FERRER FRESQUET, DIEGO - Asociación de Administradores

Gestión por procesos y resultados en la Administración Pública
LIC. DIEGO FERRER FRESQUET
(DIRECTOR DE ANÁLISIS DE ESTRUCTURAS Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS)
INTRODUCCION:
Las organizaciones están en un cambio constante. El ambiente que las rodea se modifica
cada día por la acción de la política, la economía, la tecnología y las relaciones entre ellas. Los
integrantes de las organizaciones, al relacionarse con el ambiente externo a ellas y entre sí, se
ven sometidos a una interacción que modifica sus conocimientos, sus expectativas y sus pautas
culturales en forma incesante.
En este contexto, los problemas y la validez de sus soluciones cambian permanentemente y
es necesario verificarlas contra una realidad dinámica que se
caracteriza por dos factores
relevantes: la complejidad creciente y el cambio como únicas constantes.
En tal marco genérico puede comprenderse que, en la relación de la organización con otras
de su entorno o de ella con la sociedad, surja la exigencia de adaptarse para enfrentar amenazas
y aprovechar oportunidades minimizando las propias vulnerabilidades.
Cambio y complejidad interactúan y se potencian para hacer difícil la comprensión de la
realidad, la determinación de fines de hombres y organizaciones y la obtención de los medios para
lograrlos.
MARCO TEORICO
Un sistema se define como un conjunto de relaciones constantes, de relativa permanencia,
que se establecen entre componentes de una estructura con características de interdependencia y
condicionamiento mutuo en la búsqueda de determinados objetivos institucionales.
Debe entenderse como proceso al sistema en funcionamiento, es decir, al despliegue de las
relaciones entre las partes componentes en un momento y en un lugar dados.
El proceso constituye una cadena de valor en la que se relacionan en una secuencia lógica
un conjunto de subprocesos. Cada subproceso cumple un objetivo parcial y se integra con un
determinado número de actividades. Así mismo, cada actividad está constituida por un conjunto
de tareas y éstas, a su vez, por un conjunto de acciones ejecutadas por personas.
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En el proceso ingresan insumos, definidos como la energía de entrada de los bienes
intermedios (recursos) necesarios para la creación de los bienes o los servicios objeto del proceso
que se denominarán productos.
Estos productos, definidos como la energía transformada en un valor de uso, son bienes o
servicios que surgen como resultado cualitativamente diferente de la combinación y/o
transformación de los insumos que lo componen y pueden ser de dos tipos: Finales, cuando no
sufren otro proceso de transformación en la institución y su destinatario está fuera del proceso e
Intermedios, cuando son insumos necesarios para la prosecución del producto final y sus
destinatarios están dentro del proceso.
Los puntos donde comienza el proceso (ingreso de insumos) y finaliza el mismo (egreso de
productos) son los límites del proceso.
PLAN ESTRATEGICO:
Toda iniciativa exitosa de cambio debe seguir una determinada secuencia lógica. El
desarrollo de una solución debe considerar al plan estratégico como un requisito previo y
necesario para redefinir conceptualmente la misión, la visión, los objetivos estratégicos y los
productos institucionales.
Esta metodología involucra un conjunto de técnicas que, aplicadas en un espacio
multiactoral, permite operativizar la tarea de investigación necesaria para comprender la realidad y
determinar cursos de acción. La potencialidad de este método permite:

Abordar la tarea de explicación y análisis situacional integrando, desde un inicio, la
dimensión exploratoria, descriptiva y explicativa, evitando el riesgo de entenderlas como
etapas secuenciales, o bien, de identificar la tarea con alguna de ellas (la descripción, por
ejemplo), como ocurre frecuentemente con los planteos tradicionales de diagnóstico.

Posibilita la construcción de un modelo explicativo en un espacio multiactoral en el que se
juegan diferentes racionalidades, conocimientos y perspectivas de la realidad.

