XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo 5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009 Liderazgo transformacional y su impacto en la satisfacción, el esfuerzo extra y la percepción de eficacia en las instituciones privadas de educación superior (piloto) Lic. Demetrio Santamaria M. demetriosantamaria21@hotmail,com Lic. Fanny Miranda [email protected] Colonia San Rafael, Delegación Cuauhtémoc, calle Manuel María Contreras numero 30, México, Distrito Federal. Celular: 5553762195 Residencia: 556673171 1 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo “Liderazgo transformacional y su impacto en satisfacción, el esfuerzo extra y la percepción la de eficacia en la dirección de posgrado de la Universidad del Valle de México Campus San Rafael.” RESUMEN La presente investigación revela información del grado de satisfacción, del esfuerzo extra y la eficacia, que manifiesta el personal docente de posgrado en relación al estilo de liderazgo que implementa el nivel directivo. La misma se desarrolló a través de una investigación empírica, aplicadadescriptiva, transversal, correlacional. Donde ex post facta, cuantitativa y se proporcionó el MLQ (SX) (Multifactorial Leadership Questionnaire, Bass y Avolio, 1990), el cual consta de 79 preguntas, adaptada a contextos escolares por (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993) y (Vázquez, 2008). La muestra fue de 18 maestros de posgrado de la Universidad del Valle de México de la sede de San Rafael. Se procedió a un análisis estadístico en base al programa informático SPSS 16.0 y el coeficiente correlacional de Pearson, permitiendo de esta manera corroborar que existe correlación positiva y significativa, entre el liderazgo transformacional y el nivel de satisfacción, esfuerzo extra y eficacia en los maestros de posgrado. INTRODUCCIÓN 2 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo La Educación Superior mexicana requiere de más líderes comprometidos con los objetivos, la calidad y la eficacia de la educación. La educación no logra satisfacer las demandas sociales, nacionales y el mercado internacional. La fortaleza de la educación superior está en la capacidad de transformarse y propiciar el cambió. Así lo señala la UNESCO, a través de la Declaración Mundial Sobre la Educación Superior en el Siglo XXI. También señala que la Institución de Educación Superior debe encontrar las respuestas a los retos que plantea la globalización. En México al igual que los países de América Latina con relación a la educación superior, observamos, entre algunas de sus características: Excesiva proliferación en el número de carreras de estudio que ofrece el sistema, y alto grado de repetición de las mismas, especialmente en las consideradas como tradicionales. Predominio del modelo profesionista en el sistema de educación superior. Muy débil relación con los sectores de servicios y producción. La educación Superior tiene miedo al cambio, a la incertidumbre cuando lo inminente y constante es el cambio continuo. Solo son cuatro de muchos más problemas que caracterizan la Educación Superior en México. La idea 3 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo principal es que no satisfacen las demandas sociales, no evoluciona con la demanda social. Por lo cual el objetivo de esta investigación radica en establecer la relación que existe entre el liderazgo y la satisfacción del esfuerzo extra y la eficacia en las instituciones privadas de educación superior. Detectando que tipo de liderazgo existe en los docentes de posgrado de la Universidad del Valle de México y analizando las conductas de liderazgo y su impacto en el esfuerzo extra y la eficacia. A través del cual buscamos comprobar que el liderazgo transformacional impacta en forma positiva y significativa la satisfacción, el esfuerzo extra y la percepción de su eficacia en las Instituciones Públicas de Educación Superior. Este tema ha sido investigado en gran manera en el área empresarial, obteniendo del mismo resultado de gran valor para el desarrollo de las empresas. Sin embargo para que el personal que labora en las empresas, ejecute las actividades que en ella se demande, es necesario que antes pase por un proceso de educación. Es entonces donde radica lo valioso de esta investigación, es decir está claro que el proceso educativo no se limita solamente al desarrollo intelectual, sino que involucra al ser humano en toda su complejidad, y para tener alumnos satisfechos y preparados, debemos contar con maestros que estén comprometido con el nivel de desarrollo y eficacia de sus funciones. 4 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo ASPECTOS CONCEPTUALES Y TEÓRICOS Chiavenato (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". Maslow señala que es muy importante sentirse reconocido en la organización donde se labora, Hezberg citado por Cofer (1992), considera que los incentivos y reconocimiento a la labor del individuo provocan satisfacción de acuerdo a su efectividad. La necesidad de evaluar el liderazgo dentro de los centros educativos a nivel superior está encaminada a conocer los elementos que en un momento dado facilitan u obstruyen el nivel de desempeño y ejecución de cada recurso humano que forme parte del mismo. Solo así se podrá conocer en qué aspectos es necesario fortalecer, cuales deben mantenerse y también si es necesario cuales deben reducirse o si es posible eliminarse. En la medida que captemos cual es el tipo de liderazgo que influirá de manera significativa, en el nivel de eficacia del personal de educadores, y a su vez en el proceso educativo de los estudiantes, podremos diseñar programas encaminados a promover esta clase de líder en las diversas instituciones educativas, que repercutirá en la preparación de los profesionales, que cuenten con los elementos necesarios para afrontar los retos que demanda nuestra sociedad actual. 5 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo Clasificación de liderazgo Cada autor tiene una definición para el concepto. El concepto liderazgo se ha estudiado desde el inicio de la civilización hasta nuestros días. Los investigadores nos han legado gran cantidad de información que se puede aplicar al campo de la empresa o educación superior. Primero haremos un recuento de las teorías y sus principales aportaciones: Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz. Paradigma de teoría de rasgos del liderazgo. (1930-1940) Intentan determinar característica distintiva, que expliquen la eficacia de liderazgo. Rasgos físicos y psicológicos. Paradigma de la teoría de comportamiento de liderazgo (1950) Trata de explicar las acciones concretas que desempeña el líder en el trabajo. Tratan de explicar ya sea los estilos distintivos de los lideres eficaces. Las diez funciones administrativas de Wintzberg. Líder orientado a la tarea Líder orientado a la gente. Universidad Estatal de Iowa. Kurt Lewin (1930) Investigación sobre actitudes de liderazgo de los administradores Autocrático: el líder toma decisiones. Democrático: un liderazgo basado en la participación. 6 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo Universidad de Michigan. Rensis Likert. Es una investigación que se centra en el liderazgo al trabajo y al empleado. Universidad Estatal de Ohio. Ralph Stogdill. Presenta cuatro formas de liderar el trabajo: de estructura baja y consideración elevada, de estructura y consideraciones elevadas, de estructuras y consideraciones bajas, y de estructura elevada y consideraciones bajas. Rejilla de liderazgo: (1991) Blake, Mouton y McCanse. Administración empobrecida, autoridad y obediencia, club campestre, medio camino y equipo. Modelo del liderazgo normativo: (Victor Vroom y Philp Yetton, 1973) y (Vroom y Arthur Jogo, 1988) Está constituido por cuatro arboles de decisión que se emplea para determinar el estilo de liderazgo (autocrático; AL. ALL; consultivo, CI_II; y de grupo, G II) de acuerdo con la situación (diez variable) con la finalidad de maximizar las decisiones. El modelo de liderazgo situacional. (Paul Hersey y Ken Blanchard, 1977) Este modelo determina que estilo de liderazgo (decir, convencer y delegar) corresponde a la situación (nivel de madurez de los seguidores para determinar una determinada tarea) con la finalidad de maximizar el desempeño. Teoría de los sustitutos de liderazgos: Steven Kerr y John Jermier. Sustitutos del liderazgo: características del subordinado, de la tarea y de la organización que eliminan la necesidad de un líder o que neutralizan su comportamiento. 7 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo Liderazgo distribuido: es una modalidad de gestión que desplaza en forma descendente el poder, el conocimiento, la información y las recompensas en las organizaciones. Paradigma de la teoría de liderazgo por contingencia: Dependen de los factores situacionales: trabajo realizado, ambiente externo, característica de los seguidores, entre otros. Modelo de liderazgo por contingencia (Fred E. Fielder, 1960). Se emplea para determinar si el estilo de liderazgo de una persona se orienta a las tareas o a las relaciones y si la situación (relación entre el líder y miembro, estructura de la tarea y poder por posición) corresponde al estilo del líder para maximizar el desempeño. Modelo del continuo liderazgo. (Robert Tannenbaum y Warren Schimidt, 1950) Se emplea para determinar cuál de los siete estilos deben erigirse en función del equipo de un liderazgo concentrado en el jefe o enfocados en sus subordinados y según la situación (jefe, subordinado, situación/tiempo) a fin de maximizar el desempeño. Paradigma de la teoría integral de liderazgo. (1970) Este paradigma trata de combinar la teoría de rasgos, del comportamiento y de contingencia para explicar porque son fructíferas ciertas relaciones de influencia entre líderes y seguidores. Liderazgo transaccional 8 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia. Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios en sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Liderazgo transformacional. EL liderazgo transformacional fue introducido por Bass (1985, 1988), sin relacionarse expresamente en el ámbito escolar en un principio. Lo definió a partir de las siguientes dimensiones: Carisma: consiste en el poder referencial y de influencia. Un líder carismático es capaz de entusiasmar e inspirar confianza e identificación con la organización. Visión o capacidad de formular una misión en la que impliquen los componentes de la organización en el cumplimiento de los objetivos con los que han de estar identificados. 9 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo Consideración individual: atención a las diferencias personales a las necesidades diversas. Estimulación intelectual: que consiste en la capacidad de proporcionar a los miembros de la organización motivos para cambiar la manera de pensar sobre los problemas técnicos, las relaciones, los valores y la actitud. Capacidad para motivar: potenciar las necesidades y proporcionar apoyo intelectual y emocional. Últimas tendencias del liderazgo: El autoliderazgo y el liderazgo cosmopolita. Para este concepto, desde el inicio del siglo XXI se están multiplicando las aportaciones que buscan generar un nuevo marco teórico-práctico que contribuya al desarrollo de un modelo de dirección para el cambio y la mejora escolar radicalmente diferente, que se base en un planteamiento de liderazgo compartido por la comunidad escolar en su conjunto ( Macbeath, 2005) Por último, Rosabeth Moss, Universidad de Harvard, menciona: “Los líderes deben convertirse en unos cosmopolitas que se encuentren cómodos operando por encima de sus fronteras y que puedan forjar vínculos entre las organizaciones.” (Kouzes y Posner, 1999). Los líderes deben usar su aptitud para crear visiones, inspirar la acción de las personas de diversas disciplinas, funciones u organizaciones a encontrar una causa común en los objetivos que mejoran toda la industria, la comunidad, el país o el mundo. Los cosmopolitas nos son simplemente personas mundiales que han viajado mucho. Puede haber 10 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo personas que no estén interesados en su comunidad pero cuyo liderazgo es cosmopolita. El autoliderazgo es el núcleo en torno al cual se crea un nuevo modelo de trabajo. Cuenta con un propósito personal, valores, visión, y valentía. Es la esencia del liderazgo, que se basa en conocerse a sí mismo y en buscar asesoramiento fiable. (Hesselbein y otros, 2004); (Kouzes y Posner, 1999) Satisfacción, esfuerzo extra y percepción de la eficacia La satisfacción de las personas con sus labores en la organización está relacionada con la mejora en la productividad. De la misma forma, esta percepción, se relaciona con el ausentismo laboral. En la obra Organizational Behavior se menciona que la satisfacción es “la actitud general individual hacia el trabajo” (Robbins, 2001). El Diccionario Larousse, define los siguientes conceptos así: Satisfacción: estado que resulta de la realización de lo que se pedía o deseaba: la satisfacción del deber cumplido, de un gusto”. Eficacia: Medida de la consecución de los objetivos y resultados. En términos globales capacidad que tiene una organización para satisfacer las necesidades del mercado o ambiente. Chiavenato, (2004). Esfuerzo extra es la disposición que tiene la persona para dar más de lo que generalmente puede producir. 11 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo El liderazgo transformacional y su aplicación al aparato educativo. La Institución de Educación Superior carece de liderazgo que transforme la zona de confort en verdaderos procesos de innovación y cambio. Según, (Del valle y Taboga, 1993) la Institución de Educación Superior en México presenta las siguientes características: Existe un universo muy grande de Institución de Educación Superior, cuya gran mayoría tiene escasa matrícula. Crecimiento muy moderado de la matrícula de licenciatura del sistema y moderado de posgrado. Marcadas diferencias sobre el grado de atención del sistema con cada entidad federativa, tomando en cuenta la matrícula con relación a la población entre los 20 y los 24 años. Agudas diferencias entre el grado de atención del sistema en cada entidad federativa, de acuerdo con la matrícula de licenciatura con relación al número de bachilleres en la entidad. Excesiva proliferación en el número de carreras de estudio que ofrece el sistema, y alto grado de repetición de las misma, especialmente en las consideras como tradicionales. Predominio del modelo profesionista en el sistema de educación superior. Muy débil relación con los sectores de servicios y producción. Desarrollo poco planificado de la investigación y recursos financieros insuficientes. 12 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo Y la solución está en las líneas estratégicas para la consolidación del sistema educativo superior. Fortalecer nexos entre las Instituciones de Educación Superior. Fortalecer nexos con la sociedad. Modificar condiciones de tipo funcional. En la Declaración Mundial Sobre la Educación Superior en el Siglo XXI: visión y acción, la UNESCO pone de manifiesto la necesidad de un nuevo modelo educativo en la enseñanza superior, como consecuencia de las profundas y constantes transformaciones que caracterizan a la sociedad contemporánea y debido al papel fundamental que adquiere el conocimiento y, por consiguiente, las Instituciones de Educación Superior. Se sugiere ofrecer educación continua y ampliar cobertura. Se requiere aprovechar la tecnología. La Institución de Educación Superior necesita cambios, reformulación profunda del modelo de dirección tal y como está planteado en la actualidad. Si queremos otra sociedad, necesitamos otras escuelas, y también otro modelo de dirección. Las primeras investigaciones sobre liderazgo no tomaron en cuenta los sistemas de educación, sin embargo, en la actualidad hay autores que aplicaron sus conocimientos a los sistemas educativos. Como es el caso de Michael Fullan en su clásica obra “Change Forces” acerca de las tensiones que conlleva un proceso de cambio. Es muy sencillo para un directivo acomodarse en sus funciones, realizar sólo actividades de mantenimiento de la situación del centro: en muchas ocasiones se premia más la inactividad que el riesgo. Sin embargo, recordando a Fullan, hay que reconocer 13 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo los problemas y entenderlos como desafíos, como oportunidades de mejora. Por otro lado (Leithwood y Steinbach, 1993), dan un modelo para la aplicación del estilo de liderazgo transformacional a la escuela basada en tres constructos: La habilidad del director para fomentar le funcionamiento colegiado. El desarrollo de las metas explicitas, compartidas, moderadamente desafiantes y factibles. Por último, la creación de una zona de desarrollo próximo para el directivo y su personal. La evidencia de este liderazgo se encuentra, por tanto, en los medios que los directores usan para generar soluciones a los problemas de la escuela, para desarrollar en los profesores compromisos con la puesta en marcha de soluciones, y para fomentar el desarrollo del personal. Metodología de la investigación Es básica explicativa-aplicada de tipo descriptivo, transversal, ex post facto, correlacional y cuantitativo. MÉTODO Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN – DISEÑO DEL PROYECTO Se trata de una investigación correlacional ya que pretende visualizar como se relacionan o vinculan diversos fenómenos entre sí, como se comporta una 14 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo variable conociendo el comportamiento de otra variable relacionada. Busca evaluar, la relación que existe entre el liderazgo y la satisfacción del esfuerzo extra y la eficacia. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS Análisis de datos Una vez captada la información se procedió al análisis estadístico de los resultados a través del programa informático SPSS 16.0 y el coeficiente correlacional de Pearson, y así evaluar el grado de correlación que tiene la variable de liderazgo, con el nivel de eficacia, esfuerzo extra y satisfacción de los docentes hacia los coordinadores. Es básica explicativa-aplicada de tipo descriptivo, transversal, ex post facto, correlacional y cuantitativo. Se tomó de la población de 60 profesores de la Universidad del Valle de México de la sede de San Rafael, una muestra de 18 educadores, a quienes se les aplicó un cuestionario, el MLQ (SX) (Multifactorial Leadership Questionnaire, Bass y Avolio, 1990), el cual consta de 79 preguntas, adaptada a contextos escolares por (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993) y (Vázquez, 2008). Se procedió a un análisis estadístico en base al programa informático SPSS 16.0 y el coeficiente correlacional de Pearson, permitiendo de esta manera corroborar que existe correlación positiva y significativa, entre el liderazgo transformacional y el nivel de satisfacción, esfuerzo extra y eficacia en los maestros de posgrado. Discusión de resultados 15 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo La investigación revela que en la Universidad del valle de México se encuentran mezclados dos tipos de liderazgos el transaccional y el transformacional, con mayor prevalencia de la última. Los estilos de liderazgos son implementados en la Universidad y ejercen influencia positiva en la eficacia, la satisfacción y el esfuerzo extra, en dicha institución. No se encontró indicios del liderazgo laissez faire en la Universidad. El cálculo de coeficiente de confiabilidad alfa-Cronbach es de .966. Case Processing Summary N Cases Valid a Excluded Total % 18 100.0 0 .0 18 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .966 13 En cuantos a la correlación entre las variables El liderazgo transformacional tiene una correlación de .886 con la variable satisfacción con el director con margen de error de 0.01. 16 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo El liderazgo transformacional se relaciona con la eficacia percibida por parte de los profesores en un .917 con margen de error de 0.01. De igual forma, el liderazgo transaccional se relaciona con las variables: eficacia percibida, satisfacción con el director y el esfuerzo extra. En el siguiente orden de correlación, según Pearson: .747; .776 y .834 con margen de error de 0.01. Por su parte, la variable ausencia de liderazgo no se presenta o su correlación no tiene significancia en la Universidad del Valle de México. En cuanto a la correlación entre las dimensiones Satisfacción /Consideración Individual El nivel de Correlación entre estas dos variables es de .782, la cual es positiva, nos indica que el nivel de satisfacción del personal está correlacionado con la demostración de consideración individual de parte del líder hacia los profesores. Las personas a quienes se les valora como individuos; se les escucha cuando presentan ideas e inquietudes, percibirán apoyo y trato personal, lo cual incidirá en la satisfacción con el trabajo que realizan. La satisfacción corresponde a un sentimiento de bienestar en los profesores por la actuación de su líder para lograr trascender dentro del centro educativo, por lo que, el profesor experimenta una sensación de complacencia con la dirección y con el trabajo docente en el centro Satisfacción y estimulación intelectual 17 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo El nivel de correlación es de .746 es directa, significa que hay liderazgo que estimula el esfuerzo de sus seguidores para ser innovadores y creativos, asumiendo preguntas, replanteando problemas, y enfocando viejas situaciones de maneras nuevas. La creatividad es estimulada con el fin de lograr los objetivos estratégicos. Los profesores sienten que son apoyados y estimulados a dar el máximo de su potencial. Satisfacción/inspiración El nivel de correlación esta en .856 es directa, indica que la satisfacción del personal se manifiesta en la institución, que el líder posee habilidades para motivar a sus seguidores para un desempeño superior; visualiza un futuro que los seguidores son capaces de aceptar y esforzarse por ella. Los profesores son conscientes del valor significativo y emocional que tienen al pertenecer a la universidad, se identifican con la institución y trabajan confiando en que el futuro dentro de ella será mejor, como será mejor la situación de la universidad dentro del contexto social. Satisfacción / tolerancia psicológica El nivel de correlación es de .649, es decir que el personal directivo asume las situaciones conflictivas con sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver los conflictos que los profesores tienen con otras personas, para manejar momentos duros, clarificar un punto de vista, etc. 18 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo Esfuerzo Extra Esfuerzo extra indica la reacción positiva de los seguidores a la influencia del líder a responder más allá de lo que podrían dar por sí mismos, agregando un plus por su responsabilidad. Esfuerzo Extra/Carisma El nivel de correlación es de .778, es directa, es decir al directivo presentar un alto nivel de carisma hacia su personal, el cual promueve en sus seguidores el deseo de imitarlo, va a incidir en un aumento del esfuerzo extra, buscando así un mejor nivel de resultados en su trabajo. Esfuerzo Extra/Consideración Individual El nivel de correlación es directo de .806, lo cual no muestra que en la medida que el líder brinde un trato particularizado a cada uno de sus seguidores, le brinda una buena calidad de atención, así como reconocimiento personal, se hará notorio un mayor nivel de esfuerzo extra. Esfuerzo Extra/Inspiración Entre estas dos variables el nivel de correlación resulto de .848, lo que denota que si el líder es capaz de proyectar un mejor futuro para la empresa y a nivel individual. Brinda apoyo y facilita la participación y brinda un clima de pertenencia, los profesores están dispuestos a trabajar más tiempo y sacrificar más por la empresa. 19 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo Esfuerzo Extra/Tolerancia Entre estas variables el nivel de correlación resulto de .803, directo, lo que indica que en la medida que el líder manifieste tolerancia en los problemas que enfrenta la organización, busca formas alternativa de solución, discute las situaciones conflictivas con la idea de ganar/ganar los profesores se sentirán motivados a dar mayor esfuerzo. Esfuerzo extra/visión La correlación entre estas dos variables está en .841, directo. Es decir en la medida que los seguidores ven que su líder le proporciona los elementos para mejorar su condición, de esa misma manera repercutirá de forma positiva en el esfuerzo extra. Esfuerzo extra /identidad El nivel de correlación entre estas variables es de .818, directo. Lo que no presenta que en la medida en que los seguidores se consideren que forman parte de un grupo, con importancia de naturaleza emocional, así mismo se sentirá comprometido en proporcionar un esfuerzo extra que redunde en beneficio de ese sistema organizacional. Satisfacción/identidad El nivel de correlación es de .875, directo. