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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL SECTOR SIDERÚRGICO EN COLOMBIA PARA EL AÑO 2020 XATLY VIVAS MUNAR Autor UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA CHÍA 2008 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL SECTOR SIDERÚRGICO EN COLOMBIA PARA EL AÑO 2020 XATLY VIVAS MUNAR Autor Investigación aplicada como opción de Trabajo de grado Darío Sierra Arias Asesor UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA CHÍA 2008 Nota de aceptación: _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ Firma del presidente del jurado _________________________________ Firma del jurado _________________________________ Firma del jurado Chía, 13 feb. 09 Este documento esta dedicado especialmente a cada una de las empresas del sector industrial siderúrgico y metalmecánico colombiano, y a las agremiaciones involucradas con el proceso siderúrgico, principalmente la Cámara Fedemetal de la Asociación Nacional de Industriales de Colombia (Andi), pero también a otras asociaciones que están en los anteriores y siguientes eslabones de la cadena productiva y comercial, como la Cámara Colombiana de la Construcción Camacol, entre otras; como una invitación a estudiar este trabajo, el cual presenta un direccionamiento estratégico para ser aplicado en el sector siderúrgico y sus empresas en Colombia al año 2020. Agradezco al Comité Siderúrgico Colombiano, al doctor Darío Sierra Arias, docente en las áreas de Estrategia, y asesor del Instituto de Posgrados de la Universidad de la Sabana, por su colaboración para la realización de éste trabajo de grado, por el acompañamiento y orientación en la investigación dirigida a la Planeación Estratégica en la Industria Siderúrgica Colombiana, y de manera especial al doctor Juan Manuel Lesmes Patiño, director ejecutivo de la Cámara Fedemetal de la Asociación Nacional de Industriales de Colombia (Andi), por su valioso aporte y apoyo con toda la información relacionada con la Industria Siderúrgica y, a aquellas personas que con su dedicación y esfuerzo contribuyeron a la redacción, revisión y corrección de este documento. CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN 16 1. PROCESO DE PLANEACIÓN 17 1.1 HISTORIA DEL ACERO EN COLOMBIA 17 1.2 CÁMARA FEDEMETAL DE LA ANDI 21 1.2.1 Historia 21 1.2.2 Visión 21 1.3 PLAN ESTRATÉGICO DEL COMITÉ SIDERÚRGICO COLOMBIANO 22 1.3.1 Misión 22 1.3.2 Visión 22 1.3.3 Principios y Valores 22 1.3.4 Objetivo General 23 1.3.5 Objetivos Específicos 23 1.3.6 Funciones 24 1.3.7 Estructura 25 1.3.8 Sub-sectores miembros de la cadena 26 1.3.9 Comisiones de trabajo 26 1.3.10 Temas prioritarios de agenda interna 26 1.3.11 Relaciones 27 1.3.12 Cadena Siderúrgica y Metalmecánica 28 1.3.13 Equipo de trabajo 32 1.3.14 Plan de acción de la Cámara Fedemetal 33 2. ANÁLISIS DEL SISTEMA 34 2.1 MICROENTORNO 34 2.1.1 Cadena Productiva del Acero 34 2.1.1.1 Primera Etapa, reducción mineral 34 2.1.1.2 Segunda Etapa, producción de acero 35 2.1.1.3 Tercera Etapa, laminación del acero 36 2.1.2 Árbol de Competencias, generalidades 40 2.1.3 Árbol de Competencias sector siderúrgico Colombiano 40 2.1.3.1 Raíces del árbol de competencias, conocimiento 41 2.1.3.2 Tronco del árbol de competencias, procesos 44 2.1.3.3 Ramas del árbol de competencias, resultados 48 2.2 ENTORNO 52 2.2.1 Fuerzas de Porter 52 2.2.1.1 Barreras de entrada a nuevos competidores 55 2.2.1.2 Rivalidad entre los competidores 57 2.2.1.3 Poder de negociación de los proveedores 67 2.2.1.4 Poder de negociación de los compradores 67 2.2.1.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos 70 2.3 MACROENTORNO 71 2.3.1 Análisis Pestel 71 2.3.1.1 Análisis Pestel para el sector macroeconómico y siderúrgico 71 2.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS MEFI 78 2.4.1 MEFI Definición 78 2.4.2 MEFI en la Industria Siderúrgica Colombiana 79 2.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS MEFE 81 2.5.1 MEFE Definición 81 2.5.2 MEFE en la Industria Siderúrgica Colombiana 82 2.6 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 84 2.7 VARIABLES DEL SISTEMA 84 2.7.1 Análisis estructural 84 2.7.1.1 Variables del sistema para el sector siderúrgico colombiano 89 3. DEFINICIÓN DE FUTURO 99 3.1 MÉTODO DELPHI 99 3.1.1 Elaboración de eventos para el sector siderúrgico colombiano 100 3.1.2 Hipótesis de los eventos para el sector siderúrgico colombiano 102 3.1.3 Análisis de las hipótesis 103 3.1.4 Calificación de los expertos 116 3.1.5 Identificación de las hipótesis probables 122 3.1.6 Descripción del escenario tendencial 123 3.2 EJES DE PETER SCHWARTZ 127 3.2.1 Descripción de escenarios alternos 129 3.3 DISEÑO DEL ESCENARIO DESEABLE 133 4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 134 4.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 134 4.2 DOFA DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 135 4.3 ÁRBOL DE PERTINENCIAS 140 4.4 IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD 144 4.4.1 Acciones de acción inmediata 148 4.4.2 Acciones de ejecución en el mediano y largo plazo 149 5. CONCLUSIONES 150 6. RECOMENDACIONES 156 BIBLIOGRAFÍA 157 LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1. Producción y ventas del sector industrial del acero 59 Tabla 2. Participación del mercado nacional de chatarra, año 2008 69 Tabla 3. MEFI para la industria siderúrgica nacional 80 Tabla 4. MEFE para la industria siderúrgica nacional 83 Tabla 5. Matriz relacional de variables claves 89 Tabla 6. Variables Clave 89 Tabla 7. Factor de cambio Consolidaciones 92 Tabla 8. Factor de cambio Proveedores 94 Tabla 9. Factor de cambio Inversión 95 Tabla 10. Factor de cambio Sistema de Gestión de la Calidad 96 Tabla 11. Factor de cambio Distribuidores 97 Tabla 12. Factor de cambio Importaciones 98 Tabla 13. Elaboración de eventos para el sector siderúrgico colombiano 100 Tabla 14. Hipótesis de los eventos para el sector siderúrgico colombiano 102 Tabla 15. Descripción de la hipótesis 1 103 Tabla 16. Descripción de la hipótesis 2 105 Tabla 17. Descripción de la hipótesis 3 107 Tabla 18. Descripción de la hipótesis 4 110 Tabla 19. Descripción de la hipótesis 5 112 Tabla 20. Descripción de la hipótesis 6 114 Tabla 21. Calificación de los expertos 116 Tabla 22. Identificación de las hipótesis probables 122 Tabla 23. Descripción del escenario tendencial 123 Tabla 24. Elaboración de escenarios alternos A 127 Tabla 25. Ejes de Peter Schwartz 128 Tabla 26. Descripción del escenario alterno 1 (escenario optimista) 129 Tabla 27. Descripción del escenario alterno 2 (escenario tendencial) 130 Tabla 28. Descripción del escenario alterno 3 (escenario normativo) 131 Tabla 29. Descripción del escenario alterno 4 (escenario pesimista) 132 Tabla 30. Descripción del escenario deseable 133 Tabla 31. Objetivo estratégico No. 1, DOFA y acciones 135 Tabla 32. Objetivo estratégico No. 2, DOFA y acciones 137 Tabla 33. Objetivo estratégico No. 3, DOFA y acciones 138 Tabla 34. Objetivo estratégico No. 4, DOFA y acciones 139 Tabla 35. Árbol de pertinencias sector siderúrgico, objetivo estratégico 1 141 Tabla 36. Árbol de pertinencias sector siderúrgico, objetivo estratégico 2 142 Tabla 37. Árbol de pertinencias sector siderúrgico, objetivo estratégico 3 143 Tabla 38. Árbol de pertinencias sector siderúrgico, objetivo estratégico 4 144 Tabla 39. Matriz IGO para el sector siderúrgico 145 Tabla 40. Acciones de acción inmediata para la industria siderúrgica 149 Tabla 41. Acciones de acción inmediata para la industria siderúrgica 150 LISTA DE ILUSTRACIONES Pág. Ilustración 1. Estructura Comité Siderúrgico Colombiano 25 Ilustración 2. Estructura productiva del acero 30 Ilustración 3. Eslabones productivos del sector metalmecánico 31 Ilustración 4. Cadena productiva del acero 34 Ilustración 5. Primera reducción mineral 35 Ilustración 6. Acería convertidores oxigeno 36 Ilustración 7. Colada Continua 37 Ilustración 8. Laminador de barras 38 Ilustración 9. Laminador de planos en frío 39 Ilustración 10. Expansiones anunciadas en el sector siderúrgico colombiano 58 Ilustración 11. Mercado del acero para construcción en Colombia 58 Ilustración 12. Flujo del mercado de aceros en Colombia 67 Ilustración 13. Plano de dependencia e influencia de las variables 86 Ilustración 14. Eje de la estrategia 88 Ilustración 15. Variables por motricidad y dependencia 90 Ilustración 16. Plano cartesiano de motricidad y dependencia 90 Ilustración 17. Ubicación de acciones estratégicas para el sector siderúrgico 148 GLOSARIO ACERO: aleación o combinación de hierro y carbono en proporciones que oscilan entre 0,03% y 2% de carbono. Más del 98% del acero es hierro altamente refinado, por lo tanto el acero es considerado como una “aleación ferrosa”. ACEROS LARGOS: los productos largos se utilizan en todos los sectores industriales, en particular en las industrias mecánicas y de la construcción. El grupo se encuentra presente en los sectores de productos largos pesados, largos ligeros y productos trefilados. ACEROS PLANOS: los productos planos se obtienen por laminación con cilindros lisos. Las dos categorías principales son los productos planos finos (espesor comprendido entre 1 y 10 milímetros, utilizados principalmente para automóvil, embalajes, electrodomésticos y recubrimiento de fachadas en la construcción) y chapas gruesas (espesor comprendido entre 10 y 200 milímetros, utilizadas principalmente para la fabricación de tubos soldados de gran diámetro, construcción, obras públicas, construcción naval y calderería). ADQUISICIÓN: operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos compatibles independientes en una sola, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que entre ambas se constituya una nueva sociedad ALAMBRÓN: acero redondo, largo que se lamina a partir de una palanquilla y se enrolla para procesamiento posterior. ALTO HORNO: cilindro revestido interiormente con ladrillos refractarios (resistentes al calor) utilizado por las acerías para fundir el hierro del mineral. ARRABIO: hierro fundido producido en un alto horno que contiene gran cantidad de carbono (más de 1.5%). BARRAS: productos largos laminados a partir de palanquilla, de forma redonda, plana o cuadrada. Las barras redondas pueden ser lisas o corrugadas. BENCHMARK: proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra otras compañías más fuertes o aquellas reconocidas como líderes en la industria. CHATARRA: material ferroso (contiene hierro) utilizado en múltiples aplicaciones que luego de cumplir su vida útil se convierte en chatarra. CENTRO DE ACOPIO: lugares donde se recibe, compra o paga el material reciclable segregado para ser procesado parcialmente y luego ser transportado a las instalaciones de reciclaje o de almacenaje. CONVERTIDOR AL OXÍGENO O ACERÍA: horno que refina y convierte en acero el arrabio fundido en un alto horno y la chatarra. COQUE: combustible básico que se consume en los altos hornos en la fundición del hierro. Es un carbón desgasificado en una coquería. COMMODITIES: productos genéricos, básicos y sin mayor diferenciación entre sus variedades, destinados al uso comercial. COMPETENCIA DESLEAL: prácticas contrarias a los usos honestos en materia de industria y de comercio. Aquellas actividades de dudosa honestidad (sin necesariamente cometer un delito de fraude) que puede realizar un fabricante o vendedor para aumentar su cuota de mercado, eliminar competencia, etc. CONTRABANDO: entrada o salida y venta clandestina de mercancías prohibidas o sometidas a derechos en los que se defrauda a las autoridades locales. DUMPING: práctica de comercio en la cual una empresa vende un producto en el mercado internacional a precio inferior al que se vendería en su mercado nacional. ECONOMÍA A ESCALA: poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste EXPOMETÁLICA: evento especializado dirigido a empresas que pertenecen al sector siderúrgico, metalmecánico, ferreterías, autopartes, automotores, e industrias afines y todos aquéllos qué comercializan con bienes nacionales o importados que pertenecen a esta cadena. Tiene lugar en Corferias Bogotá anualmente durante la primera semana de octubre y es organizada por la Cámara Fedemetal de la Andi. FIGURACIÓN: proceso final de corte y doble conformado en frío de acero, barras y alambrones de acero corrugado para refuerzo de estructuras en concreto. Este proceso genera valor agregado al producto final en el proceso siderúrgico. GALVANIZADO: proceso electroquímico por el cual se puede cubrir un metal con otro. La función del galvanizado es proteger la superficie del metal sobre el cual se realiza el proceso. El galvanizado más común consiste en depositar una capa de zinc (Zn) sobre hierro (Fe); ya que, al ser el zinc más oxidable que el hierro y generar un óxido estable, protege al hierro de la oxidación. LAMINADOR: máquina provista de dos grandes cilindros a través de los que pasaban las bandas de metal previamente calentadas para adelgazarlas lo que fuera necesario. PERFIL: los perfiles metálicos son aquellos productos laminados, fabricados usualmente para su empleo en estructuras de edificación, o de obra civil. Se distinguen: Perfil T, Perfiles doble T, Perfiles no ramificados. PALANQUILLA: producto semiterminado con una sección cuadrada de hasta 155 por 155 mm. Este producto se obtiene por laminación o por colada continua, y a continuación es transformado mediante un proceso de laminación para obtener productos acabados tales como el alambrón, perfiles comerciales y otros perfiles. SIDERÚRGICA: industria dedicada a la producción de acero. En Colombia el sector siderúrgico genera 12.083 empleos directos y cerca de 4 veces el número de empleos indirectos, es el mayor consumidor de energía del país con 2.052.834.654 KWH, contribuye con 8% del PIB, según el Dane 1 en el año 2005. SIDERÚRGICA INTEGRADA: siderúrgica cuyo proceso productivo parte del mineral de hierro. SIDERÚRGICA SEMI-INTEGRADA: siderúrgica cuya principal materia prima es la “chatarra ferrosa”, actúa como “industria recicladora” contribuyendo, al mejoramiento del medio ambiente. TREFILADOR: operación de conformación en frío consistente en la reducción de sección de un alambre o varilla haciéndolo pasar a través de un orificio cónico practicado en una herramienta llamada hilera. Los materiales más empleados para su conformación mediante trefilado son el acero, el cobre, el aluminio y los latones, aunque puede aplicarse a cualquier metal o aleación dúctil. 1 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA, DANE. INTRODUCCIÓN El Sector Siderúrgico es uno de los componentes industriales más representativos del país, este sector ha sufrido grandes alteraciones en los últimos años por la llegada de Grupos Internacionales, por algunas consolidaciones locales y por la expansión de productores pequeños hasta un nivel de mayor importancia. Todo lo anterior sumado a un proceso cambiante a nivel siderúrgico global y a la volatilidad de la economía colombiana, hacen que sea importante investigar las herramientas de gestión que posee el sector en la Planeación Estratégica para afrontar de manera competitiva en escenarios siderúrgicos y macroeconómicos cada vez mas cambiantes. De la información a la que se tiene acceso sobre las empresas del sector se puede generar la siguiente premisa: No existen herramientas sólidas de Planeación Estratégica que permitan a las empresas siderúrgicas colombianas prever el futuro y adaptarse rápidamente a un sector cada vez más cambiante. (Tecnología, información, productos, servicios, competencia) De continuar esta situación, el sector no va a estar preparado para afrontar los desafíos que imponen los acuerdos de Tratados de libre comercio TLC´s con otros países, y los consumidores podrán privilegiar el producto importado frente al nacional por diferencia y precios, siendo el producto local más costoso como consecuencia de la pérdida de competitividad; y resultar en pérdida de capacidad productiva de acero en el país. Es importante que el proceso de Planeación Estratégica sea identificado como un proceso clave para la supervivencia de las empresas a futuro y que se generen estrategias del sector y estrategias propias de cada Organización. 16 1. PROCESO DE PLANEACIÓN 1.1 HISTORIA DEL ACERO EN COLOMBIA En Colombia la industria siderúrgica nace en los comienzos del siglo veinte con el descubrimiento de los primeros yacimientos de mineral de hierro en 1923 en la región de Pacho, ubicada en el departamento de Cundinamarca. El 5 de Agosto de 1938, se constituyó lo que entonces se llamaría Empresa Siderúrgica S.A., conocida mas adelante como Siderúrgica de Medellín S.A. Simesa. Actualmente adquirida por Diaco S.A. En 1940 el Instituto de fomento industrial IFI se fijó como meta impulsar el desarrollo de la industria siderúrgica en el país. En 1942, los geólogos Benjamín Alvarado y Vicente Suárez Hoyos presentaron el primer informe documentado sobre los yacimientos de Paz del Río en Boyacá, como resultado de un análisis practicado a la muestra enviada por el Doctor Olimpo Gallo, confirmando la existencia del mineral de hierro en la región. También se hallaron importantes depósitos de caliza y carbón. La hacienda Belencito fue escogida para el montaje de la Planta por su cercanía tanto a los yacimientos de mineral de hierro, carbón y caliza como a las ciudades de Sogamoso y Duitama. En 1947, un grupo de empresarios liderados por el ingeniero Daniel Jaramillo funda Siderúrgica del Muña S.A. ubicada en la sabana de Bogotá. La empresa comienza su labor productiva como un taller artesanal fabricando pequeñas piezas de fundición gris, bronce y aluminio. Desde 1986 hace parte de Diaco S.A. En 1954 se inaugura Acerías Paz de Río entre los Municipios de Sogamoso y Paz de Río en el departamento de Boyacá. Esta Siderúrgica Integrada produce acero a partir del mineral de hierro dado que la zona es rica en este mineral así como en hulla y caliza, a diferencia de las otras siderúrgicas colombianas cuya materia 17 prima principal es la chatarra, las cuales son denominadas como industrias semiintegradas. A comienzos de 2007 el Grupo Votorantim de Brasil, adquirió el 52% de las acciones de esta siderúrgica. Metalmecánica de Boyacá, se funda el 12 de mayo de 1961 fruto de la unión entre industriales vascos y boyacenses, empresa que más adelante se conocería con el nombre de Siderúrgica de Boyacá S.A. Actualmente hace parte de Diaco S.A. En el mismo año fue fundada Siderúrgica del Pacífico S.A. En 1968 se funda Armaduras Heliacero, su principal objetivo fue el de suministrar acero de alta resistencia para la construcción a través del proceso de Heliaceración consistente en la torsión a partir del material de baja resistencia. En el año de 1986 fue adquirida por Siderúrgica de Boyacá S.A. (hoy Diaco S.A) y en el año 2001 pasó a pertenecer a Proalco S.A. En el año 1972 se crea la compañía conocida hasta 1997 como Distribuidora de Aceros Colombianos DIACO Ltda. Su objetivo fue operar como mayorista no solo de aceros sino de todos los materiales para la construcción tales como cemento, griferías, enchapados, tubería y otros. La distribuidora compraba la producción de las Siderúrgicas y a su vez la vendía a los pequeños distribuidores y ferreterías. En 1981 se crea Siderúrgica del Caribe, ubicada en la zona industrial de Mamonal en Cartagena. El 28 de Diciembre de 1997 las empresas Siderúrgica del Muña, luego de 50 años de operaciones, Armaduras Heliacero, Siderúrgica del Caribe, Siderúrgica de Boyacá y Distribuidora de Aceros Colombianos se fusionaron en una sola empresa siendo la empresa fusionadora Siderúrgica de Boyacá S.A. Con la fusión de las empresas Diaco Ltda. desapareció, pero se decidió conservar el nombre como marca. En el inicio del año 2001 Siderúrgica de Boyacá compró a Simesa. Se cambió su razón social por “Grupo Siderúrgico Diaco S.A.” y a partir del primero de marzo de 2004 esta siderúrgica se conoce como “Diaco S.A.” 18 Desde comienzos de 2005, Diaco y Sidelpa hacen parte del Grupo Gerdau, el mayor productor de aceros largos de América. Más adelante en la cadena, a lo largo de la historia se han creado otras industrias, entre las cuales vale la pena destacar las siguientes: Corpacero fue fundada en 1.961 en la ciudad de Bogotá; se ha dedicado a la importación y transformación de láminas y planchas de acero Cold Rolled (CR) y Hot Rolled (HR) para la fabricación y comercialización de productos metalmecánicos como Lámina lisa galvanizada, teja corrugada de zinc, tubería para conducción de agua, gas, tipo conduit y para cerramiento, tuberías metálicas corrugadas, láminas para revestimiento de túneles, pisos metálicos para puentes, defensas metálicas para carretera, postes de iluminación, perfiles en “C” y en “Z” formados en frío “perlines”, entrepiso metálico “corpalosa”, cubierta estructural galvanizada “corpatecho”, sistemas estructurales para naves industriales, centros comerciales y edificios a partir de vigas de alma llena soldadas, sistema estructural para vivienda industrializada, canastas y baldes plásticos. Productora de Cables Limitada. CI - Procables Ltda CI, es una organización fundada en 1972 en la ciudad de Bogotá, para la Producción y Comercialización de Cables y Alambres Conductores Eléctricos. Acesco nace en 1970. Durante 25 años venía importando y comercializando aceros planos, aprovechando el modelo de sustitución de importaciones. Inicia operaciones en Santafé de Bogotá con una línea de galvanización lámina a lámina de 20.000 Tm. por año. En 1996 Acesco produce el primer rollo de acero laminado en frío en Colombia. El montaje del tren de laminación es considerado el desarrollo siderúrgico más importante de los últimos 25 años en Colombia y representa un gran aporte para la industria metalmecánica. 19 En 1970 se crea Laminados Andinos S.A., industria que presta el servicio de figuración atendiendo el mercado de la construcción civil. Actualmente hace parte de Diaco S.A. El 10 de octubre de 1980 se fundó Trefilados de Caldas con la producción de puntillas y varillas. Once años después fundó “Alambres Técnicos de Colombia” produciendo alambre galvanizado y de púas. Dos años más tarde las dos empresas se fusionaron bajo en nombre de “Trefilados de Caldas” En 1995 se asoció con la empresa Bekaer dando origen a la “Productora de Alambres Colombianos S.A.” Proalco. Estos son algunos ejemplos del progreso y movilidad que ha experimentado el sector siderúrgico a lo largo de la historia, creando empresa, generando empleo para los colombianos, haciendo un importante aporte al Gobierno en materia de impuestos y contribuyendo al desarrollo del país al impulsar otras actividades de la economía como lo es el transporte y otras industrias y servicios 2 . 2 Fuente ASOCIACIÓN NACIONAL DE INDUSTRIALES DE COLOMBIA, ANDI. La industria del acero en Colombia. Segunda edición, octubre de 2007. 20 1.2 CÁMARA FEDEMETAL DE LA ANDI 1.2.1 Historia. La Cámara Fedemetal, se creó en el año 1999, como parte de la asociación nacional de empresarios de Colombia ANDI, principal gremio del país, es una Organización que facilita y fortalece las relaciones de la cadena siderúrgica y metalmecánica del país, encargada de coordinar los esfuerzos de los empresarios con el fin de crear acciones que beneficien al sector, vital para el progreso y desarrollo del país, liderando así la modernización gremial de cara al Siglo XXI. La Cámara Fedemetal, busca ser el vocero principal de la cadena que representa, llevar información estadística sub-sectorial actualizada, participar en las negociaciones internacionales, y realizar aquellas actividades que beneficien a las empresas de los sectores afiliados, generándoles valor para garantizar su eficiencia y sostenibilidad. 1.2.2 Visión. En el año 2010, la Cámara Fedemetal de la Andi, será una Cámara líder de toda la cadena siderúrgica y metalmecánica, representativa, reconocida nacional e internacionalmente por su aporte al desarrollo de sus empresas, promoción de la libre empresa, búsqueda de la competitividad de los afiliados, apoyo a su internacionalización, a la capacitación de su mano de obra y en general, dedicada a la defensa de sus intereses dentro de los parámetros generales de la ANDI y los principios éticos del empresario colombiano. Al interior de la Cámara Fedemetal se creó el Comité Siderúrgico Colombiano (CSC), integrado por las siderúrgicas colombianas y los actores más representativos de toda la cadena de valor en la actividad siderúrgica del país, para facilitar y fortalecer las relaciones de la industria siderúrgica, asociando y coordinando los esfuerzos de los empresarios con el fin de crear acciones que beneficien al sector 3 . 3 Fuente CÁMARA FEDEMETAL DE ASOCIACIÓN NACIONAL DE INDUSTRIALES DE COLOMBIA, ANDI. 21 El Comité Siderúrgico Colombiano de la ANDI (CSC) atiende las necesidades de cubrir en forma específica los requerimientos del sector siderúrgico colombiano, y sus relaciones internacionales, buscando: contar con un gremio que se concentre en trabajar para las necesidades específicas del sector siderúrgico, ofrecer servicios especializados para las empresas productoras de acero en Colombia, buscar solución a la problemática propia del sector, ofrecer a estas empresas los servicios de la ANDI, como entidad representativa del sector privado nacional. 1.3 PLAN ESTRATÉGICO DEL COMITÉ SIDERÚRGICO COLOMBIANO CSC 1.3.1 Misión. Agrupar y representar nacional e internacionalmente a la cadena siderúrgica colombiana con el fin de defender sus intereses y promover su desarrollo en términos de sostenibilidad, crecimiento y competitividad. 1.3.2 Visión. Consolidarse como el vocero y representante de la industria siderúrgica colombiana en procura de las mejores decisiones gubernamentales, siendo fuente de información oficial de estadísticas del sector y entidad asesora en aspectos técnicos, de calidad, usos y demás temas relacionados con el acero. 1.3.3 Principios y Valores Competencia ética, leal, honesta y transparente que genere plena satisfacción de sus afiliados Respeto por el productor nacional y el canal de distribución Calidad Integridad Responsabilidad y compromiso 22 1.3.4 Objetivo General. El Comité Siderúrgico Colombiano CSC, como parte de la ANDI, cumple los objetivos de dicha Asociación: Ser el vocero principal de las industrias que representa Llevar información sectorial estadística actualizada Participar en las negociaciones internacionales Promover y realizar todas aquellas actividades que beneficien a las empresas de los sectores afiliados, generándoles valor para garantizar su eficiencia y sostenibilidad. 1.3.5 Objetivos Específicos Permitir el acceso a información a sus afiliados y al público en general, mediante publicaciones institucionales y boletines internos periódicos. Representar al sector siderúrgico en el país y en el exterior Mantener canales de comunicación con entidades afines al sector (nacionales e internacionales) Proveer análisis de la legislación que incida en el sector Promover el conocimiento del sector siderúrgico hacia la opinión pública Promover y difundir el uso del acero e incentivar su consumo Promover el mejoramiento de la calidad, fomentar la productividad y la preservación del medio ambiente. Brindar apoyo tecnológico a través de centros especializados Promover la concientización de la responsabilidad social e influencia del sector en el país. Recopilar estudios e informes de la industria siderúrgica Organizar misiones tecnológicas o comerciales Luchar contra las prácticas desleales de comercio 23 1.3.6 Funciones Difundir el uso del acero en Colombia, por medio de la realización de foros académicos y demás eventos de carácter publicitario Consolidar cifras y hacer seguimiento estadístico del sector Ser voceo del sector frente al gobierno Participar en negociaciones internacionales Convocar a comités sectoriales especializados - Comité Siderúrgico - Comité de Trefiladores - Comité para la promoción del uso del acero (Enacero), a través de la promoción y desarrollo de usos del acero - Comité de No Ferrosos - Comité de Cerrajeros - Comité de Tornilleros - Comité de Importadores - Comité de Galvanizadores - Comité Calderas y Recipientes a Presión - Comité de Productores de Tubería Velar por el manejo ético de la actividad comercial de los Afiliados Fortalecer la cadena siderúrgica y promover la resolución de conflictos internos Elaborar caracterizaciones sub-sectoriales Asesorar y gestionar trámites individuales de interés general Buscar nuevos mercados y participar en misiones comerciales Elaborar boletines de comercio exterior Informar a las empresas asociadas sobre leyes y decretos que afecten al sector Prestar servicios de reconversión y modernización tecnológica Montar esquemas de capacitación de la mano de obra Promover alianzas estratégicas, Subcontratación Incentivar el incremento del consumo de acero y metales no ferrosos Organizar la Feria Expometálica 24 Otorgar el premio ENACERO al diseño y la construcción en acero Promocionar y Desarrollar los usos del Acero: Difundir el uso del acero en Colombia, por medio del proyecto ENACERO y la realización de foros académicos y demás eventos de carácter publicitario 1.3.7 Estructura. La Junta Directiva de la Cámara Fedemetal de la Andi está compuesta por 14 miembros, de los cuales el Presidente hace parte de la Junta de Dirección General de la ANDI y está conformada por 59 afiliados que representan a los sectores: siderúrgico, trefilador, no ferroso, metalmecánico, y maquinaria eléctrica y no eléctrica. Ilustración 1. Estructura Comité Siderúrgico Colombiano Junta Directiva Comité Siderúrgico Comité de Trefiladores Comité ENACERO Comité de No Ferrosos Comité de Importadores Comité de Cerrajeros Otros cinco representantes por las regiones y tres representantes de empresas que no pertenecen a comités especializados Comité Galvanizadores Fuente FEDEMETAL. 25 1.3.8 Sub-sectores miembros de la cadena Siderúrgico Tornillería Laminador Fundidores Galvanizador No Ferrosos Tubería Bienes Capitales Trefilador Transformadores Eléctricos Metalmecánico Línea Blanca (Ej. Neveras, estufas) Figurador Comerciantes Importadores Soldadura 1.3.9 Comisiones de trabajo Aduana Promoción al consumo de acero y Comercio exterior metales no ferrosos Seguridad industrial Comité técnico de normalización de Asuntos ambientales la Cadena Siderúrgica Planeación Lucha contra la competencia desleal Política industrial 1.3.10 Temas prioritarios de agenda interna Políticas de desarrollo del sector Estandarización de trámites Flexibilización de requisitos para ser usuarios permanentes aduaneros Política equitativa en Compras Estatales - Modificación Ley 80 de 1993 4 Agilización de procesos en políticas de defensa del sector - Contrabando y Dumping 4 Artículo 21 de la ley 80 de 1993 “Del tratamiento y preferencia de las ofertas nacionales”: Las entidades estatales garantizarán la participación de los oferentes de bienes y servicios de origen nacional, en condiciones competitivas de calidad, oportunidad y precio, sin perjuicio del procedimiento de selección objetiva que se utilice y siempre y cuando exista oferta de origen nacional. 26 Mejoramiento del sistema estadístico Desarrollo de un Programa de Sostenibilidad Social y Ambiental Consolidación de información sobre normas técnicas internacionales. Plan de incentivos para la modernización del sector Transferencia tecnológica - Programa de subcontratación Promover la innovación y desarrollo tecnológico - Centros de Desarrollo Tecnológico - Sena - Universidades 1.3.11 Relaciones Red de contactos nacionales e internacionales: Principales Contactos Nacionales Públicos: Ministerio de comercio, industria y turismo Ministerio de medio ambiente Ministerio de minas y energía Superintendencia de industria y comercio ICONTEC Banco de la Republica Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales - DIAN Departamento Nacional de Planeación - DNP Principales Contactos Nacionales Privados: Cámara Colombiana de la Infraestructura - CCI Instituto Colombiano de Productores de Cemento - ICPC Cámara Colombiana de la Construcción - CAMACOL Asociación Colombiana Productores Concreto - ASOCRETO 27 nacionales e Asociación de Ferreteros de Colombia - ASOFERCO Sociedad Colombiana de Ingenieros - SCI Asociación Colombiana de Ingeniería Sísmica - AIS Asociación Colombiana de Ingenieros Eléctricos, Mecánicos y Afines - ACIEN Asociación Colombiana de Ingeniería Estructural - ACIES Asociación Colombiana de Facultades Ingeniería - ACOFI Federación Colombiana de Fabricantes de Estructuras Metálicas Fedestructuras. Principales Contactos Internacionales: Instituto Latinoamericano del Fierro y el Acero - ILAFA Instituto Brasilero de Siderurgia - IBS International Iron Steel Institute - IISI Cámara nacional de la Industria del Hierro y del Acero en México - CANACERO Instituto Venezolano de Siderurgia - IVES Instituto Argentino de Siderurgia - IAS Centro de Industriales Siderúrgicos de Argentina - CIS American Iron Steel Institute - AISI 1.3.12 Cadena Siderúrgica y Metalmecánica. La cadena siderurgia y metalmecánica cubre los subsectores de hierro y acero, metales ferrosos y no ferrosos, productos metálicos elaborados, maquinaria no eléctrica, etc. Del proceso productivo de la cadena siderúrgica es posible obtener productos tales como varillas, láminas, rollos y alambrones que se convierten en el insumo del proceso productivo de la cadena metalmecánica. La transformación de estos elementos se lleva a cabo a través de los procedimientos de laminado y reducción, básicamente. Otros insumos de la cadena son la colada y el polvo ferroso, los cuales son transformados a través del procedimiento de fundición. 