decir, alguien que conozca a la perfección el destino.
Herramientas de promoción a utilizar:
Logotipo e imagen del evento: es recomendable presentar al tomador de decisión posibles
propuestas de imagen y logotipo para que pueda determinar las que más se adapten a las
necesidades específicas del evento
Presentación del destino: se requiere dedicar un espacio, de preferencia durante el primer día
de visita, para realizar la presentación del destino y expresar el interés del mismo por albergar
el evento
Video: se podrá hacer uso de esta herramienta de promoción durante la presentación del
destino y/o durante la solicitud formal de las sedes
Solicitud formal de la sede al tomador de decisión: es necesario presentar la solicitud formal
de la sede, el bidding book (Ver el punto 7 de esta sección) y el material colateral de apoyo.
Se recomienda que sea en un lugar agradable, silencioso y con un ambiente relajado que
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
permita una interacción amena y donde se encuentren presentes todos o la gran mayoría
de los involucrados en la solicitud. En esta reunión deberán tocarse los temas relacionados
con el evento, despejar cualquier duda y hacer notar las ventajas que tendría realizarse el
evento en el destino.
C. El tomador de decisión y el destino se ubican en la misma ciudad y se reúnen para
establecer una negociación y acuerdos para realizar el evento en la sede.
Es posible que ganar la candidatura sea más fácil en el caso de que el tomador de la decisión
y el destino se ubiquen en la misma ciudad, dado que el cliente conocerá las particularidades
del destino.
Sin embargo, puede ser que por esta misma causa tenga conocimiento de posibles
desventajas en la realización del evento en el destino. En este caso es recomendable
realizar un itinerario y establecer un programa de visita de inspección para ampliar la
información con la que cuenta del cliente, cambiar sus percepciones, mejorar la imagen del
destino y despejar posibles dudas e inquietudes que puedan surgir.
D. Solicitud de sede a través de medios remotos o electrónicos
En la actualidad, es posible que algunas candidaturas sean de carácter impersonal, es decir,
que soliciten la entrega de documentación a través de correo físico como mensajería y
paquetería, o por medios electrónicos como el e-mail o llenado de páginas web.
En estos casos, se aconseja que al menos un representante del comité organizador busque
la oportunidad de entregar la documentación en persona y establezca contacto con el comité
organizador.
¿Qué pasa después de haber ganado una candidatura?
Una vez que el destino ha sido favorecido con el voto de confianza para la realización del
evento, no debe dejar que pase el tiempo. Debe empezar a trabajar junto con el organizador
en la planeación del mismo. Recordemos que un evento requiere de suficiente tiempo para
el proceso de planeación y conceptualización por lo que es conveniente empezar a trabajar
en ello un año antes de su realización.
Se sugiere como primer paso la firma de un convenio o acuerdo entre el comité organizador
del evento y el destino, en el que se formalice la realización del programa (o actividad
programada). Si bien esta carta compromiso carecerá de algún valor legal, es necesaria para
dejar bien claro, y por escrito, lo convenido por las partes cuando el destino fue aceptado
para albergar el evento.
Lo anterior adquiere especial relevancia debido a que las personas que toman decisiones
respecto a sedes suelen cambiar con cierta periodicidad, al dejar por escrito los acuerdos del
evento se contará con material de apoyo de gran utilidad al acercarse la fecha del evento.
Se recomienda que la carta compromiso sea elaborada en papel membretado del organismo
o asociación dueña del evento y dirigida al director ejecutivo de la OCV u organismo similar,
especificando, entre otros, los siguientes aspectos:
Incluir un párrafo donde se haga mención de la misión del organismo, su objetivo e historia.
Información de los eventos que ha realizado u organizado en el pasado especificando el
lugar y numero de asistentes (locales y foráneos)
Fechas del evento a desarrollar en el destino
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Organización y Actividades de Mercadeo de Destinos Turísticos
Lugar
Objetivos del evento
Recinto sede (si se cuenta)
Responsable del evento con cargo, y datos de contacto
Meta de asistentes (locales y Foráneos)
Meta de habitaciones a ocupar
Categoría de habitaciones
Compromisos, acuerdos y obligaciones de las partes
Firma del presidente o director del organismo organizador.
El destino deberá estipular al organizador el alcance y monto de sus apoyos, así como sus
políticas y requisitos; así como establecer los tiempos y procesos para la obtención de éstos.
