el modelo evolutivo tridimensional de la empresa familiar

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN
CÁTEDRA DE ADMINISTRACIÓN GENERAL
UNIDAD TEMÁTICA
EMPRESAS FAMILIARES
MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL
Extracto de la Parte 1 del libro “Empresas Familiares: generación a generación”, de Kelin GERSIC, John A. DAVIS; Marion
McColom HAMPTON e Iván LANSBERG, Editorial McGraw Hill- 1997
El trabajo fue elaborado por la cátedra de Administración General para uso en los Cursos Superiores y de la Escuela de
Administración de la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración
EL MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL DE LA EMPRESA FAMILIAR
EVOLUCION DEL
NEGOCIO
CON
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El Modelo Evolutivo o de Desarrollo de la Empresa Familiar
EVOLUCION DE
LA PROPIEDAD
FAMILIA
FUNDADORA
JOVEN
INGRESO A LA
EMPRESA DE
LOS DESCENDIENTES
TRABAJO
CONJUNTO
TRASPASO
DEL
MANDO
EVOLUCION DE
LA FAMILIA
I) LA DIMENSION EVOLUTIVA DE LA PROPIEDAD
Según esta dimensión, las diversas formas de la propiedad familiar originan diferencias
fundamentales en todos los aspectos de la empresa familiar. No sólo incluye tres categorías
sino que adopta además una orientación evolutiva. Indica que la mayor parte de las
empresas familiares arranca con un solo dueño. Con el tiempo muchas de ellas pasan
sucesivamente por la etapa de sociedad de hermanos y la del consorcio de primos. Ello no
significa que este tipo de empresas siempre siga la misma secuencia, dado que en la
fundación y la propiedad, muchas empresas combinan más de una generación a lo que se
agrega que puede darse la transición de una combinación a otra. En efecto:
- el reemplazo de un propietario-gerente por un solo sucesor de la siguiente generación,
constituye un tipo de sucesión que debería estar representada por la empresa de
propietario controlador que permanece en esta etapa.
- en otras empresas los propietarios controladores reparten sus acciones entre dos o más
de sus hijos, creando así una sociedad de hermanos.
- otras empresas a su vez distribuyen la propiedad en un consorcio de primos o bien la
transfieren a una sociedad de primos de la siguiente generación. Y estas dos últimas
formas pueden retornar a la etapa del propietario controlador, si un solo individuo compra
las acciones de los demás y reconsolida la propiedad
1. Etapa del Propietario - Controlador
Características
• Control de la propiedad consolidado en un individuo o matrimonio
• De existir otros propietarios, tienen sólo acciones nominales y no ejercen
importante autoridad como propietarios
Principales retos:
• Obtención del Capital
• Equilibrar el control unitario con los puntos de vista de los principales
accionistas
• Elegir una estructura de propiedad para la siguiente generación
•
Obtención del capital
Las principales fuentes de capital suelen ser los ahorros del propietario, su familia y sus
amigos, destacándose el cónyuge, los padres y los hermanos, que están dispuestos a prestar
dinero al fundador con la expectativa de recibir buenos dividendos y acciones si la empresa
tiene éxito, pero sin intención de participar en la dirección. En esta etapa es difícil encontrar
accionistas no miembros de la familia por cuanto los inversionistas suelen exigir control de la
empresa, lo cual es una opción poco atractiva para los fundadores que desean tener el
control de la empresa que han creado.
Otra fuente de financiación son los bancos que por lo general, una vez hecho el préstamo,
no intervienen en las actividades del negocio.
A estas dos formas se agregan formas híbridas de capitalización, que se dan cuando los
inversionistas de la familia reciben participación en las acciones a cambio de su inversión: en
ese caso la línea divisoria entre empresa de propietario controlador y la empresa de sociedad
de hermanos no es muy clara. Para tipificar una empresa en la etapa de PropietarioControlador debe existir un individuo que actúe con entera libertad en la dirección de la
empresa y el resto de la familia tener intereses minoritarios y derechos legales limitados. En
la medida que el dueño deba tener en cuenta las opiniones de otros accionistas de la familia,
la empresa operará más bien como una sociedad de hermanos.
•
Equilibrar el control unitario con los puntos de vista de los principales
accionistas
Las ventajas de la empresa del Empresario Controlador derivan de la unión de propiedad y
dirección, que permite que haya un solo líder perfectamente identificado lo que facilita la
claridad y eficiencia.
Los stakeholders1 aprecian:
a.
que no exista confusión respecto a las directrices del dueño
b.
la seguridad de que no existen diferencias de opinión entre los dueños
ni luchas de poder
De esta manera un solo líder contribuye a crear un buen ambiente organizacional: los
stakeholders prefieren tratar con una sola persona cuando necesitan una decisión.
Sin embargo esta etapa tiene también desventajas: dado que con frecuencia el éxito de este
tipo de organizaciones depende de la competencia, energía, flexibilidad y suerte del dueño, la
empresa puede quedar paralizada si el líder se enferma, muchas veces consecuencia del
stress (inexistencia de vacaciones anuales, o interrupción de las mismas por problemas
surgidos en la empresa).
A esto se agrega que muchas veces el propietario controlador está convencido que es
indispensable y se niega a buscar asesoramiento porque teme perder su independencia. Esto
es particularmente serio si la empresa tuvo un importante crecimiento debido a la actuación
del dueño, lo cual puede exigir de futuro ideas y habilidades que superan la capacidad
individual del propietario fundador.
Los aspectos positivos y negativos de la concreción de liderazgo pueden trasladarse al
círculo familiar. Si la empresa prospera y crece, la capacidad de generar empleo, riqueza y
oportunidad de buena posición social de la familia, generan una enorme influencia del líder en
su familia: su voz tiene enorme peso en las discusiones familiares, dado que las decisiones
relativas al negocio tienen mucha importancia tanto por razones económicas como sociales,
dada la identidad y reputación ligadas a la empresa. Es común apreciar una fuerte
competencia entre los hijos para captar la atención del propietario o recibir su aprobación.