Facilita la construcción de un lenguaje común en un espacio caracterizado por la
diversidad.
2

Permite la formulación de estrategias de intervención estrechamente ligada al análisis
situacional, evitando el riesgo frecuente de trabajarlos como compartimentos estancos.
PRODUCTOS Y PROCESOS:
Una vez identificados en los talleres de planificación los productos y sus procesos1
asociados se clasifican según la siguiente tipología: se nominan como Pertinentes (cuando
contribuyen a logro de los objetivos); como Inadecuados (cuando contribuyen al logro de los
objetivos pero sin la calidad deseada); como Inerciales (cuando no contribuyen al logro de los
objetivos) y como Deseables (cuando se entiende que no se generan ciertos productos que
contribuirían con los objetivos estratégicos).
PARADIGMAS DE DISEÑO:
A los efectos de optimizar los productos y los procesos asociados clasificados como
“inadecuados” y de diseñar aquellos que se entienden como “deseables” es necesario contar
como guía un conjunto de declaraciones alineadas con la visión que sirvan de referencia. Tales
declaraciones o principios agrupados generan un modelo o conjunto de paradigmas2 a partir del
la particular situación actual/visión de la institución denominados OPR (objetivos primordiales de
diseño) Sin perjuicio de estos, se pueden tener en cuenta otros de carácter general que hacen a
las buenas prácticas en la materia.
La medición de los procesos se realiza evaluando el grado de cumplimiento del
modelo o conjunto de paradigmas de carácter general que se detallan a continuación y de
aquellos otros de carácter especial definidos en los talleres de planificación (OPR)
Para cada paradigma se define su nombre, su enunciado y su efecto en la optimización de
los procesos:
P 1. Paradigma de la Comunicación Directa
4 Se entiende como proceso a la secuencia lógica de subprocesos que transforman y/o controlan insumos convirtiéndolos en
productos físicos o intangibles.
2 Para que tenga pertinencia institucional los paradigmas deben ser convergentes con los objetivos de la institución. Para
que tenga relevancia institucional, es necesario que tenga un impacto notable y evidente a favor de tales objetivos.
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Enunciado:
Se debe tender a eliminar toda actividad de comunicación que consista en el mero
transporte de contenidos sin producir ningún valor agregado.
Efectos:

Aumento de la velocidad de los procesos debido a la eliminación de actividades que no
aportan valor agregado o que son redundantes.

Reducción de costos en los recursos materiales y humanos implícitos al eliminar dichas
actividades.
P 2. Paradigma de la concentración de registros de procesos
Enunciado:
Se debe tender a que los registros administrativos se concentren y que el acceso para
su actualización y consulta sea directo.
Efectos:

Aumento de la velocidad de los procesos debido a la localización y a la disponibilidad on
time de los datos.

Mejora en la calidad de los procesos decisorios al contar con información actualizada
como insumo.

Reducción de costos materiales y humanos al eliminar actividades sin valor agregado.
P 3. Paradigma de la ejecución distribuida de procesos
Enunciado:
Se debe tender a descentralizar la ejecución de los procesos administrativos mediante
la adecuada distribución de la capacidad de decisión y el acceso a los registros
centralizados.
Efectos:
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
Rapidez en la ejecución al eliminar puntos de control o actividades innecesarias

Reducción de costos materiales y humanos en actividades sin valor agregado.
P 4. Paradigma de la automación uniforme de procesos
Enunciado:
Se debe tender a automatizar en forma descentralizada pero con criterios uniformes
todas las actividades rutinarias y repetitivas.
Efectos:

Rapidez en la ejecución al eliminar tareas manuales.

Eficiencia en el mantenimiento y soporte del hardware y del software al responder a
estándares definidos.

Posibilidades de conectividad e interacción debido a la consecuente homogeneidad.
P 5. Paradigma de la eliminación del papel
Enunciado:
Se debe tender a eliminar el papel como soporte de la información migrándola hacia
vehículos que posibiliten el paradigma de la centralización de los registros.
Efectos:

Rapidez en la ejecución al eliminar tareas manuales.

Mayor facilidad de acceso y búsqueda de la información al disponerse en soporte
magnético.

Reducción de costos en insumos.
P 6. Paradigma de los Recursos Humanos
Enunciado:
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Se debe tender a que los procesos cuenten con suficiente cantidad de personal con
las competencias, motivación y capacitación suficientes a fin de que se asegure el
logro de los objetivos institucionales.
Efectos:

Valorización de los recursos humanos y su involucramiento en relación con su puesto
de trabajo.

Cumplimiento de los estándares de calidad/cantidad de productos
P 7. Paradigma Recursos Materiales
Enunciado:
Se debe tender a lograr que el entorno laboral se adapte a las necesidades de quienes
gestionan los procesos.
Efectos:

Supresión de factores de riesgo laboral.

Mayor eficiencia en los procesos en función de la provisión de insumos adecuados y
recursos materiales que respeten los principios de la ergonomía.
LA INTERVENCION:
En esta instancia, y partiendo de las conclusiones a las que se haya arribado en los talleres
de planificación, las actividades de asistencia se estructuran en torno a las fases de diagnóstico,
análisis y sugerencias de rediseño de procesos tipificados como “inadecuados” y de diseño de
procesos “deseables”. Las mismas tienen como correlato las tareas de Relevamiento, Evaluación
y Propuestas. Estas últimas, convalidadas por la alta dirección del organismo, deben integrar su
Plan Operativo Anual.
Relevamiento:
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
Designación de enlaces con la contraparte a los efectos de poder definir con el
organismo los procesos sobre los cuales se va a intervenir.

Identificación de los responsables de las diferentes aperturas orgánicas que gerencian
o bien intervienen sustantivamente en cada uno de los procesos previamente
seleccionados a los efectos de identificar los referentes.

Entrevistas semiestructuradas con los responsables o referentes clave de cada
proceso a los efectos de relevar el proceso.

Descripción narrativa y gráfica de los subprocesos (diagramas de flujo) con un nivel de
desagregación 2 (dos) en el que se consideran como “unidades de análisis” las
actividades, es decir, el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un
producto.
Evaluación:

Identificación de las trabas por cada actividad relevada

Distinción conceptual de acuerdo al tipo de traba en términos de Actividades, Insumos,
Recursos Humanos, Tiempos de respuesta y
Recursos Materiales (según las
variables que se hayan definido)

Análisis de incidencia de los distintos tipos de trabas en el desarrollo secuencial de
cada una de las actividades.

Convalidación de la evaluación con los informantes claves y enlaces de cada
subproceso.
Propuestas:

Identificación de los impactos de cada traba en el subproceso determinado, evaluando
la vinculación de cada una de ellas en el resultado del proceso.

Consolidación de las propuestas de solución para cada subproceso enumerando los
principales cambios o medidas que deberían tomarse en vistas a optimizar la
operación del proceso. Es necesario en esta instancia verificar que las propuestas de
cambio no se contrapongan con normas legales.

Convalidación de la evaluación con los informantes claves y enlaces de cada
proceso/subproceso.
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
Elaboración de un nuevo diagrama del proceso a partir de las propuestas de
reingeniería convalidadas.
Operaciones:

Definición de un programa detallando las operaciones (conjuntos de actividades), los
recursos (incluyendo los prerrequisitos) y los tiempos necesarios para operar los
cambios así como los responsables de llevarlos adelante y el resultado o producto
esperado.

Convalidación / modificación de las operaciones por parte de la Alta Dirección.

Confección por parte del responsable operativo de cada actividad de la Matriz de
Actividades en la que se definirán las diferentes acciones operativas.

Ejecución del programa convalidado.

Evaluación de los cambios/retroalimentación.
LAS ESTRUCTURAS:
Si entendemos al Planeamiento Estratégico y Operativo como un proceso de reflexión
sistemática destinado a identificar, clasificar y jerarquizar los problemas (vistos desde la
perspectiva de la conducción superior de la organización), debemos considerar a las
estructuras del organismo y a sus sistemas (conjuntos de procesos o de relaciones constantes
que
se establecen entre
componentes de
una estructura con
características de
interdependencia y condicionamiento mutuo) como instrumentos y no como fines en sí mismos.
En esta inteligencia, su diseño y/o reingeniería deben relacionarse subalternadamente con el
plan estratégico de la organización, de modo tal que permitan viabilizar ágilmente sus apuestas.
Se debe tener en cuenta que la probabilidad de que una organización pueda alcanzar
sus resultados depende en gran medida de la calidad de los procesos de gestión a través de
los cuales se implementan, y que esta calidad solo será tal en la medida en que los procesos
tengan la pertinencia institucional3 y la
relevancia institucional4 suficientes como para
constituirse en herramientas facilitadoras de acciones eficientes y eficaces.
.
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4
Convergencia con los objetivos definidos
Impacto notable y evidente a favor de tales objetivos
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