Posteriormente, se vuelve indispensable la separación o contratación del espacio en el recinto
sede. El destino puede gestionar las reuniones entre el cliente y los recintos para que se llegue
al acuerdo comercial correspondiente.
Para lograr la meta del número de asistentes que se esperan se debe empezar a trabajar a la
brevedad en la obtención de bases de datos correspondientes al perfil de los mismos. En este
sentido el destino puede brindar asesoría al organizador sobre posibles proveedores.
Es de primordial importancia definir los roles y las funciones de los involucrados en el evento así
como las actividades que serán realizadas por el propio comité o las que serán delegadas a un
organizador profesional. Para ello, el destino puede apoyar al cliente gestionándole reuniones
con diversos organizadores profesionales de eventos que puedan cubrir con las necesidades
del evento.
El destino debe ser para el organizador un aliado para obtener el éxito de su evento, un asesor
especializado que tenga la posibilidad y la capacidad de brindarle información de interés y
presentarle posibilidades de lugares, recorridos y alternativas turísticas que permitan a los
asistentes del evento disfrutar de ellas. La intención es brindar al organizador tranquilidad y
seguridad de buen servicio, instalaciones y precios.
Por lo anterior, se recomienda la designación de un asesor del destino que acompañe al
organizador antes, durante y después de la realización del evento.
7. Creación y Diseño del bidding kit.
Elementos que componen un bidding kit y su diferencia con el bidding book.
El bidding book es la herramienta técnica en la que se especifica a detalle la manera en la que
el destino cumplirá con todos los requerimientos solicitados por el evento para poder ser la sede
del mismo.
Por otra parte, el bidding kit es el conjunto de herramientas adicionales al bidding book que un
destino puede presentar para reforzar y darle mayor peso a su propuesta. En él se puede
integrar material colateral de apoyo como videos, testimonios, boletines de prensa, etcétera.
Definición de bidding book y los elementos que lo componen.
El bidding book es la herramienta o documento que un destino realiza para solicitar oficialmente
la candidatura de sede de un evento. Éste se realiza en función de los requisitos establecidos
en las bases de la candidatura, o a partir del resultado que otorga el análisis descrito en el punto
6 de este capítulo.
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
Los principales puntos que debe contener todo bidding book, son:
Capacidad de recintos y disponibilidad de salas
Costo ofrecido por el recinto para albergar el evento
Conectividad: líneas aéreas que vuelan al destino, frecuencias, días, descuentos
especiales para el evento, así como precios especiales de transporte público o bien
conectividad terrestre
Oferta de hospedaje: número de hoteles, número de habitaciones, número de hoteles por
zona, categorías de hoteles, hoteles de cadena internacional presentes, tarifas preferenciales
para el evento
Cartas oficiales de apoyo. Hay que enfocarse en subrayar las oportunidades y fortalezas del
destino.
En el bidding book es recomendable enfocarse a subrayar las oportunidades y áreas fuertes
para desviar la atención de posibles desventajas y enfrentar amenazas de otros
competidores. También se recomienda destacar beneficios para la especialidad o giro del
evento, tales como:
Establecer contactos con colegas
Obtener información actualizada y de vanguardia
Intercambios comerciales y cooperación
Oportunidades de negocio
Ejemplos de ventajas:
Un gran número de expertos en el tema se encuentran en el país sede
Existe la infraestructura necesaria para convenciones y exposiciones
Es un destino atractivo
Eventos importantes llevados a cabo en el pasado
Ejemplos de oportunidades:
La convención nunca se ha llevado a cabo en el país o región
Los profesionistas del país son reconocidos internacionalmente
La sede se determina por rotación
El destino es un lugar seguro
Existe apoyo de la industria local y de la Oficina de Convenciones
Atractivos turísticos del destino: enumerar las posibilidades de recorridos para pre y post
convención, programa para acompañantes, etcétera
Alternativas a requisitos técnicos solicitados por el evento
Cualquier otra necesidad expresada por parte del comité organizador para permitir albergar
el evento.
3.2.2. Sinergias y alianzas estratégicas.
Firma de convenios cooperativos.
Los convenios cooperativos publicitarios son una alianza entre dos o más participantes que
buscan dirigir su esfuerzo hacia un mismo mercado en el cual el objetivo de comunicación será
compartido maximizando la inversión, plan de medios y, en consecuencia, el mercado de cada
uno de los colaboradores.
Un destino puede realizar la gestión correspondiente para establecer un convenio cooperativo
de publicidad con una empresa del sector o ajena al mismo; con otro destino, o bien participar
en los programas cooperativos que ofrece a los destinos el Consejo de Promoción Turística de
México (CPTM).
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En el caso de convenios cooperativos de publicidad con el CPTM, el destino puede seleccionar
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Organización y Actividades de Mercadeo de Destinos Turísticos
en función de sus objetivos de comunicación y su mercado meta convenios para el mercado
nacional, el mercado internacional o ambos, según sus necesidades.
¿Qué tipo de convenios cooperativos existen?
Los convenios con el CPTM pueden ser bipartitos o tripartitos. Las características principales de
cada uno de ellos son las siguientes:
Convenios bipartitos - Estos convenios, denominados de esquema de inversión uno a uno,
son en aquellos en los que por cada peso invertido por el destino el CPTM invierte la misma
cantidad a fin de duplicar el monto de inversión del destino y con ello lograr una cobertura
mayor.
Existen lineamientos son establecidos por el CPTM para poder participar en estos programas.
Sin embargo, los lineamientos son particulares a cada esquema, por lo que se recomienda
indagar al organismo mencionado en relación con los lineamientos y limitantes de cada
convenio (Ver Esquema 3.4. sobre los convenios bipartitos).
Esquema 3.4. Esquema de convenio bipartito a través del CPTM.
A continuación se presentan ejemplos de una herramienta impresa de un convenio cooperativo
bipartito entre un destino y el CPTM:
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
Convenios tripartitos—En estos convenios adicionales a la inversión que realice el destino,
mismos que el CPTM duplica, existe un tercer participante interesado en el mercado al que se
dirige el esfuerzo de comunicación, quien invierte la misma cantidad que los otros dos
participantes por separado. De esta manera hay tres partes involucradas persiguiendo el mismo
objetivo, por lo que los mensajes deben estar integrados en un mismo racional de campaña. El
siguiente esquema representa la participación de las tres partes involucradas en este tipo de
convenios: destino, CPTM y prestador de servicios turísticos (empresa privada).
Esquema 3.5 Esquema de convenio tripartito entre el destino, CPTM y el prestador de
servicios turísticos (empresa privada).
El socio comercial, como se le denomina a la empresa o prestador de servicios que se une al
destino para establecer un convenio tripartito con el CPTM, debe elegirse cuidadosamente. Un
factor clave es que su mercado sea el mismo que se quiere captar con la campaña turística, ya
que el plan de medios debe ser idéntico, con lo cual se evita el apuntar a segmentos diferentes.
En este caso, el recurso se pulveriza y no se logran los resultados esperados.
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Organización y Actividades de Mercadeo de Destinos Turísticos
Un ejemplo de una herramienta impresa de campaña turística a través de un convenio
tripartito es la siguiente:
¿Cómo inicio el trámite de un convenio cooperativo?
Se debe elaborar la carta de intención que debe dirigirse a la Subdirección de Operación
Promocional del CPTM, en donde se deben especificar datos relevantes, tales como:
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
Monto de inversión por parte del destino
Objetivo de la campaña
Mercado:
Mercado nacional y/o internacional de interés
Características demográficas
Características geográficas
Productos turísticos que se incluirán dentro del convenio
Duración de la campaña de publicidad
Temporalidad de la campaña
Médios masivos de interés
Responsable por parte del destino de la ejecución del programa cooperativo.
Posteriormente se recibirá, por parte del Consejo de Promoción Turística de México, el
comunicado oficial donde será especificada la aprobación del programa cooperativo y el monto
de inversión designado para cada programa por parte del CPTM, así como las especificaciones,
requisitos y obligaciones que deberán cumplirse para los materiales y la operación del
cooperativo de publicidad. Una vez en acuerdo, se procederá a la elaboración y firma de
contrato por ambas partes.
¿Cómo renuevo un convenio cooperativo?
El convenio cooperativo publicitario debe renovarse cada año, elaborando la carta de intención
correspondiente y especificando los datos relevantes anteriormente mencionados.
Rol de las Agencias de Publicidad
Si bien los gerentes de promoción deben conocer los fundamentos de mercadotecnia,
publicidad, ventas personales y relaciones públicas, la habilidad y experiencia especializadas de
una agencia de publicidad pueden incrementar mucho los negocios y convertirlos en garantía
de éxito.