•
Elegir una estructura de propiedad para la siguiente generación
Cuando el propietario controlador prevé el final de su gestión debe decidir si seguirá
invirtiendo en el control de la propiedad en un individuo o si la dividirá entre sus herederos.
Esto lo lleva entonces a preparar un plan de sucesión para lo cual deberá ponderar
consideraciones financieras respecto a la participación de la propiedad como ser:
- minimización de impuestos
- necesidades financieras de la jubilación
- responsabilidad de proveer el mantenimiento del cónyuge
- endeudamiento
La principal decisión del propietario controlador sobre la estructura de la propiedad se basa
en un juicio de valor sobre qué forma es la más adecuada para la empresa y para la familia.
En esto influyen las tradiciones culturales manifestadas en las leyes de herencia y las normas
sociales. Algunos dueños temen que una distribución no igualitaria de las acciones provoque
1
La expresión “stakeholders” abarca todos los agentes interesados en la marcha de la empresa, ya sean externos
(proveedores, clientes, bancos, etc) como internos (funcionarios, asesores, etc)
celos e impulse a un hijo rival a luchar por el poder. Es conveniente señalar que las
distribuciones igualitarias rara vez atenúan las rivalidades de largo tiempo. No obstante el
deseo de refrenar el conflicto familiar hace que muchas veces los padres opten por una
igualdad rigurosa y no consideren otras alternativas.
2. Etapa de la Sociedad de Hermanos
Características
• Dos o más hermanos tienen el control de la propiedad
• Control efectivo en manos de una generación de hermanos
Principales retos:
• Establecer un proceso para compartir el control entre los propietarios
• Definir la función de los hermanos propietarios no empleados
• Atraer y mantener el capital
• Controlar la orientación partidaria de la ramas de la familia
•
Establecer un proceso para compartir el control entre los propietarios
La etapa de sociedad entre hermanos comprende una serie de estructuras que reflejan las
distintas distribuciones de las acciones y control entre el grupo de hermanos. El primer reto
consiste en diseñar una sociedad de hermanos que corresponda a las exigencias de los
integrantes de una familia. Se pueden distinguir las siguientes modalidades:
- Paternalismo de uno de los hermanos
- Primero entre iguales: Un individuo actúa como hermano-líder.
- Sociedad igualitaria de hermanos
•
Definir la función de los hermanos propietarios no empleados
Consiste en crear una relación funcional entre los hermanos propietarios que trabajan en la
empresa y los hermanos que no lo hacen. En la práctica esto se lleva a cabo de dos
maneras:
a.- heredar las acciones sólo a los hijos que trabajan en la empresa, lo cual refleja la
convicción de que las utilidades deben beneficiar a quienes las ganan.
b.- distribuir las acciones entre todos los hijos, lo cual refleja la convicción de que la empresa
es un legado familiar, creado por los padres a favor de todos sus hijos. En esta posibilidad el
reto más difícil es encontrar un proceso que refleje las necesidades de los hermanos
empleados y los no empleados.
•
Atraer y retener el capital
A las sociedades de hermanos les es más fácil financiar su crecimiento mediante
endeudamiento que a las empresas de propietario controlador de la primera generación. Es
que ahora es mayor la cantidad de integrantes y se hace difícil mantener el equilibrio entre
reinversión y dividendos: los hermanos pueden presionar para recibir importantes dividendos
a fin de vivir con comodidad o financiar empresas conjuntas fuera de la compañía.
Los hermanos empleados pueden sentirse obligados a responder a las necesidades de los
hermanos que no trabajan en el negocio, especialmente si a alguno de ellos se le negó la
oportunidad de hacer una carrera en él. Esto puede hacer que la sociedad de hermanos
extraiga cantidades excesivas de fondos de
involuntariamente, las perspectivas de crecimiento.
•
la
empresa,
con
lo
que
reducen
Controlar la orientación partidaria de la ramas de la familia
Al crecer los hijos, los hermanos empiezan a interactuar como padres y madres de familia y
como jefes de una rama de la familia. Los hermanos empiezan a conducirse como si su
responsabilidad fuera representar a la rama de su familia, en oposición a la empresa o al
grupo de accionistas.
De esa manera se presenta el riesgo de distraer a los accionistas y miembros del Consejo, de
las necesidades del negocio y fomentar la competencia y la desconfianza.
Los hermanos que ocupan puestos gerenciales pueden querer proteger el acceso de sus
hijos a la empresa.
A medida que pasa el tiempo los hermanos socios sienten la presión de velar por los
intereses de sus hijos a medida que estos se acercan a la edad adulta. Se intensifica de esta
manera el conflicto en el grupo de hermanos en forma inadvertida.
Los parientes políticos por su parte aportan sus fuerzas y problemas a la familia: no perciben
la dinámica familiar desde la perspectiva de la historia de la familia, con lo cual pueden
enriquecer la cultura de los hermanos con su objetividad y espíritu de colaboración. Como
tienden a anteponer el bienestar de su cónyuge e hijos y dado que tienen sus propias
necesidades y estilos, representan un enfoque partidario en la empresa.
3. Etapa del Consorcio de Primos
Características
• Muchos primos accionistas
• Mezcla de propietarios empleados o no empleados
Principales retos:
• Administración de la complejidad de la familia y del grupo de accionistas
• Creación de un mercado de capitales para la empresa familiar
•
Administración de la complejidad de la familia y del grupo de accionistas
Los accionistas pueden ser una combinación de primos, tías y tíos, primos segundos.
Algunos ni siquiera se conocen. Las relaciones personales, tan poderosas en las dos
primeras etapas de la propiedad, están prácticamente diluidas. Uno de los aspectos más
delicados de la transición de la sociedad de hermanos a la sociedad de primos, es que los
hermanos se den cuenta que los vínculos familiares entre sus hijos no pueden ser los
mismos que los del grupo de hermanos.
Por un lado los primos no comparten los mismos padres ni la misma infancia. A esto se
agrega que por lo menos una generación los separa del fundador de la empresa familiar.
Muchas veces se da que uno se encuentra frente a la primera generación de accionistas que
no conoció personalmente al fundador ni vio los primeros años de la empresa.