28 La laminación en caliente es un proceso de conservación de masa, consistente en pasar metal, previamente precalentado, entre dos cilindros que rotan en sentidos contrarios y separados por una canal algo menor que el grueso del metal entrante. Esta suele ser la primera etapa del proceso de transformación de materiales fundidos en productos acabados. El proceso de reducción consiste en eliminar de una pieza unas zonas determinadas, con el fin de conseguir una forma o acabado prefijado. Durante los últimos años se ha empleado el proceso sin viruta y el corte con calor. Para ejecutar los procesos básicos y afines de reducción con viruta se emplean herramientas de corte, tales como: taladradoras, tornos, fresadoras, sierras, limadoras, brochadoras y amoladoras. La mayoría de estas herramientas son capaces de realizar más de uno de los procesos de reducción fundamentales como corte, taladrado, torneado, troquelado, trefilado y fresado. Los procesos de reducción pueden ser realizados también a través de procesos sin viruta como procedimientos químicos, eléctricos y electroquímicos, o bien mediante focos caloríficos altamente concentrados. De otro lado, el proceso de fundición es aquel en el que se producen formas por fusión y vertimiento de materiales, tanto ferrosos como no ferrosos en estado líquido, en un molde, para que se solidifique en una forma útil. Como resultado de estos procedimientos pueden obtenerse productos finales que, a través del proceso de unión, den como resultado productos finales más elaborados. El procedimiento de unión puede darse a través de cohesión y/o adhesión entre los elementos, por acoplamiento o ajuste a la forma de los mismos mediante deformación elástica o plástica o por medio de elementos especiales de unión. El procedimiento básico de unión es la soldadura que puede ser forjada con gas, de arco, de perno y salientes, entre otras. Como resultado de la unión se obtienen artículos metalmecánicos y máquinas; entre éstas se encuentran las máquinas 29 primarias, que pueden en algunos casos ser insumo de otras más elaboradas dentro de la misma cadena. La cadena de metalmecánica está conformada por los eslabones de artículos para oficina, herramientas y artículos para hogar y ferretería, artículos agropecuarios, artículos de aluminio, envases metálicos, muebles metálicos, maquinaria para otras industrias, máquinas primarias, maquinaria para el sector alimentos, para la minería, agropecuaria, para petroquímica, para metalurgia y madera-textilimprenta, para oficina, para el comercio, y maquinaria para la construcción. Para mayor comprensión del proceso de fabricación del acero, en el siguiente esquema se muestra su el proceso productivo siderúrgico. Ilustración 2. Estructura productiva del acero Fuente FEDEMETAL. A continuación, se presenta el esquema productivo del sector metalmecánico, como etapa siguiente a la producción siderúrgica en la cadena de valor. 30 Ilustración 3. Eslabones productivos del sector metalmecánico Artículos Metalmecánicos Rollo Para oficina Laminado Para hogar, ferretería y herramientas Láminas De aluminio Reducción Envases metálicos Alambrón Muebles metálicos Varilla Unión Otras industrias Alimentos Maquinaria No eléctrica Minería Colada Agropecuario Fundición Maquinarias Primarias Petroquímica Polvo ferroso Metalurgia madera-textilimprenta Oficina Comercio Construcción Fuente FEDEMETAL. 31 Las principales empresas colombianas que integran el Comité Siderúrgico Colombiano pertenecen a la cadena siderúrgica y metalmecánica. Diaco S.A. Acerías Paz del Río S.A. Siderúrgica Nacional S.A. - Sidenal Acerías de Caldas S.A. - Acasa Acerías de Colombia S.A. - Acesco Corporación de Acero S.A. - Corpacero Tubos del Caribe S.A. – Tubocaribe Cooperativa Pamcol de Colombia Cooperativa DTA Saber - Aceros Boyacá Siderúrgica de Occidente S.A. – Sidoc Siderúrgica del norte – Sidunor 1.3.13 Equipo de trabajo. La dirección de la Cámara Fedemetal de la Andi está compuesta por: Director ejecutivo, subdirector, asistente, practicante, y secretaria. La labor se apoya en el recurso humano de la Andi: Vicepresidencia de Comercio Exterior e Industria Vicepresidencia Administrativa Vicepresidencia Jurídica Centro de Estudios Económicos Gerencias Regionales Gerencia de Asuntos Ambientales Gerencia de Comunicaciones Gerencia de Responsabilidad Social Empresarial 32 1.3.14 Plan de acción de la Cámara Fedemetal. La Cámara trabajará prioritariamente en los siguientes temas: Relación con el Instituto Latinoamericano del Fierro y el Acero – ILAFA Relación con otras Cámaras Latinoamericanas (IBS, CIS, Canacero etc.) Relación con Institutos Internacionales del Acero Comercio exterior y Negociaciones internacionales Política de desarrollo industrial Temas gubernamentales Ferias y Misiones Temas Estadísticos Temas Ambientales Temas técnicos y Tecnológicos Normalización Promoción del uso del Acero Servicios individuales a los afiliados 33 2. ANÁLISIS DEL SISTEMA 2.1 MICROENTORNO 2.1.1 Cadena Productiva del Acero. A continuación se presenta la cadena productiva de la industria siderúrgica básica tanto para de las siderúrgicas integradas (materia prima base: mineral de hierro), como las siderúrgicas semiintegradas (materia prima base: chatarra ferrosa). Ilustración 4. Cadena productiva del acero Convertidor Producción de acero Mineral de hierro Siderúrgica Integrada Alto Horno Colada continua Proceso de soldado Horno Eléctrico Siderúrgica Semi-integrada Palanquilla Cuchara Chatarra Horno Olla Arabio Horno de recalentamiento Trefilado Alambrón trefilable Formador de espiras Termotratado Laminador Alambre trefilado Enfriamiento Máquina de clavos Alambre recocido Mallas Galvanizado Proceso de soldado Clavos Alambre para electrodos Alambre galvanizado Perfiles Barras o Barras Estructurales Perfiles Corrugada Fuente GERDAU. 2.1.1.1 Primera etapa, reducción mineral. La reducción del mineral para obtener arrabio, se realiza en los Altos Hornos. Por el tragante (parte superior del horno) se cargan por capas los minerales de hierro, la caliza y el coque. 34 Ilustración 5. Primera reducción mineral Fuente ANDI. La industria del acero en Colombia. Segunda edición, octubre de 2007. La inyección de aire precalentado a 1.000ºC, aproximadamente, facilita la combustión del coque, generando elevadas temperaturas y gases reductores que actúan sobre el mineral y la caliza, transformándolos en arrabio (hierro líquido) y escoria, respectivamente. La colada, consiste en extraer estos elementos acumulados en el crisol (parte inferior de los altos hornos). El arrabio es recibido en carros torpedo para ser transportado a la Acería de Convertidores al Oxígeno; la escoria, separada del arrabio por su menor densidad, se hace fluir hacia un foso donde es “apagada” y granulada por chorros de agua generalmente. 2.1.1.2 Segunda etapa, producción de acero. El arrabio proveniente de los Altos Hornos se carga junto con chatarra de acero. Por la acción del oxígeno puro que se inyecta al convertidor se oxidan el carbono, silicio y fósforo del arrabio. Estas reacciones son exotérmicas y causan la fusión de la carga metálica fría sin necesidad de agregar ningún combustible y, por adición de cal, se forma la escoria en que se fijan otras impurezas como azufre y parte de fósforo. 35 Ilustración 6. Acería convertidores oxigeno Fuente ANDI. La industria del acero en Colombia. Segunda edición, octubre de 2007. Una vez finalizada la inyección de oxígeno se analiza su composición y se mide la temperatura, agregando finalmente las ferroaleaciones que imparten las características principales a los diversos tipos de aceros. El acero líquido así producido se recibe en cucharadas y se envía a un proceso de metalurgia secundaria, para afinar composición química y homogenizar temperatura, luego al vaciado de colada continua de planchones, palanquillas o tochos, de acuerdo a sus dimensiones finales. 2.1.1.3 Colada continua de palanquillas. La máquina de colada continua de palanquillas, cuenta con líneas conformadas por tubos de cobre de sección cuadrada con refrigeración interna por agua, con sistema de enfriamiento controlado a lo largo de la línea y agitador electromagnéticos al final de la línea para prevenir segregación en aceros alto carbono. Una vez que se ha formado una piel suficientemente gruesa dentro del molde, el acero inicia su recorrido curvo dentro de la máquina, sometido a la acción de rociadores de agua controlados en función de la velocidad de la máquina. Al término de esta zona la 36 palanquilla es enderezada mediante rodillos y cortada a la dimensión especificada por sopletes de oxígeno-propano para terminar siendo identificada con un número de colada. Ilustración 7. Colada Continua Fuente ANDI. La industria del acero en Colombia. Segunda edición, octubre de 2007. 2.1.1.3.1 Tercera etapa, laminación del acero. El acero líquido de la cuchara es vaciado a una artesa que se comunica por el fondo con un molde en constante movimiento que es enfriado por agua; en el se inicia el proceso de solidificación del acero que se completa a lo largo del trayecto por el interior de la máquina. El planchón que se produce es una cinta continua con un espesor y ancho variables y que a la salida se va cortando a los largos requeridos. 2.1.1.3.2 Laminador de barras. Las palanquillas son productos semiterminados de sección y longitud variables. Después de ser precalentadas en un horno se laminan en pases sucesivos y se transforman en barras redondas lisas o con resaltes para hormigón, todos ellos, productos terminados ampliamente utilizados 37 como materiales de construcción y en la manufactura de alambres, clavos, tornillos, bolas para molinos, pernos, etc. Ilustración 8. Laminador de barras Fuente ANDI. La industria del acero en Colombia. Segunda edición, octubre de 2007. 2.1.1.3.3 Laminador de planos en caliente. Los planchones que produce la Colada Continua son sometidos a laminación en caliente, con lo cual se reduce el espesor y aumenta su longitud. El proceso comienza calentando el material en un horno. Una vez alcanzada la temperatura requerida, los planchones son reducidos en su espesor, mediante pases sucesivos entrega un semi-laminado (plancha gruesa), para pasar posteriormente al laminador continuo y obtener rollos con dimensiones y peso variables. Una parte de los productos obtenidos, va directamente al mercado, tanto en forma de rollos o planchas, donde encuentra una gran aplicación en la industria, y la otra parte de rollos, continúa su proceso en el Laminador de Planos en Frío. 2.1.1.3.4 Laminador de planos en frío. A los rollos laminados en caliente, que se destinan a la fabricación de productos planos laminados en frío, se les somete al proceso de decapado para eliminar los óxidos y laminación en frío para disminuir el espesor. En esta etapa, los rollos también pueden ser procesados en 38 la línea Zinc-Alum., para obtener productos recubiertos con una aleación de Zinc y Aluminio, necesarios en la construcción. En otro proceso los rollos son sometidos a limpieza electrolítica para eliminar el aceite empleado en la laminación en frío; recocido en atmósfera protectora, que puede ser en Hornos o en línea de recocido continuo para eliminar la acritud dada por el trabajo mecánico realizado en frío, y laminador de temple para eliminar las líneas de fluencia, corregir la forma y dar la terminación superficial requerida. Una fracción de los rollos templados se despacha al mercado, como tales o cortados previamente en planchas, para ser usados en la industria metalmecánica. Otra fracción de ellos es estañada en la línea de Estañado Electrolítico para obtener hojalata apta para la industria de conservación 5 . Ilustración 9. Laminador de planos en frío Fuente ANDI. La industria del acero en Colombia. Segunda edición, octubre de 2007. 5 Fuente ASOCIACIÓN NACIONAL DE INDUSTRIALES DE COLOMBIA, ANDI. La industria del acero en Colombia. Segunda edición, octubre de 2007. 39 2.1.2 Árbol de competencias, generalidades. Herramienta creada por Marc Giget en los años ochenta, que formula un diagnóstico retrospectivo a través de la consolidación exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber-hacer hasta las líneas de productos y mercados) y de su entorno competencial. Esta recogida comparativa es indispensable para el diagnóstico estratégico del árbol de competencias: fortalezas y debilidades de las raíces, tronco y ramas. Los árboles de competencia pretenden representar la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas y el saber hacer) y el tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las ramas (líneas de productos, mercados). En el marco de la metodología integrada el objetivo de los árboles es establecer una radiografía de la empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas 6 . 2.1.3 Árbol de competencias para el sector siderúrgico colombiano. En base al análisis desde el punto de vista del conocimiento, de los procesos y de los resultados, a continuación se muestran las fortalezas y debilidades a nivel interno dentro de la industria del sector siderúrgico para los procesos de mercadeo, administración, tecnología y finanzas, en razón a que estas cuatro perspectivas son las más que más afectan el desarrollo competitivo de la industria siderúrgica nacional tanto por variables internas de la industria como externas por la coyuntura macroeconómica. Entiéndase como fortalezas aquellos factores que aceleran el desarrollo del sector siderúrgico colombiano y debilidades como aquellos factores que retardan su desarrollo. 6 Fuente GODET, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuarta edición actualizada, abril de 2000. PALACIOS ECHEVERRÍA, Alfonso. Prospectiva Organizacional. Publicaciones Instituto latinoamericano de Investigación y Capacitación Administrativa, San José, Costa Rica, 1998. 40 2.1.3.1 Raíces del árbol de competencias, conocimiento (know how) 2.1.3.1.1 Compras y suministros Fortalezas Buen conocimiento técnico sobre la tipología de las compras que generan las unidades de producción siderúrgica. Logística bien conformada para la recolección de chatarra Las grandes empresas del sector adquiridas por multinacionales mantienen un gran poder de negociación para las compras dentro del territorio nacional, y los temas globales son gestionados directamente desde las casas matrices fuera del país. En Colombia la industria siderúrgica ha adquirido buen nivel de conocimiento a través de la experiencia en cuanto a prácticas de compra de insumos y materiales. Las buenas prácticas definidas desde las casas matrices de las grandes siderúrgicas en el país favorecen la estructuración de los procesos. Debilidades Desconocimiento del mercado global de las compras de materiales que no son nacionales. Falta implementar gran cantidad de buenas prácticas mundiales para los procesos de suministros (Seguimiento a compras, stocks mínimos, planeación de demanda, etc.) 2.1.3.1.2 Mercadeo y ventas Fortalezas El conocimiento del cliente y del mercado es un proceso dinámico y continúo de adentro hacia afuera. 41 La mayoría de investigadores de mercado y ejecutivos de ventas tienen formación técnica, es decir son ingenieros que se han fortalecido sus conocimientos en el área comercial. Conocimiento específico de personal para mercadeo y ventas en las Compañías, en los diferentes segmentos de la industria metalmecánica y de construcción. Las diferentes agremiaciones en el país como Fedemetal, Andi, Camacol, Ministerio de comercio exterior, DIAN, han realizado campañas de información, capacitación y regulación frente a la normatividad exigida en el país, con respecto al uso, y características de los productos siderúrgicos. Buen nivel de calidad en las fábricas (ISO 9000), tanto a nivel de procesos como de productos finales. Debilidades La información oficial para estudios de mercado, como las importaciones y exportaciones nacionales publicadas por la DIAN, es proporcionada al público con un atraso de dos o tres meses y ello no permite estar al día en conocimiento de información; sin embargo, esta situación fomenta la creatividad en la búsqueda por otros medios como los sobordos de importación y sondeos en el mercado. 2.1.3.1.3 Administración y finanzas Fortalezas A pesar de que las condiciones del mercado son complejas, los actores del Sector Siderúrgico se están fortaleciendo en Recursos Humanos contratando personas conocedoras del producto, del mercado y del proceso siderúrgico para ser fuertes y competitivos ante la competencia. En el sector siderúrgico colombiano las empresas tienen alto conocimiento de las finanzas y las incidencias de los mercados, porque las tendencias macroeconómicas en su gran mayoría son cíclicas. Los equipos han adquirido 42 El sector financiero se ha especializado en estudio de industrias y las ha acompañado en los diferentes proyectos, y servicios financieros. Los bancos se han sectorizado para conocer la cadena productiva de cada tipo de industria y así orientarlos a aplicar estrategias, entre ellas la de integración vertical. Debilidades La cadena tributaria deficiente que se aplica en la compra de materias primas como la chatarra ferrosa, y productos terminados, por la informalidad y ausencia de conocimiento de algunos actores de la cadena productiva como los comercializadores de chatarra ferrosa. Algunas empresas no tienen socios que cuenten con un pulmón financiero y ven limitado su crecimiento y actualización tecnológica. Esto restringe la eficiencia operacional y por consiguiente sus costos operativos, dejando de ser competitivos en mercados internacionales y abriendo brechas en momentos críticos del mercado para que las compañías extranjeras ingresen con precios competitivos. El sector bancario colombiano tiene muchas precauciones con los programas de financiación de largo plazo, basados en los ciclos críticos vividos aprendidos en el pasado; sin embargo, ninguna empresa siderúrgica ha entrado en quiebra. Los mercados informales de pequeñas compañías familiares (de laminación y metalmecánica) generan desorden en el mercado y competencias desleales en guerra de precios. 2.1.3.1.4 Tecnología Fortalezas Conocimiento tecnológico: Con la llegada al país de Compañías Multinacionales desarrolladas que operan hace varias décadas y poseen un amplio e importante know how, se ha incrementado en los principales productores siderúrgicos 43 La mayoría de empresas procuran actualizar sus tecnologías industriales o destinar sus recursos a mejorarlas ya sea para reposición de maquinaría o para mejorarlas buscando altos niveles de competitividad. Las necesidades mundiales de competitividad en las empresas han hecho que la atención al cliente y al mercado, sumado a los procesos industriales, exija la ampliación de las inversiones en los sistemas de información. Debilidades Falta de inversión en investigación y desarrollo de nuevos productos, aunque ha estado mejorando, sigue siendo una fuerte debilidad que retrasa de alguna manera el desarrollo competitivo del sector siderúrgico en Colombia. Algunas de las empresas de la cadena metalmecánica se encuentran rezagadas en inversión de tipo industrial y de sistemas de información, disminuyendo el rendimiento de la cadena productiva. 2.1.3.2 Tronco del árbol de competencias, procesos 2.1.3.2.1 Compras y suministros Fortalezas El proceso de obtención de la chatarra ferrosa como materia prima, genera concientización frente al reciclaje y al medio ambiente. Las prácticas generales de negociación de materias primas e insumos desde el punto de vista de los proceso ya están definidas Debilidades Hay baja estandarización de los procesos de compra de materiales en las Compañías del sector. 44 Los sistemas de información no son adecuados para el seguimiento y control de los procesos de compra. Falta planeación de las necesidades de materiales en las áreas operativas. No existe un control adecuado debido a la distancia geográfica entre plantas de una misma Compañía siderúrgica. No están establecidos los niveles de servicios con los usuarios en cada operación. Falta establecer más mecanismos de control al proceso para asegurar la satisfacción de las necesidades de los usuarios en el tiempo requerido. Los pequeños actores de la industria siderúrgica que son consumidores de chatarra ferrosa desestabilizan el mercado con la guerra de los precios bajo informalidad tributaria y de procesos, ahorrándose el IVA y aplicándose al precio en una modalidad ilegal. En Colombia no existe el principio de reposición de los activos en los que el bien deja de circular cuando termina su vida útil, para ser repuesto y así ser vendido por chatarra, como si ocurre en los países desarrollados como Estados Unidos. Bajas reservas de mineral de hierro Alta dependencia de la chatarra en un país de insuficiente generación. 2.1.3.2.2 Mercadeo y ventas Fortalezas Posibilidad de fabricar lotes más pequeños que los productores internacionales y hacer entregas de menor valor. Los tiempos de entrega son más cortos que los de la competencia internacional. La calidad del producto, certificado, asegura el cumplimiento de los estándares de calidad nacional e internacional. Los más utilizados por las empresas del sector en Colombia son: NTC (norma técnica colombiana), AISI, (American Iron and Steel Institute - Instituto americano del hierro y el acero), ASTM, (American Society for Testing Materials) 45 La canasta de productos ofrecida en el mercado local por la industria siderúrgica es amplia, incluyendo productos importados para ser comercializados y los producidos a nivel nacional, lo que hace el mercado competitivo. Debilidades Niveles de calidad no unificados: especialmente en aceros planos; además la producción de las pymes se hace con fundidores de baja calidad, dimensiones y especificaciones que son muy diferentes a los de los grandes productores. Fletes internos costosos: a nivel nacional, debido al mal estado de la infraestructura y de vías. Alta dependencia de materia prima importada. Alta dependencia de los sectores de construcción y agrario. Sensibilidad al precio y suministro de la materia prima: mineral de hierro, chatarra, coque, caliza; lo que afecta gravemente el precio final de los productos. El material importado, por ser deficitario genera un cuello de botella, en el que aumenta el contrabando técnico. Los laminadores informales producen cualquier línea de productos sin cumplir las normas y este acero circula en el mercado y finalmente es mezclado y ocultado en los empaques que contienen los de buena calidad. Hay un espacio amplio para la importación, ya que la capacidad de producción nacional actual no cubre la demanda local, especialmente en el caso de aceros planos. 2.1.3.2.3 Administración y finanzas Fortalezas El sector Siderúrgico y Metalmecánico cuenta con relativa estabilidad de la fuerza laboral. El sector genera un gran número de empleos directos, indirectos y subcontrataciones que forman por consiguiente un motor económico muy generoso para el país. 46 Como consecuencia de la globalización, varias Compañías del sector siderúrgico son multinacionales, lo que hace que estas se vean en la necesidad de implementar las mejores practicas y conocimientos en todas las unidades tanto de de producción como de distribución. Las compañías han implementado procesos maduros con asesoría externa orientados ha tener mayor productividad con personal calificado. El sistema de capacitación para los procesos administrativos e industriales ha hecho una fuerte inversión en entrenamientos dentro del país y en el exterior. La entrada de compañías extranjeras obligo a que las empresas familiares se estructuraran como Corporaciones y se estructuraran como empresas formalizadas legalmente con soportes y asesorías internacionales. El sector siderúrgico ha salido ha conocer nuevas tecnologías, nuevos procesos, equipos, estrategias organizacionales y de comercialización, además de alianzas estratégicas. Debilidades Carencia de proveedores nacionales confiables: En la consecución de la chatarra, por el poder de los ferreteros en la definición del precio de la chatarra. Dificultad de Acceso al crédito: En el caso de las pymes que son el 97% de las fábricas de metalmecánica, el sector financiero siente desconfianza por ser pequeños fundidores. Las siderúrgicas grandes que suministran la materia prima de los medianos y pequeños metalmecánicos, no otorgan facilidad de crédito, lo que se refleja en la disminución de ventas al consumidor final, debido a la informalidad organizacional de las pequeñas y medianas empresas que no generan confianza al sector industrial, ni bancario. El desarrollo en la industria metalmecánica y afines es aun insipiente. La ubicación geográfica de las plantas siderúrgicas no es estratégica porque implica sobre-costos en el transporte tanto de productos como de materia prima 47 La banca de inversión en Colombia es muy pequeña para financiar proyectos de gran envergadura y en consecuencia el sector tiene que salir a contratar fuera del país con la implicación de la baja calificación que otorga el riesgo Colombia. 2.1.3.2.4 Tecnología Fortalezas Actualmente las Compañías Siderúrgicas nacionales están importando equipos de fabricación moderna y de última tecnología, en la última década, provenientes de países fuertes en siderurgia como por ejemplo Italia, para aumentar la capacidad productiva y reducir costos. Un ejemplo de ello es la importación de una compactadora de chatarra moderna adquirida por Sidenal para modernizar y ampliar su producción. Debilidades Altos precios de los equipos siderúrgicos que amenaza el crecimiento tecnológico. Difícil panorama energético: Altos precios en las tarifas de energía y gas. Las empresas colombianas se ven en la necesidad de implementar proyectos de autogeneración con altas inversiones para enfrentar esta fuerte amenaza. 2.1.3.3 Ramas del árbol de competencias, resultados 2.1.3.3.1 Compras y suministros Fortalezas Las empresas siderúrgicas colombianas han adquirido conocimiento en las negociaciones lo que les permite comparar propuestas y con la mejor generar ahorros generales para las Compañías hasta del 10% en todos los tipos de compra favoreciendo el costo total. 48 Debilidades La puntualidad en los pagos no es medible en la actualidad debido a carencias en el sistema de información. Existe aún bajo poder de negociación para materiales de origen extranjero. La coyuntura económica mundial genera amenazas respecto a las negociaciones de materias primas e insumos ya realizadas con antelación. La variación de los precios de commodities desfavorece los costos y el aprovechamiento de compras de oportunidad, para el caso de materias primas e insumos. 2.1.3.3.2 Mercadeo y ventas Fortalezas Good Will en el ámbito internacional: Especialmente para Diaco y Paz del Río. La especialización por segmento y canal de las grandes siderúrgicas permite ver más oportunidades de venta. En momentos de estabilidad económica los productos del sector siderúrgico, especialmente los del segmento de la construcción (aceros largos y planos) se venden prácticamente solos, ya que la demanda de acero para construcción de vivienda, edificaciones, centros comerciales y las obras civiles que son contratadas por el estado impulsa al mercado y su crecimiento. El nivel de calidad de los productos de acero exigidos en el país por las condiciones geográficas solo se cumplen con los de la producción nacional a precios racionales. Debilidades El precio es una variable clave (sensible) por su estructura de costos, el costo de producir acero en el país por la infraestructura tecnológica es muy alto. Los productos siderúrgicos, por ser commodities son de bajo valor agregado, lo que genera mayor competencia por parte de las compañías extranjeras, quienes 49 Solo una pequeña parte del sector se presenta como producto terminado, agregando valor a los productos como mallas de refuerzo, figurados, clavos, alambre de púas, perfiles, figurados, etc. La mayor parte del sector coloca en el mercado productos que requieren un procesamiento adicional. Alta dependencia del sector de la construcción: El sector de la construcción tiene un comportamiento cíclico lo cual deriva en un comportamiento similar para el acero. La industria colombiana esta enfocada principalmente en el acero de refuerzo para la construcción. Colombia es deficitaria a nivel de oferta de productos al mercado, por lo cual la demanda no atendida con la producción nacional debe hacerse con importación. El sector esta rezagado para ser más dinámico a las necesidades del cliente y el mercado, como resultado de ello, se ve obligado a aumentar los volúmenes de importación. 2.1.3.3.3 Administración y finanzas Fortalezas Gracias al aumento de los precios de los últimos 5 años, el sector siderúrgico colombiano logró obtener excelentes resultados, coadyuvado por la alta demanda, el acelerado ritmo de la construcción, el crecimiento de precios internacionales, las bajas tasas de interés del sector financiero y la escasa opción del mercado externo para vender en Colombia, generaron una dinámica favorable con altos márgenes de rentabilidad, fortaleciendo los activos de las empresas y manteniendo un pasivo moderado. La capacidad de producción del país tuvo un ligero incremento y se han generado planes de crecimiento a corto y mediano plazo, obedeciendo a una expectativa del crecimiento del Producto Interno Bruto PIB. 50 Las empresas siderúrgicas en Colombia están dentro de las de mejor rentabilidad en el país, porque los precios de venta nacionales han sido referenciados por los altos precios internacionales del acero en la historia. La importación de producto terminado para su comercialización ha permitido obtener ganancias a los distribuidores muy razonables. Debilidades El costo de mantener los inventarios es muy alto y la capacidad financiera de los distribuidores es limitada lo que genera periodos con desaceleraciones fuertes de pedidos y periodos de “escasez” por faltas de entrega, generando esto momentos en los que aumentaba el costo financiero por falta de liquidez, generando incertidumbre y sobre-costos. La cultura del pago atrasado de los clientes se convierte en un sobre-costo financiero para las Compañías del sector porque no se ha sumado ese costo de financiación como un mayor valor del producto, pues la condición comercial esta con una fecha y su cumplimiento es tardío, castigando así el precio final, ya que no se cobran intereses sobre los días de mora. El costo operativo de la recuperación de cartera es alto, tanto por los días en que se toman en pagar como el proceso operativo para su recaudo. El precio del acero en Colombia se ve fuertemente afectado por que la demanda cae y la oferta en ocasiones se mantiene y las Compañías se empiezan a ver afectadas por los descuentos y condiciones que exigen los distribuidores y clientes finales. 2.1.3.3.4 Tecnología Debilidades Falta de inversión en la investigación y desarrollo. La inversión se encuentra enfocada en el aumento de capacidad, la reducción de costo y el cumplimiento de normas y legislación. 51 2.2 ENTORNO 2.2.1 Fuerzas de Porter. Según Michael Porter 7 , existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Barreras de entrada: Amenaza de entrada de nuevos competidores. El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de cruzar son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Las variables claves de análisis para detectar las barreras de entrada son: - Economías de escala - Diferencias registradas de producto - Identificación de marca - Costos de desplazamiento - Requerimientos de capital - Acceso a la distribución - Ventajas absolutas de costo - Acceso a los insumos necesarios en condiciones favorables - Políticas gubernamentales - Retaliación esperada Rivalidad entre los competidores: Para una empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues 7 Michael Porter nació en 1947. Es un académico estadounidense que se centra en temas de economía y administración de empresas. Actualmente es Profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, donde conduce el Instituto para la estrategia y la competitividad. Su principal teoría es la de Gerencia Estratégica, que estudia como una empresa o una región puede construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva. 52 constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Las variables claves de análisis para detectar el grado y determinantes de la rivalidad entre competidores son: - Crecimiento de la industria - Costos fijos / valor agregado - Sobre capacidad - Diferencias del producto - Identidad de marca - Costos de desplazamiento - Concentración y equilibrio de los competidores - Complejidad de la información - Diversidad de competidores - Barreras de salida Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves, y no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. Las variables claves de análisis para determinar el poder de negociación de los proveedores son: - Diferenciación de insumos - Costos de cambio de proveedores - Disponibilidad de insumos sustitutos - Concentración de proveedores - Importancia del volumen para el proveedor 53 - Impacto de insumos en el costo de diferenciación del producto - Amenaza de integración 8 hacia delante, en relación con la amenaza de integración hacia atrás en las empresas del sector industrial. Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. Las variables claves de análisis para determinar el poder de negociación de los clientes son: - Concentración de compradores en relación a concentración de vendedores - Volumen de compra - Costos de desplazamiento del comprador - Información del comprador - Capacidad de integrarse hacia atrás - Precio / Compras totales - Diferencias de producto - Identidad de marca - Impacto sobre la calidad / desempeño - Utilidad del comprador - Incentivos de quienes toman las decisiones 8 Entre las estrategias de Integración se encuentran la Integración vertical hacia atrás, donde la compañía crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la fabricación de sus productos. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final. En la integración vertical hacia delante, la compañía establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo. 54 Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden bajar los precios reduciendo los márgenes de utilidad de las empresas y de la industria 9 . Las variables claves de análisis para determinar la amenaza de sustitución son: - Precio relativo y desempeño de los sustitutos - Costos de desplazamiento - Propensión del comprador a sustituir 2.2.1.1 Barreras de entrada a nuevos competidores. Las barreras de entrada a la industria son altas tanto por la fidelidad del cliente, como por las altas necesidades de capacidad productiva, entre otras como: En Colombia la posibilidad de poner en funcionamiento una planta siderúrgica integrada es reducida debido a que geográficamente hay escasez del mineral de hierro, sus propiedades no son óptimas y a la carencia de equipos tecnológicos propios para su exploración. Actualmente la mina de hierro de Belencito Boyacá es propiedad de Acerías Paz del Río, pero su extracción no cubre la demanda nacional y se hace necesario importar el mineral, y mezclar en la fundición chatarra ferrosa, la cual es la materia prima de las siderúrgicas semi-integradas. La chatarra ferrosa, materia prima para las siderúrgicas semi-integradas, es escasa en el país y se hace necesaria la importación en grandes cantidades a precios muy altos para poder cubrir la producción por demanda a nivel nacional. Los requerimientos de capital son muy altos, siendo más probable la llegada de un Grupo extranjero con experiencia siderúrgica que un inversionista nuevo. Los 9 Fuente GODET, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuarta edición actualizada, abril de 2000. PORTER, Michael. Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México: CECSA, 1995. 55 grandes montos de inversión en gran parte se deben destinar a los equipos industriales de tecnología de punta para la operación siderúrgica. Las más grandes siderúrgicas colombianas ya fueron adquiridas por Compañías Extranjeras con operaciones en diferentes países, (Diaco por el Grupo Gerdau, y Acerías Paz del Río por Votorantim, ambas Compañías Brasileras) implementando la tecnología y las mejores prácticas que los han hecho exitosos en otras partes del mundo. La calidad del producto es estrictamente necesaria, debido a las exigencias de Icontec y de las políticas gubernamentales nacionales de producto sismoresistente, para la aplicación del acero en la construcción y en la industria. Los altos costos de desplazamiento se deben a que la infraestructura de vías en el país no es la adecuada para transporte de material pesado, además de otros factores que aumentan el coste de los fletes. En Colombia, la trayectoria y la calidad de grandes siderúrgicas como Diaco y Acerías Paz del Río, sus marcas además de ser reconocidas son exigidas por la mayoría de los distribuidores, constructores, industriales y clientes finales. Existe la amenaza de entrada de fuertes competidores del exterior o multinacionales, como Arcelor Mittal 10 , que podría entrar con acerías nuevas en Colombia o adquiriendo una de las del mercado local. Arcelor Mittal tiene los ojos puestos en Colombia a través de la compra de una empresa distribuidora para importar producto al país; por otra parte Votorantim mayor accionaria de Acerías Paz del Río y; Acesco, siderúrgica de capital 100% nacional, están ensamblando en asociación una planta de aceros planos en Colombia. 10 Arcelor Mittal es la empresa siderúrgica más grande del mundo, con más de 326.000 empleados en más de 60 países. Ha guiado el proceso de consolidación de la industria mundial del acero. 56 2.2.1.2 Rivalidad entre los competidores. Los competidores actuales, especialmente si vienen del exterior, deben tener en cuenta: Para importaciones, el desmonte del arancel del 10 al 15%, según el país de origen, con los que se tenga tratados de libre comercio TLC´s. El cumplimiento de las normas técnicas de acero sismo-resistente, teniendo en cuenta que la zona andina de Colombia tiene un alto riesgo sísmico. Los canales de distribución internos son muy complejos, teniendo en cuenta que el transporte interno en Colombia, no cuenta con la infraestructura adecuada. La competencia es fuerte ganando participación a través de precio a pesar de que se baja el margen, en la industria, los actores pretenden atender al usuario final a través de la figuración, como valor agregado al producto final. El mercado regional de aceros planos presenta una oferta mayor a la demanda. Los distribuidores tienen espacio para importar acero en vez de comprarlo al mercado nacional debido a que el precio local no es competitivo. Los distribuidores grandes son controladas por los fabricantes de acero. Hay oportunidades para la expansión de la distribución en Colombia ya que una gran porción de las ventas nacionales van directamente a distribuidores independientes. Actualmente más del 50% de las ventas siderúrgicas destinadas a la construcción se realizan a través de distribuidores independientes. (Ver Ilustración 10 Expansiones anunciadas en el sector siderúrgico colombiano) Es necesario integrarse verticalmente hacia la distribución (adelante), a fin de proteger y ampliar su mercado actual, mediante la adopción de dos movimientos: *Adquirir distribuidores para disminuir la dependencia de ellos y aumentar su acceso y ventas a los clientes directos, y por otro lado *Aumentar las ventas directas a fin de tener menor dependencia de los distribuidores. (Ver Ilustración 11 Mercado del acero para construcción en Colombia) En general, la cadena siderúrgica en Colombia viene adelantando procesos de encadenamientos productivos y de integración upstream (vertical hacia atrás) y downstream (vertical hacia delante), con el propósito de mejorar competitividad 57 Ilustración 10. Expansiones anunciadas en el sector siderúrgico colombiano Expansiones anunciadas Miles de toneladas al año Expansión para 2011 Actualmente Paz del Rio 300 SIDOC 96 SIDENAL ACASA DIACO Total 500 200 94 144 900 544 1.234 606 590 1.840 Fuente GERDAU. Ilustración 11. Mercado del acero para construcción en Colombia Mercado del acero para Construcción en Colombia % de las ventas por canal de Distribución, 2008 Ventas Directas % de las ventas por Tipo de producto 15,7 44.1 Producto final 28,4 Figurado: con valor agregado 55.9 Distribuidores Independientes 55.9 0.0 Producto final Fuente GERDAU. 58 Figurado: con valor agregado La participación de la cadena en la producción total de la industria para el año 2007 fue de 11.5%, aumentando desde niveles de 7.1% en el año 2003. La producción en el 2007, presentó un crecimiento generalizado en todos los subsectores, presentado un crecimiento promedio de 14.5%. Tabla 1. Producción y ventas del sector industrial del acero Crecimiento Crecimiento Crecimiento Participación en en en como % del Producción Ventas Empleo PIB industrial Clases Industriales Total Industrial sin Trilla 10.85% 10.27% 3.21% 100.00% Sector Siderúrgico y Metalmecánico (promedio) 14.53% 14.14% 5.76% 11.50% Industrias básicas de hierro y acero; fundición de metales 35.96% 36.33% -3.00% 4.39% -21.57% -23.59% 3.39% 1.53% Fabricación de productos elaborados de metal 10.46% 15.55% 11.32% 2.09% Maquinaria de uso general 11.86% 10.61% -0.90% 0.68% Maquinaria de uso especial 29.58% 24.78% 9.12% 0.46% Aparatos de uso doméstico 17.79% 18.59% 15.24% 0.71% Maquinaría y aparatos eléctricos 17.66% 16.67% 5.19% 1.64% Industrias básicas de metales preciosos y metales no ferrosos Fuente DANE. Muestra mensual manufacturera, enero de 2008. Las empresas que actualmente se encuentran dentro de los grandes competidores locales son: En aceros Largos Diaco Acerías Paz del Río Siderúrgica de Caldas ACASA Siderúrgica de Occidente SIDOC Siderúrgica Nacional SIDENAL Siderúrgica del Norte SIDUNOR 59 En aceros Planos (Cold Roll y estructuras de acero) Acerías Paz del Río Laminador Holasa Laminador Acesco Laminador Corpacero 2.2.1.2.1 Diaco. Siderúrgica semi-integrada controlada por el Grupo Siderúrgico Brasilero, Gerdau 11 ; viene en un proceso de consolidación y ampliación industrial. Produce aceros largos para la construcción de distribución nacional y aceros especiales para la industria automotriz principalmente para la exportación. Sus productos se encuentran certificados bajo las normas internacionales de calidad establecidas por la ISO 9001 2000. Cuenta con tres plantas productoras localizadas en diferentes zonas del país como: Tuta en Boyacá, Cali y Muña en inmediaciones de Bogotá D.C., además, centros de distribución en: Bucaramanga, Cúcuta, Medellín y Tuta. Opera a través de Alianzas con sus principales proveedores de Materia Prima en: Barranquilla, Cúcuta, Medellín, Cartagena y Bogotá. Y capta chatarra en las plantas de Tuta y Muña. Diaco, actualmente tiene una participación del mercado de largo en el país del 36%, y su principal competencia en aceros largos son Acerías Paz del Río, con una participación del mercado del 17%, y las importaciones procedentes especialmente de China, Brasil y Venezuela, además del contrabando de acero Venezolano, que no cumple con las especificaciones de sismo-resistencia exigidas en el país y que además incurren en competencia desleal. La Compañía aumentará su capacidad de producción debido a que una nueva instalación de acero de fusión iniciara operaciones a comienzos de 2009. 11 El Grupo Gerdau, de origen Brasilero, ocupa la posición 13º, como mayor productor de acero en el mundo y es el líder del segmento de aceros largos en el continente americano. Posee 337 unidades industriales y comerciales, además de cinco Joint ventures, haciendo presencia en 14 países: Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colombia, España, Estados Unidos, Guatemala, India, México, Perú, Republica Dominicana, Uruguay y Venezuela. Posee capacidad instalada de 26 millones de toneladas por año y produce acero para los sectores de la construcción civil, industria y agropecuaria. 60 2.2.1.2.1.1 Misión. Diaco es una empresa enfocada en siderurgia, que busca satisfacer las necesidades de los clientes y crear valor para los accionistas, comprometida con la realización de las personas y con el desarrollo sostenible de la sociedad. 2.2.1.2.1.2 Visión. Ser una empresa siderúrgica global, entre las más rentables del sector. 2.2.1.2.1.2 Valores. Cliente satisfecho, seguridad total en el ambiente de trabajo, personas comprometidas y realizadas, calidad en todo lo que se hace, actitud emprendedora responsable integridad, crecimiento y rentabilidad. 2.2.1.2.2 Acerías Paz del Río. Única Siderúrgica integrada, productora principalmente de aceros planos utilizados en los acabados en la industria de la construcción y en la industria metalmecánica, pero también de algunos tipos de aceros largos para la construcción. Su planta principal está ubicada en Belencito, municipio de Boyacá. Desde el año 2007, su capital accionario es controlado por Votorantim 12 ; actualmente viene en un proceso de reconversión y ampliación industrial. Entre sus planes de mediano plazo, esta expandirse a través del aumento de su actual capacidad instalada de 300.000 toneladas al año (principalmente en aceros largos, barras construcción y alambrón trefilable, en iguales proporciones) a 300.000 toneladas al año adicionales para aceros planos en 2012 y 200.000 toneladas al año adicionales de largos en el 2010. Los cambios principales incluyen el proceso de Colada Continua en Acería, Repotenciar el Tren de 12 El Grupo Brasilero Votorantim opera en los segmentos industrial, financiero y de nuevos negocios. Está presente en veinte estados y más de cien municipios brasileños y posee unidades de operaciones en doce países, dirigiendo negocios de capital intensivo y tecnología de punta. Posee operaciones en los mercados de cemento y hormigón, minería y metalurgia (aluminio, acero, níquel y cinc), celulosa y papel, jugo de naranja concentrado, especialidades químicas, en la auto-generación de energía eléctrica, en el sector financiero, con el Banco Votorantim, y inviste en empresas de biotecnología y tecnología de información. 61 Laminación actual e Instalar un tren nuevo para planos. Paralelamente ha entrado en el mercado de corte y doble a través de maquila con pequeños industriales. 2.2.1.2.2.1 Misión. La Misión de Acerías Paz del Río es explorar, explotar y transformar los minerales de hierro, caliza y carbón en productos de acero y los derivados del proceso siderúrgico para su comercialización y uso a nivel industrial, metalmecánico, construcción y agrícola. 2.2.1.2.2.2 Visión. Acerías Paz del Río será una empresa estable y rentable, que genera valor a sus clientes, trabajadores, accionistas y a la comunidad, siendo competitiva con respecto al mercado abierto del acero a nivel nacional e internacional, como la única siderúrgica integrada de Colombia, produciendo nuevos y mejores productos. Será una Organización renovada tecnológicamente en los principales procesos productivos, que aplica una gestión integral enfocada en la prevención de riesgos en calidad, medio ambiente, salud y seguridad y en la mejora continua de su desempeño. 2.2.1.2.2.3 Valores. Producir y comercializar productos de acero y derivados del proceso siderúrgico, mediante la participación de Talento Humano competente, la utilización de materias primas, insumos y servicios confiables, en un ambiente de trabajo orientado a la “prevención” de riesgos a nivel interno y del entorno que permitan garantizar el “cumplimiento” de la normatividad legal vigente y de las especificaciones acordadas, identificando y minimizando condiciones de riesgos, productos y servicios no conformes, mejorando la satisfacción de los Clientes, Trabajadores, Comunidad y Accionistas. 2.2.1.2.3 Acerías de Caldas Acasa. Compañía siderúrgica adquirida a finales del año 2007 por la comercializadora de aceros Ferrasa, que actualmente tiene una participación del 13% en la industria y vende aproximadamente 360 mil toneladas 62 de material al año, cuenta con cinco empresas especializadas: la siderúrgica Acasa, y las demás dedicadas a la transformación del acero: Fercasa, Ferraceros, Perfilamos y Ferrasa. Los aceros Acasa son fabricados bajo especificaciones técnicas y consecuentes con normas nacionales e internacionales, su planta principal de producción se encuentra ubicada en Manizales. El proceso productivo es controlado, a través de equipos modernos para el análisis de composición química y propiedades mecánicas. La tecnología empleada en la fabricación permite la producción de aceros estructurales y de alta resistencia y baja aleación, requeridos por el mercado de la construcción. 2.2.1.2.3.1 Misión. Producir la materia prima para la construcción de herramientas, estructuras metálicas, torres de energía, puentes; fomentando así el desarrollo de la actividad económica dentro y fuera del país. 2.2.1.2.2.2 Visión. Acasa se proyecta como la siderúrgica mas importante a nivel nacional en la producción y comercialización de perfiles estructurales y aceros especiales para forja, apoyándose en una excelente calidad de sus productos, en la confianza y aceptación de sus clientes y consumidores y en un continuo intercambio tecnológico a nivel nacional e internacional: todo lo anterior, buscando participar activamente en programas de expansión y crecimiento que contribuyan al desarrollo de la economía de nuestro país. En la actualidad es controlada por Ferrasa, gran comercializador de productos terminados de acero en Colombia; ésta es la demostración de la integración hacia atrás en la cadena siderúrgica donde un gran distribuidor se hace a una productora de acero, además, tiene planes de expansión tanto en acería como en laminación. En acería actualmente está en 10.000 t/mes (120.000 toneladas al año) y para el año 2009 tendría una capacidad de 12.000 t/mes (144.000 toneladas al año). Acasa laminaba hasta inicios del año 2008 principalmente perfiles (ángulos) pero a partir de finales del 2008 estará produciendo alrededor de 63 4.000 t/mes en barras para construcción. Además esta realizando alianzas estratégicas para incursionar en corte y doblado. 2.2.1.2.4 Siderúrgica Nacional Sidenal. Suministra productos de acero sismoresistente al sector de la construcción y la industria metalmecánica con altos niveles de calidad acordes a las normas nacionales e internacionales. 2.2.1.2.4.1 Misión. Sidenal S.A. atiende el mercado nacional de la construcción y la industria metalmecánica con un recurso humano motivado y capacitado y con tecnología de punta. Su permanente desarrollo se orienta hacia la búsqueda de la eficacia y la calidad de los productos y servicios, asegurando la satisfacción del cliente. 2.2.1.2.4.2 Visión. Sidenal S.A. tiene como visión estratégica ser la siderúrgica líder en el mercado nacional con proyección internacional. Su planta tiene una capacidad de producción anual de 200.000 toneladas, una mano de obra de 700 empleados y un área de 129.000 metros cuadrados, de los cuales 26.971 son área construida. Adicionalmente, la empresa cuenta con una planta automatizada para figuración y corte de acero, cuya capacidad instalada es de 50.000 toneladas al año. Controlada por empresarios colombianos, es una empresa que viene mejorando sus procesos industriales y de manejo ambiental, diversificando el portafolio de clientes; distribuidores y constructores (mallas, corte y doble) capacidad actual 180.000 toneladas al año en acería. Producto terminado 160.000 toneladas al año de los cuales el 23% corresponden a ventas directas al constructor. 2.2.1.2.5 Siderúrgica de Occidente Sidoc. Siderúrgica ubicada en el Valle del Cauca con capital 100% colombiano que fabrica y comercializa aceros 64 estructurales de alta calidad con políticas de producción limpia y respeto por el medio ambiente formando ciudadanos con alto sentido de responsabilidad social Sidoc, controlada por empresarios colombianos, tiene una capacidad limitada por el tamaño de sus instalaciones, acería 96.000 toneladas al año y laminación 72.000 toneladas al año, sin embargo maquila subproductos con laminadores independientes comercializando perfiles (platinas) en aproximadamente 18.000 toneladas al año. 2.2.1.2.6 Siderúrgica del Norte Sidunor. Siderúrgica ubicada en Barranquilla, dedicada a la producción y comercialización de barras corrugadas y lisas de acero para la construcción, alambrón de aluminio y alambrón de cobre para usos eléctricos. La materia prima empleada en los procesos de fabricación es importada bajo las normas nacionales e internacionales NTC y ASTM. Sidunor, controlada por empresarios colombianos, es parte de un conglomerado de empresas que procesan aceros planos (Corpacero). No ha realizado inversiones para ampliar capacidad y ha tenido problemas de abastecimiento de palanquillas en 2008 por costos del producto a nivel internacional. 2.2.1.2.7 Acesco. Siderúrgica que produce y comercializa Aceros planos Laminados en Frío, Acero Galvanizado, Teja de Zinc Ondulada y Productos para la arquitectura metálica. Sus productos se fabrican bajo los estándares ISO 9001:2000. 2.2.1.2.7.1 Misión. "Ser reconocidos como un proveedor de clase mundial en el mercado de aceros planos" 65 2.2.1.2.7.2 Visión. Para Acesco es un reto producir un millón de toneladas de acero. “Acesco un millón...” es su meta de crecimiento. 2.2.1.2.7.3 Valores. Rectitud, Honestidad y Ética Profesional. Impulsar la iniciativa individual y el trabajo en equipo que permita a la organización ser dinámica y progresista, apoyar la Industria Nacional, velar por el patrimonio de los accionistas buscando la adecuada rentabilidad que compense su esfuerzo y confianza en la organización. 2.2.1.2.8 Holasa. Fabrica y comercializa hojalata y lámina cromada y presta servicio de litografía para sus clientes, nacionales e internacionales, con garantía de calidad, cumplimiento y brindando asistencia técnica, con el objeto de que sus clientes reciban valor agregado con sus productos. 2.2.1.2.8.1 Misión. Contribuir con asistencia técnica y proyectos especiales ejecutados con los clientes indirectos, al desarrollo del mercado de los clientes directos. 2.2.1.2.8.2 Visión. Lograr que los clientes, accionistas, personas vinculadas y la comunidad, defiendan y propicien la permanencia en el mercado. 2.2.1.2.8.3 Valores. Desarrollar en un ambiente de respeto, confianza y apoyo recíprocos tanto a nivel del personal interno, como de clientes y proveedores. Respaldar el trabajo en equipo, la investigación y la innovación como parte del mejoramiento continuo y hacer del conocimiento y el entrenamiento las más importantes herramientas de desarrollo. A continuación, se presenta el esquema del flujo de mercado entre los principales actores de aceros para construcción en Colombia. 66 Ilustración 12. Flujo del mercado de aceros en Colombia 84% Fuente AUTOR. 2.2.1.3 Poder de negociación de los proveedores En el sector Siderúrgico colombiano por la escasez de las materias primas, su oferta es insuficiente, su costo es alto y en consecuencia el poder de los proveedores es alto. Es importante formalizar los sectores que son proveedores del sector siderúrgico, e invertir en minería y en carbón coquizable. Diferenciación de insumos: Para los commodities globales el poder de negociación del sector siderúrgico es alto debido a que es uno de los mayores consumidores de los mismos. Para los insumos nacionales el poder de negociación es relativamente alto si se tiene en cuenta que la industria siderúrgica es atractiva. Disponibilidad de insumos sustitutos: En el sector siderúrgico no hay muchos sustitutos de los insumos por tanto su criticidad en asegurar su compra y disponibilidad a todo momento en cada una de las unidades industriales. 67 Concentración de proveedores: Para insumos como energía eléctrica, gas natural y oxígeno, son pocos los proveedores con gran poder de negociación. Para el proveedor es clave asegurar ciertos volúmenes de compra a un precio manejable, sin embargo para los ítems que no tienen una compra recurrente es complicado realizar una negociación a largo plazo ya que no se conocen las necesidades futuras de materiales para la producción (repuestos, etc.) Las siderúrgicas integradas tienen integración vertical hacia atrás asegurando el suministro de su principal materia prima el mineral de hierro. A las siderúrgicas semi-integradas les es complicado una integración hacia atrás ya que el mercado de compra de chatarra tiene una estructura compleja. Sin embargo en temas de integración hacia adelante hay una gran oportunidad en el tema de distribución y comercialización de los productos ya que de esta forma se asegura un contacto directo con el cliente y así los procesos de retroalimentación y mejora se dan de manera más rápida y eficiente. Actores principales como los proveedores de chatarra ferrosa, ferroaleaciones, electrodos, energía y otros insumos de la producción siderúrgica y metalmecánica tienen una gran participación del mercado y ejercen alto poder de negociación en la definición de los precios. Además de que la materia prima (chatarra) y los insumos son escasos en Colombia, existe una alta concentración de estos en pocos proveedores, lo que aumenta su poder de negociación en cuanto a precio, volumen, y condiciones de venta. Esta es una de las razones por la que los costos de producción son altos haciendo que la cadena de valor sea costosa desde los inicios de la operación. En consecuencia de la escasez de materia prima e insumos, los competidores luchan entre si por conquistar a los proveedores con precio y volumen de compra, generando especulación por el precio y aumento de las importaciones de la materia prima faltante en el mercado a costos y fletes altos. La siguiente tabla presenta la participación de mercado de Chatarra ferrosa en Colombia entre los principales actores compradores. 68 Tabla 2. Participación del mercado nacional de chatarra, año 2008 Empresa Total 2007 Diaco Toneladas % Ene-Oct 2008 Toneladas % Sidenal APDR Sidoc Acasa Total 363,591 143,750 80,700 92,070 73,020 753,131 48% 19% 11% 12% 10% 100% 360,846 127,476 87,634 79,028 65,616 720,600 50% 18% 12% 11% 9% 100% Fuente DIACO. 2.2.1.4 Poder de negociación de los compradores En el caso de la industria siderúrgica colombiana, la figura de comercialización más utilizada es a través de la distribución. Los distribuidores controlan la subdistribución al cliente final (constructores, ferreterías, etc.), siendo este el factor que aumenta su poder de negociación y brinda la posibilidad a que se integren verticalmente hacia atrás. Actores principales como los Distribuidores (compradores) tienen una gran participación del mercado y ejercen alto poder de negociación. Los clientes requieren ser atendidos en alto grado de la especialización, de valor agregado en los servicios y con entregas oportunas. El mercado de distribución se concentra en pocos actores principales. Hay alrededor de 235 distribuidores independientes importantes en el país. Grandes distribuidores como Ferrasa y G&J compran alrededor del 28% de las ventas totales de las fábricas de Colombia y además son importadores. En 2007, el 74% de las ventas de construcción se hizo a través de distribuidores independientes y el 26% se realizó a través de clientes finales. En Colombia sólo hay un caso de un distribuidor independiente (Ferrasa) controlando una siderúrgica (Acasa). Teniendo en cuenta que los principales clientes del sector siderúrgico básico y metalmecánico son la Construcción y el agro, se debe hacer cadena para cubrir el mercado. Es decir crear alianzas en cadena con los proveedores del sector para asegurar entregas oportunas y confiables a los clientes. 69 2.2.1.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos Para los aceros largos de construcción, aún no existe amenaza de entrada de productos sustitutos en los próximos años, por su calidad, propiedades físicas y técnicas, se exige y se usa a nivel mundial en construcción como base para las estructuras en edificaciones, vivienda, construcción civil e infraestructura. En el Largo Plazo, el plástico, los productos sintéticos, la madera, el aluminio, la cerámica, la fibra de vidrio, el PVC e incluso el cartón amenazan con ser productos sustitutos, especialmente de los aceros planos, en relación con los acabados en la construcción, y de los aceros especiales utilizados en la industria automotriz y en la industria de producción de línea blanca (como las neveras y estufas); ya que por sus características como el peso (hasta 30% más ligeros que el acero), resistencia y costo les da la posibilidad de superarlo ventajosamente. Es por ello que el acero debe buscar nuevos usos, desarrollos y aplicaciones, por lo cual se hace necesario hacer estudios de mercado. La innovación tecnológica ha producido gran cantidad de sustitutos del acero para la industria (planos y especiales), esto ha provocado una disminución en las ventas de los segmentos que afecta. Entre ellos se pueden señalar: los metales no ferrosos, los polímeros, los cerámicos, etc. 2.3 MACROENTORNO 2.3.1 Análisis Pestel. Es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. PESTEL está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Logísticos utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. Pestel funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, y propuesta de marketing. 70 Los factores analizados en PESTEL son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA, el cual está basado en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PESTEL mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea 13 . 2.3.1.1 Análisis Pestel para el sector macroeconómico y siderúrgico. El siguiente análisis de las variables macroeconómicas nacionales y globales, muestran como su comportamiento afecta el desarrollo competitivo de la industria Siderúrgica Colombiana: El balance del primer semestre de 2008 arroja un crecimiento de 4.1% anual, la mitad del ritmo observado en el mismo período de 2007. Los sectores líderes de años anteriores se han ido desacelerando rápidamente como resultado de 14 : La corrección del auge del ciclo interno 2003-2007, éste es el caso de la construcción, que presentó la desaceleración más pronunciada durante el segundo trimestre, pasando de 19% a 0.3% últimos doce meses a junio de 2008 contra periodo del año anterior, respectivamente, afectando las ventas de aceros largos proveídos para la construcción de vivienda, edificaciones y obras civiles. El efecto de la prolongada apreciación cambiaria cercana a 40% real, como en el caso de la industria en general. La moderación en la expansión crediticia, como se ha dado durante el año 2008 para el comercio, apalancado en un crédito que crecía desmedidamente en 2006-2007, y que ahora frena el consumo. 13 Fuente GODET, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuarta edición actualizada, abril de 2000. 12 MANAGE. Disponible desde Internet en: <http://www.12manage.com/methods_PEST_analysis_es.html> (con acceso el 12-01-2009). 14 Fuente ASOCIACIÓN NACIONAL DE INSTITUCIONES FINANCIERAS, ANIF. Crecimiento real a junio de 2008. Informe semanal No. 949, 6/10/2008. 71 El crecimiento del segundo trimestre de 2008 estuvo impulsado por la minería (materia prima de la industria siderúrgica), acelerándose a tasas de 7.6% vs. 3% anual un año atrás, gracias al auge de los commodities. También cabe destacar el positivo papel de los establecimientos financieros, con un crecimiento de 5.3% anual, similar al del mismo período de 2007. Sin embargo, el margen financiero aún no se había estrechado y los portafolios todavía no sentían la volatilidad de la crisis internacional. El sector transporte creció aceptablemente al 4.7% anual, pero ello significó una notoria desaceleración frente al 10.2% anual del mismo período de 2007. El sector transporte se beneficia también de la industria siderúrgica, en razón a que la renovación de los parques automotores y de los vehículos de servicio público se hace a través de la chatarrización vehicular, la cual contribuye como chatarra ferrosa, principal materia prima de las siderúrgicas semi-integradas. La hipótesis de contar con un sector de obras civiles que pudiera servir de amortiguador frente a la desaceleración natural de las edificaciones (el otro 50% de dicho sector construcción) parece estarse diluyendo a medida que avanza el año 2008. En efecto, las obras civiles se habían expandido 19% anual en el segundo trimestre de 2007 y ahora registran una contracción de 13.7% anual, debido a que el Ministerio de transporte continúa debatiendo las dobles calzadas, la adjudicación del túnel de La Línea y, el futuro del aeropuerto El Dorado, después de haberse cumplido casi un año de su adjudicación Por el lado de la demanda, el crecimiento continuó siendo impulsado por la inversión, que aumentó 8.4% anual durante el segundo trimestre de 2008, totalizando 10.7% anual durante el primer semestre del año 2008. 72 2.3.1.1.1 Factores Políticos Oportunidades Sostenimiento de las relaciones con Estados Unidos, garantizando beneficios políticos y económicos. Chatarrización vehicular en Bogotá (Meta de 1340 vehículos para año 2008, según la Alcaldía mayor Bogotá). Las políticas y regulaciones preventivas de la Superintendencia Financiera y el Banco de la República permiten señalar un sistema financiero mejor aprovisionado, más solvente y con riesgos de mercado ligados a instrumentos derivados de alto riesgo casi inexistentes. La elección de Barack Obama como presidente de los Estados Unidos genera un clima de optimismo a nivel general, especialmente en Latinoamérica, con relación a apoyo de tipo político. Amenazas Barreras de importaciones de productos colombianos a Venezuela, (Las exportaciones colombianas a Venezuela disminuyeron en 32% en el periodo enero - julio de 2008 contra el mismo de periodo 2007) Persiste el riesgo político con Venezuela, Nicaragua y Ecuador, teniendo en cuenta las relaciones diplomáticas y la dependencia económica con estos países. Existe amenaza de no aprobación del TLC con Estados Unidos, ya que su presidente Barack Obama no lo apoya en las condiciones actuales colombianas. Mientras siga existiendo la guerrilla de las Farc existirá riesgo político y social. 2.3.1.1.2 Factores Económicos Oportunidades La economía colombiana está mejor preparada hoy que a finales de los años 90 para enfrentar una restricción de crédito internacional, una mayor aversión de riesgo y una menor demanda externa. 73 Fortalecer el abastecimiento de mercado nacional y el acceso a nuevos nichos de mercado a nivel internacional. Incluir la cadena en un esquema de integración horizontal. Crecimiento económico sostenido e inversión en infraestructura garantizan creciente demanda de acero. El PIB de la construcción en Colombia fue del 6.2% para el año 2007. Mayor acceso al mercado de los Estados Unidos debido a la reducción de aranceles. Producto colombiano más atractivo frente a proveedores de países que no tienen TLC, debido a las preferencias pactadas. Crear centros de producción y suministros de herramientas. Los tratados de libre comercio TLC´s generan competencia y competitividad. Aumentar la producción de aceros especiales. Incluir la cadena productiva en un esquema de integración horizontal, es decir, producir componentes que hagan parte de grandes cadenas, esto es, diversificar la producción. Fortalecer el abastecimiento del mercado nacional y crear accesos a nuevos nichos de mercado a nivel internacional. Amenazas El año 2009 va ser bastante atípico frente a los años de esta década. Confirmará una transición mundial, económica y financiera, dada la profundización de la crisis financiera y la debilidad económica de los países desarrollados. El panorama sería más tranquilo y de mejor pronóstico si el Gobierno tuviese cómo aportar flexibilidad a la economía, y a la propia postura de política monetaria y cambiaria del país. Pero, por sus altas necesidades de financiación fuera de Colombia, el país es más vulnerable a la percepción de riesgo soberano, lo que afecta a toda la economía nacional. Restricción a fusiones y adquisiciones en Colombia con argumento de competencia desleal por Supersociedades. (ley 222 de 1995) 74 Fuerte aumento de inflación disminuye crecimiento, impactando la demanda por acero. El índice de precios al consumidor IPC que determina el nivel de inflación del país para el año 2007 fue 5.69%. La disminución del ritmo creciente del segmento de la construcción en Colombia, principal cliente de la industria siderúrgica. La disminución de los precios internacionales del acero que se presentan más competitivos frente a los nacionales y propician su importación. Subfacturación, contrabando y lavado de dólares. Demanda de grandes volúmenes que ninguna fábrica colombiana puede atender individualmente. Crecimiento acelerado de la industria del acero, especialmente en la china, con bajos costos de producción, lo que origina dos tipos de amenazas. Ingresos de productos chinos al país por precios más competitivos y alza generalizada del mercado internacional de materias primas e insumos debido a alta demanda. No hay producción en aceros planos para herramientas como asadones, etc. Aumento de la participación de mercado de grandes jugadores en la región, como el grupo Votorantim o Arcelor Mittal, entre otros, quienes tienen el 37% de la participación del mercado nacional siderúrgico. Exportaciones de China hacia Colombia. 2.3.1.1.3 Factores Sociales Oportunidades Fuerte Exigencia en el país por responsabilidad social empresarial como factor competitivo en la industria, para el cual existen lineamientos al respecto en la guía del empresario responsable del Icontec, Responsabilidad Social Empresarial norma SA-8000 Social accountability international SAI. El avance de las grandes Compañías de la industria colombiana en materia de Responsabilidad Ambiental y Social como pre-requisito de aprobación de los tratados de libre comercio. 75 En razón al bajo consumo per-cápita de acero en Colombia se ven grandes oportunidades de crecimiento en el sector. Para el año 2007, el consumo de acero per-capita en Colombia fue de 39 Kg. La continuidad al plan de apoyo a las familias de bajos recursos con respecto a la construcción y acceso a la vivienda de interés social VIS. Amenazas Una de las mayores amenazas en las empresas del sector industrial, específicamente en la Industria del acero en el país son los Sindicatos, que afectan la productividad, y la competitividad de las Organizaciones. De igual manera, la persecución contra los sindicalistas, en lo corrido del año 2008 aumento 71.4% los asesinatos de sindicalistas con respecto al año 2007. El aumento del desempleo, que ha provocado a nivel mundial la crisis económica de Estados Unidos en la mayoría de las economías del mundo. 2.3.1.1.4 Factores Tecnológicos Oportunidades Innovar los procesos actuales soportados en las nuevas tecnologías de punta. Incremento en exigencia de normatividad técnica de producto siderúrgico colombiano, como en el caso de la Norma técnica colombiana NTC. Cambios en sistemas constructivos, regidos bajo la normatividad sismorresistente colombiana NSR-98. Implementación de tecnologías de información actuales, como por ejemplo la plataforma administrativa SAP. Inversión en equipos y programas de comunicación que promuevan una relación más cercana con los clientes y proveedores, como el conocimiento del estado actual de sus pedidos, de los pagos pendientes, etc. Los cambios recientes en tecnologías industriales y siderúrgicas que aumentan la productividad. 76 Amenazas Altos precios de equipos amenazan la reconversión y modernización tecnológica. Falta de inversión en Colombia para aumentar la capacidad instalada. 2.3.1.1.5 Factores Ecológicos Oportunidades Garantizar la sustentabilidad del sector desarrollando los procesos productivos, industriales y administrativos bajo el esquema de tecnologías limpias. Mejorar el abastecimiento de chatarra ferrosa a través de centros de acopio. Endurecimiento de la regulación ambiental colombiana, controlado con la ISO 14000, Instrumento de gestión Ambiental para el Siglo XXI, que busca que las empresas, lleven a cabo sus actividades tomando una postura amigable con el medio ambiente. La norma ISO 14000, forma parte de la serie ISO (International Standard Organizations). Reaprovechamiento de residuos, reglamentado con la ley 99 de 1993 15 . Control de emisión de gases, residuos sólidos, aguas, residuos y aceites. Ejemplo de ello es el caso de la ley 769 de 2002, que regula la emisión de gases de vehículos terrestres. 2.3.1.1.6 Factores Logísticos Oportunidades Desarrollar programas de acercamiento y concentración de los proveedores. Inversión en infraestructura vial que mejore el acceso y disminuya tiempo y costos en el transporte tanto de materias primas como de producto final. 15 Ley 99 de 1993, por la cual se crea el Ministerio del Medio Ambiente, se reordena el Sector Público encargado de la gestión y conservación del medio ambiente y los recursos naturales renovables, se organiza el Sistema Nacional Ambiental, y se dictan otras disposiciones, como el reaprovechamiento de los residuos. 77 Amenazas Concentración del sistema de comercialización en pocos grandes distribuidores a nivel nacional. Crecimiento sostenido de los precios del petróleo que a mediados del año 2008 estuvo en US$ 120 el galón en promedio a nivel mundial, y materias primas, que incrementaron los precios domésticos de venta, haciéndolos poco competitivos frente a los importados. Incremento de los precios internacionales de acero que aumentaros el 30% en el primer semestre de 2008 con respecto al mismo periodo del año anterior. Los frecuentes paros de transporte y camioneros, que dificultan las entregas oportunas. El paro camionero del año 2008 provocó perdidas cercanas a $292 mil millones de pesos en el año 2008. La deficiente infraestructura logística Colombiana de las carreteras y puentes que dificultan la distribución nacional. La escasez de chatarra y energía en el país. Colombia importa anualmente aproximadamente 200 toneladas de chatarra ferrosa. 2.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS MEFI 2.4.1 MEFI. La matriz de evaluación de factores internos, es un instrumento para formular estrategias, resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales del negocio y permite evaluar las relaciones entre dichas áreas. La matriz MEFI se desarrolla en cinco pasos: Listar los factores de éxito internos, primero las fuerzas y luego las debilidades, siendo lo mas especifico posible y usando porcentajes y razones comparativas. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0% (no importante), a 1% (muy importante). El peso indica la importancia que tiene cada factor para alcanzar el éxito. Las fortalezas suelen tener pesos más altos que las debilidades. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser 100%. 78 Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 una respuesta superior a la media, 2 una respuesta media y 1 una respuesta mala. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. El total ponderado de los factores que se incluyen en una matriz MEFI puede ir de un mínimo de 1 a un máximo de 4, siendo la calificación promedio 2.5. Un promedio ponderado de 4 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades. Un promedio ponderado de 1 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando muy bien esta fortaleza como lo señala la calificación. Un ponderado de 2.6, muestra que la posición estratégica interna, general de la empresa está arriba de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las debilidades 16 . 2.4.2 MEFI en la industria siderúrgica colombiana. Las fortalezas y debilidades, listadas como factores de éxito para la realización de la matriz MEFI de la Industria Siderúrgica Colombiana, son las principales y de más influencia en el sector industrial del acero, en consideración del director ejecutivo de la Cámara 16 Fuente GODET, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuarta edición actualizada, abril de 2000. SIERRA, Darío. Material clase prospectiva estratégica. Universidad de la Sabana. Especialización en Gerencia Estratégica, 2008. 79 Fedemetal de la Andi (gremio que representa al sector en el país), Juan Manuel Lesmes Patiño, e incluidas dentro de las fortalezas y debilidades desde el punto de vista del conocimiento, procesos, y resultados, para las áreas funcionales de la industria, como: compras y suministros, mercadeo y ventas, administración y finanzas, y tecnología, presentadas en este documento en la sección 2.1.3 Árbol de competencias para el sector siderúrgico Colombiano. Tabla 3. MEFI para la industria siderúrgica nacional Peso Calificación Ponderación Fortalezas 1. Conocimiento tecnológico 12% 4 0.48 2. Equipos de fabricación modernos. 12% 3 0.36 3. Good Will en el ámbito internacional. 3% 4 0.12 4. Buen nivel de calidad en las fábricas (ISO 9000). 12% 3 0.36 3% 2 0.06 3% 2 0.06 6% 4 0.24 1. Niveles de calidad no unificados. 5% 2 0.10 2. Dificultad de Acceso al crédito. 6% 2 0.12 3. Carencia de proveedores nacionales confiables. 9% 2 0.18 4. Fletes internos costosos. 3% 1 0.03 5. Sensibilidad al precio. 7% 1 0.14 6. Alta dependencia de materia prima importada. 8% 2 0.16 7. Productos son de bajo valor agregado. 2% 2 0.04 1% 2 0.02 8% 2 0.16 5. Posibilidad de fabricar lotes + pequeños que los productores internacionales y hacer entregas de menor valor. 6. Los tiempos de entrega son más cortos que los de la competencia internacional. 7. Relativa estabilidad de la fuerza laboral. Debilidades 8. Alta dependencia de los sectores de construcción y agrario. 9. Falta de inversión en investigación y desarrollo. Total 100% Fuente FEDEMETAL. 80 2.63 El resultado de la matriz MEFI para la Industria Siderúrgica Nacional concluye con una ponderación de 2.63, que en general el sector está por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas y neutralicen las debilidades. Sobresaliendo como principales fortalezas del sector, el conocimiento tecnológico, equipos de fabricación modernos, buen nivel de calidad en las fábricas y relativa estabilidad de la fuerza laboral y siendo las mayores debilidades la carencia de proveedores nacionales confiables, alta dependencia de materia prima importada y falta de inversión en investigación y desarrollo. 2.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS MEFE 2.5.1 MEFE. La matriz de evaluación de los factores externos permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Su elaboración consta de cinco pasos: Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito, primero oportunidades y luego amenazas, identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarcar un total de entre diez y veinte factores, que afectan a la empresa y su industria. Ser lo más específico posible, usando porcentajes, y razones comparativas en la medida de lo posible. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0% (no importante) a 100% (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 100%. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 una 81 Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz MEFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4 y el total ponderado más bajo posible es 1. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas 17 . 2.5.2 MEFE en la industria siderúrgica colombiana. Las oportunidades y amenazas, listadas como factores de éxito para la realización de la matriz MEFE de la Industria Siderúrgica Colombiana (a continuación), son las principales y de más influencia en el sector industrial del acero, en consideración del director ejecutivo de la Cámara Fedemetal de la Andi (gremio que representa al sector en el país), Juan Manuel Lesmes Patiño, e incluidas dentro de las oportunidades y amenazas presentadas en este documento en la sección 2.3.1.1 Análisis Pestel para el sector macroeconómico para el sector siderúrgico Colombiano. 17 Fuente GODET, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuarta edición actualizada, abril de 2000. SIERRA, Darío. Material clase prospectiva estratégica. Universidad de la Sabana. Especialización en Gerencia Estratégica, 2008. 82 Tabla 4. MEFE para la industria siderúrgica nacional Peso Calificación Ponderación Oportunidades 1. Incluir la cadena en un esquema de integración horizontal. 11% 3 0.33 10% 3 0.30 11% 3 0.33 10% 3 0.30 8% 3 0.24 3% 3 0.09 2% 3 0.06 2% 4 0.08 6% 3 0.18 1% 3 0.03 1% 3 0.03 3% 2 0.06 8% 1 0.08 3. Subfacturación, contrabando y lavado de dólares. 7% 2 0.14 4. Altos precios de equipos amenazan la modernización tecnológica. 7% 2 0.14 5. Barreras a las importaciones de Colombia a Venezuela. 3% 2 0.06 1% 2 0.02 7. Existe amenaza de no aprobación del TLC con USA. 2% 2 0.04 8. Mientras sigan existiendo las Farc existirá riesgo político y social. Total 4% 1 0.04 2. Desarrollar la totalidad de los procesos bajo la filosofía de tecnología limpia. 3. Fortalecer el abastecimiento del mercado nacional y el acceso a nuevos nichos de mercado a nivel internacional. 4. Desarrollar programas de acercamiento y concentración de los proveedores. 5. Innovar los procesos actuales soportados en tecnologías de punta. 6. Mayor acceso a diferentes mercados debido a la reducción de aranceles por TLC´s. 7. Crear centros de producción y suministros de herramientas. 8. Mantenimiento de relaciones con USA, garantizando beneficios políticos y económicos. 9. Chatarrización vehicular en Bogotá. 10. Las políticas y regulaciones preventivas de la Súper financiera y el Banco de la República permiten señalar un sistema financiero mejor aprovisionado, más solvente y con riesgos de mercado ligados a instrumentos derivados de alto riesgo casi inexistentes. 11. La elección de Barack Obama como presidente de USA genera un clima optimista, en Latinoamérica, con relación a apoyo político. Amenazas 1. Demanda de grandes volúmenes que ninguna fábrica colombiana puede atender individualmente. 2. Concentración del sistema de comercialización en pocos grandes distribuidores a nivel nacional. 6. Persiste el riesgo político con Venezuela, Nicaragua y Ecuador, afectando la dependencia económica y diplomática con estos países. Fuente FEDEMETAL. 83 100% 2.55 El resultado de la matriz MEFE para la Industria Siderúrgica Nacional concluye con una ponderación de 2.55, que en general el sector está por encima de la media, dando respuesta positiva a las oportunidades y amenazas existentes y las estrategias de la industria se están tratando de enfocar a capitalizar las oportunidades e intentando evitar las amenazas externas. Se destacaron entre las principales oportiunidades para la industria incluir la cadena en un esquema de integración horizontal, desarrollar la totalidad de los procesos bajo la filosofía de tecnología limpia, fortalecer el abastecimiento del mercado nacional y el acceso a nuevos nichos de mercado a nivel internacional, desarrollar programas de acercamiento y concentración de los proveedores, innovar los procesos actuales soportados en las nuevas tecnologías de punta, y la chatarrización vehicular en Bogotá; y sobresaliendo como las mayores amenazas la subfacturación, contrabando y lavado de dólares, y los altos precios de los equipos que amenazan la reconversión y modernización tecnológica. 2.6 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Reto: Abastecer la demanda en Colombia de aceros largos y planos, dejando un excedente de al menos el 10% para exportación, al año 2020. 2.7 VARIABLES DEL SISTEMA 2.7.1 Análisis estructural. Es una herramienta de estructuración de una reflexión que ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Este método tiene por objetivo definir las principales variables influyentes y dependientes para la evolución futura del sistema objeto de estudio. 84 Las diferentes fases del método son las siguientes: listado de las variables, descripción de relaciones entre variables, y la identificación de variables clave. Listado de variables: Consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto internas como externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible. Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema considerado, la experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el número de 70-80 variables. Descripción de relaciones entre las variables: El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantea una relación de influencia directa entre la variable I y la variable J, de ser negativo se anota (0), en el caso contrario, si esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4) (P). El relleno de la matriz sirve para plantearse n variables, y preguntas, algunas de las cuales hubieran caído en el olvido a falta de una reflexión tan sistemática y exhaustiva. Una tasa de relleno normal de la matriz, es decir relaciones distintas de 0, se sitúa alrededor del 20%-30%. Identificación de las variables clave con el Micmac: Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (mediante simples sumas de valores de motricidad/influencia y de dependencia para cada una de las variables), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC para matrices de impactos cruzados multiplicación aplicada para una clasificación). La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificaciones (directa, indirecta y potencial) es un proceso que permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal. 85 Los resultados en términos de influencia y de dependencia de cada variable se representan sobre un plano (el eje de abcisas corresponde a la dependencia y el eje de ordenadas a la influencia). Ilustración 13. Plano de dependencia e influencia de las variables Fuente MICMAC. La interpretación del plano influencia y dependencia permite una lectura que completa la efectuada anteriormente según resulten ser las variables motrices o dependientes. La primera diagonal muestra las entradas/salidas En la parte superior izquierda se sitúan las variables de entrada, fuertemente motrices, poco dependientes, determinan el funcionamiento del sistema. En el centro se sitúan las variables de regulación que participan en el funcionamiento normal del sistema. 86 Abajo y a la derecha figuran las variables de salida, variables resultado, o variables sensibles dan cuenta de los resultados de funcionamiento del sistema, son poco influyentes y muy dependientes. Se pueden asociar a indicadores de evolución, pues se traducen frecuentemente como objetivos. La segunda diagonal es estratégica, cuanto más se aleja del origen más carácter estratégico tienen las variables. Divide el plano entre variables motrices y dependientes. En la zona próxima al origen, se sitúan las variables autónomas, son poco influyentes o motrices y poco dependientes. No constituyen parte determinante para el futuro del sistema. En la zona superior derecha, se encuentran las variables - clave o variables reto del sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal del sistema, estas variables sobre-determinan el propio sistema. En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son poco dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema. Variables de entorno, se sitúan en la parte izquierda del plano, lo que demuestra su escasa dependencia del sistema. Variables reguladoras, situadas en la zona central del plano, son importantes para alcanzar el cumplimiento de las variables clave y para que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecución de los objetivos. Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y medianamente motrices, son influyentes para que su evolución sea la deseada. Variables resultado, son de baja motricidad y alta dependencia, son junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolución del sistema. 87 Ilustración 14. Eje de la estrategia Fuente MICMAC. Finalmente, en el análisis del eje estratégico para cualquier variable su valor estratégico estaría determinado por la suma de su valor de motricidad y de su valor de dependencia. En = mn + dn. El eje de la estrategia, es una proyección de la nube de variables sobre una bisectriz imaginaria que partiendo de la base se lanza hacia el vértice opuesto donde se sitúan las variables clave, nos ofrece una visión plástica de cuáles son los retos estratégicos del sistema 18 . 18 Fuente GODET, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuarta edición actualizada, abril de 2000. DAVID, Fred; Conceptos de Administración Estratégica. Bogotá: Ed. Pearson. Educación de Colombia, 2003. 88 2.7.1.1 Variables del sistema para el sector siderúrgico colombiano IMPORTACIO 0 MOTRICIDAD 1 0 2 1 0 2 2 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 2 0 0 17 1 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 2 0 0 1 1 0 0 1 0 0 15 1 2 1 2 0 2 0 1 2 0 0 1 1 1 1 2 0 1 0 2 0 1 2 0 0 25 2 2 2 2 0 0 0 0 0 2 0 0 1 2 2 0 2 0 2 0 2 1 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 2 0 0 0 0 1 1 1 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 2 0 0 0 0 1 2 1 0 0 11 0 2 0 0 1 0 1 0 0 1 2 2 0 0 0 0 0 1 1 0 0 16 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 11 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 4 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 1 1 0 0 10 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 2 0 0 0 0 5 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 INVERSION 0 2 CALIDAD 0 0 0 ENTREGAS 0 0 0 0 PRECIO 0 0 0 0 2 VR-AGREGAD 0 0 0 1 2 2 TIEMPO-ENT 0 0 0 1 3 2 0 PORTAFOLIO 0 1 0 1 1 2 1 0 FLETES 1 0 0 0 2 2 0 0 0 COST-FIJOS 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 COST-TRANS 0 1 0 1 1 2 0 0 0 0 0 PUBLICIDAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 MARCA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 INFORMACIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 PROVEEDOR 1 2 1 1 2 2 1 1 1 0 1 2 0 0 0 DISTRIBUID 1 0 1 1 0 2 1 2 1 0 0 0 0 1 1 0 UTILIDAD 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 PARTIC-MDO 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 CAPACITACI 1 0 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 4 0 2 1 0 0 2 2 2 0 2 0 0 26 3 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 18 1 0 0 0 2 0 0 2 0 0 11 0 0 0 0 1 1 2 0 0 8 1 1 0 0 0 0 0 0 8 0 AMBIENTAL 1 2 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 EMPLEO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 CREDITOS 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 CONTRABAND 1 1 0 1 2 2 1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 3 0 14 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 5 0 0 0 0 15 0 SUSTITUTOS 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 CONSOLIDAC 1 2 1 1 2 2 2 0 1 0 2 2 0 2 0 1 1 2 2 1 1 1 2 0 0 POLITICAS 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 1 1 2 0 1 TRM 1 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 1 0 1 1 0 0 1 11 TRM 0 0 CAP-PRODUC DEPENDENCIA POLITICAS CONSOLIDAC SUSTITUTOS CONTRABAND CREDITOS EMPLEO AMBIENTAL CAPACITACI PARTIC-MDO UTILIDAD DISTRIBUID PROVEEDOR INFORMACIO MARCA PUBLICIDAD COST-TRANS COST-FIJOS FLETES PORTAFOLIO TIEMPO-ENT VR-AGREGAD PRECIO ENTREGAS CALIDAD INVERSION CAP-PRODUC IMPORTACIO VARIABLES Tabla 5. Matriz relacional de variables claves 15 7 12 25 29 13 6 12 5 7 10 2 10 7 5 14 23 27 5 10 10 14 12 1 11 26 0 0 5 0 0 29 0 11 2 13 5 0 333 Fuente AUTOR. Tabla 6. Variables Clave Ejercen Influencia Motricidad Dependencia Consolidaciones 29 26 Proveedores 26 5 Inversión 25 7 Calidad 22 12 Distribuidores 18 14 Importaciones 17 11 Ejercen Dependencia Precio Participación de mercado Consolidaciones Entregas Utilidad - margen Capacidad producción Motricidad Dependencia 11 29 8 27 29 26 8 25 11 23 15 15 Fuente AUTOR. La variable que presenta mayor importancia tanto a nivel de Influencia (motricidad) sobre todas las variables endógenas y exógenas y a nivel de dependencia, es “Consolidaciones”, tomando un lugar investigación. 89 relevante dentro del proceso de Ilustración 15. Variables por motricidad y dependencia 30 CONSOLIDAC 29 PRECIO 29 INVERSION 25 ENTREGAS 25 25 PARTIC-MDO 27 PROVEEDOR 26 CONSOLIDAC 26 UTILIDAD 23 CALIDAD 22 20 IMPORTACIO 17 DISTRIBUID 18 CAP-PRODUC 15 15 10 5 Motricidad - Influencia Dependencia Fuente AUTOR. Ilustración 16. Plano cartesiano de motricidad y dependencia 100% PARTIC-MDO Zona de Poder Zona de Conflicto ENTREGAS CONSOLIDAC UTILIDAD Determinantes Estratégicas 75% Y Palanca o Frenos Variables Estratégicas CAP-PRODUC M o 50% t r i c i d a d CREDITOS DISTRIBUID Zona de Autonomía CALIDAD VR-AGREGAD PORTAFOLIO SUSTITUTOS EMPLEO COST TRANS MARCA Zona de Salida CONTRABAND AMBIENTAL Variables Objetivo Palancas Secundarias INVERSION COST-FIJOS 25% INFORMACIO FLETES IMPORTACIO TIEMPO-ENT PROVEEDOR POLITICAS CAPACITACI PUBLICIDAD Variables Consecuencia Variables 0% 0% Fuente 25% AUTOR. TRM 50% 75% Dependencia 90 100% X TRM POLITICAS CONSOLIDAC SUSTITUTOS CONTRABAND CREDITOS EMPLEO AMBIENTAL CAPACITACI PARTIC-MDO UTILIDAD DISTRIBUID PROVEEDOR INFORMACIO MARCA PUBLICIDAD COST-FIJOS COST-TRANS FLETES TIEMPO-ENT PORTAFOLIO VR-AGREGAD PRECIO ENTREGAS CALIDAD INVERSION CAP-PRODUC IMPORTACIO 0 2.7.1.1.1 Identificación de los factores de cambio. Los Factores de cambio se definen como los principales fenómenos que determinan la evolución, transformación o cambio del desarrollo de las organizaciones y se clasifican en factores endógenos ó fuerzas internas a la organización (fuerzas de mercado, administrativas, tecnológicas, logísticas, productivas, financieras); y en factores exógenos ó fuerzas externas a la organización ya sean locales, regionales, nacionales, y mundiales (fuerzas geopolíticas, sociales, económicas culturales, y ambientales). La determinación de los factores de cambio endógenos se puede realizar a través de la utilización de la herramienta “Árbol de competencias” de Marc Giget, donde se analizan las fortalezas y amenazas de las principales áreas de estudio desde el punto de vista del conocimiento (raíz), de los procesos (tronco) y de los resultados (ramas): Además del análisis del las cinco fuerzas de Porter que evalúa las barreras de entradas al negocio, rivalidad entre los competidores, poder de negociación de los proveedores y de los clientes, así como la amenaza de sustitutos. La determinación de los factores de cambio exógenos se puede realizar a través del uso de la herramienta de análisis PESTEL, donde se evalúan las oportunidades y amenazas del macroentorno Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Logístico. A las variables extraídas del análisis DOFA, en el árbol de competencias (microentorno), en las cinco fuerzas de Porter (entorno) y en el análisis PESTEL (macroentorno), se les hace un Análisis Estructural, en el que en una matriz de impactos cruzados se escriben en la primera columna los factores o variables endógenos y exógenos, y el la primera fila de la matriz de transponen las mismas variables, luego se califica la Motricidad de cada variable según el grado de influencia que ejercen las variables de la primera columna sobre las de las columnas restantes. 91 Para calificar la motricidad de cada variable se utiliza una escala de 1 a 3 y 4 ó P cuando la variable es potencial. La suma de puntos de cada fila de la “matriz relacional” determina la motricidad, o influencia de cada variable sobre las demás. La lectura de la suma de puntos de cada columna de la “matriz relacional” determina la dependencia de cada variable con respecto a las demás. Con la suma del grado de motricidad o influencia de las variables, se seleccionan las 5 o 6 de mayor puntaje y estas se denominan Factores de Cambio 19 . 2.7.1.1.2 Factores de cambio para el sector siderúrgico. Para el actual caso de estudio orientado a la planeación estratégica en el sector siderúrgico colombiano, los análisis concluyeron las siguientes seis variables claves en su orden como las que mayor influencia o motricidad ejercen sobre las demás listadas: Consolidaciones, Proveedores, Inversión, Sistema de Gestión de la Calidad, Distribuidores e Importaciones, definidas a continuación. Tabla 7. Factor de cambio Consolidaciones Consolidaciones Este factor describe las operaciones de integración económica, como estrategia ¿En qué Consiste? empresarial, donde dos firmas se combinan. La adquirente absorbe los activos y pasivos de la adquirida, quien pierde independencia, convirtiéndose en una subsidiaria de la adquirente. Esta modalidad se considera una forma de inversión. Este factor se manifiesta de forma positiva en las Industrias y organizaciones en ¿Cómo se Manifiesta general y en particular como en el caso de estudio del sector siderúrgico colombiano, permitiendo aumentar la competitividad de las empresas. Reducción de Costos ¿Cómo se podría medir Aumento de productividad y competitividad cada Economías de escala manifestación? Inversión extranjera directa 19 Fuente GODET, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuarta edición actualizada, abril de 2000. SIERRA, Darío. Material clase prospectiva estratégica. Universidad de la Sabana. Especialización en Gerencia Estratégica, 2008. 92 Tabla 7. (Continuación) Consolidaciones La tendencia del factor es a aumentar la competitividad de las empresas, a través de la inversión (nacional y extranjera), que motiva la reducción de costos, el aumento de la competitividad y el conocimiento de las Compañías del sector siderúrgico colombiano. La consolidación del acero y la presión en los grandes grupos por rendir financieramente han llevado a las empresas no solo a aumentar sus ¿Qué tendencia presenta el factor? producciones sino a llegar al consumidor final, para asegurar mercados y alcanzar mejores precios, con integraciones horizontales y verticales. La consolidación de la industria siderúrgica en Colombia, ha dejado como efecto cada vez menos jugadores, más grandes en todos los sectores de la cadena. Algunos resultados de decisiones tomadas, después de las consolidaciones en el sector siderúrgico nacional son: Acerías Paz del Río, de la mano de Votorantim, y Diaco, guiado por Gerdau, tienen entre sus metas alcanzar producciones de un millón de toneladas anuales, cada uno; para lograrlo están aumentando sus inversiones y desarrollos en procesos internos de sus plantas. Fuertes conflictos de seguridad a nivel interno en Colombia y posibles rupturas diplomáticas y a nivel comercial con algunos países fronterizos, podrían frenar la tendencia positiva del factor “Consolidaciones”. ¿Qué rupturas se opondrían a La globalización de los mercados, exige que las Compañías busquen ser la tendencia? grandes y fuertes, para ganar competitividad. Las pequeñas, y sin inversiones de capital tienden a desaparecer. Es por ello las compañías en todas las industrias buscan crecer a través de las fusiones y consolidaciones. Las potencialidades de este factor son muy altas ya que uno de los motivos de fusiones a través de integración horizontal es crear economías de escala con aumentos en volúmenes de producción, altos niveles de inversión, aprovechamiento eficiente de la capacidad instalada, y menores costos de ¿Qué transformación. potencialidades hacia el futuro La fusión a través de integración vertical, tiene el potencial en las mejoras que presenta el podrían obtenerse en la coordinación de los procesos de producción y factor? administración, teniendo mayor control sobre las compras y/o ventas de materias primas y productos en la cadena de valor. Otras potencialidades son mayor crecimiento, reducción de la competencia, beneficios fiscales, diversificación, sinergias financieras, etc. Fuente AUTOR. 93 Tabla 8. Factor de cambio Proveedores Proveedores Persona física o jurídica que suministra productos o servicios ¿En qué Consiste? (subcontratista) que deben satisfacer unas especificaciones de calidad y requisitos fijados. Para el sector siderúrgico colombiano, actualmente este factor se manifiesta de forma negativa, en razón a que los proveedores de la principal materia prima de la industria que es la Chatarra, tienen alto ¿Cómo se Manifiesta poder de negociación, controlando así los precios y los volúmenes de distribuidor, generando guerra entre competidores y alta preocupación por el crecimiento de las exportaciones de chatarra ferrosa. Exportaciones de Chatarra Ferrosa Precio de compra de la Chatarra Ferrosa ¿Cómo se podría medir cada manifestación? Volúmenes de Chatarra Ferrosa vendidas en el mercado nacional Numero de provedores de Chatarra Ferrosa (pareto) Debido a la escasez de chatarra ferrosa en el mundo y a la amplia demanda de este insumo que vienen presentando en los últimos años ¿Qué tendencia presenta el factor? países en aceleración económica como China, e India; es muy probable que la tendencia de este factor sea a aumentar su poder de negociación y que este insumo en su mayoría salga del país. La exploración y explotación de mineral de hierro en el país o en la región latinoamericana, es una medida de alivio que puede en gran parte ser producto sustituto de la chatarra ferrosa, liberando de alguna manera la dependencia de las compañías siderúrgicas de ella. ¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia? La integración vertical hacia atrás, se considera como una estrategia válida para ser la misma compañía quien capte la chatarra ferrosa, llegando directamente a la fuente primaria (a través de la creación de centros de acopio propios) Diseño y consecución de programas de fidelización de los chatarreros. La integración vertical hacia atrás para la consecución de la materia ¿Qué potencialidades prima. hacia el futuro presenta La integración horizontal en fusión de compañías para aumentar el el factor? poder renegociación del comprador frente al proveedor. Fuente AUTOR. 94 Tabla 9. Factor de cambio Inversión Inversión Gasto de empresas y sector público en la aplicación de bienes de capital a la producción de una ganancia futura en lugar de a su ¿En qué Consiste? consumo inmediato (que sirven para la futura producción de nuevos bienes y servicios), tales como maquinaria, equipos industriales, infraestructuras, tecnología de información, etc. Este factor se manifiesta de forma positiva con el crecimiento que ha tenido la industria, especialmente siderúrgica en el país durante los ¿Cómo se Manifiesta últimos cuatro años, a través del aumento de la inversión extranjera con la adquisición de las siderúrgicas más grandes del país. Inversión extranjera en el sector industrial siderúrgico (MM dólares) Capacidad instalada y capacidad productiva en la industria ¿Cómo se podría medir cada manifestación? Productividad Reducción de los costos de transformación del acero El factor presenta una tendencia a seguir aumentando la inversión en las compañías siderúrgicas nacionales, en razón a que la producción ¿Qué tendencia presenta el factor? nacional aún no cubre 100% la demanda y a que el déficit se cubre con importaciones de acero, lo cual sugiere que todavía hay espacio para aumentar la producción para distribución nacional y regional. La desaceleración económica a nivel mundial y una posible recesión ¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia? de Estados Unidos aumenta la especulación y esto puede frenar un poco la inversión y el crecimiento industrial. El aumento del factor riesgo país por disminución en la seguridad democrática nacional y conflictos políticos frena la inversión extranjera. La inversión extranjera, motiva también el crecimiento de la industria siderúrgica nacional y la fusión de otras Compañías nacionales para ¿Qué potencialidades poder competir en el sector. hacia el futuro presenta La inversión también genera la adopción de prácticas más seguras, el factor? de desarrollo y aplicación de conocimiento tecnológico y de mejores procesos como benchmarking internacional. Fuente AUTOR. 95 Tabla 10. Factor de cambio Sistema de Gestión de la Calidad Sistema de Gestión de la Calidad Conjunto de propiedades de un producto, servicio o procedimiento que permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el resto de objetos de ¿En qué Consiste? su especie. El conjunto de propiedades le confieren capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes, como las terminaciones finales, entregas, cumplimiento de plazos, diseños, servicio, etc. Este factor se manifiesta de forma positiva ya que la aplicación del concepto de Sistema de Gestión de la Calidad Total en todas las ¿Cómo se Manifiesta Compañías tanto en los procedimientos, como en los productos y servicios finales, siempre generará una ventaja a las Empresas en cuanto a su competitividad y aumento de la productividad. Adopción de procesos de Sistema de Gestión de la Calidad en la industria ¿Cómo se podría medir Inversión en tecnología cada manifestación? Productividad Reducción de los costos de transformación La tendencia del factor es a seguirse implantando en la mayoría de las ¿Qué tendencia presenta el factor? Compañías del sector industrial siderúrgico para sobrevivir, ya que este factor es exigido a nivel global, además de su implicación en la responsabilidad social ambiental y empresarial. La aceptación de las prácticas desleales como el contrabando y el dumping por parte de las compañías proveedores y distribuidores o ¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia? clientes del sector, frenan la evolución de de este factor. La permisibilidad de proveedores y clientes de la industria siderúrgica de productos importados sin las debidas condiciones de calidad y sismo-resistencia exigidas en el país. Aumento de la competitividad a nivel nacional y mundial. Crecimiento de la industria y mayor exigencia por parte de los ¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta clientes en cuanto a producto y servicio. el factor? Aumento de la productividad reflejada en la reducción de costos y gastos de producción. Fuente AUTOR. 96 Tabla 11. Factor de cambio Distribuidores Distribuidores En la industria siderúrgica colombiana, este factor se asume como los ¿En qué Consiste? principales clientes que distribuyen al consumidor final como a los constructores y la industria que utiliza el acero en sus productos. Este factor se manifiesta de forma negativa, por su alto poder de negociación y a que los principales distribuidores de la industria siderúrgica nacional se han integrado verticalmente hacia atrás, ¿Cómo se Manifiesta produciendo los productos para la venta y generando alta dependencia por parte de los productores siderúrgicos, quienes pierden su cliente principal cuando este se vuelve productor. Numero de distribuidores en la industria (pareto) Fidelización de los clientes actuales con precio, calidad y servicio. ¿Cómo se podría medir Aumentar El número de clientes consumidores finales cada manifestación? Integración vertical hacia delante, con centros de distribución propios. La tendencia de este factor es que las empresas productoras se ¿Qué tendencia presenta el factor? integren hacia delante, creando o absorbiendo centros de distribución y evitar la alta dependencia de los distribuidores actuales. Aumento de las exportaciones siderúrgicas que limiten la cobertura ¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia? de la demanda nacional por parte de los distribuidores actuales. La absorción de los actuales distribuidores por parte de siderúrgicas extranjeras, que aumenten la competencia nacional. Asegurar el cubrimiento de la demanda nacional siderúrgica ¿Qué potencialidades directamente por parte de las compañías siderúrgicas, llegando hacia el futuro presenta directamente al consumidor final ya sea como distribuidor o como el factor? productor que atienda al cliente de forma directa. Fuente AUTOR. 97 Tabla 12. Factor de cambio Importaciones Importaciones Entrada legítima de bienes y servicios nacionales exportados por un país, pretendidos para su uso o consumo en el interior de otro país, ¿En qué Consiste? pueden ser cualquier producto o servicio recibido dentro de la frontera de un Estado con propósitos comerciales. Este factor se manifiesta de forma negativa, en consecuencia de la aceleración económica que ha tenido China en los últimos años lo cual ha incrementado su oferta al exterior a menores costos aunque con ¿Cómo se Manifiesta bajos niveles de calidad; por otra parte el contrabando de productos siderúrgicos desde Venezuela que no cumplen con los estándares de calidad y de sismo-resistencia exigidos a nivel nacional. Importaciones en toneladas trimestrales de acero Control de importaciones según con los requerimientos de calidad. ¿Cómo se podría medir Capacitación en los clientes para la reducción del contrabando cada manifestación? Aranceles a la importación de productos que son producidos a nivel nacional, como medida proteccionista. Mientras las Compañías establecidas dentro del territorio nacional no ¿Qué tendencia presenta el factor? cubran la demanda local, la tendencia será a aumentar los volúmenes de importación. La desaceleración económica mundial frenará en parte la producción ¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia? y exportación de productos de países como China al resto del mundo. Campañas de capacitación y concientización a clientes y constructores sobre las especificaciones y manejo del producto de acero para su aplicación. Con el aumento de la inversión extranjera, el factor importación bajará ¿Qué potencialidades a largo plazo, ya que se el propósito del factor inversión es aumentar la hacia el futuro presenta productividad para cubrir la demanda nacional, luego la regional y el factor? reducir los costos de producción. Fuente AUTOR. 98 3. DEFINICIÓN DE FUTURO 3.1 MÉTODO DELPHI Técnica utilizada para determinar escenarios de futuro probable basada en la determinación del consenso de expertos en torno al promedio de probabilidades asignadas por ellos a eventos diseñados previamente, que pone de manifiesto convergencias de opinión y genera consensos en torno a temas precisos, mediante preguntas por medio de cuestionarios sucesivos, aportándoles iluminación sobre zonas de incertidumbre a fin de ayudar a una decisión. La formulación del problema, define con precisión el campo de investigación, por ello se debe estar seguro de que los expertos poseen amplia noción del tema. Las preguntas deben ser precisas, cuantificables e independientes. Los expertos, son elegidos por su capacidad de encarar el futuro, su falta de independencia puede constituir un inconveniente; por esta razón los expertos son aislados; y así se obtiene la opinión real de cada experto. El cuestionario es enviado a los expertos, acompañado por una nota de presentación que define las finalidades, el espíritu del delphi, y las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo y garantía de anonimato). Los cuestionarios sucesivos disminuyen la dispersión de opiniones y precisa la opinión media consensuada. En el curso de la segunda consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera y deben dar una nueva respuesta y justificarla en caso de que sea divergente con respecto al grupo. Si es necesario, se hace una tercera o cuarta consulta, permitiendo una respuesta definitiva, donde se obtiene una opinión consensuada media y dispersión de opiniones 20 . 20 Fuente GODET, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuarta edición actualizada, abril de 2000. 99 3.1.1 Elaboración de eventos para el sector siderúrgico colombiano Tabla 13. Elaboración de eventos para el sector siderúrgico colombiano Evento Variable Clave Descripción del Evento La consolidación de la industria siderúrgica en Colombia, ha llevado a las empresas a aumentar su producción y llegar al consumidor final, para asegurar el mercado a mejores precios, con integraciones horizontales y verticales, dejando como efecto durante los últimos años menos jugadores, pero más fuertes en todos los sectores de la 1 Consolidaciones cadena de valor. En consecuencia, se espera que al año 2020, 90% de las Compañías del sector se integren al consolidarse horizontal y verticalmente, de manera que la Industria Siderúrgica pueda protegerse y expandirse en el mercado a nivel nacional y en Latinoamérica, disminuyendo la dependencia de sus clientes distribuidores, y proveedores de Chatarra. El mundo enfrenta escasez de chatarra ferrosa y alta demanda de este insumo por países en aceleración económica como China, e India; aumentando el poder de negociación de los proveedores, que controlan los precios, los volúmenes de distribución, generan guerra 2 Proveedores entre competidores y aumentan la exportación de este insumo. En razón de lo anterior, se podría pretender que al año 2020, 40% de los proveedores de materia prima para la Industria siderúrgica sea proveniente de la explotación de mineral de hierro en Colombia y de países latinoamericanos que tengan inversión en compañías siderúrgicas establecidas en Colombia. La producción nacional de acero aún no cubre 100% de la demanda y el déficit se cubre con importaciones, quedando un espacio para aumentar la producción. Con el crecimiento que ha tenido la industria 3 Inversión siderúrgica en el país, a través del aumento de la inversión extranjera, con la adquisición de las siderúrgicas más grandes del país, se puede especular que al año 2020, 90% del sector siderúrgico nacional contará con la última tecnología de punta en el proceso productivo, para competir en el mercado latinoamericano. 100 Tabla 13. (Continuación) Evento Variable Clave Descripción del Evento El concepto de Sistema de Gestión de la Calidad en las Compañías para los procedimientos, productos y servicios finales, siempre Sistemas de 4 Gestión de la Calidad generará ventaja competitiva y aumento de productividad. Por lo tanto, se debe seguir implantando en las Compañías del sector para sobrevivir, ya que este factor es exigido a nivel global. Es por eso, que se espera a que al año 2020, 90% de las principales Compañías siderúrgicas y 60% de las metalmecánicas hayan certificado ante Icontec sus productos y procesos. Actualmente, los clientes directos del sector son los distribuidores, quienes gozan de alto poder de negociación, algunos ya se han integrado verticalmente hacia atrás, produciendo para la venta y generando 5 Distribuidores alta dependencia por parte de los productores siderúrgicos, quienes pierden su cliente principal cuando este se vuelve productor. Por esto, es importante que para el año 2020, las principales compañías siderúrgicas nacionales tengan distribución propia y que lleguen al 90% de los clientes consumidores finales, principalmente al segmento de la construcción. En los últimos años, se ha incrementado, la importación de acero debido a la aceleración económica de China y el contrabando de acero venezolano que no cumple con los estándares de calidad y sismo-resistencia para Colombia, en parte a que la producción 6 Importaciones nacional no cubre la demanda. Por lo anterior, debe ser una meta para el año 2020, controlar las importaciones, disminuyendo al 90% el contrabando técnico de acero y protegiendo la industria nacional solo permitiendo el ingreso de productos siderúrgicos en los que hay déficit de abastecimiento. Fuente AUTOR. 101 3.1.2 Hipótesis de los eventos para el sector siderúrgico colombiano Tabla 14. Hipótesis de los eventos para el sector siderúrgico colombiano Evento Variable Clave Hipótesis del Evento ¿Qué tan probable es que en el año 2020, el 90% de las Compañías Siderúrgicas y Metalmecánicas colombianas se hayan integrado al consolidarse horizontalmente y verticalmente, de manera que la 1 Consolidaciones Industria Siderúrgica nacional pueda protegerse y expandirse en el mercado a nivel nacional y en Latinoamérica, disminuyendo la dependencia de sus clientes distribuidores, y proveedores de Chatarra? ¿Qué tan probable es que en el año 2020, el 40% de los proveedores de materia prima para la Industria Siderúrgica sea proveniente de la 2 Proveedores explotación de mineral de hierro en Colombia y de los países latinoamericanos que tengan inversión en compañías siderúrgicas establecidas en Colombia? ¿Qué tan probable es que en el año 2020, el 90% del sector 3 Inversión siderúrgico nacional cuente con la última tecnología de punta en el proceso de producción del acero, para competir en el mercado Latinoamericano? Sistemas de 4 Gestión de la Calidad ¿Qué tan probable es que en el año 2020, el 90% de las principales Compañías siderúrgicas y el 60% de las empresas metalmecánicas hayan certificado ante Icontec todos sus procesos de producción y sus productos, para distribución nacional? ¿Qué tan probable es que en el año 2020, las principales compañías 5 Distribuidores siderúrgicas nacionales tengan sus centros propios de distribución (a través de adquisición o creación) y hayan llegado al 90% de los clientes consumidores finales, principalmente al segmento de la construcción? ¿Qué tan probable es que en el año 2020, se controlen las 6 Importaciones importaciones, disminuyendo al 90% el contrabando técnico de acero y se proteja la industria nacional solo permitiendo el ingreso de productos siderúrgicos en los que hay déficit de abastecimiento? Fuente AUTOR. 102 3.1.3 Análisis de las hipótesis Tabla 15. Descripción de la hipótesis 1 Variable Clave: Consolidaciones Hipótesis 1: ¿Qué tan probable es que en el año 2020, el 90% de las Compañías Siderúrgicas y Metalmecánicas colombianas se hayan integrado al consolidarse horizontalmente y verticalmente, de manera que la Industria Siderúrgica nacional pueda protegerse y expandirse en el mercado a nivel nacional y en Latinoamérica, disminuyendo la dependencia de sus clientes distribuidores, y proveedores de Chatarra? Aspectos Exógenos Tendencias Mundiales Rupturas A partir de 2003, la industria siderúrgica La desaceleración económica mundial que mundial se ha visto envuelta en una ola de inicio a finales de 2008, frena en parte la consolidación empresarial, con el fin de tendencia de la inversión para la compra de fortalecerse para poder competir con mayores compañías industriales (siderúrgicas) por parte niveles de inversión y capacidad productiva a de las Siderúrgicas inversionistas extranjeras. menores costos y optimización de los procesos tecnológicos. Justificación de probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas Las siderúrgicas en el mundo se han visto A pesar de las recientes fusiones, la industria en la necesidad de crecer para satisfacer la siderúrgica global continúa aún altamente creciente demanda de los países en desarrollo fragmentada. Las 10 principales empresas para construir puentes, plantas eléctricas y siderúrgicas aportan menos del 30% del otros proyectos de mercado infraestructura, como mundial del acero y los tres resultado al ciclo normal de crecimiento y principales proveedores del mineral de hierro, desarrollo económico global. tienen el 75% de las exportaciones mundiales. La ola de consolidación en el mundo dio Este lugar al matrimonio entre Arcelor y Mittal, y el industria de Tata Steel de India con la británica Corus proveedores Group, entre otros acuerdos. empresas siderúrgicas al negociar contratos. En desequilibrio estructural siderúrgica pone consecuencia, y en las los entre la clientes y desventaja fuerzas a de las las siderúrgicas continúan muy debilitadas y se busca el equilibrio de fuerzas de largo plazo. 103 Tabla 15. (Continuación) Aspectos Endógenos Tendencias Endógenas Rupturas Los procesos de consolidación en la industria La siderúrgica están en plena ebullición en afectará las inversiones en el país, lo cual Colombia. Tal vez, la razón más importante afectará de alguna manera la inversión en la sea que todos quieren estar listos para cuando consolidación empresarial en Colombia. llegue la gigante Mittal al país; por otra parte, Una posible disminución de la seguridad la tendencia de expansión de la distribución de democrática nacional afectará la variable riesgo acero en Colombia es alta, debido a que una país con la cual los inversionistas extranjeros importante porción de las ventas locales va miden la oportunidad de comprar Compañías directamente a distribuidores independientes, Siderúrgicas Colombianas. desaceleración económica mundial los cuales son actores importantes en el mercado de aceros. Argumentos que favorecen la ocurrencia Colombia estará lista parta incrementar su capacidad de producción de acero entre los años 2009 y 2011, se estima que nuevas plantas productivas entrarán a operar como resultado de la inversión tecnológica mediante la consolidación siderúrgica con la compra de plantas nuevas o existentes. Razones que impiden que el evento se realice La defensa de los comercializadores, para no quedarse por fuera del negocio, ha sido la de integrarse hacia atrás, como lo hizo G&J. Por ejemplo, Ferrasa, cuyas ventas al año superan los $400.000 millones, adquirió a Acasa, y Fajobe integró a Tumeco, productora de tubos y a Cumesa, fábrica de cubiertas y láminas Acerías Paz del Río, guiado por Votorantim, prepintadas. y Diaco, por Gerdau, tienen entre sus metas alcanzar producciones de un millón de toneladas anuales, cada uno; aumentando sus inversiones y desarrollos en procesos internos. También están consolidando su operación y adquiriendo compañías. Diaco compró en el año 2008 Aceros Boyacá y Compañía Siderúrgica de la Sabana, Comsisa; antes había adquirido Laminados Andinos, y tiene interés por otros jugadores locales. Votorantim, absorbió la distribuidora de Paz del Río. Fuente REVISTA DINERO. Adquisiciones al rojo vivo. Edición julio de 2006. 104 Tabla 16. Descripción de la hipótesis 2 Variable Clave: Proveedores Hipótesis 2: ¿Qué tan probable es que en el año 2020, el 40% de los proveedores de materia prima para la Industria Siderúrgica sea proveniente de la explotación de mineral de hierro en Colombia y de los países latinoamericanos que tengan inversión en compañías siderúrgicas establecidas en Colombia? Aspectos Exógenos Tendencias Mundiales Rupturas El Mineral de Hierro existe en casi todo el La falta de experiencia en la exploración de mundo grandes este mineral y la escasez de minas de hierro productores. Las reservas mundiales de este en el mundo, además de que no cuenta con la mineral muestran a Rusia, Brasil e India como los misma calidad que tiene la chatarra ferrosa países con importantes reservas. para la producción del acero. y muchos países son La preocupación mundial por la consecución de materias y la escasez de chatarra ha motivado a los productores siderúrgicos del mundo ha explorar mineral de hierro como materia prima sustituta de la Chatarra. Justificación de probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas A inicios del año 2008, Río Tinto y BHP No son demasiadas las empresas dedicadas aumentaron 85% en los precios del mineral de a extraer el mineral de hierro en el mundo. No hierro, un indicio de que los precios del acero van es por ser poco rentable o se necesite un a seguir altos. La carrera de las siderúrgicas por conocimiento complejo, sino porque son poseer minerales, es una batalla contra los pocos los minerales usados comercialmente gigantes mineros que también quieren los como fuente de hierro. depósitos de carbón y mineral de hierro que se pongan en venta. Un consorcio de varias siderúrgicas chinas ofertó en una ronda inicial por quedarse con una unidad de mineral de hierro de la brasileña Companhia Siderúrgica Nacional SA. ArcelorMittal, es "el grupo minero de mayor crecimiento del mundo", luego de comprar una serie de minas de mineral de hierro en África, Canadá y Rusia. 105 Tabla 16. (Continuación) Variable Clave: Proveedores Hipótesis 2: ¿Qué tan probable es que en el año 2020, el 40% de los proveedores de materia prima para la Industria Siderúrgica sea proveniente de la explotación de mineral de hierro en Colombia y de los países latinoamericanos que tengan inversión en compañías siderúrgicas establecidas en Colombia? Aspectos Endógenos Tendencias Endógenas Rupturas Los crecientes costos de las materias primas La extracción del mineral de hierro involucra están forzando a las siderúrgicas a cambiar de altos costos en su operación, además de los estrategia. En vez de buscar fusiones en su costos que generaría la logística para su propia industria, tratan de proteger su acceso transporte a las plantas de producción de las al mineral de hierro y carbón al invertir en siderúrgicas minas. actuales. locales, son las desventajas Colombia cuenta con un alto potencial, confirmado por un informe del Fraser Institute, firma de investigación minera canadiense, en el que el país aparece como el segundo de América Latina con el mayor potencial minero de la región después de Brasil, si se corrigieran los problemas que presenta para la explotación. Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se Brasil, Chile y otros países de América Latina realice y el Caribe, cuentan con amplia producción Actualmente la única mina de hierro explotada derivada de la explotación del mineral de en Colombia para la producción siderúrgica es hierro, situación que podría beneficiar a las de propiedad de APDR Acerías Paz del Río y Siderúrgicas capital para la producción siderúrgica APDR requiere brasilero, para el abastecimiento de esta fundirla con Chatarra Ferrosa para mejorar la materia prima. calidad del acero. colombianas con Fuente REVISTA DINERO. Futuro minero, 06/20/2008 106 Tabla 17. Descripción de la hipótesis 3 Variable Clave: Inversión Hipótesis 3: ¿Qué tan probable es que en el año 2020, el 90% del sector siderúrgico nacional cuente con la última tecnología de punta en el proceso de producción del acero, para competir en el mercado Latinoamericano? Aspectos Exógenos Tendencias Mundiales Rupturas La tendencia que había venido presentando la Durante el año 2008, la industria siderúrgica inversión en Colombia, específicamente en la atravesó por un período de auge, alimentado Industria Siderúrgica y de la Construcción, era por un aumento en la demanda en China y creciente durante los últimos cinco años, pero otros países, con un alza de los precios, que con la crisis que ha desatado la situación produjeron el mercado más lucrativo para el económica de Estados Unidos, reflejada en el metal en más de 60 años, pero la crisis de resto del mundo, ésta tendencia tenderá a crédito y la baja económica global han afectado reducirse para los próximos 2 o 3 años. Sin a embargo con el ciclo normal de desarrollo automóviles y equipos industriales, bajando los económico mundial después de la crisis, el precios y forzando a las compañías a recortar crecimiento de la industria debe crecer de producción, rebajar pronósticos de embarques, forma acelerada por lo menos por otros cinco demorar planes de expansión y despedir años más para recuperarse de la crisis. trabajadores. clientes claves como construcción, Justificación de probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas La crisis internacional se debe enfrentar con ArcelorMittal planea reducir su producción en cooperación e integración regional, es decir, un tercio y ha predicho que se avecinan con más comercio, líneas especiales de tiempos financiamiento que sostengan los niveles de equilibrar oferta y demanda y aplazar un plan comercio de expansión que habría aumentado los intrarregional, que atiendan difíciles. Existe la necesidad de dificultades transitorias de balanza de pagos y embarques de acero para el 2010. que permitan políticas fiscales anticíclicas. El consultor Stuart Reynolds durante la Los momentos de crisis presionan por conferencia Americas Iron Ore, celebrada en Río ganancias de eficiencia, incorporación de de Janeiro, pronostica un panorama sombrío nuevos productos, procesos y tecnologías, para la producción y consumo de acero hasta el inversión en infraestructura, para evitar una 2010, y cree que China es la mayor esperanza en caída en la productividad y en el rezago en cuanto a consumo mundial de acero. "La competitividad que hasta hoy la región muestra producción crecerá lentamente, el resultado es frente a otras regiones en desarrollo. que el consumo aumentará solo en el 2011. 107 Tabla 17. (Continuación) Variable Clave: Inversión Hipótesis 3: ¿Qué tan probable es que en el año 2020, el 90% del sector siderúrgico nacional cuente con la última tecnología de punta en el proceso de producción del acero, para competir en el mercado Latinoamericano? Aspectos Exógenos Justificación de probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas Si se permite que por causa de la crisis Reynolds prevé un crecimiento de apenas un 2008-2009 en 4% anual a contar del 2011. Para el 2009, el infraestructura, se debilitará la capacidad de analista predijo que la demanda mundial reacción para cuando la economía mundial se bajaría en 100 millones de toneladas. recupere de sus actuales dificultades y se Sin embargo, pese a las malas perspectivas acentuará el rezago en competitividad. (cepal) para A pesar, de la especulación y la prudencia "Latinoamérica al invertir que ha generado la crisis económica producción a un costo bajo, pero el crecimiento mundial para los planes que se crearán en el no será tan alto como se esperaba". año 2009, muchas compañías mantendrán los Según Reynolds, la producción de acero planes de inversión pese a la baja demanda y crudo en Sudamérica debiera llegar a 70 aún las Compañías que ya invirtieron en Millones de toneladas al año en el 2012 y a 110 nuevas tecnologías, a partir del año 2009 millones de toneladas al año en el 2020. El comenzarán a sacarles provecho. consumo debiera alcanzar los 50 millones de La minera brasileña Vale considera que las toneladas al año en el 2012 y 70 millones de perspectivas del sector minero en el largo plazo toneladas al año en el 2020. Las exportaciones son positivas, pese a la tendencia actual de sudamericanas alcanzarán los 15 millones de contracción de la demanda, según su director. toneladas al año en el 2012 y los 25 millones Las condiciones de mercado son favorables de toneladas al año en el 2020. se resienta el gasto para el mineral de hierro y los metales, la oferta está sufriendo una "contracción estructural" y el consumo repuntará, lo que impulsará la demanda y los precios. "Nadie cree que China dejará de crecer", y predijo que la economía del país asiático crecerá un 7-8% en el 2009, lo que se compara con las tasas de 4-5% previstas para los países emergentes y la contracción de 1% para los países desarrollados. 108 las siderúrgicas es una a escala zona de mundial, buena Tabla 17. (Continuación) Variable Clave: Inversión Hipótesis 3: ¿Qué tan probable es que en el año 2020, el 90% del sector siderúrgico nacional cuente con la última tecnología de punta en el proceso de producción del acero, para competir en el mercado Latinoamericano? Aspectos Endógenos Tendencias Endógenas Rupturas A septiembre de 2008 Colombia recibió Los resultados de la Encuesta de Opinión US$8.043 millones en inversión, el récord de Industrial Conjunta (EOIC), que realiza la Andi, inversión extranjera fue en el 2005, cuando muestran en el período enero-octubre del 2008, llegó a 10.500 millones de dólares, debido a la comparado con el mismo período del 2007, que compra de la cervecera Bavaria por SABMiller. la producción se redujo en -1.8%, y las ventas Mientras a septiembre del 2008 la inversión totales cayeron 1,2%. extranjera creció 21% y llegó a US$8.043 Entre las preocupaciones para el año 2009 millones, sacaron están los problemas de rentabilidad, mayor US$6.628 millones en ganancias, dice balanza contrabando, menor disponibilidad de recursos de pagos del Banco de la República. para financiar proyectos de inversión y capital las multinacionales de trabajo, y las altas tasas de interés. Argumentos que favorecen la ocurrencia Para el año 2009, los empresarios mantienen unas perspectivas moderadas. Las ventas industriales, para el 2009, aumentarían en 7,8%. Los principales aspectos favorables para el 2009, se asocian con perspectivas de mayores exportaciones, nuevos mercados y expectativas de que se mantenga la devaluación; y estrategias microeconómicas dirigidas a aumentar la capacidad interna de las empresas y a mejorar la competitividad, Razones que impiden que el evento se realice Al analizar el comportamiento sectorial de la industria, se observan caídas en producción o ventas para la mayoría de los sectores, particularmente las actividades de hierro y acero, vehículos automotores y las autopartes, registran caídas superiores al 10% en producción y ventas. La utilización de la capacidad instalada, en octubre se situó en 77,8%, por debajo del promedio registrado en el mismo mes del año anterior. con base en el incremento de la productividad; con mejoras en la comercialización, nuevas líneas de producción e innovación, entre otras. Fuente COMISIÓN ECONÓMICA PARA AMÉRICA Y EL CARIBE, CEPAL. Crisis internacional y oportunidades para la cooperación regional, diciembre de 2008. 109 Tabla 18. Descripción de la hipótesis 4 Variable Clave: Sistemas de Gestión de Calidad Hipótesis 4: ¿Qué tan probable es que en el año 2020, el 90% de las principales Compañías siderúrgicas y metalmecánicas hayan certificado ante Icontec todos sus procesos de producción y sus productos, para distribución nacional? Aspectos Exógenos Tendencias Mundiales Rupturas La tendencia mundial del mejoramiento en La corta visión y poca importancia que puedan los procesos industriales es continuo, y cada poseer los directivos de las Organizaciones con vez respecto al desarrollo de Sistemas de Gestión más exigente, requerimientos del más mercado aún y con la los fuerte de Calidad para el mejoramiento y competencia de las Compañías industrializadas productividad en los procesos; además de la y dueñas de tecnologías de punta. limitación de inversión para el desarrollo de La industria siderúrgica presenta una tendencia al mejoramiento continuo de la proyectos enfocados al mejoramiento continuo a través de Sistemas de Gestión de Calidad. calidad en los productos, procesos y servicios, debido a que ella es motor de crecimiento de los países y a que de ella dependen la industria de la construcción, infraestructura de las naciones, la industria automotriz, etc. Justificación de probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas La certificación de productos, procesos El crecimiento de la industria siderúrgica venía industriales, normas ambientales y de RSE a un ritmo acelerado con rápido crecimiento en responsabilidad son infraestructura, perfección de los procesos, requeridas en las Compañías en el mundo, si mejoramiento y creación de valor de los estas quieren sobrevivir en el largo plazo, a productos; pero finalizando el 2008, como pesar de que el bajo desempeño económico resultado de la baja económica mundial, y la reduzca la velocidad en su desempeño. crisis de crédito estadounidense disminuyeron Compañías multinacionales con capital en las inversiones de alto capital, los proyectos de diferentes países se han concientizado de la mejoramiento del Sistema de Gestión de importancia de cumplir con las normas para Calidad, sin esto significar bajar el desempeño ser altamente competitivas y posicionarse en beneficio del mejoramiento continuo, solo entre las mejores. que por los próximos tres años será a un ritmo social empresarial menos acelerado y con mayor creatividad de sus directivos y colaboradores. 110 Tabla 18. (Continuación) Variable Clave: Sistemas de Gestión de Calidad Hipótesis 4: ¿Qué tan probable es que en el año 2020, el 90% de las principales Compañías siderúrgicas metalmecánicas hayan certificado ante Icontec todos sus procesos de producción y sus productos, para distribución nacional? Aspectos Endógenos Tendencias Endógenas Rupturas El desarrollo de proyectos de mejoramiento Los presupuestos asignados para el año 2009, continuo de los procesos industriales, mejora como la competitividad, productividad y gestión con proyectos de mejoramiento continuo para los soluciones innovadoras en normalización, y años 2009 a 2010, han sido revaluados, de evaluación de conformidad basado en el manera que con menos recursos tendrán las profesionalismo y ética de sus colaboradores. Compañías que La mejora continua en el desempeño de la puedan mejorar los procesos y productos, para Organización es un objetivo permanente, que no disminuir la competitividad de la industria aporta al sistema de gestión de calidad al siderúrgica nacional. las proyecciones trabajar de inversión de manera en que incrementar la satisfacción de los Clientes. Argumentos que favorecen la ocurrencia Para asegurar el futuro de la Organización y la satisfacción del cliente, la dirección de la Organización debe crear cultura para involucrar a las personas activamente en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los procesos. extranjeros adquiridas brasileros, se de la gran importancia que tiene el tener certificación nacional e internacional de los procesos y tener productos de alta calidad, debe sopesar el impacto en el cliente que pueda tener en los precios aunque un poco En compañías siderúrgicas colombianas, recientemente Razones que impiden que el evento se realice Para la industria siderúrgica nacional, a pesar por grupos han aplicado estructuras de mejoramiento de los procesos a más altos que los del mercado, pero con productos y servicio más precisamente por el valor agregado generado con el mejoramiento de los procesos. través del entrenamiento en las mejores prácticas de las Organizaciones mundiales, usadas como Benchmarking, con las cuales se pretende consolidar las políticas, directrices y prácticas globales de los procesos y difundirlas a todas las operaciones. Fuente confiables, REVISTA DINERO. Crisis estremece a la industria siderúrgica, 12/01/2009. 111 Tabla 19. Descripción de la hipótesis 5 Variable Clave: Distribuidores Hipótesis 5: ¿Qué tan probable es que en el año 2020, las principales compañías siderúrgicas nacionales tengan sus centros propios de distribución (a través de adquisición o creación) y hayan llegado al 90% de los clientes consumidores finales, principalmente al segmento de la construcción? Aspectos Exógenos Tendencias Mundiales Rupturas En el mundo existe una amplia tendencia a La consolidación empresarial mundial puede que los grandes productores siderúrgicos provocar que las Compañías distribuidoras de tengan directamente la distribución de sus acero fuertes en el mercado se integren productos al cliente final para la industria y la verticalmente hacia atrás para ser productores o construcción, y se considera una ventaja que que sean atractivas para un comprador extranjero aporta valor al cliente del sector Siderúrgico. que quiera tener un distribuidor directo en otros países, lo cual es perjudicial para la producción y distribución doméstica. Justificación de probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas Las alianzas estratégicas y adquisiciones Una fuerte amenaza del factor consolidaciones generaron un reacomodo de las fuerzas del en el sector siderúrgico para la economía mercado, y la reconstrucción de la cadena Latinoamericana es la adquisición de Compañías productiva con base en la racionalidad del justo a distribuidoras no productoras de acero, en tiempo, y el control total de la calidad. Estas relación a que Grandes Siderúrgicas mundiales redes se han convertido en estrategias pretendan fundamentales para desarrollar la industria, distribución propios para vender sus productos dando posibilidad a que las productoras de extranjeros para distribución en la región, acero adquieran distribuidoras. afectando así la producción doméstica. adquirirlas como centros de Aspectos Endógenos Tendencias Endógenas Rupturas La tendencia a que los distribuidores de acero en Los distribuidores son independientes de los Colombia productores crezcan con la consolidación siderúrgicos, creando una empresarial son altos, ya sea absorbidos por competencia de precios, logística y calidad del Siderúrgicas nacionales ó que sean compradas servicio. La adquisición de estos distribuidores es por una siderúrgica extranjera que quiera una medida de control de las ventas de acero en distribuir su producción en Colombia, afectando Colombia. la producción nacional, o que los mismos Los distribuidores actuales han decidido distribuidores importar el acero en vez de comprar a los se integren volviéndose productores. hacia atrás productores nacionales. 112 Tabla 19. (Continuación) Variable Clave: Distribuidores Hipótesis 5: ¿Qué tan probable es que en el año 2020, las principales compañías siderúrgicas nacionales tengan sus centros propios de distribución (a través de adquisición o creación) y hayan llegado al 90% de los clientes consumidores finales, principalmente al segmento de la construcción? Aspectos Endógenos Argumentos que favorecen la ocurrencia Las multinacionales buscan afanosamente Razones que impiden que el evento se realice El Mercado de la distribución de acero esta aumentar su producción y tener un pie firme concentrado en compró alrededor de 235 importantes distribuidores Comsisa, una planta que estaba en obra gris independientes en la Industria Siderúrgica en Tocancipá (al norte de Bogotá) y le colombiana aportará toneladas al año. la comercialización. en los Gerdau próximos meses una en y muchos venden jugadores: cada uno Hay 50.000 producción de 500.000 toneladas de acero, Grandes distribuidores como Ferrasa y G&J según cálculos de la Cámara Fedemetal de la compran alrededor del 28% del total de las Andi. Mientras Votorantim, que está detrás de ventas de la producción nacional, pero además G&J (mayor comercializador de acero en el son grandes importadores. país), está invirtiendo en Acerías Paz del Río Ternium, perteneciente al grupo Techint de más de US$140 millones. México, podría instalar un centro de distribución Siderúrgica de Occidente Sidoc (empresa en Barranquilla en el año 2009, importando sus colombiana) productos desde México. está instalando sus propios centros de distribución en Cali. Siderúrgica de Occidente Sidoc está fortaleciendo la comercialización puerta a puerta, llegando directamente a los consumidores finales. Aproximadamente el 56% de las ventas de acero para construcción y 85% de las ventas de acero para la industria van directamente a distribuidores independientes. Fuente REVISTA DINERO. Jugadas de acero, 10/10/2008. 113 Tabla 20. Descripción de la hipótesis 6 Variable Clave: Importaciones Hipótesis 6: ¿Qué tan probable es que en el año 2020, se controlen las importaciones, disminuyendo al 90% el contrabando técnico de acero y se proteja la industria nacional solo permitiendo el ingreso de productos siderúrgicos en los que hay déficit de abastecimiento? Aspectos Exógenos Tendencias Mundiales Rupturas Con el crecimiento de la industria de algunos El proteccionismo contra las importaciones por países asiáticos emergentes, los cuales han el lado de la aplicación de nuevos aranceles no mejorado la calidad de sus productos y ha sido calificado por la OMC Organización manejan costos de producción sumamente mundial del comercio como una práctica de bajos, éstos de hacen altamente competitivos libre comercio entre países, ni aceptado por la a nivel mundial, fomentando el incremento de Unión Europea. La predilección actual por las importaciones de acero provenientes de lanzar grandes paquetes de estímulo fiscal China e india, lo que no es fácil controlar en el también se asocian al proteccionismo, a resto del mundo. medida que cada país busca asegurar el beneficio de sus industrias. Justificación de probabilidad de ocurrencia Rupturas u objeciones expuestas La protección comercial puede agudizar los La única forma de combatir el proteccionismo problemas económicos y ahogar el motor de es a través de una respuesta global. La cumbre crecimiento cuando el consumo y la inversión del G-20, el grupo de 20 países que incluye a están en franco declive a nivel global. las principales economías industrializadas y Las industrias han empezado a recurrir a emergentes, es un buen foro para alcanzar una acciones legales contra sus competidores que agenda cuentan con determinados tipos de subsidios Cuando el grupo se reunió en noviembre de de sus gobiernos o que practican el dumping. 2008, acordó “evitar la imposición de nuevas Según del barreras” al comercio y la inversión durante 12 85 meses. Cuando se reúna en marzo, el G-20 procedimientos antidumping durante el primer tendrá que esforzarse bastante más para semestre 61 defender el libre comercio. De lo contrario, los investigaciones en 2007. Casi la mitad de las esfuerzos para sacar a la economía global de la quejas tienen que ver con China. recesión podrían ser infructuosos. comercio, la Organización 16 de países 2008, mundial iniciaron comparado con Otros países han hallado otras formas para controlar la importación, como Indonesia que exige a los importadores licencias especiales. 114 común contra el proteccionismo. Tabla 20. (Continuación) Variable Clave: Importaciones Hipótesis 6: ¿Qué tan probable es que en el año 2020, se controlen las importaciones, disminuyendo al 90% el contrabando técnico de acero y se proteja la industria nacional solo permitiendo el ingreso de productos siderúrgicos en los que hay déficit de abastecimiento? Aspectos Endógenos Rupturas Tendencias Endógenas La producción del sector siderúrgico nacional Las importaciones ilegales de productos es un soporte para la industria, y con el siderúrgicos provenientes de Venezuela a metalmecánico constituyen el 16% del PIB, Colombia es una sombra para el crecimiento además del aporte a la generación de empleo de la economía estimada para los próximos y a otros sectores vitales para el país como la años, por ello cobra importancia el control de construcción. Sin embargo la producción esas entradas, así como la capacitación nacional no logra atender 100% de la demanda frecuente al cliente final del perjuicio que causa doméstica, solo 77% del mercado de aceros al país y del riesgo legal y propio que corre con largos y 28% del mercado de planos. productos no aptos para su utilización. Argumentos que favorecen la ocurrencia Razones que impiden que el evento se Una estrategia clave para combatir las realice importaciones de forma legal es aumentar la El valor de las importaciones de Colombia producción nacional de acero para ampliar el subió un 16,9% en octubre de 2008 con cubrimiento de la demanda, actualmente la respecto al mismo mes del año anterior, debido producción a siderúrgica y metalmecánica las mayores compras externas de empieza a crecer, lo que le permitiría al país, combustibles, así como de productos de en el mediano plazo, ser autosuficiente y fundición de hierro y acero, según el Gobierno. exportador, según la Cámara Fedemetal de la Las importaciones colombianas comprendidas Andi. en el Capitulo arancelario 72 (fundición, hierro y Por un lado, los grandes jugadores acero) ascendieron 2 mil millones de toneladas siderúrgicos de la región Gerdau y Votorantim, en el año 2007. (en solo importación de chatarra entre otros están en plena expansión, y por la cifra supera 210 millones de toneladas). otra la Cámara Fedemetal de la Andi esta Las siderúrgicas colombianas se han visto adelantando campañas de capacitación sobre afectadas por la entrada de acero más barato la prevención del acero importado ilegalmente. de Venezuela, debido a la diferencia en el precio del dólar estadounidense vs. Venezuela. Fuente THE WALL STREET JOURNAL. Nueva ola de proteccionismo prolongaría la crisis global, 12/01/2009. 115 3.1.4 Calificación de los expertos Tabla 21. Calificación de los expertos Hipótesis Expertos 3 4 5 6 7 Pp Cv C De* 1 2 70 65 80 80 50 50 70 66.4 17.4 Si 11.6 50 55 40 50 40 30 40 43.6 18.1 Si 7.9 100 80 100 100 60 80 70 84.3 17.8 Si 15.0 1. ¿Qué tan probable es que en el año 2020, 90% de las Compañías siderúrgicas y metalmecánicas colombianas se hayan integrado al consolidarse horizontalmente y verticalmente, de manera que la Industria Siderúrgica nacional pueda protegerse y expandirse en el mercado a nivel nacional y en Latinoamérica, disminuyendo la dependencia de sus clientes distribuidores, y proveedores de Chatarra? 2. ¿Qué tan probable es que en el año 2020, 40% de los proveedores de materia prima para la Industria siderúrgica sea proveniente de la explotación de mineral de hierro en Colombia y de los países latinoamericanos que tengan inversión en compañías siderúrgicas establecidas en Colombia? 3. ¿Qué tan probable es que en el año 2020, el 90% del sector siderúrgico nacional cuente con la última tecnología de punta en el proceso de producción del acero, para competir en el mercado latinoamericano? 4. ¿Qué tan probable es que en el año 2020, el 90% de las principales Compañías siderúrgicas y metalmecánicas hayan certificado ante Icontec todos sus procesos de 100 100 100 100 100 100 85 97.9 5.4 Si 5.2 producción y sus productos, para distribución nacional? 5. ¿Qué tan probable es que en el año 2020, las principales compañías siderúrgicas nacionales tengan sus centros propios de distribución (a través de adquisición o creación) y hayan llegado al 90% de los clientes 80 90 70 100 70 100 90 85.7 13.7 Si 11.8 consumidores finales, principalmente al segmento de la construcción? 6. ¿Qué tan probable es que en el año 2020, se controlen las importaciones, disminuyendo al 90% el contrabando técnico de acero y se proteja la industria nacional solo 30 permitiendo el ingreso de productos siderúrgicos en los que hay déficit de abastecimiento? Fuente Expertos. 116 40 30 60 50 35 65 44.3 29.8 Si 13.2 *Para efectos de la taba No. 21 “Calificación de los expertos”: Pp es Probabilidad Promedio Cv ó Coeficiente de Variación es el cociente entre la desviación típica y la media aritmética, valores muy bajos indican muestras muy concentradas. C es Consenso, cuando el coeficiente de variación de las calificaciones es igual o menor a 30% De es Desviación Estándar. Los expertos elegidos para la calificación de las hipótesis, son altos ejecutivos, con amplia experiencia en la Industria Siderúrgica, con formación y orientación a la Planeación Estratégica. Algunos de empresas productoras y transformadoras de acero como Diaco, Acerías Paz del Río, Siderúrgica de Occidente Sidoc, y Acerías de Colombia Acesco, otros de empresas distribuidoras de acero en el sector como Ferrasa y Metaza, y de la agremiación que representa la Industria Siderúrgica en el país, la Cámara Fedemetal de la Andi. Experto 1 Juan Manuel Lesmes Patiño, Director Ejecutivo de la Cámara Fedemetal de la Andi, entidad gremial que agrupa a las empresas de la cadena Siderúrgica, Metalmecánica. Economista de la Universidad del Rosario. Master in the Economics of Finance and Investment, Universidad de Exeter Inglaterra. Cuenta con una larga experiencia en trabajos en los sectores público y privado. En el cargo actual, lleva la representación de este sector de la economía ante las autoridades gubernamentales y ante otras asociaciones similares en diferentes países de América. Elabora programas para incrementar la competitividad de las compañías asociadas, en campos como capacitación de la mano de obra, programas de aseguramiento de la calidad, organización de misiones comerciales, de ferias como Expometálica Colombia. También cuenta con una larga experiencia académica, siendo profesor de pregrado y de posgrado universidades como el rosario, el CESA, los Andes, Javeriana y otras. 117 en Justificación de la Calificación de las hipótesis: - Hipótesis 1 (70). “La integración vertical no siempre ha demostrado su conveniencia y por eso el mundo adoptó el outsourcing o integración horizontal como mejor vía”. - Hipótesis 2 (50). “Debería ser una situación adecuada, por tratarse de una de las principales materias primas”. - Hipótesis 3 (100). Es una necesidad sentida de la industria. - Hipótesis 4 (100). “Sin ella, para el 2020, los clientes no permitirán cotizar si no cuentan con un aseguramiento de la calidad certificado por una entidad idónea”. - Hipótesis 5 (80). “La estrategia de atención directa es útil, pero se vuelve compleja cuando se trata de atender Pymes”. - Hipótesis 6 (30). “Es recomendable, permitir las importaciones de los productos que no se producen en el país, de lo contrario podría bajar la producción nacional y eso generaría desempleo y poco valor agregado. Distinto es controlar el contrabando técnico, lo cual es adecuado”. Experto 2 Luz Adiela Jaramillo, Gerente de Planeación Estratégica y Gestión de Diaco S.A.., mayor productor de aceros largos en Colombia. Ingeniera Metalúrgica de la Universidad de Antioquia y especialista en Gerencia de Producción de la Universidad de la Sabana con 13 años de experiencia en la Industria Siderúrgica como gerente de planta y en las áreas de planeación de producción, tecnología de gestión, y estrategia. Experto 3 Juan Carlos Castaño González, Director de Mercadeo de Acerías Paz del Río, con 18 años de experiencia en el sector. Justificación de la Calificación de las hipótesis: - Hipótesis 1, (80). “Para el año 2020 habrá 2 empresas siderurgias de renombre mundial en Colombia”. 118 - Hipótesis 2 (40). “El porcentaje actual de proveedores de materia prima es 80% (chatarra ferrosa, mineral de hierro y otros)”. - Hipótesis 3 (100). “A eso se debe llegar”. - Hipótesis 4 (100). “A eso se debe llegar”. - Hipótesis 5 (70). “Persistirán distribuidores intermediarios por el gran rango de producción no local”. - Hipótesis 6 (30). “El comercio seguirá abierto, sin protecciones ni cuotas”. Experto 4: Oscar Luna Valencia, gerente de planta de producción de Siderúrgica de Occidente Sidoc S.A., con 20 años de experiencia en la Industria siderúrgica. Experto 5 Jorge Alberto Sierra Giraldo, Gerente General de Ferrasa, S.A., comercializadora de acero que, a finales de 2007, adquirió a Acerías de Caldas Acasa, empresa dedicada a la fabricación de materiales para la construcción de herramientas, estructuras metálicas, torres de energía y puentes. Experto 6 Juan Manuel Rodríguez, Director Administrativo y Financiero de Metalcenter S.A., empresa perteneciente al grupo Metaza, Armetales, Ferretería Tama y Comercial Caldas, especialista en Gerencia Estratégica de la Universidad de la Sabana, vinculado hace 8 años en el desarrollo de estrategias para el mejoramiento de los procesos propios de la organización y de las áreas que la conforman. Justificación de la Calificación de las hipótesis: - Hipótesis 1, (50). “Es probable la Consolidación, para evitar márgenes de intermediación aunque el gran problema que aqueja a los distribuidores es la cartera, situación que no creo que estarían en situación de manejar”. - Hipótesis 2 (30). “Es una opción viable, pero a un mayor largo plazo, la explotación del mineral, debido a la gran demanda de chatarra que tiene el oriente por su continuo desarrollo”. 119 - Hipótesis 3 (80). “Las empresas del sector siderúrgico nacional deben estar al nivel de las siderúrgicas extranjeras con tecnología de punta”. - Hipótesis 4 (100). “Trabajar con empresas que están certificadas ofrece seguridad y será una condición más que una necesidad”. - Hipótesis 5 (100). “De hecho, las Siderúrgicas ya están haciendo que el canal de distribución desaparezca”. - Hipótesis 6 (35). “El control de las importaciones no depende del sector Industrial si no del sector gubernamental”. Experto 7 Mónica Pérez Donado, especialista en mercadeo de la Universidad del Norte, forma parte del equipo de profesionales de Investigación y Servicio al Cliente de Acesco, Acerías de Colombia S.A., productora y comercializadora de Acero Laminado en Frío, Acero Galvanizado, Teja de Zinc Ondulada y Productos para la Arquitectura Metálica. Justificación de la Calificación de las hipótesis: - Hipótesis 1, (70). “Cada día el distribuidor se vuelve productor y el productor tiende a volverse distribuidor, en Colombia existe un gran número de empresas pequeñas, que seguirán recurriendo a distribuidores para su provisión de Acero. En este grupo de empresas pequeñas hay más de 30% del consumo de acero en Colombia”. - Hipótesis 2 (40). “La provisión para las empresas Siderúrgicas seguirá entrando principalmente de Brasil, México, Chile, Venezuela y algo Perú. La producción actual de mineral de hierro en Colombia es mínima, por lo tanto en 10 años será muy difícil lograr que el 40% de nuestro consumo sea a través de mineral de hierro Colombiano”. - Hipótesis 3 (70). “La calidad de la producción del acero en Colombia es óptima, comparada con otros países en Latinoamérica. Tal vez no tendremos la última tecnología, pero si una tecnología que nos haga lo 120 - Hipótesis 4 (85). “Hoy vemos a las principales empresas haciendo un esfuerzo importante para certificaciones que acrediten sus procesos y les den cierta seguridad”. - Hipótesis 5 (90). “Hoy en día para ser competitivos, la brecha entre productor y distribuidor se debe cerrar. Principalmente en épocas de crisis y bajas del precio del acero, las principales empresas buscan llegar al consumidor final con el fin de suministrar material oportuno y a precios competitivos. Adicionalmente los constructores recurren a proveedores directos buscando mejores precios. El distribuidor no está comprometido con una sola marca, por lo tanto se vuelve incierta la distribución”. - Hipótesis 6 (65). “Las importaciones seguirán siendo un rubro importante para actores que llevan importando durante las últimas décadas. Sin embargo con las inversiones actuales del sector siderúrgico a nivel nacional, serán beneficiadas las empresas transformadoras de Acero, ya que se ofrecerán aceros en Colombia a precios con niveles más cercanos a los ofrecidos en el mercado internacional”. “Para impedir el contrabando técnico, se requiere en las aduanas, apoyo del sector privado o sistemas más rigurosos que impidan el contrabando técnico, de lo contrario, este seguirá existiendo”. Se acepta que hubo Consenso entre las calificaciones de los Expertos, en razón a que el promedio de probabilidades asignadas fue de al menos el 70% de las calificaciones de los expertos, con una dispersión del 30%. 121 3.1.5 Identificación de las hipótesis probables 70 o más 50-69 50-59 Hipótesis 40-49 Variable Clave 0-39 Tabla 22. Identificación de las hipótesis probables Consolidaciones 1. ¿Qué tan probable es que en el año 2020, 90% de las Compañías siderúrgicas y metalmecánicas colombianas se hayan integrado al consolidarse horizontalmente y verticalmente, de manera que la Industria Siderúrgica nacional pueda protegerse y expandirse en el 66.4 mercado a nivel nacional y en Latinoamérica, disminuyendo la dependencia de sus clientes distribuidores, y proveedores de Chatarra? Importaciones Distribuidores Sistemas de Gestión de la calidad Inversión Proveedores 2. ¿Qué tan probable es que en el año 2020, 40% de los proveedores de materia prima para la Industria siderúrgica sea proveniente de la explotación de mineral de hierro en Colombia y de 43.6 los países latinoamericanos que tengan inversión en compañías siderúrgicas establecidas en Colombia? 3. ¿Qué tan probable es que en el año 2020, el 90% del sector siderúrgico nacional cuente con la última tecnología de punta en el 84.3 proceso de producción del acero, para competir en el mercado latinoamericano? 4. ¿Qué tan probable es que en el año 2020, el 90% de las principales Compañías siderúrgicas y metalmecánicas hayan 97.9 certificado ante Icontec todos sus procesos de producción y sus productos, para distribución nacional? 5. ¿Qué tan probable es que en el año 2020, las principales compañías siderúrgicas nacionales tengan sus centros propios de 85.7 distribución (a través de adquisición o creación) y hayan llegado al 90% de los clientes consumidores finales, principalmente al segmento de la construcción? 6. ¿Qué tan probable es que en el año 2020, se controlen las importaciones, disminuyendo al 90% el contrabando técnico de acero y se proteja la industria nacional solo permitiendo el ingreso de productos siderúrgicos en los que hay déficit de abastecimiento? Fuente AUTOR. 122 44.3 Hipótesis muy improbable: 0-39 Hipótesis probable: 50-69 Hipótesis improbable: 40-49 Hipótesis muy probable: 70 o más Existe duda: 50-59 3.1.6 Descripción del Escenario Tendencial Para el escenario tendencial, se seleccionaron las hipótesis probables y muy probables. Tabla 23. Descripción del escenario tendencial Variable clave Comportamiento (Horizonte) Los años 2007 y 2008, han sido llamados Hipótesis los años de la consolidación, dado que en estos 2 años, la región latinoamericana estuvo marcada por las fusiones, adquisiciones y ofertas entre las empresas Hipótesis 1 del sector siderúrgico. El protagonista, fue el brasileño Grupo Gerdau que compró En el año 2020, el 90% de las Compañías Consolidaciones Siderúrgicas colombianas consolidarse y se Metalmecánicas habrán integrado horizontalmente al y verticalmente, de manera que la Industria Siderúrgica nacional pueda protegerse y más de 10 empresas durante el 2007, en Estados Unidos, Venezuela, República Dominicana, México, Perú, Colombia e India. Otro grupo brasileño, Votorantim, también extendió su presencia en la expandirse en el mercado a nivel nacional región, con la adquisición mayoritaria en y la Acerías Paz del Río. Por su lado, los dependencia de sus clientes distribuidores, grupos de otras partes del mundo también y proveedores de Chatarra. se consolidaron en Latinoamérica. La en Latinoamérica, disminuyendo europea ArcelorMittal compró las acciones restantes de su filial brasileña, Arcelor Brasil, y concretó la adquisición de la siderúrgica mexicana Sicartsa de manos del Grupo Villacero. 123 Tabla 23. (Continuación) Variable clave Comportamiento (Horizonte) Hipótesis En Colombia, la inversión siderúrgica apunta al objetivo de aumentar la capacidad productiva para cubrir la demanda nacional de acero. Acerías Paz del Río (Votorantim), y Diaco, (Gerdau), Inversión Hipótesis 3 tienen entre sus metas alcanzar producciones de un millón de En el año 2020, el 90% del sector toneladas anuales, cada uno. Para siderúrgico nacional contará con la lograrlo última tecnología de punta en el proceso inversiones y desarrollos en procesos de producción del acero, para competir internos en el mercado Latinoamericano. ejemplo, están en aumentando plantas. anunció sus Gerdau, por inversiones por US$6.400 millones hasta 2010, lo que aumentará su capacidad instalada en 14% y Sidoc invertirá 40 millones de dólares para ampliar la capacidad a 250.000 toneladas, al 2012, para ampliar su cobertura de distribución nacional. Actualmente las empresas siderúrgicas Sistemas de Gestión de la Calidad colombianas están certificadas bajo las normas ISO 9000 y 9001, y trabajan Hipótesis 4 para obtener la certificación ISO 14001. En el año 2020, el 90% de las En Colombia la única siderúrgica con principales Compañías siderúrgicas y el certificación ISO 14001 SGA, versión 60% de las empresas metalmecánicas 2004, otorgada por ICONTEC, es Diaco habrán certificado ante Icontec u otras en su planta Tuta Boyacá. Organizaciones todos sus procesos de producción y sus productos, para distribución nacional. La obtención de certificaciones conllevará a que las demás siderúrgicas trabajen para conseguir la misma distinción y poder competir en el mismo nivel de reconocimiento tanto ambiental, en responsabilidad social y calidad. 124 Tabla 23. (Continuación) Variable clave Comportamiento (Horizonte) En el mundo, la consolidación del Hipótesis acero y la presión por los rendimientos financieros ha llevado a las empresas no solo a aumentar su producción sino a llegar al consumidor final, para asegurar mercados y alcanzar mejores precios, con integraciones verticales. Cada horizontales vez hay y menos jugadores, más grandes e involucrados en todos los sectores de la cadena. La defensa de los comercializadores, para no quedarse por fuera del negocio, Hipótesis 5 Distribuidores En el año compañías tendrán 2020, las siderúrgicas sus centros ha sido integrarse hacia atrás, como lo principales nacionales propios de distribución (a través de adquisición o creación) y habrán llegado al 90% de los clientes principalmente consumidores finales, al de segmento la hizo la comercializadora de acero G&J; y Ferrasa, cuyas ventas al año superan los $400.000 millones, adquirió a Acasa. Por su parte, las empresas locales, especialmente las que tienen solo producción, han tenido que moverse rápidamente para no perder mercado y conquistar a los clientes finales ante la construcción. arremetida de las multinacionales. Este modelo en Colombia es reflejo de los modelos de los grandes grupos brasileros que controlan y son dueños de su propia distribución, maximizando el margen en la cadena de valor. La producción siderúrgica se concentra en Bogotá y los departamentos: Boyacá, Atlántico, Antioquia y Bolívar, mientras la de la industria metalmecánica está localizada principalmente en Bogotá, Antioquia, Valle y Cundinamarca. 125 Tabla 23. (Continuación) Causas Consecuencias La estrategia competitiva del sector manifiesta En la industria Siderúrgica y Metalmecánica la necesidad de mejorar el acceso a materias con un escenario de: consolidación primas de calidad en condiciones competitivas; empresarial; con un importante grado de mejorar la infraestructura vial para fortalecer la inversión dirigido al aumento de la capacidad logística; adecuar el marco jurídico y regulatorio instalada; con orientación al mejoramiento y de la cadena siderúrgica; desarrollar la oferta acreditación de los procesos productivos y mejorando productividad, tecnología utilizada y administrativos, certificados ante Icontec y calificación de la mano de obra; incentivar la otras Organizaciones de control de calidad, inversión en el sector, aumentando el consumo ambiental y de responsabilidad social; y con per-cápita de acero y, desarrollar nuevos empresas de distribución de acero propia en mercados. Colombia se espera cubrir la demanda Colombia es inversión, según Presidente de un buen destino para Luis Carlos Villegas, per-cápita Asociación Nacional la doméstica de acero; aumentar el consumo de acero, incentivando la de producción de las industrias consumidoras de Empresarios de Colombia, ANDI, prueba de ello acero como la construcción, infraestructura es la presencia en el país de grandes jugadores vial, de la industria siderúrgica, como Gerdau y otras, Votorantim. automotriz, quedando electrodomésticos, un excedente entre para la exportación a países vecinos de la región La industria siderúrgica China, la mayor a latinoamericana; y finalmente y aportar al nivel mundial, contempla aceptar fusiones y crecimiento y fomentar el desarrollo adquisiciones sin precedentes en los próximos económico del país, postulándolo a uno de los tres años, comunicó la asociación industrial más competitivos de la región. China Iron & Steel Association, el sector, que se está enfrentando al incremento de los costos del mineral hierro y otros materiales, será testigo de la consolidaciones actividad hasta más el intensa 2010. de Muchas pequeñas acererías tendrán que fusionarse con las grandes o tenderán a desaparecer. Fuente REVISTA DINERO. Siderurgia, pasos de animal grande, 28/03/2008. 126 3.2 EJES DE PETER SCHWARTZ Método prospectivo por el cual se determinan los escenarios alternos para reconocer los futuros posibles, basado en la selección de las variables clave y su clasificación por categorías, para ser luego graficadas en un plano cartesiano presentando cuatro escenarios posibles en el horizonte elegido según lo que pudo suceder. Cada categoría de variables puede tener en el futuro, dos comportamientos posibles: uno positivo o uno negativo; es decir que la categoría esté en su mejor momento o que la categoría esté en su peor momento, definiendo así cada escenario 21 . Tabla 24. Elaboración de escenarios alternos A Categoría Variables incluidas en la familia Consolidaciones Negociación Inversión Importaciones Proveedores Actores sociales Sistemas de gestión de la calidad Distribuidores Fuente AUTOR. 21 Fuente GODET, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuarta edición actualizada, abril de 2000. SIERRA, Darío. Material clase prospectiva estratégica. Universidad de la Sabana. Especialización en Gerencia Estratégica, 2008. 127 Tabla 25. Ejes de Peter Schwartz + La categoría “negociación” en asuntos Tanto la categoría “negociación” en de consolidación asuntos de importaciones empresarial e importaciones como la permitirán lograr como reto abastecer categoría “actores sociales” relaciona la demanda en Colombia de aceros con los procesos de gestión de la inversión, empresarial Categoría largos 1 Normativa Eje Y e IV y planos, dejando un Tendencial Eje X y los exportación, propicio al la año 2020. para lograr como reto abastecer la demanda en Colombia de sociales”, relacionada principalmente aceros largos y planos, dejando un con excedente de al menos el 10% para los categoría No “actores proveedores y los exportación, al año 2020. negativa para el cumplimiento de este propósito. La 2 I proveedores distribuidores ofrecerán un ambiente distribuidores ofrecerán competencia Categoría los excedente de al menos el 10% para obstante, - calidad, inversión, consolidación categoría asuntos de “negociación”, en La categoría “actores sociales”, inversión, consolidación relacionada con procesos de gestión de empresarial e importaciones y la la calidad, los proveedores y los categoría sociales”, distribuidores permitirán lograr como relacionada con los procesos de reto abastecer la demanda en Colombia gestión de la calidad, los proveedores de aceros largos y planos, dejando un y los distribuidores no permitirán excedente de al menos el 10% para lograr la exportación, al año 2020. No obstante, demanda en Colombia de aceros la categoría “negociación”, en asuntos largos un de inversión, consolidación empresarial excedente de al menos el 10% para e importaciones ofrecerán competencia exportación, al año 2020. negativa para el cumplimiento de este “actores II como y reto planos, abastecer dejando III propósito. Fuente AUTOR. 128 + 3.2.1 Descripción de escenarios alternos Tabla 26. Descripción del escenario alterno 1 (escenario optimista) Variables por categoría Negociación Actores sociales Variables: Todas en su mejor momento. consolidación, inversión e importaciones sistemas de gestión de calidad, proveedores y distribuidores + + Causas Colombia, geográfica En la industria Siderúrgica y Metalmecánica encabezando América del Sur, por el acceso a con un escenario en el que haya un fuerte los océanos Atlántico y pacífico, por la mejora grado de consolidación empresarial; con un que ha tenido durante los últimos periodos alto presidenciales seguridad aumento de la capacidad instalada; con democrática, entre otros, se ha convertido en un orientación al mejoramiento de los procesos buen destino para la inversión, prueba de ello es productivos y administrativos, certificados la presencia en el país de grandes jugadores de ante Icontec y otras Organizaciones de la control industria por su Consecuencias en ubicación materia siderúrgica, de como Gerdau y potencial de de inversión calidad, dirigido ambiental y al de Votorantim, esto la ha convertido en un país con responsabilidad social; y con empresas de ventajas competitivas sobre otros de la región en distribución de acero propio en Colombia se América Latina. espera lograr abastecer la demanda en Por otra parte, la industria siderúrgica en Colombia ha trabajado durante los últimos años para mejorar el acceso de materias primas de calidad en condiciones competitivas; mejorar la infraestructura vial; adecuar el marco jurídico y regulatorio de la cadena siderúrgica; desarrollar la oferta mejorando productividad, tecnología utilizada y calificación de la mano de obra; incentivar la inversión en el sector, aumentando el consumo per-cápita de acero y, desarrollar nuevos mercados. Fuente AUTOR. 129 Colombia de aceros largos y planos, dejando un excedente de al menos el 10% para exportación, al año 2020. Tabla 27. Descripción del escenario alterno 2 (escenario tendencial) Variables por categoría Actores sociales Negociación Variables: Categoría: ”actores sociales” en su mejor momento Categoría “negociación” en su peor momento sistemas de gestión de calidad, proveedores y distribuidores consolidación, inversión e importaciones + - Causas Consecuencias En un escenario en el que la las empresas Una situación en la que no todas las trabajan por un mejoramiento continuo en los variables procesos la optimistas a futuro, aunque se enfoque el acreditación de sus productos y procedimientos, trabajo en aspectos de carácter internos de en el que se logra conquistar los proveedores de la industria como la acreditación de los chatarra ferrosa (industria y chatarreros) y en el procedimientos de gestión de la calidad, se que logre conquistar el proveedor y llegar al las de gestión empresas consumidor final, de llegan siendo calidad para directamente ellos al mismos claves consumidor final, presentan sí la tendencias producción se distribuidores de su producción, pero al mismo mantiene en muchas empresas pequeñas, tiempo por circunstancias adversas de orden con bajo nivel de inversión y con un aumento externo incontrolable de las importaciones, el sector como un desmejoramiento en la seguridad democrática, que aumenten el riesgo perderá país abastecer la demanda en Colombia de afectando variables clave como las competitividad y no logrará consolidación empresarial, la inversión y las aceros importaciones, dejara una industria con muchos excedente de al menos el 10% para pequeños jugadores poco competitivos y sin exportación, al año 2020. poder. Fuente AUTOR. 130 largos y planos, dejando un Tabla 28. Descripción del escenario alterno 3 (escenario normativo) Variables por categoría Actores sociales Negociación Variables: Categoría: “actores sociales” en su peor momento sistemas de gestión de calidad, proveedores y distribuidores consolidación, inversión e importaciones - + Categoría: “negociación” en su mejor momento Causas Consecuencias Un escenario en el que pueda haber interés por Una situación en la que no todas las parte de inversionistas extranjeros para la variables adquisición industria futuras optimistas, aunque aspectos de siderúrgica, en el que factores externos como la carácter externo como un posible interés de seguridad democrática ayuden a la fusión de inversionistas extranjeros en la industria empresas y en el que hay cierto control de las siderúrgica, con factores de bajo desarrollo importaciones, a pesar de que estas variables interno del sector en calidad, alto poder de estén en su mejor momento; Si la industria no ha los proveedores y de los distribuidores, desarrollado factores de manejo interno al año desmotivarán la inversión, perdiendo el 2020, sus sector competitividad y no logrará abastecer procedimientos de gestión de calidad, ni la la demanda en Colombia de aceros largos y consecución de materias primas en un ambiente planos, dejando un excedente de al menos competitivo y no se ha conquistado al cliente el 10% para exportación, al año 2020. de como compañías la de acreditación la de final, es muy probable que el interés de las siderúrgicas multinacional por inyectar capital en el país se desviará a otro país de la región . Fuente AUTOR. 131 claves presentan tendencias Tabla 29. Descripción del escenario alterno 4 (escenario pesimista) Variables por categoría Actores sociales Negociación Variables: Categorías: “negociación” y “actores sociales” en sistemas de gestión de calidad, proveedores y distribuidores consolidación, inversión e importaciones - - su peor momento Causas Un escenario Consecuencias un Sí ninguna de las variables que son claves las para el sector siderúrgico en Colombia como variables claves de la industria siderúrgica en la consolidación empresarial, la inyección de Colombia, empezando por aspectos externos capital (inversión), el manejo adecuado de como la seguridad democrática y aspectos las importaciones, avance en materia de internos propios del sector como aumentar la certificación competitividad en términos de calidad, buen nivel gestión de calidad ante Icontec, con un de negociación con los proveedores y los poder clientes, acceso desmejoramiento pesimista en traerá el mostraría desarrollo como de consecuencia de los desordenado a las procedimientos de materias quienes primas de tienen y sin desmotivación de otras variables claves como la distribución al consumidor final, la industria inversión de capital. tenderá a desaparecer, y será muy posible que la demanda de acero en el país se abastezca puramente de la importación de acero a un alto costo y posiblemente productos en bajas condiciones de calidad. Fuente AUTOR. 132 3.3 DISEÑO DEL ESCENARIO DESEABLE Tabla 30. Descripción del escenario deseable Variables por categoría Negociación Actores sociales Variables en un escenario deseable. consolidación, inversión e importaciones sistemas de gestión de calidad, proveedores y distribuidores Causas Colombia, posee geográfica Para lograr obtener un escenario deseable estratégica, y ha mejorado durante los últimos en la industria siderúrgica y metalmecánica años en seguridad democrática, convirtiéndose colombiana, en un destino apto para la inversión, motivando consideradas claves en el estudio deben la entrada de grandes jugadores de la industria presentar tendencias futuras optimistas, en siderúrgica, como Gerdau y Votorantim. También un ha estado trabajado en planes de acción para consolidación acceder dirigida a una Consecuencias materias ubicación primas con calidad, todas escenario al las con un alto empresarial, aumento variables grado e de la de inversión capacidad conquistando los proveedores de chatarra, y instalada, orientada al mejoramiento de los aumentando la productividad. procesos Otro aspecto positivo que han adquirido las empresas de la Industria siderúrgica es el la acreditación de en los procesos productivos, y acercarse directamente al consumidor final. Tal vez, un tema para prestar mucha atención debe ser el manejo adecuado de las importaciones de acero, y minimizar la exportación de (materia prima) chatarra ferrosa para proteger la industria siderúrgica nacional. Fuente AUTOR. 133 productivos certificados ante Organizaciones de y administrativos, Icontec control y de otras calidad, ambiental y de responsabilidad social; con distribución directa al cliente final, se espera abastecer la demanda en Colombia de aceros largos y planos, dejando un excedente de al menos el 10% para exportación, al año 2020. 4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO El direccionamiento estratégico es una disciplina que, a través del proceso de planeación estratégica, compila la estrategia de mercadeo, que define la orientación de los productos y servicios hacia el mercado, la estrategia corporativa que con base a la luz de los recursos, de las oportunidades y amenazas del entorno y de los principios corporativos, define acciones para determinar la estrategia operativa para satisfacer las necesidades de los clientes y accionistas 22 . 4.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio, generalmente, se hacen con un alcance de cinco años y mínimo tres, dependiendo del tamaño de la Organización ó sector. Los siguientes objetivos estratégicos, se definieron a partir de la probabilidad de ocurrencia de las hipótesis planteadas en el presente estudio, para el sector siderúrgico colombiano, con el consenso del grupo de expertos seleccionados para su evaluación. Objetivo 1: Lograr que el 90% de las Compañías siderúrgicas y metalmecánicas colombianas se hayan integrado al consolidarse horizontal y verticalmente, de manera que la industria siderúrgica nacional pueda protegerse y expandirse en el mercado a nivel nacional y en Latinoamérica, disminuyendo la dependencia de sus clientes distribuidores, y proveedores de chatarra, al año 2013. 22 Fuente GODET, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuarta edición actualizada, abril de 2000. 134 Objetivo 2: Conseguir que al año 2013, 90% del sector siderúrgico nacional cuente con la última tecnología de punta en el proceso de producción del acero, para competir en el mercado latinoamericano. Objetivo 3: Lograr que al año 2013, 90% de las principales Compañías siderúrgicas y metalmecánicas hayan certificado ante Icontec todos sus procesos de producción y sus productos, para distribución nacional. Objetivo 4: Lograr que las principales compañías siderúrgicas nacionales tengan sus centros propios de distribución (a través de adquisición o creación) y hayan llegado al 90% de los clientes consumidores finales, principalmente al segmento de la construcción, para el año 2013. 4.2 DOFA DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Para la definición de la DOFA, entiéndase como fortalezas aquellos factores que aceleran y debilidades como aquellos que retardan el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la industria siderúrgica colombiana. Tabla 31. Objetivo estratégico No. 1, DOFA y acciones Objetivo 1: Lograr que el 90% de las Compañías siderúrgicas y metalmecánicas colombianas se hayan integrado al consolidarse horizontal y verticalmente, de manera que la industria siderúrgica nacional pueda protegerse y expandirse en el mercado a nivel nacional y en Latinoamérica, disminuyendo la dependencia de sus clientes distribuidores, y proveedores de chatarra, al año 2013. Fortalezas El sector financiero se ha sectorizado para conocer Acciones El sector siderúrgico junto con el sector financiero, la cadena productiva de la industria y así orientarla a deben buscar la forma de seguir generando estrategias, entre ellas la de integración vertical. estrategias y financiando proyectos de compra de Good Will en el ámbito internacional. empresas en la cadena productiva del acero. En momentos de estabilidad económica el acero, Trabajar de la mano junto con el Gobierno nacional especialmente para construcción se vende por sí para controlar que la distribución de acero en el país solo, ya que su demanda impulsa el mercado y es sea para construcción de vivienda, edificaciones, contrabando y exigir acero de calidad.. centros comerciales y obras civiles. Las siderúrgicas deben adquirir centros de acopio 135 de producción nacional, combatir el Las siderúrgicas en Colombia están dentro de las de chatarra ferrosa. de mejor rentabilidad en el país, porque los precios Crear planes de acción para la captación de de venta nacional han sido referenciados por los chatarra, altos precios internacionales del acero en la historia. chatarreros. 136 por chatarrización vehicular, y Tabla 31. (Continuación) Objetivo 1: Lograr que el 90% de las Compañías siderúrgicas y metalmecánicas colombianas se hayan integrado al consolidarse horizontal y verticalmente, de manera que la industria siderúrgica nacional pueda protegerse y expandirse en el mercado a nivel nacional y en Latinoamérica, disminuyendo la dependencia de sus clientes distribuidores, y proveedores de chatarra, al año 2013. Debilidades En Colombia no existe el principio de reposición de Acciones Aumentar la producción de acero, para incentivar los activos en los que el bien deja de circular cuando el termina su vida útil, para ser repuesto y chatarrizado. electrodomésticos, y productos en acero. Carencia de proveedores nacionales confiables: en Ubicar las plantas siderúrgicas en lugares la consecución de la chatarra, por el poder de los geográficamente estratégicos optimizando costos ferreteros en la definición del precio de la chatarra. de recepción de materia prima (puertos marítimos) y La ubicación geográfica de las plantas siderúrgicas minimizando los de venta y distribución. no es estratégica e implica sobre-costos en el Crear transporte tanto de productos y de materia prima. internacional, para el financiamiento de proyectos La banca de inversión en Colombia es pequeña de integración vía adquisición empresarial. consumo per-cápita con alianzas estratégicas automóviles, con la banca para financiar proyectos de gran envergadura. Fuente Fedemetal Tabla 32. Objetivo estratégico No. 2, DOFA y acciones Objetivo 2: Conseguir que al año 2013, 90% del sector siderúrgico nacional cuente con la última tecnología de punta en el proceso de producción del acero. Fortalezas Acciones La llegada de multinacionales, ha incrementado en Establecer las ingenieros y operarios en el uso de los equipos siderúrgicas nacionales el conocimiento planes de capacitación para tecnológico a nivel de procesos siderúrgicos. tecnológicos importados e implementados. La mayoría de empresas procuran actualizar sus Agendar labores de mantenimiento y reposición tecnologías industriales o destinan sus recursos a de los equipos de producción actualmente en uso. mejorarlas, para reposición de maquinaría o Entrenar los ingenieros de producción dentro y buscando altos niveles de competitividad. fuera del país en universidades especializadas en En la última década, se ha importado equipos de siderurgia y plantas tecnológicamente avanzadas fabricación moderna y de última tecnología, para en los procesos tecnológicos de punta. aumentar la capacidad productiva y reducir costos. Llevar indicadores de control sobre reducción de La costos y aumento de productividad a medida que se capacidad de producción del país ha aumentado, generado planes de crecimiento a aumente mediano plazo. implementación de equipos modernos. 137 la capacidad productiva, con la Tabla 32. (Continuación) Objetivo 2: Conseguir que al año 2013, 90% del sector siderúrgico nacional cuente con la última tecnología de punta en el proceso de producción del acero. Debilidades Acciones Algunas empresas no tienen socios que cuenten Buscar alianzas estratégicas dentro y fuera del con un pulmón financiero y ven limitado su territorio nacional para buscar la aprobación de crecimiento y actualización tecnológica. importantes inversiones tecnológicas. Algunas de las empresas de la cadena Las siderúrgicas deben involucrarse en todas en las etapas de la cadena productiva del acero inversión de tipo industrial y de sistemas de para buscar optimizar la producción, reduciendo información, disminuyendo el rendimiento de la los costos, con el uso de nuevos recursos. cadena productiva. Implementar en las Compañías del sector Falta de inversión en investigación y desarrollo de siderúrgico y metalmecánico departamentos de nuevos productos, aunque ha estado mejorando, investigación y desarrollo en la optimización sigue siendo una fuerte debilidad que retrasa de productiva y desarrollo de producto, con la alguna manera el desarrollo competitivo del sector aplicación de mejores recursos tecnológicos. metalmecánica se encuentran rezagadas siderúrgico en Colombia. Altos precios de los equipos siderúrgicos que amenaza el crecimiento tecnológico. Fuente Fedemetal Tabla 33. Objetivo estratégico No. 3, DOFA y acciones Objetivo 3: Lograr que al año 2013, 90% de las principales Compañías siderúrgicas y metalmecánicas hayan certificado ante Icontec todos sus procesos de producción y sus productos, para distribución nacional. Fortalezas Acciones Las buenas prácticas definidas desde las casas Organizar en todas las plantas de producción matrices de las grandes siderúrgicas en el país siderúrgica y metalmecánica grupos de solución favorecen la estructuración de los procesos. de problemas para encontrar las fallas más Las diferentes agremiaciones en el país como frecuentes y definir la forma correcta de realizar Fedemetal, Andi, Camacol, etc., han realizado cada los procedimientos. campañas de capacitación y regulación frente a la Hacer listados de funciones y tareas para normatividad exigida en el país, con respecto al uso, estandarizar tanto los cargos. y características de los productos. Estandarizar los procedimientos y procesos Buen nivel de calidad en las fábricas (ISO 9000), tanto administrativos como productivos, para tanto a nivel de procesos como de productos finales. lograr la efectividad en su desempeño. 138 Tabla 33. (Continuación) Objetivo 3: Lograr que al año 2013, 90% de las principales Compañías siderúrgicas y metalmecánicas hayan certificado ante Icontec todos sus procesos de producción y sus productos, para distribución nacional. Debilidades Acciones Los laminadores informales producen cualquier Las línea de producto sin cumplir las normas y este distribuidores del sector deben hacer auditoría y acero circula en el mercado y finalmente es seguimiento a los clientes finales como ferreteros mezclado y ocultado en los empaques que y constructores, para verificar que ellos estén contienen los de buena calidad. concientes y seguros que el acero que están Niveles de calidad no unificados: especialmente empleando es de la calidad exigida en el país. en aceros planos; además la producción de las Tanto Fedemetal como gremio representativo pymes se hace con fundidores de baja calidad, del sector como las Compañías siderúrgicas y dimensiones y especificaciones que son muy metalmecánicas deben continuar con campañas diferentes a los de los grandes productores. más agresivas de capacitación para la correcta El material importado, por ser deficitario genera selección en la compra del acero y su uso. un cuello de botella, en el que aumenta el Tanto Fedemetal como las compañías del contrabando técnico. sector deben generar planes de acción para grandes siderúrgicas y los grandes verificar que el acero importado cumpla con la normatividad, así como controlar y minimizar el contrabando técnico de acero. Fuente Fedemetal Tabla 34. Objetivo estratégico No. 4, DOFA y acciones Objetivo 4: Lograr que las principales compañías siderúrgicas nacionales tengan sus centros propios de distribución (a través de adquisición o creación) y hayan llegado al 90% de los clientes consumidores finales, principalmente al segmento de la construcción, para el año 2013. Fortalezas Conocimiento Acciones para En la industria se debe seguir contratando mercadeo y ventas en los diferentes segmentos personal especializado en siderurgia (procesos y de la industria metalmecánica y de construcción. productos), así como en mercadeo en el sector, La canasta de productos ofrecida en el mercado para asegurar el acercamiento al cliente final. específico de personal local por la industria siderúrgica es amplia, incluyendo productos importados para ser comercializados. 139 Tabla 34. (Continuación) Objetivo 4: Lograr que las principales compañías siderúrgicas nacionales tengan sus centros propios de distribución (a través de adquisición o creación) y hayan llegado al 90% de los clientes consumidores finales, principalmente al segmento de la construcción, para el año 2013. Fortalezas Acciones Posibilidad de fabricar lotes más pequeños que La industria debe seguir ampliando su gama de los productores internacionales y hacer entregas productos, especializándose por segmento y de menor valor. canal, según la necesidad del cliente final La especialización por segmento y canal de las (constructor siderúrgicas permite más oportunidades de venta. satisfacción. En momentos de estabilidad económica los Generar planes de acción de producción y productos para logísticos, dentro de la cadena de valor, para construcción (aceros largos y planos) se venden asegurar entregas en óptimas condiciones, tanto por sí solos, ya que la demanda de acero para de lotes pequeños, como pedidos amplios. del sector, especialmente e industria), garantizando su construcción de vivienda, edificaciones, centros comerciales y obras civiles impulsa al mercado. Debilidades Los mercados compañías informales familiares (de Acciones de pequeñas laminación Las grandes siderúrgicas y empresas del sector y metalmecánico, deben buscar la forma de metalmecánica) generan desorden en el mercado adquirir las pequeñas Compañías informales, y competencias desleales en guerra de precios. para minimizar el efecto nocivo que estas Fletes internos costosos: a nivel nacional, debido generan a la industria. al mal estado de la infraestructura y de vías. Concretar con el Gobierno nacional planes de El precio del acero en Colombia se ve afectado mejoramiento de infraestructura y las principales por que la demanda cae y la oferta en ocasiones vías del país. se mantiene y las Compañías se ven afectadas Las siderúrgicas deben generar estrategias para por los descuentos y condiciones que exigen los la adquisición de las empresas distribuidoras de distribuidores y clientes finales. acero y así aumentar el poder de negociación respecto al distribuidor y asegurar la entrega directa al cliente final. Fuente Fedemetal 140 4.3 ÁRBOL DE PERTINENCIAS Sistema de análisis prospectivo busca determinar las influencias en el desempeño requerido para satisfacer las necesidades futuras, en situaciones en las que se identifican diferentes niveles de complejidad. Un árbol de pertinencias, representa en el tronco a la idea general y en sus ramas a conceptos de mayor especificidad 23 . Tabla 35. Árbol de pertinencias sector siderúrgico colombiano, objetivo estratégico 1 Opción Estratégica: Propósito Abastecer la demanda en Colombia de aceros largos y planos, dejando un excedente de al menos el 10% para exportación, al año 2020. Objetivo 1 Acciones Los sectores siderúrgico y financiero, deben seguir Aumentar el consumo de acero per-cápita, vía construcción de vivienda y civil (infraestructura nacional), adquisición de vehículos, electrodomésticos, productos que contengan acero como la línea blanca (neveras, estufas, etc.) y así contribuir al desarrollo económico nacional. Lograr que el 90% de las Compañías siderúrgicas y metalmecánicas colombianas se hayan integrado al consolidarse horizontal y verticalmente, de manera que la industria siderúrgica nacional pueda protegerse y expandirse en el mercado a nivel nacional y en Latinoamérica, disminuyendo la dependencia de sus clientes distribuidores, y proveedores de chatarra, al año 2020. generando estrategias de financiación de proyectos de compra de empresas en la cadena productiva. Trabajar de la mano junto con el Gobierno nacional para controlar que la distribución de acero en el país sea de producción nacional, combatir el contrabando y exigir acero de calidad, para mantener el good will. Las siderúrgicas deben adquirir centros de acopio de chatarra ferrosa. Crear planes de acción para la captación de chatarra, por chatarrización vehicular y chatarreros. Aumentar la producción de acero, e incentivar el consumo per-cápita con productos en acero automóviles, y electrodomésticos. Ubicar plantas siderúrgicas en lugares geográficamente estratégicos para optimizar costos de recepción de materia prima y minimizar costos en su venta y distribución. Crear alianzas estratégicas con la banca internacional, para el financiamiento de adquisición empresarial. Fuente Autor 23 Fuente GODET, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuarta edición actualizada, abril de 2000. 141 Tabla 36. Árbol de pertinencias sector siderúrgico colombiano, objetivo estratégico 2 Opción Estratégica: Propósito Abastecer la demanda en Colombia de aceros largos y planos, dejando un excedente de al menos el 10% para exportación, al año 2020. Objetivo 2 Acciones Establecer planes de capacitación para ingenieros y operarios en el uso de los equipos tecnológicos importados e implementados. Agendar labores de mantenimiento y reposición Aumentar el de los equipos de producción actualmente en uso. consumo de acero Entrenar los ingenieros de producción dentro y per-cápita, vía fuera del país en universidades especializadas en construcción de Conseguir que al año vivienda y civil 2020, 90% del sector (infraestructura siderúrgico nacional nacional), cuente con la última adquisición de tecnología de punta vehículos, en el proceso de electrodomésticos, producción del acero, productos que para competir en el contengan acero mercado como la línea latinoamericano. siderurgia y plantas tecnológicamente avanzadas en los procesos tecnológicos de punta. Llevar indicadores de control sobre reducción de costos y aumento de productividad a medida que se aumente la capacidad productiva, con la implementación de equipos modernos de producción. Buscar alianzas estratégicas dentro y fuera del territorio nacional para buscar la aprobación de inversiones tecnológicas de alta envergadura. blanca (neveras, Las siderúrgicas deben involucrarse en todas las estufas, etc.) y así etapas de la cadena productiva del acero para contribuir al buscar optimizar la producción, reduciendo costos, desarrollo con el uso de nuevos recursos. económico Implementar nacional. en las Compañías del sector siderúrgico y metalmecánico departamentos de investigación y desarrollo en la optimización productiva y desarrollo de producto, con la aplicación de mejores recursos tecnológicos. Fuente Autor 142 Tabla 37. Árbol de pertinencias sector siderúrgico colombiano, objetivo estratégico 3 Opción Estratégica: Propósito Abastecer la demanda en Colombia de aceros largos y planos, dejando un excedente de al menos el 10% para exportación, al año 2020. Objetivo 3 Acciones Organizar en todas las plantas de producción siderúrgica y metalmecánica grupos de solución de problemas para encontrar las fallas más frecuentes y definir la forma correcta de realizar cada los procedimientos. Aumentar el Hacer listados de funciones y tareas para consumo de acero per-cápita, vía construcción de vivienda y civil (infraestructura nacional), adquisición de vehículos, electrodomésticos, productos que contengan acero como la línea blanca (neveras, estufas, etc.) y así contribuir al desarrollo económico nacional. estandarizar tanto los cargos. Lograr que al año Estandarizar los procedimientos y procesos tanto 2020, 90% de las administrativos como productivos, para lograr la principales efectividad en su desempeño. Compañías Las grandes siderúrgicas y los grandes siderúrgicas y distribuidores del sector deben hacer auditoría y metalmecánicas seguimiento a los clientes finales como ferreteros y hayan certificado ante constructores, para verificar que ellos estén Icontec todos sus concientes y seguros que el acero que están procesos de empleando es de la calidad exigida en el país. producción y sus Tanto Fedemetal como gremio representativo del productos, para sector distribución nacional. como las Compañías siderúrgicas y metalmecánicas deben continuar con campañas más agresivas de capacitación para la correcta selección en la compra del acero y su uso. Tanto Fedemetal como las compañías del sector deben generar planes de acción para verificar que el acero importado cumpla con la normatividad, así como controlar y minimizar el contrabando técnico de acero. Fuente Autor 143 Tabla 38. Árbol de pertinencias sector siderúrgico colombiano, objetivo estratégico 4 Opción Estratégica: Propósito Abastecer la demanda en Colombia de aceros largos y planos, dejando un excedente de al menos el 10% para exportación, al año 2020. Objetivo 4 Acciones En la industria se debe seguir contratando personal Aumentar el Lograr que las especializado en siderurgia (procesos y productos), consumo de acero principales compañías así como en mercadeo en el sector, para asegurar el per-cápita, vía siderúrgicas construcción de nacionales tengan sus La industria debe seguir ampliando su gama de vivienda y civil centros propios de productos, especializándose por segmento y canal, (infraestructura distribución (a través según la necesidad del cliente final (constructor e nacional), de adquisición o adquisición de creación) y hayan Generar planes de acción de producción y vehículos, llegado al 90% de los logísticos, dentro de la cadena de valor, para asegurar electrodomésticos, clientes consumidores entregas en óptimas condiciones, tanto de lotes productos que finales, principalmente pequeños, como pedidos amplios. En la industria se contengan acero al segmento de la debe seguir contratando personal especializado en como la línea construcción, para el siderurgia (procesos y productos), así como en blanca (neveras, año 2020. mercadeo en el sector, para asegurar el acercamiento estufas, etc.) y así acercamiento al cliente final. industria), garantizando su satisfacción. al cliente final. contribuir al Las grandes siderúrgicas y empresas del sector desarrollo metalmecánico, deben buscar la forma de adquirir económico las nacional. pequeñas Compañías informales, para minimizar el efecto nocivo que estas generan a la industria. Concretar con el Gobierno nacional planes de mejoramiento de infraestructura y las principales vías del país. Las siderúrgicas deben generar estrategias para la adquisición de las empresas distribuidoras de acero y así aumentar el poder de negociación respecto al distribuidor y asegurar la entrega directa al cliente final. Fuente Autor 144 4.4 IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD La técnica IGO, importancia y gobernabilidad, califica la funcionalidad de las acciones identificadas a través de la lluvia de ideas. La técnica IGO tienen en cuenta dos criterios: la importancia, que se refiere al grado de influencia de se refiere al grado de influencia de cada acción en la consecución del respectivo objetivo y la gobernabilidad, que se relaciona con el grado de control que los actores sociales de la organización puedan tener sobre cada acción 24 . La importancia y la gobernabilidad se califican, usando una escala entre 1 y 100 puntos, donde 1 es una calificación nula, entre 2 y 25 es leve, entre 26 y 50 es media, entre 51 y 70 es alta, y mayor a 70, muy alta. Tabla 39. Matriz IGO para el sector siderúrgico Acciones Importancia Gobernabilidad 1. El sector siderúrgico junto con el sector financiero, deben buscar la forma de seguir generando estrategias y financiando proyectos de 45 75 35 45 70 40 40 80 80 40 80 40 compra de empresas en la cadena productiva del acero. 2. Trabajar de la mano junto con el Gobierno nacional para controlar que la distribución de acero en el país sea de producción nacional, combatir el contrabando y exigir acero de calidad, para mantener el good Will. 3. Las siderúrgicas deben adquirir centros de acopio de chatarra ferrosa. 4. Crear planes de acción para la captación de chatarra, por chatarrización vehicular, chatarreros e industria. 5. Aumentar la producción de acero, para incentivar el consumo percápita a través de automóviles, electrodomésticos, y productos en acero. 6. Ubicar las plantas siderúrgicas en lugares geográficamente estratégicos para optimizar costos de recepción de materia prima (puertos marítimos) y minimizar los costos en su venta y distribución. 24 Fuente SIERRA, Darío. Material clase prospectiva estratégica. Universidad de la Sabana. Especialización en Gerencia Estratégica, 2008. 145 Tabla 39. (Continuación) Acciones Importancia Gobernabilidad 7. Lograr alianzas estratégicas con la banca internacional, para el financiamiento de adquisición empresarial. 90 45 30 70 90 90 80 35 90 100 75 40 45 80 35 70 45 80 45 50 45 45 80 55 8. Establecer planes de capacitación para ingenieros y operarios en el uso de los equipos tecnológicos importados e implementados. 9. Agendar labores de mantenimiento y reposición de los equipos de producción actualmente en uso. 10. Entrenar los ingenieros de producción dentro y fuera del país en universidades especializadas en siderurgia y plantas tecnológicamente avanzadas en los procesos tecnológicos de punta. 11. Llevar indicadores de control sobre reducción de costos y aumento de productividad a medida que se aumente la capacidad productiva, con la implementación de equipos productivos modernos. 12. Buscar alianzas estratégicas dentro y fuera del territorio nacional para buscar la aprobación de importantes inversiones tecnológicas. 13. Las siderúrgicas deben involucrarse en todas las etapas de la cadena productiva del acero para buscar optimizar la producción, reduciendo los costos, con el uso de nuevos recursos. 14. Implementar en las Compañías del sector departamentos de investigación y desarrollo en la optimización productiva y desarrollo de producto, con la aplicación de mejores recursos tecnológicos. 15. Organizar en todas las plantas de producción siderúrgica y metalmecánica grupos de solución de problemas para encontrar las fallas más frecuentes y definir la forma correcta de realizar los procedimientos. 16. Las Compañías deben listar las funciones y tareas para estandarizar los cargos. 17. Estandarizar los procedimientos y procesos tanto administrativos como productivos, para lograr la efectividad en su desempeño. 18. Las grandes siderúrgicas y los grandes distribuidores del sector deben hacer auditoría y seguimiento a los clientes finales (ferreteros, constructores), para verificar que ellos estén concientes y seguros que el acero que están empleando es de la calidad exigida en el país. 146 Tabla 39. (Continuación) Acciones Importancia Gobernabilidad 19. Tanto Fedemetal como gremio representativo del sector como las Compañías siderúrgicas y metalmecánicas deben continuar con campañas más agresivas de capacitación para la correcta selección en la 70 70 80 60 75 70 40 40 30 40 60 75 85 45 40 90 compra del acero y su uso. 20. Tanto Fedemetal como las compañías del sector deben generar planes de acción para verificar que el acero importado cumpla con la normatividad, para controlar y minimizar el contrabando técnico de acero. 21. En la industria se debe seguir contratando personal especializado en siderurgia (procesos y productos), así como en mercadeo en el sector, para asegurar el acercamiento al cliente final. 22. La industria debe seguir ampliando su gama de productos, especializándose por segmento y canal, según la necesidad del cliente final (constructor e industria), garantizando su satisfacción. 23. Generar planes de acción de producción y logísticos, dentro de la cadena de valor, para asegurar entregas en óptimas condiciones, tanto de lotes pequeños, como pedidos amplios. En la industria se debe seguir contratando personal especializado en siderurgia (procesos y productos), así como en mercadeo en el sector, para asegurar el acercamiento al cliente final. 24. Las grandes siderúrgicas y empresas del sector metalmecánico, deben buscar la forma de adquirir las pequeñas Compañías informales, para minimizar el efecto nocivo que estas generan a la industria. 25. Concretar con el Gobierno nacional planes de mejoramiento de infraestructura y las principales vías del país. 26. Las siderúrgicas deben generar estrategias para la adquisición de las empresas distribuidoras de acero y así aumentar el poder de negociación respecto al distribuidor y asegurar la entrega directa al cliente final. Fuente Autor 147 De acuerdo con la sumatoria de las calificaciones obtenidas tanto en importancia como en gobernabilidad, se procede a ubicarlas en el plano cartesiano para interpretar su inmediatez. | Importancia Ilustración 17. Ubicación de las acciones estratégicas para el sector siderúrgico Alta importancia y baja gobernabilidad Alta importancia y alta gobernabilidad 100 9 7 25 6 10 11 18 20 21 12 Acciones de acción inmediata 19 70 3 24 Poco importantes y poco gobernables 17 40 16 Alta gobernabilidad y baja importancia 1 22 13 4 2 26 14 Retos del futuro 23 8 10 0 10 40 70 100 Gobernabilidad Fuente Autor 148 4.4.1 Acciones de acción inmediata Las acciones que se ubicaron en el plano cartesiano en el cuadrante superior derecho; es decir, aquellas acciones cuyas calificaciones de importancia y gobernabilidad, IGO estuvieron entre 70 y 100, se consideran de acción inmediata. Para el sector siderúrgico colombiano son: Tabla 40. Acciones de acción inmediata para la industria siderúrgica colombiana Objetivo Estratégico Acción Estratégica Objetivo 2 9. Agendar labores de mantenimiento y reposición de los Conseguir que al año 2020, 90% del sector equipos de producción actualmente en uso. siderúrgico nacional cuente con la última 11. Llevar indicadores de control sobre reducción de costos y tecnología de punta en el proceso de aumento de productividad a medida que se aumente la producción del acero, para competir en el capacidad productiva, con la implementación de equipos mercado latinoamericano. productivos modernos. 18. Las grandes siderúrgicas y los grandes distribuidores del sector deben hacer auditoría y seguimiento a los clientes finales (ferreteros, constructores), para verificar que ellos estén concientes y seguros que el acero que están Objetivo 3 Lograr que al año 2020, 90% de las principales Compañías siderúrgicas y metalmecánicas hayan certificado ante Icontec todos sus procesos de producción y sus productos, para distribución nacional. empleando es de la calidad exigida en el país. 19. Tanto Fedemetal como gremio representativo del sector como las Compañías siderúrgicas y metalmecánicas deben continuar con campañas más agresivas de capacitación para la correcta selección en la compra del acero y su uso. 20. Tanto Fedemetal como las compañías del sector deben generar planes de acción para verificar que el acero importado cumpla con la normatividad, para controlar y minimizar el contrabando técnico de acero. Objetivo 4 21. En la industria se debe seguir contratando personal Lograr que las principales compañías especializado en siderurgia (procesos y productos), así siderúrgicas nacionales tengan sus centros como en mercadeo en el sector, para asegurar el propios de distribución (a través de adquisición acercamiento al cliente final. o creación) y hayan llegado al 90% de los 24. Las grandes siderúrgicas y empresas del sector clientes consumidores finales, principalmente al metalmecánico, deben buscar la forma de adquirir las segmento de la construcción, para el año 2013. pequeñas Compañías informales, para minimizar el efecto nocivo que estas generan a la industria. Fuente Autor 149 4.4.2 Acciones de ejecución en el mediano y largo plazo Las acciones que se ubicaron en el plano cartesiano en el cuadrante inferior derecho; aquellas acciones cuyas calificaciones IGO tuvieron alta gobernabilidad y baja importancia, se consideran acciones retos a futuro. Para el sector siderúrgico colombiano son: Tabla 41. Acciones de acción inmediata para la industria siderúrgica colombiana Objetivo Estratégico Acciones retos a futuro Objetivo 1 1. Los sectores siderúrgico y financiero, deben seguir Lograr que el 90% de las Compañías siderúrgicas generando estrategias de financiación de proyectos de y metalmecánicas colombianas se hayan compra de empresas en la cadena productiva. integrado al consolidarse horizontal y verticalmente, de manera que la industria siderúrgica nacional pueda protegerse y expandirse en el mercado a nivel nacional y en Latinoamérica, disminuyendo la dependencia de 4. Crear planes de acción para la captación de chatarra, por chatarrización vehicular y chatarreros. sus clientes distribuidores, y proveedores de chatarra, al año 2020. 8. Las siderúrgicas deben involucrarse en todas las etapas de la cadena productiva del acero para buscar optimizar la producción, reduciendo costos, con el uso de nuevos Objetivo 2 Conseguir que al año 2020, 90% del sector siderúrgico nacional cuente con la última tecnología de punta en el proceso de producción del acero, para competir en el mercado latinoamericano. recursos. 13. Implementar en las Compañías del sector departamentos de investigación y desarrollo en la optimización productiva y desarrollo de producto, con la aplicación de mejores recursos tecnológicos. 14. Establecer planes de capacitación para ingenieros y operarios en el uso de los equipos tecnológicos importados e implementados. Objetivo 4 Lograr que las principales compañías siderúrgicas nacionales tengan sus centros propios de distribución (a través de adquisición o creación) y hayan llegado al 90% de los clientes consumidores finales, principalmente al 26. Las siderúrgicas deben generar estrategias para la adquisición de las empresas distribuidoras de acero y así aumentar el poder de negociación respecto al distribuidor y asegurar la entrega directa al cliente final. segmento de la construcción, para el año 2013. Fuente Autor 150 5. CONCLUSIONES Para concluir el DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL SECTOR SIDERÚRGICO EN COLOMBIA PARA EL AÑO 2020, en el presente documento, se aplicaron diferentes herramientas y matrices de Planeación Estratégica: Se estudió el microentorno, analizando las fortalezas y debilidades dentro del sector siderúrgico colombiano desde las perspectivas que afectan al sector como compras y suministros, mercadeo y ventas, administración y finanzas, y tecnología, a través del conocimiento, los procesos y los resultados. Como parte del análisis del entorno en el que se detectaron las principales barreras de entrada a nuevos competidores, su rivalidad, el poder de negociación de proveedores y clientes, así como la amenaza de ingreso de productos sustitutos. Se hizo un análisis del macroentorno, en el que se consideraron las oportunidades y amenazas que estimulan el sector siderúrgico. Se evaluaron los factores internos y externos, donde se ponderaron y calificaron según su importancia y comportamiento, las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del sector siderúrgico en Colombia. A partir de los resultados arrojados por las anteriores herramientas de análisis estratégico para la industria siderúrgica en Colombia se definió como planteamiento del problema para estudio: “A Abastecer la demanda en Colombia de aceros largos y planos, dejando un excedente de al menos el 10% para exportación, al año 2020”. Para encontrar la factibilidad de solución del problema en cuestión, se realizó un análisis estructural, que determinó las variables que juegan un papel esencial para la evolución de la industria siderúrgica colombiana, y se definieron como factores de cambio, en su orden: 151 Las consolidaciones, fusiones o adquisiciones El poder de negociación que tienen los proveedores de chatarra ferrosa La inversión de capital para la industria El desarrollo de sistemas de gestión de la calidad El poder de los distribuidores y clientes finales Las importaciones legales e ilegales de acero Las consolidaciones juegan tal vez el rol más importante dentro del análisis, en razón a que el crecimiento que ha tenido la industria siderúrgica en el mundo, ha motivado a que las grandes empresas quieran adquirir las pequeñas, o que éstas se fusionen entre sí y así aumentar su poder de negociación y competitividad. En segundo lugar, el poder de negociación que poseen los proveedores de chatarra ferrosa ha suscitado la necesidad de conquistar a quienes suministran la materia prima más importante de la industria, para evitar su exportación, sin antes asegurar la producción nacional. La inversión en capital y conocimiento tecnológico es para este sector un factor clave para garantizar su crecimiento, competitividad y permanencia en el largo plazo, teniendo en cuenta que la industria en general es dinámica y cambiante. La aplicación de sistemas de gestión de calidad, genera competencia en el desarrollo de los procesos productivos, administrativos, el producto final, y los servicios, de forma tal, que cerificando su gestión, las Compañías del sector puedan ser identificadas como empresas altamente competentes y aptas para satisfacer a los demás actores de la cadena, como la construcción. Por el amplio poder que actualmente tienen los distribuidores de productos siderúrgicos a nivel nacional, es importante mitigarlo con estrategias de integración vertical en el cual los productores y transformadores de acero asuman su distribución y venta directa al consumidor final, pudiendo así conocerlo más, identificar sus necesidades y aportarles valor agregado. 152 Los niveles de importación de acero han aumentado con la fuerza que ha tomado el crecimiento industrial de China y con el contrabando de acero venezolano, que compiten con los precios locales, afectando la calidad de materiales para la construcción de vivienda y perjudicando la producción nacional. De los anteriores factores de cambio se plantearon a futuro las siguientes hipótesis: ¿Qué tan probable es que en el año 2020? El 90% de las Compañías Siderúrgicas y Metalmecánicas colombianas se hayan integrado al consolidarse horizontalmente y verticalmente, de manera que la Industria Siderúrgica nacional pueda protegerse y expandirse en el mercado a nivel nacional y en Latinoamérica, disminuyendo la dependencia de sus clientes distribuidores, y proveedores de Chatarra. El 40% de los proveedores de materia prima para la Industria Siderúrgica sea proveniente de la explotación de mineral de hierro en Colombia y de los países latinoamericanos que tengan inversión en compañías siderúrgicas establecidas en Colombia. El 90% del sector siderúrgico nacional cuente con la última tecnología de punta en el proceso de producción, para competir en el mercado Latinoamericano. El 90% de las principales Compañías siderúrgicas y el 60% de las empresas metalmecánicas hayan certificado ante Icontec todos sus procesos de producción y sus productos, para distribución nacional. Las principales compañías siderúrgicas nacionales tengan sus centros propios de distribución (a través de adquisición o creación) y hayan llegado al 90% de los clientes consumidores finales, principalmente al segmento de la construcción. Se controlen las importaciones, disminuyendo al 90% el contrabando técnico de acero y se proteja la industria nacional solo permitiendo el ingreso de productos siderúrgicos en los que hay déficit de abastecimiento. 153 Las hipótesis fueron evaluadas por un grupo de expertos en la industria siderúrgica nacional con formación en direccionamiento estratégico, quienes en consenso identificaron como eventos probables para el año 2020: el sector siderúrgico nacional contará con la última tecnología de punta en el proceso de producción del acero, el 90% de las principales Compañías siderúrgicas y 60% de las empresas metalmecánicas habrán certificado ante Icontec todos sus procesos de producción, y las principales compañías siderúrgicas nacionales tendrán sus centros propios de distribución (a través de adquisición o creación) llegando al 90% de los consumidores finales. La probabilidad de los anteriores eventos, sumado a la determinación de futuros posibles presentados en cuatro escenarios al año 2020, definieron como escenario deseable: La industria siderúrgica y metalmecánica vivirá un proceso de consolidación empresarial; con alto grado de inversión dirigido al aumento de la capacidad instalada; orientado al mejoramiento de los procesos productivos, administrativos, ambiental y de responsabilidad social; con empresas de distribución de acero propio en Colombia para abastecer la demanda nacional de acero; aumentando su consumo per-cápita e, incentivando la producción de las industrias construcción, infraestructura vial, automotriz, y electrodomésticos, dejando un excedente de al menos 10% para la exportación a países vecinos y aportar al desarrollo del país. El direccionamiento estratégico dedujo como principales objetivos del sector al año 2013: Lograr que el 90% de las Compañías siderúrgicas y metalmecánicas colombianas se hayan integrado al consolidarse horizontal y verticalmente, de manera que la industria siderúrgica nacional pueda protegerse y expandirse en el mercado a nivel nacional y en Latinoamérica, disminuyendo la dependencia de sus clientes distribuidores, y proveedores de chatarra, al año 2013. 154 Conseguir que al año 2013, 90% del sector siderúrgico nacional cuente con la última tecnología de punta en el proceso de producción del acero, para competir en el mercado latinoamericano. Lograr que al año 2013, 90% de las principales Compañías siderúrgicas y metalmecánicas hayan certificado ante Icontec todos sus procesos de producción y sus productos, para distribución nacional. Lograr que las principales compañías siderúrgicas nacionales tengan sus centros propios de distribución (a través de adquisición o creación) y hayan llegado al 90% de los clientes consumidores finales, principalmente al segmento de la construcción, para el año 2013. Las acciones inmediatas a seguir para el logro de los objetivos son: Agendar labores de mantenimiento y reposición de los equipos de producción actualmente en uso. Llevar indicadores de control sobre reducción de costos y aumento de productividad a medida que se aumente la capacidad productiva, con la implementación de equipos productivos modernos. 18. Las grandes siderúrgicas y los grandes distribuidores del sector deben hacer auditoría y seguimiento a los clientes finales (ferreteros, constructores), para verificar que ellos estén concientes y seguros que el acero que están empleando es de la calidad exigida en el país. 19. Tanto Fedemetal como gremio representativo del sector como las Compañías siderúrgicas y metalmecánicas deben continuar con campañas más agresivas de capacitación para la correcta selección en la compra del acero y su uso. 20. Tanto Fedemetal como las compañías del sector deben generar planes de acción para verificar que el acero importado cumpla con la normatividad, para controlar y minimizar el contrabando técnico de acero. 155 21. En la industria se debe seguir contratando personal especializado en siderurgia (procesos y productos), así como en mercadeo en el sector, para asegurar el acercamiento al cliente final. 24. Las grandes siderúrgicas y empresas del sector metalmecánico, deben buscar la forma de adquirir las pequeñas Compañías informales, para minimizar el efecto nocivo que estas generan a la industria. Se consideran acciones de ejecución en el mediano y largo plazo: Los sectores siderúrgico y financiero, deben seguir generando estrategias de financiación de proyectos de compra de empresas en la cadena productiva. Crear planes de acción para la captación de chatarra, por chatarrización vehicular y chatarreros. Las siderúrgicas deben involucrarse en todas las etapas de la cadena productiva del acero para buscar optimizar la producción, reduciendo costos, con el uso de nuevos recursos. Implementar en las Compañías del sector departamentos de investigación y desarrollo en la optimización productiva y desarrollo de producto, con la aplicación de mejores recursos tecnológicos. Establecer planes de capacitación para ingenieros y operarios en el uso de los equipos tecnológicos importados e implementados. Las siderúrgicas deben generar estrategias para la adquisición de las empresas distribuidoras de acero y así aumentar el poder de negociación respecto al distribuidor y asegurar la entrega directa al cliente final. 156 6. RECOMENDACIONES Se recomienda al sector siderúrgico trabajar fuertemente en la promoción de campañas educativas principalmente a los clientes del segmento constructor, pero también a las grandes Compañías importadoras de acero, a los distribuidores del sector y a la industria en general, para atacar el contrabando técnico, educando acerca de los efectos perjudiciales que debido al alto riesgo sísmico que sufre Colombia, trae la utilización de productos siderúrgicos de baja calidad que no cumplen con las especificaciones de acero sismo-resistente que exige la normatividad nacional, de esta manera, además se minimizará el impacto negativo que genera al desplazar la producción nacional y a la industria de la construcción. Se aconseja asimismo, a la Industria Siderúrgica Colombiana, establecer junto con el Gobierno Nacional políticas más drásticas que impidan la entrada ilegal de acero, y lograr más y mejores acuerdos de negociación con desgravación arancelaria total o parcial para la importación de acero que no sea producido a nivel nacional y en el que haya déficit de abastecimiento. 157 BIBLIOGRAFÍA ASOCIACIÓN NACIONAL DE INDUSTRIALES DE COLOMBIA, ANDI. El 2009 se ve difícil. Disponible desde Internet en: <http://www.dinero.com/noticiascrecimiento/2009-dificil-andi/55450.aspx> (con acceso el 17-12-2008). --------. La industria del acero en Colombia. Segunda edición, octubre de 2007. ASOCIACIÓN NACIONAL DE INSTITUCIONES FINANCIERAS, Crecimiento real a junio de 2008. Informe semanal No. 949, 6-10-2008. ANIF. --------. Los desafíos de política económica del año 2009. Informe semanal No. 960, 19-01-2009. BANCOLOMBIA. Proyecciones Macroeconómicas 2009. 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Cuarta edición actualizada, abril de 2000. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Normas colombianas para la presentación de trabajos escritos. Sexta actualización. Bogotá: ICONTEC, 2008. NTC 1486. INSTITUTO LATINOAMERICANO DEL FIERRO Y EL ACERO, ILAFA. Carta mensual, diciembre de 2008. MICMAC, Software para análisis estructural en prospectiva. Disponible desde Internet en <http://www.3ie.fr/lipsor/lipsor es/micmac es.htm> con acceso el (30-11-2008). _ _ PALACIOS ECHEVERRÍA, Alfonso. Prospectiva organizacional. Publicaciones Instituto latinoamericano de investigación y capacitación administrativa, San José, Costa Rica, 1998. PORTER, Michael. Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México: CECSA, 1995. REVISTA METALACTUAL. Ferrasa quiere más mercado y ofrecer valor agregado. Itagüi, Antioquia. Disponible desde Internet en: <http://www.metalactual.com/revista/10/entrevista_ferrasa.pdf> (con acceso el 10-012008). 159 REVISTA DINERO. Adquisiciones al rojo vivo. Edición julio de 2006. Disponible desde Internet en: <http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=26311> (con acceso el 12-01-2009). --------. Crisis estremece a la industria siderúrgica, 12-09-2008. Disponible Desde Internet en: <http://www.dinero.com/noticias-noticias/crisis-estremece-industriasiderurgica/55271.aspx> (con acceso el 12-01-2009). --------. Futuro minero, 20-06-2008. Disponible desde Internet en: <http://www.dinero.com/noticias-caratula/futuro-minero/49367.aspx> (con acceso el 18-10-2008). --------. Jugadas de acero, 10-10-2008. Disponible desde Internet en: <http://www.dinero.com/noticias-negocios/jugadas-acero/53273.aspx> (con acceso el 18-10-2008). --------. Siderurgia, pasos de animal grande, 28-03-2008. Disponible desde Internet en: <http://www.imcportal.com/newsfiles/20080330003126.pdf?phpsessid=9fce55f556 4614c92d7eb10b2ddbccd2> (con acceso el 18-10-2008). REVISTA LA NOTA ECONÓMICA. Proyecciones premium 2007-2011, marzo de 2007. SIERRA, Darío. Material clase prospectiva estratégica. Universidad de la Sabana. Especialización en Gerencia Estratégica, 2008. THE WALL STREET JOURNAL. Nueva ola de proteccionismo prolongaría la crisis global, 12-01-2009. Disponible desde Internet en: <http://www.euribor.com.es/2009/01/12/nueva-ola-de-proteccionismo-prolongariala-crisis-global/> (con acceso el 12-01-2009). --------. Siderúrgicas y mineras pujan por el carbón y el mineral de hierro, 25-062008. Disponible desde Internet en: <http://www.portafolio.com.co/wall_street_journal/2008-06-25/articulo-webnota_interior_porta-4344897.html> (con acceso el 12-01-2009). 12 MANAGE. Disponible desde Internet en: <http://www.12manage.com/methods_PEST_analysis_es.html> (con acceso el 12-012009). H H 160 UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS RESUMEN ANALÍTICO DE INVESTIGACIÓN (R.A.I) ORIENTACIONES PARA SU ELABORACIÓN: El Resumen Analítico de Investigación (RAI) debe ser elaborado en Excel según el siguiente formato registrando la información exigida de acuerdo la descripción de cada variable. Debe ser revisado por el asesor(a) del proyecto. EL RAI se presenta (quema) en el mismo CD-Room del proyecto como un segundo archivo denominado: " RAI " No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 VARIABLES DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE NOMBRE DEL POSTGRADO Nombre completo del Postgrado cursado. TÍTULO DEL PROYECTO Se escribe el nombre completo del proyecto de grado o investigación, tal como aparece en el acta de sustentación. AUTOR(es) Nombre de quien(es) elaboró(ron) el proyecto y, se debe escribir primero los apellidos y seguidamente los nombres. AÑO Y MES Se registra el año y mes cuando de culminación del proyecto. Se escriben los apellidos y nombres completos del asesor(a) del proyecto designado por el Comité de Investigación. NOMBRE DEL ASESOR(a) DESCRIPCIÓN O ABSTRACT Es una o varias ideas generales que sintetizan el proyecto. Su redacción no debe exceder de 120 palabras. Seguidamente el texto completo se traduce al inglés. PALABRAS CLAVES O DESCRIPTORES Se extraen del marco teórico o conceptual del proyecto. En algunos casos se pueden obtener del TESAUROS de la Universidad o de la UNESCO. SECTOR ECONÓMICO AL QUE PERTENECE EL PROYECTO Sector financiero, comercio, educación, exportaciones, manufactura, servicios transporte, etc. Se recomienda consultar al DANE o Cámara de Comercio. TIPO DE INVESTIGACIÓN Hace referencia a la investigación aplicada, ensayo, cualitativa, descriptiva, documental, básica, experimental, planes de negocio, estudio de caso, etc. 10 OBJETIVO GENERAL Se registra tal como aparece en el documento. 11 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Se registra tal como aparece en el documento 12 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS Se relacionan el total de referencias bibliográficas utilizadas en el proyecto organizadas según normas ICONTEC o APA. 13 RESUMEN O CONTENIDO 14 METODOLOGÍA En lo posible se elabora según el orden cronológico desarrollado en el proyecto (objetivos, variables, marco teórico, metodología, etc.) La redacción del contenido o resumen no debe superar una hoja de tamaño carta. p y g p p p y ejemplo: tipo de muestra, instrumentos de recolección de información, talleres, simuladores, medidas estadísticas etc. 15 CONCLUSIONES Se escriben solo aquellas que aparecen al final del documento. 16 RECOMENDACIONES * CÓDIGO DE LA BIBLIOTECA Aunque es un campo opcional, se deben incluir si el proyecto lo amerita. No aplica para usted. CRISANTO QUIROGA OTÁLORA Coordinador Comité de Investigación No VARIABLES 1 NOMBRE DEL POSTGRADO 2 TÍTULO DEL PROYECTO 3 AUTOR(es) 4 AÑO Y MES 5 NOMBRE DEL ASESOR(a) 6 DESCRIPCIÓN O ABSTRACT 7 PALABRAS CLAVES O DESCRIPTORES 8 SECTOR ECONÓMICO AL QUE PERTENECE EL PROYECTO 9 TIPO DE INVESTIGACIÓN 10 OBJETIVO GENERAL 11 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 12 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS 13 RESUMEN O CONTENIDO 14 METODOLOGÍA 15 CONCLUSIONES 16 RECOMENDACIONES * CÓDIGO DE LA BIBLIOTECA CRISANTO QUIROGA OTÁLORA Coordinador Comité de Investigac DESCRIPCIÓN El Direccionamiento estratégico para el sector siderúrgico en Colombia, estudia las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, barreras de entrada, rivalidad entre competidores, poder de negociación de proveedores y clientes, y amenaza de ingreso de sustitutos. Planteando como reto: Abastecer la demanda de acero en Colombia, dejando un excedente de al menos el 10% para exportación, al año 2020, para que ésta industria viva un proceso de consolidación empresarial; alto grado de inversión; aumento de la capacidad instalada, orientado al mejoramiento de todos los procesos; con empresas de distribución de acero propios para abastecer la demanda nacional; aumentando su consumo per-cápita, incentivando la producción de las industrias construcción, infraestructura, automotriz, y electrodomésticos, dejando un excedente para la exportación a países vecinos. ABSTRACT The Colombian steel industry strategic direction, studies the strengths, weaknesses, opportunities, threats, entry barriers, rivalry among competitors, suppliers and customers bargaining power, and substitutes entry threats. Finding out as a challenge: To supply the steel demand in Colombia, leaving a surplus of at least 10% for exporting, by the year 2020, so that this industry may experience a process of enterprise consolidation, high investment, increasing installed capacity, orientation to improve the whole processes, with own steel distribution companies to supply the domestic demand, increasing its per-capita consumption, stimulating the production for construction, infrastructure, automotive and domestic appliances industries, exporting the surplus to neighbor countries. FUENTES BIBLIOGRÁFICAS ASOCIACIÓN NACIONAL DE INDUSTRIALES DE COLOMBIA, ANDI. El 2009 se ve difícil. Disponible desde Internet en: <http://www.dinero.com/noticias-crecimiento/2009-dificil-andi/55450.aspx> (con acceso el 1712-2008). --------. La industria del acero en Colombia. Segunda edición, octubre de 2007. ASOCIACIÓN NACIONAL DE INSTITUCIONES FINANCIERAS, ANIF. Crecimiento real a junio de 2008. Informe semanal No. 949, 6-10-2008. --------. Los desafíos de política económica del año 2009. Informe semanal No. 960, 19-01-2009. BANCOLOMBIA. Proyecciones Macroeconómicas 2009. Disponible desde Internet en: <http://www.grupobancolombia.com/home/saladeprensa/noticias/2008/2008-foroeconomico acceso el 13-01-2009). 2008Barranquilla.asp> (con BNAMERICAS. Consultor pronostica mal panorama para siderúrgicas hasta el 2020, 25-11-2008. --------. Perspectivas Metales, 23-01-2009. CÁMARA COLOMBIANA DE LA CONSTRUCCIÓN, CAMACOL. Determinantes de la <http://www.camacol.org.co/adminSite/Archivos/ArtPres_20081210023702.pdf> (con acceso el 04-12-2008). construcción y perspectivas 2009, 04-12-2008. Disponible desde Internet en: COMISIÓN ECONÓMICA PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE, CEPAL. Crisis internacional y oportunidades para la cooperación regional, diciembre de 2008. 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Disponible desde Internet en: <http://www.dinero.com/noticias-negocios/jugadas-acero/53273.aspx> (con acceso el 18-10-2008). --------. Siderurgia, pasos de animal grande, 28-03-2008. Disponible desde Internet en: <http://www.imcportal.com/newsfiles/20080330003126.pdf?phpsessid=9fce55f5564614c92d7eb10b2ddbccd2> 18-10-2008). (con acceso el REVISTA LA NOTA ECONÓMICA. Proyecciones premium 2007-2011, marzo de 2007. SIERRA, Darío. Material clase prospectiva estratégica. Universidad de la Sabana. Especialización en Gerencia Estratégica, 2008. THE WALL STREET JOURNAL. Nueva ola de proteccionismo prolongaría la crisis global, 12-01-2009. Disponible desde Internet en: <http://www.euribor.com.es/2009/01/12/nueva-ola-de-proteccionismo-prolongariala-crisis-global/> (con acceso el 12-01-2009). --------. Siderúrgicas y mineras pujan por el carbón y el mineral de hierro, 25-06-2008. Disponible desde Internet en: <http://www.portafolio.com.co/wall_street_journal/2008-06-25/articulo-web-nota_interior_porta4344897.html> (con acceso el 12-01-2009). 12 MANAGE. Disponible desde Internet en: <http://www.12manage.com/methods_PEST_analysis_es.html> (con acceso el 12-01-2009). RESUMEN O CONTENIDO INTRODUCCIÓN 1. PROCESO DE PLANEACIÓN 1.1 HISTORIA DEL ACERO EN COLOMBIA 1.2 CÁMARA FEDEMETAL DE LA ANDI, Historia y visión 1.3 PLAN ESTRATÉGICO DEL COMITÉ SIDERÚRGICO COLOMBIANO 1.3.1 Misión, visión, principios y valores, objetivos general y específicos, etc. 2. ANÁLISIS DEL SISTEMA 2.1 MICROENTORNO 2.1.1 Cadena Productiva del Acero 2.1.2 Árbol de Competencias sector siderúrgico Colombiano 2.2 ENTORNO 2.2.1 Fuerzas de Porter 2.3 MACROENTORNO 2.3.1 Análisis Pestel para el sector macroeconómico y siderúrgico 2.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS 2.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS 2.6 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.7 VARIABLES DEL SISTEMA PARA EL SECTOR SIDERÚRGICO 3. DEFINICIÓN DE FUTURO 3.1 DESCRIPCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL SECTOR SIDERÚRGICO. 4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 4.1 DOFA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 4.2 ÁRBOL DE PERTINENCIAS 4.3 IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD 4.4 ACCIONES INMEDIATAS Y DE MEDIANO Y LARGO PLAZO CONCLUSIONES Para concluir el DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL SECTOR SIDERÚRGICO EN COLOMBIA PARA EL AÑO 2020, en el presente documento, se aplicaron diferentes herramientas y matrices de Planeación Estratégica: § Se estudió el microentorno, analizando las fortalezas y debilidades dentro del sector siderúrgico colombiano desde las perspectivas que afectan al sector como compras y suministros, mercadeo y ventas, administración y finanzas, y tecnología, a través del conocimiento, los procesos y los resultados. § Como parte del análisis del entorno en el que se detectaron las principales barreras de entrada a nuevos competidores, su rivalidad, el poder de negociación de proveedores y clientes, así como la amenaza de ingreso de productos sustitutos. § Se hizo un análisis del macroentorno, en el que se consideraron las oportunidades y amenazas que estimulan el sector siderúrgico. § Se evaluaron los factores internos y externos, donde se ponderaron y calificaron según su importancia y comportamiento, las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del sector siderúrgico en Colombia. A partir de los resultados arrojados por las anteriores herramientas de análisis estratégico para la industria siderúrgica en Colombia se definió como planteamiento del problema para estudio: “Abastecer la demanda en Colombia de aceros largos y planos, dejando un excedente de al menos el 10% para exportación, al año 2020 ”. Para encontrar la factibilidad de solución del problema en cuestión, se realizó un análisis estructural, que determinó las variables que juegan un papel esencial para la evolución de la industria siderúrgica colombiana, y se definieron como factores de cambio, en su orden: § Las consolidaciones, fusiones o adquisiciones § El poder de negociación que tienen los proveedores de chatarra ferrosa § La inversión de capital para la industria § El desarrollo de sistemas de gestión de la calidad § El poder de los distribuidores y clientes finales § Las importaciones legales e ilegales de acero Las consolidaciones juegan tal vez el rol más importante dentro del análisis, en razón a que el crecimiento que ha tenido la industria siderúrgica en el mundo, ha motivado a que las grandes empresas quieran adquirir las pequeñas, o que éstas se fusionen entre sí y así aumentar su poder de negociación y competitividad. En segundo lugar, el poder de negociación que poseen los proveedores de chatarra ferrosa ha suscitado la necesidad de conquistar a quienes suministran la materia prima más importante de la industria, para evitar su exportación, sin antes asegurar la producción nacional. La inversión en capital y conocimiento tecnológico es para este sector un factor clave para garantizar su crecimiento, competitividad y permanencia en el largo plazo, teniendo en cuenta que la industria en general es dinámica y cambiante. La aplicación de sistemas de gestión de calidad, genera competencia en el desarrollo de los procesos productivos, administrativos, el producto final, y los servicios, de forma tal, que cerificando su gestión, las Compañías del sector puedan ser identificadas como empresas altamente competentes y aptas para satisfacer a los demás actores de la cadena, como la construcción. Por el amplio poder que actualmente tienen los distribuidores de productos siderúrgicos a nivel nacional, es importante mitigarlo con estrategias de integración vertical en el cual los productores y transformadores de acero asuman su distribución y venta directa al consumidor final, pudiendo así conocerlo más, identificar sus necesidades y aportarles valor agregado. Los niveles de importación de acero han aumentado con la fuerza que ha tomado el crecimiento industrial de China y con el contrabando de acero venezolano, que compiten con los precios locales, afectando la calidad de materiales para la construcción de vivienda y perjudicando la producción nacional. De los anteriores factores de cambio se plantearon a futuro las siguientes hipótesis: ¿Qué tan probable es que en el año 2020? § El 90% de las Compañías Siderúrgicas y Metalmecánicas colombianas se hayan integrado al consolidarse horizontalmente y verticalmente, de manera que la Industria Siderúrgica nacional pueda protegerse y expandirse en el mercado a nivel nacional y en Latinoamérica, disminuyendo la dependencia de sus clientes distribuidores, y proveedores de Chatarra. § El 40% de los proveedores de materia prima para la Industria Siderúrgica sea proveniente de la explotación de mineral de hierro en Colombia y de los países latinoamericanos que tengan inversión en compañías siderúrgicas establecidas en Colombia. § El 90% del sector siderúrgico nacional cuente con la última tecnología de punta en el proceso de producción, para competir en el mercado Latinoamericano. § El 90% de las principales Compañías siderúrgicas y el 60% de las empresas metalmecánicas hayan certificado ante Icontec todos sus procesos de producción y sus productos, para distribución nacional. § Las principales compañías siderúrgicas nacionales tengan sus centros propios de distribución (a través de adquisición o creación) y hayan llegado al 90% de los clientes consumidores finales, principalmente al segmento de la construcción. § Se controlen las importaciones, disminuyendo al 90% el contrabando técnico de acero y se proteja la industria nacional solo permitiendo el ingreso de productos siderúrgicos en los que hay déficit de abastecimiento. Las hipótesis fueron evaluadas por un grupo de expertos en la industria siderúrgica nacional con formación en direccionamiento estratégico, quienes en consenso identificaron como eventos probables para el año 2020: el sector siderúrgico nacional contará con la última tecnología de punta en el proceso de producción del acero, el 90% de las principales Compañías siderúrgicas y 60% de las empresas metalmecánicas habrán certificado ante Icontec todos sus procesos de producción, y las principales compañías siderúrgicas nacionales tendrán sus centros propios de distribución (a través de adquisición o creación) llegando al 90% de los consumidores finales. La probabilidad de los anteriores eventos, sumado a la determinación de futuros posibles presentados en cuatro escenarios al año 2020, definieron como escenario deseable: La industria siderúrgica y metalmecánica vivirá un proceso de consolidación empresarial; con alto grado de inversión dirigido al aumento de la capacidad instalada; orientado al mejoramiento de los procesos productivos, administrativos, ambiental y de responsabilidad social; con empresas de distribución de acero propio en Colombia para abastecer la demanda nacional de acero; aumentando su consumo per-cápita e, incentivando la producción de las industrias construcción, infraestructura vial, automotriz, y electrodomésticos, dejando un excedente de al menos 10% para la exportación a países vecinos y aportar al desarrollo del país. El direccionamiento estratégico dedujo como principales objetivos del sector al año 2013: § Lograr que el 90% de las Compañías siderúrgicas y metalmecánicas colombianas se hayan integrado al consolidarse horizontal y verticalmente, de manera que la industria siderúrgica nacional pueda protegerse y expandirse en el mercado a nivel nacional y en Latinoamérica, disminuyendo la dependencia de sus clientes distribuidores, y proveedores de chatarra, al año 2013. § Conseguir que al año 2013, 90% del sector siderúrgico nacional cuente con la última tecnología de punta en el proceso de producción del acero, para competir en el mercado latinoamericano. § Lograr que al año 2013, 90% de las principales Compañías siderúrgicas y metalmecánicas hayan certificado ante Icontec todos sus procesos de producción y sus productos, para distribución nacional. § Lograr que las principales compañías siderúrgicas nacionales tengan sus centros propios de distribución (a través de adquisición o creación) y hayan llegado al 90% de los clientes consumidores finales, principalmente al segmento de la construcción, para el año 2013. Las acciones inmediatas a seguir para el logro de los objetivos son: § Agendar labores de mantenimiento y reposición de los equipos de producción actualmente en uso. § Llevar indicadores de control sobre reducción de costos y aumento de productividad a medida que se aumente la capacidad productiva, con la implementación de equipos productivos modernos. § 18. Las grandes siderúrgicas y los grandes distribuidores del sector deben hacer auditoría y seguimiento a los clientes finales (ferreteros, constructores), para verificar que ellos estén concientes y seguros que el acero que están empleando es de la calidad exigida en el país. § 19. Tanto Fedemetal como gremio representativo del sector como las Compañías siderúrgicas y metalmecánicas deben continuar con campañas más agresivas de capacitación para la correcta selección en la compra del acero y su uso. § 20. Tanto Fedemetal como las compañías del sector deben generar planes de acción para verificar que el acero importado cumpla con la normatividad, para controlar y minimizar el contrabando técnico de acero. § 21. En la industria se debe seguir contratando personal especializado en siderurgia (procesos y productos), así como en mercadeo en el sector, para asegurar el acercamiento al cliente final. § 24. Las grandes siderúrgicas y empresas del sector metalmecánico, deben buscar la forma de adquirir las pequeñas Compañías informales, para minimizar el efecto nocivo que estas generan a la industria. Se consideran acciones de ejecución en el mediano y largo plazo: § § § § § Los sectores siderúrgico y financiero, deben seguir generando estrategias de financiación de proyectos de compra de empresas en la cadena productiva. Crear planes de acción para la captación de chatarra, por chatarrización vehicular y chatarreros. Las siderúrgicas deben involucrarse en todas las etapas de la cadena productiva del acero para buscar optimizar la producción, reduciendo costos, con el uso de nuevos recursos. Implementar en las Compañías del sector departamentos de investigación y desarrollo en la optimización productiva y desarrollo de producto, con la aplicación de mejores recursos tecnológicos. Establecer planes de capacitación para ingenieros y operarios en el uso de los equipos tecnológicos importados e implementados. § Las siderúrgicas deben generar estrategias para la adquisición de las empresas distribuidoras de acero y así aumentar el poder de negociación respecto al distribuidor y asegurar la entrega directa al cliente final.