3.3.Estrategia para la mejora continua de la mezcla promocional.
Una vez aplicado el plan estratégico y de mercadotecnia para la promoción turística del destino,
se debe analizar la efectividad del mismo. La constante evaluación de resultados a través de
estudios de mercado e investigación nos permite perfeccionar los procesos de planeación.
La medición de los indicadores de resultados permite redimensionar el plan de acción para
garantizar la persecución de los objetivos propuestos, con lo cual no sólo se alcanzan las metas
establecidas, sino que además, se superan.
3.3.1.Elaboración de una matriz de consistencia entre el perfil de un destino y su inclusión en la estrategia de comercialización.
Como resultado de la metodología propuesta en la primera parte de este capítulo, se obtendrá
el perfil de un destino así como la capacidad y la competitividad de la oferta turística. Como
conclusión de este análisis y de la obtención del perfil, se determinará el, o los segmentos
turísticos a promocionar.
Una propuesta para la mejora continua y actualización del plan de mercadotecnia, es la revisión
de la consistencia entre las acciones de promoción efectuadas y el enfoque que éstas tengan
hacia los segmentos turísticos que resultaron del análisis del perfil del destino.
A manera de ejemplo, se presenta a continuación una matriz para revisar la consistencia entre
las actividades de promoción y los segmentos turísticos a promocionar. Esta matriz tiene dos
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Organización y Actividades de Mercadeo de Destinos Turísticos
objetivos principales: identificar el numero de acciones de promoción hacia cada segmento, y el
de contrastar los esfuerzos de promoción con todos los segmentos. De esta forma se pretende
justificar que los esfuerzos de promoción están enfocados en los segmentos estratégicos de un
destino.
Una vez armada la matriz, se procede a analizar cada una de las actividades de promoción y
determinar si estas atienden a uno o a más de un segmento turístico en específico.
Como se observa en la tabla 3.5, los folletos son de información general por lo que atienden con
igual intensidad a los 4 segmentos evaluados en este ejemplo. Por otro lado, los pósters tuvieron
una incidencia específica en el turismo alternativo.
Si la hipótesis fuera que el segmento de turismo de negocios es el prioritario en la promoción
del destino. Se podría concluir que no está recibiendo la atención suficiente dado que existen
mucho más actividades enfocadas a los demás segmentos. la matriz más bien demuestra la
equidad de la estrategia de promoción de un destino hacia todos los segmentos turísticos.
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
3.3.2. Medición del retorno sobre la inversión
Dependiendo el tipo de financiamiento con que se cuente para la operación de la oficina de
promoción turística del destino, se podrán usar diversas técnicas o cálculos para medir el
retorno de la inversión sobre las estrategias de mercadotecnia.
Uno de los cálculos más efectivos es el realizado con base en el Impuesto Sobre Hospedaje
(del 2% o 3% dependiendo el destino). Sabiendo los porcentajes de ocupación de un
período determinado, determinaremos el monto recaudado por el mencionado impuesto. Esto
se relacionará con la partida asignada al departamento de mercadotecnia y lo invertido en las
acciones de publicidad del destino. Cabe destacar que para estos cálculos es necesario tener
información respecto a los segmentos turísticos analizados, ya que el uso del hospedaje y su
categoría, por ejemplo, varían de un segmento a otro.
Un ejemplo práctico del mencionado cálculo para el segmento de turismo de negocios sería el
siguiente:
Si se quiere profundizar aún más en la medición del retorno y se conoce la estructura del gasto
promedio del turista, se puede asignar un porcentaje correspondiente al hospedaje y, con este
dato, calcular cuál ha sido la derrama directa que ha producido la actividad turística en ese
período determinado.
Según el Estudio Estratégico de Viabilidad del Segmento de Turismo de Congresos y
Convenciones (SECTUR/ CESTUR 2002) el gasto producido por un visitante de este segmento
en particular se estructura de la siguiente manera:
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Organización y Actividades de Mercadeo de Destinos Turísticos
Por tanto, si se considera el cálculo anterior, la derrama específica en hospedaje fue de
$ 851,760.00, y en relación con la proporción del gasto del turista del citado estudio (22%), se
puede calcular la derrama económica generada en ese período especifico. Por lo anterior, si
$ 851,760.00 equivale al 22%, entonces ($ 851,760.00 * 100%) / 22% nos dará como resultado
la derrama total al destino.
En el caso particular de la captación de eventos, es más efectiva la medición con base a una
meta en la generación de cuartos/noches. Este cálculo se recomendable para las OCV’s u
Organismos Similares ya que presenta gráficamente las metas propuestas, el impacto de las
estrategias tomadas y la derrama económica generada. Por tanto, considerando los datos del
ejemplo inicial sobre un destino de 2,000 habitaciones en donde la OCV se fija una meta de
incrementar en un 4% la ocupación promedio anual, el caso sería el siguiente:
Otra técnica efectiva es incluir en las encuestas de salida de los visitantes una pregunta
referente al gasto turístico, mismo que en promedio (junto con las estadísticas de flujo de
visitantes) puede determinar un monto aproximado de lo que se generó a partir de la estrategia
perseguida y su consecuente derrama económica.
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
3.3.3. Evaluación y actualización de la estrategia de comercialización.
Todo proceso de planeación estratégica establece una revisión constante con el objetivo de
tomar las decisiones pertinentes y en tiempo para alcanzar las metas establecidas en el
plan estratégico de trabajo. El mercado turístico, dada su interdisciplinariedad y los efectos
de la globalización, exige aun más la constante evaluación y reajuste de las acciones para el
cumplimientote los objetivos.
A lo largo del presente capítulo se han especificado las acciones que puede tomar un destino
para la labor de promoción, usando o descartando algunas herramientas de acuerdo con sus
objetivos y a su presupuesto. Se ha hablado desde la determinación del perfil turístico del
destino hasta las diversas herramientas efectivas a corto, mediano y largo plazo.
Como una alternativa para realizar la evaluación y actualización de la estrategia de
comercialización, se propone hacer un ejercicio de introspección a través del cual se de
respuesta a ciertas preguntas básicas. Este ejercicio ayudará a la racionalizar las acciones
realizadas e identificar las modificaciones que requiere el plan de promoción de un destino.
¿Qué se debe conservar?
Con base en la experiencia y resultados obtenidos a través de la implementación del plan de
promoción, ¿cuáles son las herramientas que por su importancia y efectividad, deben ser
conservadas y tomadas en cuenta para la actualización de los futuros planes anuales de
promoción?
¿Qué se debe reforzar?
Si bien algunas medidas demostraron su efectividad, se observa la potencialidad que tienen
para mejorar los resultados obtenidos, ¿qué elementos se deben reforzar para mejorar su
desempeño en la promoción del destino?
¿Qué se debe corregir?
Habrá herramientas que si bien fueron efectivas se deberán ajustar de acuerdo a los objetivos
del plan. Por ejemplo, la identificación del nicho de mercado y el mercado meta a quien va
dirigida la fuerza de promoción. De esta manera se podrá reajustar y redimensionar el alcance
de ciertas herramientas para garantizar su efectividad.
¿Qué se debe incorporar?
Debido a la naturaleza cambiante del mercado turístico y su sensibilidad a variables del entorno,
es necesario evaluar la posibilidad de agregar nuevas herramientas para posicionar y
comercializar el destino. Con base al aprendizaje obtenido, ¿qué herramientas deben ser
incorporadas para atender las nuevas necesidades?
¿Qué se debe eliminar?
Es normal llegar a la conclusión de que ciertas herramientas que son efectivas para ciertos
destinos, no lo son para algunos otros. Resulta fundamental que en este ejercicio de
autoevaluación se identifiquen todos aquellos esfuerzos que no cumplieron con su objetivo,
primeramente para ser verificados, y en su caso, eliminados del plan de promoción del siguiente
año por su pobre desempeño.
3.4.
Testimoniales.
Por: Lic. Elda Laura Cerda Martínez
Directora Ejecutiva de la Oficina de Congresos Y Convenciones
Consejo de Promoción Turística de México (CPTM).
¿Qué es el CPTM y como funciona?
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El Consejo de Promoción Turística de México, S.A. de C.V., es un organismo mixto con
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Organización y Actividades de Mercadeo de Destinos Turísticos
representación del gobierno y la iniciativa privada, creado en octubre de 1999, que tiene como
objeto el diseño y operación de las estrategias de promoción turística a nivel nacional e
internacional, con la participación de los diversos actores de la actividad turística.