Por lo tanto la lealtad personal a la empresa no puede tener fundamentos tan sólidos de
adhesión personal al fundador. De esta manera las relaciones entre los primos tienden de a
ser menos intensa y a presentar motivos más políticos que las de los hermanos. Los
conflictos familiares anteriores pueden trasmitirse a la actual generación de primos,
dividiéndolos en facciones.
Las familias que afrontan más eficientemente semejante complejidad son las que definen la
distinciones entre pertenencia al grupo de propietarios y pertenencia a la familia, creando
actividades que privilegian a la familia y no al negocio.
•
Creación de un mercado de capitales para la empresa familiar
El tema de la complejidad de la propiedad está ligado a la necesidad de resolver el problema
financiero que genera la renuncia de miembros del consorcio de primos. Se trata de
responder a la pregunta: “¿qué sucede cuando algunos miembros del consorcio de primos
quiere dejarlo?”
Este reto lleva a la necesidad de crear un mercado de capitales para la empresa familiar.
Algunos miembros del consorcio de primos desean retirar su inversión por considerar que no
se les trata con respeto. Otros lo hacen por discrepar con el proceder de los directivos pero
no cuentan con suficientes acciones para influir en las políticas, lo que da lugar a elevado
tiempo de los gerentes a atender estos asuntos, a conflictos familiares y a elevados
honorarios pagados a abogados.
Se trata entonces de encarar la creación de un mercado interno funcional para los parientes
accionistas, de modo que los miembros de la familia tengan derecho a vender sus acciones.
Crear un mercado interno adecuado requiere objetividad y equidad en la valuación de las
acciones, así como mucha paciencia. Debe procurarse que las transacciones se efectúen sin
un fuerte impacto negativo en el flujo de efectivo de la empresa y en su viabilidad.
Por lo general se recurre a expertos externos para que valúen las acciones de las ramas de
la familia. Sin embargo si se desea mejorar la confianza de la familia es necesario algo más
que la ayuda de un experto.
II) LA DIMENSION EVOLUTIVA DE LA FAMILIA
La dimensión familiar es la más fácil de conceptuar desde el punto de vista evolutivo, porque
estamos acostumbrados a observar cómo las familias cambian año a año, dado que siguen
los ritmos naturales de la vida humana.
Cuando reflexionamos sobre cómo las familias cambian sin cesar, comprendemos por qué se
requiere un enfoque evolutivo para entender las empresas familiares. Muchos de los
problemas centrales que afronta este tipo de organización (ingreso de una nueva generación,
la transmisión de autoridad de los padres a los hijos, las relaciones entre hermanos y primos,
los aspectos del matrimonio y la jubilación), tan sólo pueden describirse a lo largo del tiempo.
El eje del desarrollo de la familia comprende cuatro etapas consecutivas:
Familia joven
de negocios
Ingreso en el
negocio
Trabajo
conjunto
Traspaso del
Mando (Cesión de
la batuta)
En este modelo el eje de la familia difiere de los otros dos ejes (el de la propiedad y el de la
empresa): más que los otros, presenta una sola dirección pues está subordinado al
envejecimiento biológico de los miembros de la familia.
1. Etapa de la Familia Joven de Negocios
Características:
 Generación adulta: menor de 35 años
 Hijos, si los hay: menores de 20 años
Principales retos:
 Crear una empresa conyugal funcional
 Tomar las decisiones iniciales sobre la relación entre trabajo y
familia
 Crear relaciones con la familia extendida
 Criar a los hijos
La familia joven de negocios es un período de intensa actividad en que se establece una
sociedad conyugal capaz de cumplir el papel de propietario-gerente: decidir tener o no hijos,
criarlos y formar una nueva relación con los padres. En el cuadro precedente se sintetizan las
características de la joven familia de negocios y se enuncian los principales retos que debe
enfrentar, los cuales pasan a desarrollarse a continuación.

Crear una empresa conyugal funcional
Un concepto de utilidad para analizar esta etapa es el concepto de “sociedad conyugal”: la
pareja establece convenios (implícitos y explícitos) así como hábitos relacionados con el
dinero, el trabajo, el amor, el sexo, los hijos, la conducta social, las relaciones con los
parientes políticos y las metas para el futuro. La violación de tales acuerdos es la causa de la
gran parte de los conflictos matrimoniales.
La familia con negocios puede asumir distintas formas. Por ejemplo en una familia el
convenio implícito entre los esposos puede ser que el esposo sea el principal fuente de
ingresos para la familia mientras la esposa se encarga de atender el hogar y criar a los hijos.
En otra familia el convenio puede significar que los dos esposos trabajan en la misma
empresa, contratando personas que se encargan de la casa, cuidar los niños y cocinar para
la familia.
•
Tomar las decisiones iniciales sobre la relación entre trabajo y familia
Independientemente de que ambos cónyuges trabajen o no en la empresa, un reto difícil para
la familia joven de negocios, consiste en ocuparse simultáneamente del trabajo y de la
familia. Existen presiones que podemos clasificar de la siguiente manera:
a.- El negocio puede exigir trabajar hasta muy tarde, en semanas laborales de siete días,
obligaciones sociales a cumplir con clientes y proveedores. La empresa a su vez puede
consumir las reservas financieras de la familia y requerir préstamos con garantía personal.
Estas situaciones pueden ser difíciles de entender por el cónyuge.
b.- Si la familia joven de negocios forma parte de una empresa familiar más amplia, la
dinámica de la familia extendida a menudo menoscabará los esfuerzos de la pareja para
constituir su propia sociedad conyugal. Las intensas y cambiantes relaciones con los
hermanos, las luchas de poder y la competencia por lograr un buen rendimiento ante los
padres, pueden imponer una enorme presión en la empresa del matrimonio joven haciéndole
sentir que ha perdido el control de parte de su vida.
•
Crear relaciones con la familia extendida
El tercer reto consiste en encontrar un lugar para la nueva familia en las familias extendidas
de ambos cónyuges. Mantener el equilibrio es siempre un reto para una pareja joven. Ello
puede estar agravado si la familia de uno de los cónyuges trabaja en el negocio (y si depende
económicamente de ellas), no así la familia del otro cónyuge.
