GUIA PARA CO TRATAR A LOS MEJORES VE DEDORES Por el Lic. Alejandro Wald © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. PRESE TACIO La decisión más importante que toma un gerente de ventas es saber si contrata o no a una persona específica para el equipo de ventas. Los errores en la contratación de vendedores pueden llevar a una caída en las utilidades de su unidad de negocios, sin importar la eficacia que usted pueda tener en otras áreas de su desempeño gerencial. Tomar decisiones de contratación sobre la base de la intuición puede llevar a una disminución del rendimiento de su equipo, y que se arruine la capacitación y la supervisión de personas que no aceptan fácilmente ni la capacitación ni la supervisión. Además, una mala decisión en la contratación de un vendedor nuevo puede afectar el ánimo y el desempeño del resto del equipo de ventas. El resultado puede ser un costoso aumento en la rotación del personal de ventas. SELECCIO E GE TE PREPARADA Los vendedores preparados fortalecen a su empresa. Si mejora sus habilidades de reclutamiento, seguramente conseguirá un descenso en la rotación del personal. La rotación siempre es cara, y siempre es causada por una falla del gerente, falla que generalmente ocurre antes de cerrar la incorporación de un vendedor. © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. 9 causas habituales de los errores en la selección Los errores en la selección ocurren cuando el gerente: 1. Deja de ocuparse de la contratación continua de los mejores vendedores. 2. Desconoce cuáles son las actitudes, destrezas y conocimientos que debe tener un candidato para cubrir el puesto. 3. Lleva a cabo la selección dentro de un grupo demasiado pequeño de candidatos. 4. Selecciona al mejor candidato de un grupo débil. 5. No cuenta con las habilidades necesarias para conducir las entrevistas de selección. 6. Omite obtener hechos objetivos en investigaciones posteriores a la entrevista. 7. Permite que sus prejuicios y sus sentimientos personales empañen su juicio objetivo. 8. Carece de un sistema que le permita recopilar la información de los candidatos para llegar a una decisión racional. 9. Intenta contratar candidatos sobre calificados, es decir, demasiado buenos para el puesto. El error más costoso: contratar al candidato inadecuado para ventas Supongamos que tiene que contratar un vendedor, y a falta de mejores candidatos, decide contratar a la única persona que parece que puede hacer el trabajo (error 4: seleccionar al mejor candidato de un grupo débil). Hay que admitir que un vendedor mediocre, apenas bueno como para quedarse con él pero no tan malo como para desecharlo, es un lujo demasiado caro. Una vez que lo haya contratado tendrá que pelear con él en cada evaluación, con la esperanza que mejore, mientras que todos los esfuerzos de venta se derrumban. Sería preferible quizás esperar un poco más mientras busca más y mejores candidatos. Una práctica recomendable es continuar reclutando personal aunque no tenga puestos vacantes, lo que le va a permitir tener una lista de buenos candidatos ya identificados. © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. U A DECISIÓ DE COMPRAS CRITICA Su papel en la contratación de vendedores es el de “comprador” de un servicio, tal vez uno de los más caros del mundo. Según estimaciones efectuadas en los Estados Unidos, contratar y capacitar a un vendedor puede costar entre 15,000 y 100,000 dólares de gastos directos durante el primer año, aunque estos costos varían de empresa a empresa. En esta estimación no incluimos la pérdida de ventas potenciales por contar con un vendedor inepto. Los gerentes de ventas a veces cometen el error de querer convencer al candidato para que acepte el puesto, en vez de adoptar el papel de “comprador de vendedores”. Un comprador inteligente estudia qué necesita comprar, desarrolla las especificaciones del producto que necesita e investiga cuáles son las mejores fuentes de aprovisionamiento que se conforman a sus especificaciones, y por sobre todas las cosas, no compran impulsivamente. El proceso y las habilidades que se sugieren para la selección de vendedores se parece a la manera en la que el médico experimentado selecciona a su clientela: 1. 2. 3. 4. conozca su oficio. atraiga nuevos pacientes a través de referencias. incremente su reputación. reclute continuamente. Concentre toda su atención en la entrevista, y sea objetivo en pruebas y exámenes. Evalúe las ventajas, desventajas y probables reacciones de cada candidato, sobre la base de sus desempeños anteriores). Una vez hechas las investigaciones pertinentes, haga su diagnóstico y presente la oferta de trabajo. El proceso es el siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Sepa lo que busca. Reclute continuamente. Use la preselección de candidatos por entrevista y análisis de la información. Califique y verifique actitudes, habilidades y conocimientos. Evalúe a los mejores candidatos. Decida. Haga la propuesta de trabajo. © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. Me parece escucharlo decir: “Pero yo casi nunca selecciono a nadie; hay expertos que se dedican a eso en mi empresa”. Mi consejo es: involúcrese en la selección de su personal de ventas. Pero, ¿qué hacer con los vendedores que contrató otra persona? Si “recibió” su equipo de ventas, averigüe todo lo posible sobre sus vendedores y apóyese en sus puntos fuertes. Haga una lista con dos columnas; en la primera, anote los puntos fuertes de sus vendedores, y en la otra coloque los puntos débiles, o las necesidades de desarrollo de cada vendedor. A partir de ahora, participe en las decisiones de contratación de las personas que van a estar bajo su dirección. Recuerde que en la mente del candidato, “la persona que lo contrató es la que lo puede despedir, y es a ella a quien tratará de complacer”. Tome buenas decisiones, y defiéndalas. Y para tomar las decisiones correctas, primero tendrá que saber qué es lo que está buscando. © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. SEPA LO QUE BUSCA El primer paso para “comprar” miembros para su equipo de ventas es saber con exactitud qué es lo que se busca. Familiarícese con la descripción del puesto. Esta descripción le va a servir para definir las especificaciones y requerimientos del puesto y, por consiguiente, las habilidades, actitudes y conocimientos que se pretenden del candidato. Las preguntas a las que usted tiene que responder son las siguientes: - ¿Qué debe aportar el candidato al puesto para desempeñarlo correctamente? ¿Qué tipo de actitudes, conocimientos y habilidades son los que aparecen en la mayoría de los vendedores exitosos de su empresa? Entre los atributos de los vendedores con más éxito podemos citar a los siguientes - Conocimientos técnicos y de negocios; Iniciativa; Habilidades para planificar, organizar y administrar; Aptitud para solucionar problemas; Habilidades de comunicación; Habilidad para trabajar en equipo pero también individualmente; ¿Cuáles son las características que busca en un candidato para un puesto en su equipo de ventas? Una hoja de trabajo puede serle de ayuda para organizar la lista de factores de éxito de sus vendedores. En la página siguiente hay una hoja muy sencilla que le puede servir para prepararse para entrevistar y reclutar vendedores. © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. Hoja de trabajo de requerimientos del puesto Instrucciones para completar esta hoja: 1. Determine la lista de responsabilidades del puesto. 2. Identifique las actitudes, habilidades y conocimientos necesarios para el puesto. 3. Prepare preguntas para la entrevista de selección. Responsabilidades del puesto Actitudes, habilidades y conocimientos © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. Preguntas RECLUTE CO TI UAME TE Reclute vendedores de manera continua aún si tiene todos los puestos cubiertos. Averigüe quienes son los mejores vendedores de su zona. Póngase en contacto con los mejores “candidatos” o prospectos que haya encontrado. Cuando contrate al finalista de un grupo de candidatos calificados, conserve los datos y los registros de los demás para poder contactarlos en el futuro, cuando tenga otros puestos vacantes. Este archivo “preparado para usar” y el reclutamiento continuo crea una reserva de candidatos potenciales que, aunque estén trabajando para otra empresa, podrían estar pensando en cambiar. Fuentes de candidatos potenciales Use fuentes que le reporten calidad y cantidad de candidatos. Entre las fuentes de candidatos que han demostrado obtener buenos resultados se encuentran las referencias de otros empleados de su empresa, los amigos, los contactos comerciales, profesores en ventas y marketing, candidatos espontáneos, anuncios de empleo y bolsas de trabajo universitarias. Referencias de otros empleados. Esta es una de las mejores fuentes de candidatos potenciales, especialmente si vienen de sus propios vendedores. Motive a sus vendedores a que le presenten a empleados potenciales. En algunos países hay empresas que pagan una comisión de las ventas del empleado presentado al empleado que lo presentó, con lo que se logra retener a ambos. Amigos. Informe a sus amigos que está buscando continuamente buenos candidatos para desempeñarse como vendedores en su equipo. Explíqueles en forma resumida las especificaciones de lo que está buscando, las responsabilidades del puesto y las oportunidades que ofrece. Es posible que lo pongan en contacto con buenos candidatos para contratar ahora o en el futuro. © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. Contactos comerciales. Cada vez que se reúna con sus contactos comerciales hágales saber que está buscando candidatos potenciales para sumar a su equipo de ventas. Sus clientes también son fuentes potenciales de reclutamiento. Profesores en ventas y marketing. Si por alguna razón su empresa busca vendedores con formación terciaria o universitaria, es una excelente idea establecer relaciones con los profesores que trabajan en esas materias en su zona. Esto puede servir para obtener listas de candidatos preseleccionados de elevado nivel profesional. Candidatos espontáneos. Las personas que llegan a su empresa a solicitar trabajo, o que remiten su curriculum vitae en forma espontánea, demuestran iniciativa e interés por trabajar en la empresa. Uno de estos candidatos espontáneos que cumpla las especificaciones del puesto puede ser un buen candidato potencial a desempeñarse como vendedor en su equipo. Anuncios de empleo. Use esta fuente con las demás. Es posible anunciar en diferentes clases de medios, aunque el medio clásico son los anuncios clasificados o los avisos notables agrupados de los periódicos. Este método de reclutamiento tiene las siguientes ventajas: - permite llegar a muchos candidatos en poco tiempo; - pueden producir un grupo calificado de candidatos, y - son anuncios relativamente baratos. Entre las desventajas podemos decir que no todos los candidatos que responden al anuncio son calificados, y requiere demasiado tiempo de parte del gerente para leer y clasificar las respuestas, ya que puede recibirse un número abrumador de postulaciones. © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. PROCESO DE PRESELECCIO DE VARIOS PASOS Para conocer mejor al candidato hace falta entrevistarlo. Desgraciadamente, en muchos casos la decisión de contratar o no a una persona se basa en lo que al entrevistador le gusta y no le gusta del candidato, y no en los requerimientos del puesto y si el candidato es apto para el mismo. Si usted quiere determinar si un candidato puede desempeñar el puesto y no desperdiciar el tiempo y el dinero de la empresa, es necesario eliminar a los candidatos no calificados a través de un proceso de preselección de varios pasos. Esos pasos incluyen: 1. 2. 3. 4. 5. Estudio del curriculum o de la carta de solicitud de empleo de cada postulante. Entrevista de selección. Segunda entrevista de selección. Verificación de la información sobre escolaridad, experiencia laboral anterior y referencias comerciales. Oferta de trabajo. La mejor manera de saber lo que una persona va a hacer en el futuro es conseguir información precisa sobre lo que ha hecho en el pasado. Es importante conocer lo que la persona ha experimentado en sus años de formación, en sus actividades laborales y en el presente, y de qué modo esas experiencias se relacionan con los requerimientos del puesto. Al revisar las especificaciones del candidato, usted sabrá que tipo de habilidades, actitudes y conocimientos debe tener el candidato para poder desempeñarse con éxito en la zona. . Hacer pasar al candidato por el proceso de preselección le permitirá elegir al mejor. © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. Veamos ahora cada uno de los pasos. Paso 1: Estudio del curriculum o de la carta de solicitud de empleo Determine si el candidato cumple con los requisitos del puesto como para merecer una entrevista. Paso 2: Entrevista de selección Esta entrevista le va a servir para “filtrar” a los que no califiquen para el puesto. La entrevista personal cara a cara brinda la oportunidad de analizar la apariencia, la manera de desenvolverse y la forma de expresarse del candidato. La habilidad de “venderse” uno mismo en a entrevista de selección revela la habilidad para vender en el terreno. Trate de que la entrevista sea breve, usando preguntas simples y directas relacionadas con los requerimientos clave del puesto para descartar rápidamente a los postulantes que no califiquen. Use preguntas como las siguientes: - ¿Qué tipo de trabajo está buscando? ¿En dónde trabajó anteriormente? ¿Qué clase de trabajo realizó, y en que época desempeñó cada puesto? ¿Cuál es su pretensión mínima de ingreso? ¿Está dispuesto a mudarse de localidad o a viajar en cualquier momento, si ello fuere necesario? ¿Tiene registro de conducir vigente? ¿Qué sabe de nuestra empresa? ¿Por qué se postuló? No dé en este momento una descripción del puesto. Si resulta evidente que las respuestas del postulante revelan que no es adecuado parta el puesto, concluya la entrevista de forma rápida pero amable. © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. Paso 3: Segunda entrevista de selección. Aquí usted tiene la oportunidad de conseguir hechos e información adicional del postulante. También le da la oportunidad al postulante de recibir más información sobre el trabajo y al empresa, y para aceptar o rechazar la oferta de trabajo. Al finalizar esta segunda entrevista usted deberá decidir, sobre la base de la información obtenida, si descarta al candidato o si recomienda su contratación, con la reserva de la verificación de la información ofrecida acerca de calificaciones, antecedentes y referencia. Es imposible realizar una evaluación objetiva de una persona con sólo verla, o después de hablar con ella sobre vaguedades. Usted va a tener que usar técnicas efectivas de entrevista para conseguir la información apropiada para evaluar al candidato. Por lo tanto, los pasos son los siguientes: • • • • • • • Prepárese adecuadamente para la entrevista. Establezca una buena relación desde el comienzo de la entrevista. Obtenga la información que necesita. Proporcione la información apropiada. Concluya la entrevista. Realice la evaluación de la entrevista. Decida la continuidad del proceso. Haga únicamente preguntas relacionadas con el trabajo. Debe prepararse adecuadamente para la entrevista, recibir al candidato en un lugar cómodo y con privacidad, establecer una relación amigable con él y explicarle por qué existe una vacante. Para obtener información pregunte, escuche y observe. Pero por buenas que sean sus preguntas, los resultados serán malos si no escucha y observa con atención al postulante. Esto es menos sencillo de lo que parece. En efecto, es bastante complicado escuchar activamente, evaluar al candidato, mantener el control de la entrevista y pensar en la próxima pregunta, y todo simultáneamente. Concéntrese. Escuche con empatía, interés, atención y sin prejuicios. Si logra reflejar una actitud neutral y propicia al diálogo, el postulante será honesto, más abierto y se sentirá más seguro para expresarse. © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. Tome notas durante la entrevista sobre la información relacionada con el desempeño del puesto. Esto le va a servir luego para evaluar la entrevista y comparar candidatos. Consigne las respuestas fielmente, tal y cual fueron expresadas. Informe al postulante que va a tomar notas durante la entrevista. Estas notas son muy importantes, por lo que deben ser claras, concisas y exactas. Pase de preguntas generales a preguntas específicas. Divida las preguntas por categorías para estructurar mejor la entrevista. Use preguntas abiertas: evite las preguntas que puedan contestarse con “sí” o “no”. Tenga todo el tiempo en mente que su objetivo es obtener información para encontrar si el postulante cuenta con las características, actitudes, habilidades y conocimientos requeridos para el desempeño del puesto. Observe los pequeños detalles, lo que se dice y lo que se calla. A continuación presentamos diversas señales a las que usted tiene que prestar atención: Antecedentes de fracasos. Si al revisar la escolaridad y las experiencias laborales anteriores del postulante se encuentra un fracaso, es de esperar que pueda volver a fracasar. Si la persona ha sufrido reveses en sus trabajos anteriores en ventas, o si tiene dificultades para “venderse” en la entrevista, lo más probable es que su desempeño como vendedor también sea pobre. Cambios drásticos de remuneraciones. Una reducción drástica de los ingresos del candidato de un trabajo a otro también es señal de alerta. Si usted le ofrece un nivel de ingresos inferior al de su trabajo anterior, lo cual implicaría una disminución en su nivel de vida, es bastante poco probable que permanezca en su empresa por mucho tiempo. © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. Fracasos recientes en los negocios. Si el candidato tuvo un fracaso reciente, por ejemplo, la venta forzada de su negocio, indague sobre las verdaderas razones para trabajar en su empresa. Puede ser que el individuo solamente busque un respiro temporal para recuperarse financieramente y volver a tratar de ser independiente. Logros académicos poco comunes. Si el candidato tiene un título académico avanzado o poco común, es necesario evaluar su verdadero interés en las ventas. Este tipo de candidatos suele buscar un empleo temporal mientras busca conseguir algo mejor, más relacionado con su formación académica. Responda en forma honesta y clara las preguntas que le haga el postulante al puesto, pero no muestre su entusiasmo por la empresa y el puesto hasta estar seguro que el candidato es adecuado. Los entrevistadores frecuentemente caen en la trampa de “vender” el empleo en el inicio de la entrevista, en parte porque confían en su intuición personal. Luego, cuando al avanzar la entrevista perciben que el candidato no es el adecuado, rechazarlo se vuelve más difícil y desagradable para ambos. Una vez que usted ha decidido que está ante un buen postulante, explíquele claramente los beneficios de trabajar para su empresa. Zona, horario de trabajo, organización. Tiempo que se necesita para planificar, preparar informes y viajar. Características de los productos y su posición en el mercado. Tipos de clientes. Responsabilidades. Remuneraciones. Oportunidades de crecimiento dentro de la organización. Capacitación que se ofrece. Este es un factor más importante de lo que se cree, especialmente para vendedores que ya tienen experiencia. Capacitación inicial y continua. Reuniones de ventas. Capacitación sobre las operaciones de la empresa. © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. Información sobre la empresa. Estructura de la organización. Evolución histórica. Nivel de ventas. Política laboral. Obra social, cobertura de riesgos del trabajo, vacaciones. Cultura de la empresa. Usted tiene que asegurarse que el postulante desea el trabajo. Los vendedores que renuncia rápidamente probablemente no hubieran aceptado el empleo si se les hubiera explicado en forma precisa todos los aspectos del trabajo. Incluso si todavía no está seguro de hacer la propuesta de empleo, trate de que el postulante salga de la entrevista motivado y entusiasmado por trabajar en su empresa. Fije una fecha precisa para la próxima reunión. © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. CALIFIQUE Y VERIFIQUE Ya dijimos que encontrar a la persona adecuada para el puesto es una de las decisiones más importantes que tiene que tomar un gerente de ventas. En la evaluación posterior a la entrevista de selección piense en los siguientes aspectos: • • • • • • ¿Cómo puedo predecir el éxito de este candidato? ¿Cuento con información suficiente? ¿Fui objetivo al determinar si la personalidad del candidato es la apropiada para el puesto? ¿Es suficiente el nivel de escolaridad del candidato para los requerimientos del puesto? ¿Es relevante la experiencia del candidato?¿Muestra su historial que está preparado para afrontar el desafío de vender? ¿Cómo se compara este candidato con los otros? ¿Cuáles son los factores positivos y negativos? Paso 4: Verificación de la información. Una entrevista meticulosa y completa es el instrumento más importante del proceso de selección. El segundo momento más importante es la verificación de antecedentes y referencias. ¿Por qué se debe verificar la información? Porque como es natural los postulantes tienden a presentar sus antecedentes de un modo favorable, llegando a veces a disfrazar o a exagerar los hechos. Por eso es muy importante que se verifiquen sus afirmaciones con otras fuentes para comprobar la veracidad de los hechos. Siempre que sea posible, póngase en contacto con el que fue el supervisor inmediato del candidato, porque son los que mejor saben cómo se desempeñó en su trabajo anterior. Este tipo de verificaciones se realizan generalmente por teléfono. Hable con los últimos dos o tres jefes del solicitante, pero no se ponga en contacto con el jefe actual (en caso que el solicitante se encuentre trabajando) sin el permiso expreso del candidato. © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. Hable con el jefe inmediato, identifíquese y dígale que llama para verificar información de un solicitante de empleo. No se desanime si esa persona se rehúsa a brindarle información, o si son remisos a hablar. Escuche con atención la manera en la que responden. Las opiniones no se expresan solamente con palabras; la forma de hablar y el tono de la voz suelen ser muy reveladores. La información que se reciba a través de estas verificaciones es estrictamente confidencial, y bajo ninguna circunstancia puede revelarse al candidato o a otras personas. © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados. EVALUE A LOS MEJORES CA DIDATOS Y DECIDA Paso 5: Oferta de trabajo. Llegado este punto usted ha recopilado una importante cantidad de información sobre los candidatos potenciales. No se deje llevar por sus presentimientos. Siempre que haga un juicio, fundaméntelo en la evidencia que tenga. Compare los datos recopilados. Su futuro y el de su organización de ventas dependen en gran medida de cómo reclute, seleccione, capacite y desarrolle a su equipo. Contratar a la persona adecuada facilita la capacitación, la dirección y la supervisión. La persona adecuada es la que sus cualidades le indiquen que es la persona adecuada para el desempeño del puesto. Tome la decisión, haga la oferta de trabajo y convenza al candidato para que acepte. Nunca explique las razones que tuvo para rechazar a un postulante. El hacerlo podría ser un error, que podría derivar hasta en complicaciones legales. Sus razones para rechazar a un candidato pueden ser obvias, pero probablemente el candidato no lo vea del mismo modo. El candidato seguramente le daría varios argumentos contra sus razones para no contratarlo, sin llegar a ninguna conclusión. Esto es una pérdida de tiempo, además de provocar la hostilidad del candidato rechazado. Para evitar las discusiones de esta índole, dígales a todos los candidatos que entreviste que se les notificará la decisión después de haber concluido con el proceso de selección. Es preferible notificar por escrito el rechazo, para evitar las discusiones. Indique únicamente que en su opinión “se contrató a un candidato mejor calificado”. © 2004-2009 Alejandro Wald, Todos los derechos reservados.