Sus funciones son:
Coadyuvar en el diseño de los planes, programas, estrategias y prioridades en materia de
promoción turística
Proporcionar, por cualquier medio, información turística especializada a los turistas
nacionales y extranjeros
Proporcionar bienes o servicios inherentes a su objeto
Obtener recursos complementarios, económicos, técnicos y materiales, para el desarrollo de
su objeto
Fomentar, con la participación de los sectores público y privado, todo tipo de actividades que
promuevan los atractivos y servicios turísticos del país
Suscribir convenios con los gobiernos de las Entidades Federativas y Municipios, con
organismos mixtos estatales y municipales, y con el sector privado (nacional y extranjero),
con el fin de instrumentar campañas de promoción turística
Celebrar acuerdos de cooperación turística con órganos gubernamentales y organizaciones
internacionales con el propósito de promover turísticamente al país
Realizar trabajos y estudios de mercado relativos al cumplimiento de sus objetivos.
¿Qué es la OCC y como funciona?
La Oficina de Congresos y Convenciones de México inscrita en el Consejo de Promoción
Turística de México es el órgano oficial de país, que agrupa y coordina a la oferta y demanda
del turismo de negocios; con el objetivo de promover a México como destino ideal para la
organización de eventos internacionales mediante el diseño y operación de una estrategia
integral de país que promueva, facilite y gestione apoyos a los actores de la cadena de valor del
segmento para atraer a México congresos, exposiciones, convenciones, viajes de incentivo y
ferias de carácter internacional.
Objetivos:
Mejorar el posicionamiento y la penetración de la oferta mexicana del segmento de negocios
Incrementar el flujo de grupos internacionales a México, a través de la utilización de las
herramientas con las que cuenta el CPTM
Crear una sinergia entre los principales actores de la industria en México para Consolidar en
conjunto el posicionamiento de nuestro país a nivel internacional.
La promoción del segmento de turismo de negocios que realiza la Oficina de Congresos y
Convenciones es implementada a través de 7 líneas estratégicas, alineadas a los esfuerzos del
Consejo:
1)Promoción, principalmente enfocada a la participación en Ferias y Eventos especializados
acompañando a los destinos con vocación de Turismo de Negocios
2)Publicidad Institucional en Norteamérica, Latinoamérica y Europa; y Publicidad Cooperativa
para México
3)Mercadeo Personalizado e Internet utilizando estas herramientas a favor del segmento
4)Elaboración de nuevos Materiales colaterales para mostrar la oferta integral de México
5)Impulso a la Investigación de mercados que nos marca el rumbo e identifica las necesidades
de los mercados emisores
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
6)Aprovechamiento de las Relaciones Públicas para Norteamérica y Europa, principalmente
7)Utilización de las Direcciones del Consejo de Promoción Turística de México en el extranjero,
con actividades y apoyos específicos en la atracción de eventos.
A la par, la Oficina de Congresos y Convenciones mantiene alianzas estratégicas y proyectos
de alta contribución para el segmento, con las asociaciones internacionales y nacionales afines
al turismo de negocios entre ellas MPI, SITE, ICCA, ASAE, HSMAI, IAEM, DMAI,
PCMA, AMPROFEC, AMEREF, ANDOC y ANCH, quienes forman parte del Consejo Asesor de
la OCC.
Adicionalmente tenemos comunicación periódica con las Asociaciones, Cámaras y
Confederaciones Nacionales de diversas especialidades en México, que representan al sector
privado y fortalecemos la promoción con la ayuda de otras instituciones como es la Secretaría
de Relaciones Exteriores, el Instituto Nacional de Migración, BANCOMEXT, la Dirección General
de Aduanas, el Instituto Nacional de Antropología e Historia, entre otros.
¿Cuáles son los apoyos que la OCC puede dar a las OCV’s u organismos similares para
complementar sus esfuerzos promocionales?
Apoyo en procesos de candidaturas y estrategias de postulación de Congresos Internacionales
con asesoría, videos de México y destinos turísticos, material promocional, bidding book,
cartas de invitación de dependencias y organismos federales, cabildeo con los tomadores de
decisiones, gestiones y solicitudes de bienes y/o servicios requeridos para mejor
presentación de destino, entre otros apoyos
Asesoría para clarificar la vocación de los destinos para el segmento de negocios
Enlace con las diferentes áreas del CPTM para ofrecer oportunidades promocionales,
participación en ferias especializadas y publicidad cooperativa
Enlace con los organizadores para informar de visitas de inspección a los destinos candidatos
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Organización y Actividades de Mercadeo de Destinos Turísticos
Enlace entre los actores de la cadena de comercialización
Incorporación de la oferta de los destinos para la celebración de eventos internacionales
en los materiales promocionales de la OCC
Plataforma virtual de Convenciones en Línea.
A la par se ejecutan las acciones contempladas en el plan de Mercadotecnia para promover
el Turismo de negocios, principalmente en el extranjero, aunque también hemos impulsado
medidas desde el Gobierno Federal, que favorecen este segmento, como:
Desde enero del año 2004 contamos con un incentivo Fiscal de 0% de IVA para Congresos,
Convenciones y Exposiciones Internacionales, celebradas en nuestro país. “Tasa Cero”.
A partir de febrero del 2005 contamos con la plataforma de servicio “Convenciones en Línea
RFP”, donde toda la oferta nacional del segmento de turismo de negocios puede
inscribirse gratuitamente y los compradores nacionales e internacionales pueden
solicitar su RFP o Request for Proposal para sus eventos, con una respuesta en tiempo real
de no más de 48 horas.
En octubre del 2005, se firmó el “Acuerdo de Política Pública sobre Congresos,
Exposiciones, Convenciones, Viajes de Incentivos y Ferias”, mediante el cual el Gobierno de
la República pretende dar rumbo, certeza y contenido a las actividades del Estado en esta
materia, estableciendo una mayor coordinación entre los tres niveles gubernamentales con
las asociaciones y organismos especializados del segmento de negocios, así como también
con los prestadores de servicios relacionados con la atención, integración, promoción y
fomento de este segmento de turismo.
¿Qué necesitamos de las OCV’s?
I.- Vocación de destino - Producto
Conocer sus proyectos de Infraestructura para el segmento de negocios
Boletines de Prensa Quincenales del Segmento de Negocios que surjan de sus destinos
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
Desarrollo de Productos para el segmento de Turismo de Negocios
Conocer sus proyectos de postulaciones de sedes internacionales
Conocer sus planes y acciones de marketing dirigidos al mercado internacional
Conocer su portafolio de eventos internacionales de los últimos 5 años
Que incentiven a sus Presidentes de Cámaras y Asociaciones para crecer sus eventos de
forma natural: (regionales - nacionales – latinoamericanos – internacionales – mundiales)
Impulsar a su oferta de servicios para darse de alta gratuitamente en el sistema de
convenciones en línea. (www.visitmexico.com)
II.- Promoción y Publicidad
Banco de imágenes fotográficas actualizadas de destino
Participación en las Ferias Internacionales del segmento de negocios
Participación en eventos institucionales del segmento que apoya la OCC
Participación en los cooperativos internacionales de publicidad del segmento.
III.- Otras Acciones
Participación en el grupo de Promoción que surge de la Política Pública sobre Congresos,
Exposiciones, Convenciones, Incentivos y Ferias
Participación de los prestadores de servicios en los seminarios de profesionalización
y certificación.
Datos de Contacto:
Elda Laura Cerda
Directora Ejecutiva OCC
E-mail: [email protected]
Tel: (55) 5278 4200 Ext. 1501
www.visitmexico.com
3.5.
Conclusiones.
En el transcurso de este capítulo, se ha caracterizado el proceso que los destinos turísticos
deben llevar a cabo para determinar su perfil. Se ha propuesto una metodología general que
represente utilidad para la determinación del perfil del destino en el segmento de turismo de
negocios, delimitando las áreas temáticas necesarias para definir cualquier otro segmento de
mercado. Cualesquiera que sea el proceso elegido, se debe determinar el perfil del destino con
base en la cuantificación de los atributos de la oferta y su relación con las características de la
demanda real y potencial.
Una vez que es definido el perfil turístico del destino, es necesario concretarlo en un icono o
imagen de promoción con la intención de posicionarlo, dando a conocer las características
fundamentales que lo caracterizan.
Una vez determinado el perfil turístico y luego de haber sido definidas las herramientas de
promoción, publicidad y relaciones públicas que se consideren más pertinentes para asegurar
el cumplimiento de metas a corto, mediano y largo plazo, se debe llevar a cabo un plan de
mercadotecnia acorde con la porción del mercado turístico que se quiere captar.
La correcta utilización de las herramientas de mercadotecnia permitirá posicionar al destino en
el cambiante mercado turístico que existe en la actualidad, y permitirá llevar a cabo de forma
permanente una evaluación de las decisiones tomadas. Con ello se podrán determinar las áreas
de oportunidad y redimensionar el plan estratégico de mercadotecnia.
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Organización y Actividades de Mercadeo de Destinos Turísticos
3.6.Preguntas de repaso.
1) Realiza un diagnóstico de los atributos de la oferta de tu destino
2) Determina las características fundamentales de la demanda real y potencial
3) Diseña un icono o imagen de promoción de tu destino con base en el diagnóstico
realizado en la determinación de la vocación turística de tu destino
4) Menciona cuáles son las herramientas de mercadotecnia más efectivas para el
posicionamiento de tu destino, con base en la vocación definida
5) Elabora un plan de medios en los que incluyas convenios de cooperación para maximizar
los recursos con los que cuentas
6) Mide el impacto de la campaña de promoción, publicidad y relaciones públicas llevada a
cabo, resaltando las áreas de oportunidad
7) Realiza una matriz de consistencia en la que se considere la capacidad y competitividad
de tu destino y su relación con los segmentos turísticos identificados.
3.7.Glosario.
AMEREF: Avocación Mexicana de Recintos Feriales, A.C.
AMPROFEC: Asociación Mexicana de Profesionales en Ferias, Exposiciones y Convenciones,
A.C.
ANDOC: Asociación Nacional de Oficinas de Convenciones y Organismos Similares, A.C.
Atributos de la demanda: Perfiles psicográficos, demográficos y geográficos del visitante,
es decir, motivaciones, procedencias y características personales.
Atributos de la oferta: Conjunto de recursos naturales, infraestructura, transportación,
superestructura y recursos culturales y hospitalidad.
Bidding book: Es la herramienta o documento oficial de solicitud de sede de un evento que
realiza el destino particularmente para un evento determinado en función de todas las
necesidades que tiene el mismo, en el cual se plasmará en contenidos toda la información
del destino para poder albergar el evento.
Bidding kit: Conjunto de herramientas que un destino puede presentar para reforzar y darle
mayor peso a su propuesta de sede para un evento en donde puede integrar materiales
colaterales de apoyo tales como videos, testimonio, boletines de prensa, etcétera.
CALCEMAC: Calidad Mexicana Certificada, A.C.
Capacidad del destino: Conjunto de atributos cuantificables de la oferta turística capaz de
ser inventariada jerárquicamente.
Cluster turístico: También llamado conjunto productivo. Consiste en una concentración
geográfica de empresas e instituciones que interactúan entre sí, creando un clima de
negocios en que todos ellos puedan mejorar su desempeño, competitividad y rentabilidad
de largo plazo de la industria turística.
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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos
Competitividad del destino: Características de calidad de los atributos de la oferta
turística de un destino que determinan las ventajas competitivas que representan dichos
atributos respecto a otros dentro del mismo segmento de mercado.
Convenios cooperativos: Alianzas entre dos o más participantes que buscan dirigir su
esfuerzo hacia un mismo mercado en el cual el objetivo de comunicación será compartido,
maximizando la inversión, plan de medios y en consecuencia, el mercado meta de
cada uno de los colaboradores.
CPTM: Consejo de Promoción Turística de México.
Derrama económica directa: Impacto económico derivado de una o todas las actividades
turísticas desarrolladas en un destino.
Fam Trips: También conocidos como viajes de familiarización cuya función específica es
presentar y mostrar los atributos de la oferta de un destino a compradores, medios de
comunicación y visitantes potenciales.
FODA: Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
HSMAI: Hospitality Sales & Marketing Association International.
ICCA: International Congress And Conventions Association.
MPI: Meeting Professionals International.
Oferta turística: Es el conjunto de productos turísticos y servicios puestos a disposición del
usuario en un destino determinado, para su disfrute y consumo, proporcionando una
experiencia de viaje.
PCO: Professional Congress Organizers - México, A.C.
Perfil del destino: Es la vocación turística que caracteriza un lugar para atraer visitantes.
SITE: Society of Incentive & Travel Executives.
Socios comerciales: Empresas privadas o prestadoras de servicios turísticos que
participan en un convenio cooperativo tripartito aportando la misma cantidad del recurso de
las otras dos partes.
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