La familia extendida que posee la empresa tal vez intente integrar al nuevo matrimonio, como
si nada hubiera cambiado. Esto puede provocar tensión debido al tiempo dedicado a
reuniones casi de negocios: parrilladas de los domingos, reuniones por la noche, vacaciones
familiares o viajes de negocios. El matrimonio joven deberá entonces hacer un esfuerzo
consciente para no dedicarle todo su tiempo a las actividades de negocios de la familia
extendida.
•
Criar a los hijos
Finalmente, las familias jóvenes de negocios encaran el reto de decidir tener hijos o no,
cuándo tenerlos, cuántos y cómo. El nacimiento de los hijos modifica la visión del futuro,
alterna las prioridades o introduce prioridades que habían existido solo en teoría.
Si uno de los cónyuges ha trabajado en la empresa familiar y el otro desempeña la función de
ama de casa, el contrato matrimonial tal vez no requiere una modificación radical cuando
nazcan los hijos: el tener hijos aumentará las responsabilidades del cónyuge encargado de
las tareas domésticas y la nueva presión del éxito económico, recaerá en el cónyuge
encargado de la empresa familiar: la diferenciación de papeles no cambiará en lo esencial.
En cambio si ambos cónyuges han estado trabajando en el negocio, el convertirse en padres
generará consecuencias importantes para la sociedad conyugal y el funcionamiento de la
empresa.
2. Etapa de Ingreso de la familia al negocio
Características
• Generación de los padres cuya edad fluctúa entre 35 y 50 años
• Generación de los hijos en la adolescencia o de 20 a 30 años
Principales retos:
• Manejar la transición de la edad madura
• Separar e individualizar la generación de los hijos
• Facilitar un buen proceso de las decisiones iniciales relativas a la
carrera
En el ingreso en el negocio las generaciones son de 10 a 15 años mayores que las que se
encuentran en la etapa de la familia joven de negocios. Es la etapa en que las familias deben
apoyar a sus hijos para que hagan la transición de la niñez a la vida productiva de adultos.
También se ocupan de establecer los criterios de ingreso y las trayectorias de carrera para la
generación de adultos jóvenes, lo cual incluye entre otras cosas, decidir si trabajarán o no
para la empresa.
El cuadro precedente muestra una síntesis de las características y los principales retos de
esta etapa. El propietario-gerente y su cónyuge están haciendo la transición a la edad
madura y están ajustando la estrategia de negocios y su estilo de vida a las nuevas
exigencias. Los hijos empiezan a vivir su propia vida y tomar las primeras decisiones respecto
a trabajar o no en la empresa. Necesitan que les expliquen las oportunidades que les brinda
la empresa familiar, como futuros dueños y posibles líderes.
•
Manejar la transición de la edad madura
Al iniciar la etapa de ingreso en el negocio, los padres tienden a pasar por la transición de la
madurez, período que se inicia hacia los 40 años en que los adultos suelen realizar una auto
evaluación.
La transición de la madurez es a menudo una experiencia muy poderosa, pues se produce
entre dos grandes etapas de la vida del adulto: los primeros años de la edad adulta (entre los
20 y los 40 años), que es un período de exploración, orientación al logro y realización de
compromisos, y la edad adulta intermedia (entre los 40 y 60 años) que es un período de
máxima autoridad, estatus de alto rango y control.
•
Separar e individualizar la generación de los hijos
La separación de los hijos del hogar paterno va más allá del cambio de dirección de cada uno
de los hijos: está cambiando la estructura familiar, así como el significado del papel de los
padres, lo que cada generación necesita de la otra, lo que espera de la otra y la necesidad de
intentar aceptarse mutuamente.
La separación de las generaciones -aspecto intrínseco de la etapa de ingreso en el negocioes una experiencia muy difícil para muchas familias dueñas de negocios: por un lado la
generación de padres debe comenzar a aprender nuevas funciones paternales como padres
de adultos. Por su parte la generación de los hijos debe tener en cuenta todos los aspectos
que incluye la transición a la adultez: carrera, seguridad en sí mismo, responsabilidad
financiera, etc.
La dinámica de los hermanos también resulta indispensable para entender los sistemas de la
empresa familiar durante la etapa de ingreso en el negocio: los hermanos son las relaciones
más largas de la vida, desde el punto de vista genético, ambiental e histórico. Elegir una
carrera en la empresa familiar suele equivaler a comprometerse a llevar una estrecha relación
con los hermanos por toda la vida, que se interrelacionan no sólo con asuntos de familia sino
con la carrera y los aspectos económicos.
•
Facilitar un buen proceso de las decisiones iniciales relativas a la carrera
Se trata de encontrar una respuesta adecuada a preguntas como las siguientes:
¿continuará el negocio en la siguiente generación?
¿quieren los padres que sus hijos consideren la posibilidad de hacer carrera en al
dirección de la empresa o que únicamente participen como dueños?
¿la dirigirá en forma conjunta varios miembros de la siguiente generación o se
invitará a un solo individuo para lo que haga?
¿quieren los padres estructurar la oportunidad y la experiencia para ser ellos
quienes decidan en definitiva quién ingresa a la empresa o quieren que sean sus hijos
quienes decidan?
Todos los padres de familia afrontan el reto de preparar a sus hijos para darles las mejores
oportunidades de éxito cuando sean adultos. En el caso de los padres de familias, con
negocios, la diferencia radica en que, entre tantas opciones que se presentan al adulto joven,
existe una oportunidad específica que ha de aceptar o rechazar: la empresa familiar.
Los hijos deben dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿quiero dedicar mi vida laboral a la
empresa de mi familia? Esta pregunta implica una reflexión acerca de si los hijos podrán ser
adultos independientes, con una vida propia y aun así participar activamente en la empresa
de los padres.
3. Etapa de la familia que trabaja en forma conjunta
Características:
• La edad de la generación de los padres fluctúa entre 50 y 65 años
• La edad de la generación de los hijos fluctúa entre los 30 y 45 años
Principales retos:
• Fomentar la cooperación y la comunicación entre generaciones
• Alentar el manejo constructivo de los conflictos
• Dirigir la familia de la tercera generación que trabaja en forma conjunta
Cuando los padres están en un entorno de los 50 años y los hijos tienen entre 30 y 45 años,
la familia se encuentra en la etapa del “trabajo conjunto”. La capacidad del sistema de la
empresa para sostener una familia en expansión rápida es puesta a prueba durante estos
años, especialmente frente a las siguientes interrogantes:
a. ¿puede la rentabilidad de la empresa generar los ingresos suficientes para satisfacer
el estilo de vida de toda la familia?
b. ¿puede su tamaño ofrecer buenas oportunidades de carrera a los miembros
calificados de la familia?
En esta etapa la comunicación familiar y procedimientos operativos claros resultan decisivos.
Hay ahora una nueva generación de adultos en que hay matrimonios, divorcios, segundas
nupcias, hijastros y medio-hermanos, nietos, etc. Trabajar juntos en la meta, pero para
lograrlo se requiere la habilidad de un director de orquesta.
Durante la etapa del trabajo conjunto, dos o más generaciones participan plenamente en la
empresa familiar. La familia se ha convertido en una red de familias, a medida que la
generación joven se casa y tiene sus hijos.
Fomento de la cooperación y comunicación intergeneracional
La forma común en que los miembros de una familia valoran la calidad de la vida familiar,
consiste en hablar de la comunicación. En esta etapa los hijos se casan, tienen hijos,
forman su familia, establecen redes sociales y cada vez se separan más del resto de la
familiar, aun cuando compartan las responsabilidades de dirección y propiedad de la
empresa.
El reto más importante en esta etapa dentro del contexto del desarrollo de la familia, consiste
en crear los mecanismos de enlace que permitan al sistema familiar continuar la operación
integrada no obstante una descentralización y diversificación radicales. La comunicación
representa el más importante de estos mecanismos.
En general, una familia que trabaja de manera conjunta y cuya comunicación es muy
honesta, abierta y coherente estará en mejores condiciones de manejar los conflictos en
forma constructiva que aquella que muestra un bajo nivel en varias o en todas las
dimensiones de la comunicación.
Los parientes políticos pueden ser la mecha que enciende conflictos familiares latentes y los
receptores de problemas añejos que la familia no ha logrado resolver directamente. Los
parientes políticos tienden a quedar atrapados en la dinámica emocional de la familia de
negocios, sin contar con la información ni el acceso al pariente que tienen sus cónyuges.
•
Necesidad de estimular una administración constructiva del conflicto
Una vez que las dos generaciones empiezan a trabajar juntas, casi son inevitables los
complejos problemas de autoridad y colaboración.
La aplicación del modelo de los tres círculos, revela que el conflicto forma parte de la
estructura del sistema de la empresa familiar. Los individuos que actúan con las mejores
intenciones, tienen distintas metas y puntos de vista de los hechos, porque no cumplen las
mismas funciones.
A los hijos que intentan alcanzar la competencia personal, les molesta la autoridad de sus
padres. Por su parte los padres pueden sentirse molestos por la falta de respeto que sienten
en las actitudes de sus hijos, Los hijos que no trabajan en la empresa pueden pensar que, en
comparación con los hermanos que trabajan en la empresa, no reciben suficientes beneficios
de la empresa ni igual atención de sus padres.
A veces se dan difíciles cambios de funciones en el seno de la familia especialmente si los
padres tienen problemas de salud u otras complicaciones que empiezan a invertir las
relaciones de cuidado entre padre e hijo que habían caracterizado a la familia en las primera
etapas del ciclo de vida.
El conflicto familiar debe manejarse para que sea productivo y no destructivo y para que
trascienda de modo incontrolable, a las dimensiones de la empresa y de la propiedad. Los
costos de conflicto incontrolado son más elevados en esta etapa que en las anteriores,
porque ambas generaciones han invertido mucho en los hijos. Puesto que evitar el conflicto
recurriendo a la separación es más difícil, la familia debe tratar de diagnosticar las fuentes del
conflicto y cambiar el proceso de su solución y no limitarse a seguir la lucha hasta que surja
un ganador.
Administración de la familia de la tercera generación que trabaja de modo conjunto
A medida que la empresa familiar continúa creciendo, tal vez llegue el momento en que haya
una combinación de tres generaciones simultáneas que trabajen en ella. A la familia ya le
resulta muy difícil administrar la dinámica intergeneracional entre padres e hijos.
Con la incorporación de una tercera generación se presentan nuevos retos:
la generación más vieja tal vez ocupe la Dirección (en cuyo caso tendrá la
responsabilidad suprema de la marcha de la empresa) o bien su participación se dé
especialmente a través de la propiedad y el Consejo de Administración (en cuyo caso
querrá seguir interviniendo bastante y ejercer su autoridad dentro de las limitaciones de
su nueva función).
La generación intermedia probablemente sea la que ocupa los puestos
gerenciales. La principal responsabilidad de dirigir las operaciones de la empresa
recaerá sobre sus hombros.
La generación más joven llevará poco tiempo trabajando en la empresa e intenta
consolidarse en ésta. Posiblemente sus miembros se hayan casado hace poco, tengan
hijos pequeños, vean la escala jerárquica desde los últimos peldaños y se pregunten si
lograrán hacer una carrera satisfactoria desde el punto de vista económico.
Los contactos frecuentes entre generaciones y una verdadera interdependencia pueden
enriquecer la vida de los hijos con una gama amplia de modelos diversos, observables y
significativos. Ello suele ocurrir sobre todo si la generación mayor es sensible a la legítima
necesidad de sus hijos de llevar las riendas del hogar y ejercer sin limitación alguna, sus
obligaciones de padres.
4. Etapa de la familia que cede la batuta (Traspaso del Mando)
Características:
• La primera generación tiene 65 o más años
Principales retos:
• La primera generación se desvincula de la empresa familiar
• Se transfiere el liderazgo de la familia a la siguiente generación
El hecho más frecuente de la sucesión es el choque entre dos fuerzas antagónicas:
- la dificultad de que la generación mayor ceda su puesto en ella
- la dificultad de que la generación joven espere con paciencia
En la etapa de “cesión de la batuta” a todos les preocupa la transición. Deben tomarse
decisiones sobre compartir o ceder el liderazgo de la generación vieja a las generaciones
maduras en todos los aspectos de la vida. Si la familia se prepara bien y posee la fuerza
necesaria para superar las numerosas resistencias generadas por el envejecimiento y las
relaciones entre generaciones, entonces logrará realizar sin problemas la cesión de la batuta.
De hecho en las empresas que han llegado a la etapa de sociedad de hermanos y de
consorcio de primos en el eje de la propiedad, hay grupos que se encuentran en dos, tres y
hasta cuatro etapas de la vida familiar. La interacción de esos grupos, los cuales afrontar sus
propios problemas de desarrollo, produce algunas de las dinámicas más interesantes en la
empresa familiar y es una de las áreas donde este tipo de modelo resulta de mayor utilidad.
Desvinculación del negocio por parte de la generación de los mayores
La desvinculación se refleja en dos palabras utilizadas a menudo como sinónimos: sucesión y
continuidad. Los dos procesos engloban procesos diferentes pero complementarios y es
precisamente su interacción lo que los convierte en procesos tan complicados y dinámicos.
La primera etapa de cesión de la batuta es reconocer que, en efecto, se ha llegado a ella. La
resistencia de la familia a admitirlo, es muy fuerte y generalizada, dado que a la primera
generación el liderazgo le ha dado estatus, poder y otras satisfacciones.
La primera función de esta etapa de la vida de la empresa familiar consiste en poner sobre el
tapete la cuestión de la separación de los padres de la gerencia y en lograr que los
interesados reconozcan el momento oportuno y estén conscientes de las nuevas funciones
que seguirán al cambio.
•
La transferencia generacional del liderazgo de la familia
El segundo hito de la etapa de cesión de la batuta es la transición de la responsabilidad y
control de los asuntos familiares de los padres a la siguiente generación. Hechos como la
muerte de uno de los padres, enfermedades, accidentes, etc. son eventos que las familias
incluyen como posibles, pero ninguna está realmente preparada para hacerles frente. La
consecuencia de estas experiencias imprevistas es la disminución de la capacidad de la
generación más anciana para ejercer el control ejecutivo de la familia.
Cuando la empresa familiar llega a esta etapa de la cesión de la batuta, comienzan a aflorar
de manera repentina las complejas situaciones emocionales ligadas a la transferencia del
poder y el liderazgo de la generación más vieja a la de edad intermedia.
Pueden ser importantes las consecuencias de ceder la batuta en familias en que la primera
generación se refugia en la desesperación y no en la integridad. Los ancianos mantendrán el
poder estratégico de la empresa, buscando un gran logro, que les permita retirarse como
triunfadores.
Otra actitud igualmente perjudicial consiste en que se jubilan pero siguen saboteando
sutilmente los esfuerzos de sus sucesores. Este tipo de comportamiento se intensifica por la
necesidad de probar a sí mismo y al mundo, de que eran más valiosos e irremplazables de lo
que imagina la gente. Las motivaciones anteriores pueden ser enteramente inconscientes,
pero no por eso son menos destructivas.
III) LA DIMENSION EVOLUTIVA DE LA EMPRESA
Entre todos los indicadores posibles del desarrollo de una empresa, dos parecen ser los más
universales y aplicables a este tipo de organización: el crecimiento y la complejidad.
El crecimiento se cuantifica con relativa facilidad y es atractivo desde el punto de vista
intuitivo. Las formas de medirlo son muchas como ser volumen de ventas, número de
empleados, valor de los activos participación en el mercado, líneas de producto. Tomados en
conjunto forman un indicador básico de la etapa de desarrollo de la organización. El
crecimiento es la mediada por la cual el propietario-gerente valora el progreso de la empresa
en el pasado y planea su futuro a corto y largo plazo.
Otra medida de desarrollo de la empresa es la complejidad, que guarda estrecha relación con
el crecimiento, aunque presenta un aspecto diferente de cambio. La complejidad es una
medida de gran utilidad para cuantificar el desarrollo de una empresa en una teoría de
etapas, porque las distinciones entre dos estructuras organizaciones se capta fácilmente.
Las empresas que se encuentran en las etapas iniciales, a menudo adoptan estructuras
simples, con sistemas unitarios de control y comunicación y una dirección individual por parte
del líder. Casi todas las empresas familiares de un solo propietario presentan esta clase de
estructura, al menos en sus inicios. Si la empresa logra sobrevivir esta primera fase,
generalmente comienza a diferenciar su estructura en varias unidades funcionales o líneas de
productos, un nivel de gerentes medio, más control formal, sistemas de recursos humanos y
procesos más descentralizados aunque todavía coordinados en forma rigurosa.
La empresa vista desde la perspectiva evolutiva
Tanto el crecimiento como la complejidad contribuyen a entender el cambio en la empresa
familiar. De ahí que las tres fases evolutivas de esa dimensión que se indican en el cuadro
siguiente (Dimensión evolutiva de la empresa), apliquen criterios tomados de ambos
indicadores. Cada etapa posee características de tamaño y estructura.
Arranque
Expansión/
Formalización
Madurez
1. La etapa de arranque de la empresa
Características:
• Estructura informal de la organización con el propietario en el centro de todo
• Un producto
Principales retos:
• Supervivencia
• Análisis racional frente al sueño del fundador
En la etapa de arranque en el ciclo de vida, el propietario-gerente es la figura central. Muchas
veces no hay otros empleados. Por lo regular en esta fase no existe una estructura
organizacional propiamente dicha: el dueño tal vez contrate a un supervisor. La mayor parte
de estas organizaciones se dedica a un solo producto. Toda su energía y recursos se
concentran en el intento de vender un producto y obtener una utilidad. Si el producto no les
reporta ganancias pronto, tal vez no dure mucho tiempo en el negocio.
Supervivencia
La principal cuestión que se plantea en esta etapa es si puede el producto encontrar un
mercado exitoso a un costo competitivo. Ello implica resolver cuestiones como las siguientes:
Ingreso en el mercado: descubrir si hay un mercado dispuesto a comprar el
producto y si no existe competencia
Planeación del negocio: Producir el producto o servicio y fijar un precio que
permita obtener una ganancia
Dominar la tecnología y los sistemas de producción necesarios para generar
niveles adecuados en volumen y calidad
Disponer de un capital de arranque suficiente para iniciar las operaciones
Evaluar los riesgos del negocio
•
Análisis racional
Los factores psicológicos están unidos indisolublemente de las cuestiones de negocios. Los
fundadores deben guardar un precario equilibrio emocional: por una parte deben permanecer
neutrales ante el proyecto y conservar la capacidad de efectuar análisis objetivos; por otra
parte deben nutrir la pasión por el negocio. La mayor parte de las ideas de negocios no son
viables y serían rechazadas en un proceso evaluativo racional. Pero algunos futuros dueños
adoptan rápidamente una idea porque les atrae y no porque hayan analizado todos los
aspectos de la situación.
Cuando el negocio que arranca es una empresa familiar, las ideas suelen relacionarse más
con los sueños personales, familiares o de estilo de vida, que con proyecciones objetivas de
negocios. Existen además presiones de la familia que apartan de los sueños a los
emprendedores. Algunos propietarios gerentes, al sentir el peso de las necesidades
económicas de la familia se muestran renuentes a dejar sus rutinas diarias para invertir
tiempo y energía en el análisis de una nueva idea de negocios.
2. La empresa en la etapa de expansión
Características
• Estructura cada vez más funcional
• Múltiples productos o líneas de negocios
Principales retos
• Cambio de la función de propietario gerente y profesionalización del negocio
• Planeación estratégica
• Sistemas y políticas organizacionales
• Administración de efectivo
•
Cambo de la función del propietario gerente y profesionalización del
negocio
Las empresas suelen efectuar la transición de una estructura centrada en el fundador a una
jerarquía más formal, con funciones bien diferenciadas. En cierto momento se acumula la
presión de contratar profesionales para que desempeñen los puestos gerenciales y
especializados, y para que el dueño comience a delegar parte importante de la autoridad a
directivos que no pertenecen a la familia.
La ambivalencia de la delegación de autoridad, a menudo ocasiona confusión o conflicto, por
lo cual el proceso de profesionalización se da en un patrón de tira y afloje: se contratan
gerentes, se reasume el control y se vuelve a delegar, hasta que el dueño se acostumbra al
nuevo papel.
Además la empresa ha de conseguir una suficiente calidad y disponibilidad de productos para
atender las necesidades de los clientes y satisfacer su número cada vez mayor. Las
relaciones con proveedores y clientes se tensan a medida que se multiplican las necesidades
de efectivo y los productos y servicios no pueden entregarse en la fecha prometida. La
contabilidad, la información y los sistemas de comunicación tal vez no sean tan refinados ni
rápidos para estar a la par con la complejidad creciente de la organización.
Con frecuencia el desarrollo debe llevarse a cabo con pocos fondos. El propietario-gerente ve
cómo los fondos agotan la cuenta, también invierte mucho tiempo y esfuerzo revisando el
plan de negocios, buscando a posibles inversionistas e intentando obtener el financiamiento
que permitirá un crecimiento más sano. Su tiempo y atención son, pues, uno de los
principales cuellos de botella a lo largo de la etapa de expansión/formalización.
Planeación estratégica
A lo largo de la etapa de expansión/formalización se dan muchas oportunidades de trazar las
estrategias. Desde la década de 1960 uno de los temas centrales de la Ciencia de la
Administración ha sido examinar las complejas relaciones existentes entre estrategia y
estructura, a medida que una organización crece y envejece. La principal cuestión es
entonces no la estrategia seleccionada (gran volumen, mercado de especialidades,
concentración en el costo o la calidad), sino qué tipo de expansión predomina (funcional,
multidivisional o descentralizado) sino cuál de ellos ha de abordarse más a fondo en la etapa
de arranque.
Si los propietarios gerentes limitan la obtención y el análisis de la información y se oponen a
la reflexión crítica sobre la visión personal que los sostuvo en la etapa anterior, estarán
trabajando con una reducida gama de opciones. Eso puede ocasionar un desajuste entre la
inversión de recursos y la oportunidad estratégica o más probablemente, a que no se vean
las nuevas oportunidades de la etapa de expansión/formalización.
Sistemas y políticas organizacionales
En esta etapa la empresa tiene dificultades para implantar efectivamente sistemas y políticas
organizacionales (sistemas computarizados de inventario y contabilidad, pasar a una
estructura funcional, etc). Muchas veces mantienen la función de asignar recursos en todos
los negocios que desarrollan por cuanto les cuesta a sus propietarios abandonar sus
funciones centralizadoras.
•
Administración de efectivo
En la etapa de expansión los empresarios deben dedicar tiempo para convencer a extraños
de que inviertan en la empresa. Tienen como dificultad principal el deseo de aferrarse a
conservar el control. La empresa es conducida a seleccionar estrategias de crecimiento sea a
través de la ampliación de mercados a través de la diversificación o a través de la
concentración en un nicho de mercado. Para ello necesita recursos adicionales.
3. La empresa madura
Características:
• Una estructura organizacional que apoya la estabilidad
• Una base estable o decreciente de clientes
• Una estructura divisional dirigida por un equipo de gerentes de alto nivel
• Procedimientos organizacionales bien establecidos
Principales retos:
• Reenfoque estratégico
• Compromiso de los directivos y de los dueños
• Reinversión
La madurez en relación con el mercado se vuelve evidente cuando los márgenes sanos de
utilidad empiezan a reducirse, cuando se multiplican los competidores, cuando el proyecto de
mayor demanda ya no se distingue de los otros en el mercado o cuando las ventas se
estancan o decrecen.
Las empresas exitosas reconocerán que el período de expansión/formalización se acerca a
su fin. Algunas están en condiciones de proteger una participación adecuada en el mercado y
permanecer largos años en la etapa de madurez. No obstante, por lo general, la organización
ha de ajustarse y renovarse o resignarse a declinar.
Sin importar su modalidad, las características de la etapa de la madurez, consisten en que el
propósito de la estructura organizacional es la estabilidad. Las expectativas de crecimiento
son modestas y específicamente en las empresas familiares, un grupo de gerentes tiene la
autoridad y la responsabilidad de muchas funciones ejecutivas sin la intervención directa de
los dueños.
Las empresas familiares maduras ofrecen singulares satisfacciones a la familia del
propietario-gerente. Ha lograr sobrevivir, crecer y labrarse un nicho en el sector industrial y en
la comunidad. Si la empresa trata directamente con el público (sobre todo cuando lleva el
nombre de la familia), a ésta se le reconocerá ampliamente como exitosa e influyente.
La madurez ofrece ventajas que el propietario-gerente apenas si vislumbra vagamente en la
etapa de arranque: estabilidad, reconocimiento público e identidad con su propia historia y
tradiciones. Sin embargo la madurez es una etapa más, y no el destino final. En teoría una
empresa madura es un dinosaurio en espera de extinción. La mayoría de los teóricos de la
organización sostienen que las nuevas empresas y las transferencias de acciones, en
previsión de las nuevas tendencias del mercado, son indispensables para evitar la
obsolescencia y la declinación de una empresa madura.
Algunas empresas familiares se aferran a sus tradiciones organizacionales. Pueden
modernizarse pero sin que busquen otras oportunidades. Con todo, rara vez una empresa
familiar completamente madura, permanece mucho tiempo en esta etapa. Algunas de sus
partes comenzarán a reciclarse por transferencias de acciones, dando origen a una nueva
empresa, adquiriendo una subsidiaria que se encuentre en una etapa anterior o
estableciendo sucursales en el extranjero, que presentan algunas de las características de la
etapa de arranque o de la etapa de expansión/formalización.
Primer reto de la etapa de la empresa madura: el re-enfoque estratégico
La empresa familiar a veces reconoce muy lentamente la complejidad del proceso de
estrategia cuando alcanza la etapa de la madurez. Hasta el líder más brillante de una familia,
necesita la ayuda de un sólido Consejo de Administración para dirigir el intrincado proceso de
estrategia en las empresas maduras.
El reenfoque estratégico además opera en tiempos distintos a los de hace una generación.
Hace 50 años la esperanza de vida de una gran innovación o tecnología era de veinticinco
años aproximadamente, casi idéntica al típico tramo de control de una generación en la
empresa familiar. Nuevas ideas y sistemas entraron con los líderes recién ingresados. Ahora
el ciclo de vida del producto se ha reducido a cuatro o cinco años (y en algunas industrias a
unos cuantos meses). Ningún liderazgo generacional puede basarse largo tiempo en los
mejoramientos conseguidos en el momento de su ingreso. Varias veces durante su gestión,
la mayoría de los líderes deberán guiar la empresa a través del ciclo empresarial, desde la
etapa de expansión/formalización hasta la de madurez.
Este despliegue del ciclo de la sucesión familiar a partir del desarrollo de la empresa,
constituye un ejemplo de por qué es importante examinar por separado las etapas evolutivas
de los tres ejes.
Administración y cesión de la propiedad
Una ventaja de la empresa madura radica en que ofrece varias oportunidades de progreso
profesional tanto para los ejecutivos que pertenecen a la familia como para los ajenos a ésta.
Comenzando con la etapa de expansión/formalización, pocas familias pueden integrar los
puestos gerenciales sin recurrir a extraños. Estos últimos constituyen un recurso
indispensable sobre todo por sus conocimientos especializados y por su experiencia.
Sin embargo la aportación de los gerentes ajenos a la familia no siempre puede darse por
descontada. Una estrategia general de desarrollo de la carrera para los líderes
organizaciones, debería incluir incentivos y tácticas de reclutamiento que identifiquen y
retengan a los mejores gerentes que no pertenecen a la familia.
Reinversión
El reenfoque estratégico suele requerir inversión en nuevos productos, en la contratación de
personal y en nuevo equipo. Pero cuando una empresa está madura, los dueños tienden a
considerarla como una fuente estática y automática de ingresos. La reinversión continua de
capital no produce tanta emoción ni tanta sensación de creatividad como la que se destina a
proyectos nuevos.
Algunas empresas, cuyos productos serán viables en el futuro, cometen el error de posponer
de modo indefinido una urgente modernización. Ello lleva al equipo, a las estrategias de
marketing, a las instalaciones y a las líneas de productos, más allá de su vida óptima.
Entonces todo se desmorona en un momento, hace falta una reinversión masiva ante la crisis
y a veces ya no es posible una reconstrucción. El reto de la reinversión se complica si la
etapa de madurez en la dimensión de la empresa, coincide con la cesión de la batuta en
dimensión familiar.
Desde el punto de vista psicológico, quizá a una generación de personas mayores le resulta
más difícil aceptar una política de gran reinversión, sobre todo si supone una deuda
significativamente mayor, durante los últimos años de su participación activa en la dirección.
Posiblemente han pasado muchos años mejorando las razones de deuda y capital social y en
el pago de las obligaciones a largo plazo: comenzar otra vez todo el ciclo, no será para ellos
una decisión fácil.
En esta época puede haber también consideraciones relacionadas con el efectivo. Uno de los
retos financieros de la etapa de cesión de la batuta consiste en financiar la jubilación de los
miembros ancianos de la familia. A veces simplemente no se dispone de suficientes fondos ni
utilidades retenidas para comprar las acciones de esas personas y al mismo tiempo iniciar
una reestructuración radical. El problema se agrava si además existe la presión de pagar a
los hermanos o primos no empleados de la generación más joven.
El resultado de tales factores es que los viejos propietarios gerentes convencidos de que el
cambio radical es prerrogativa (y por lo tanto responsabilidad) de la siguiente generación,
dejan que la empresa permanezca en la etapa de madurez más tiempo del prudente.
Algunas veces los nuevos líderes, al momento de asumir el liderazgo, tienen la habilidad, el
juicio, la autoridad y los fondos necesarios para iniciar la reinversión estratégica. Pero otras
veces no es así.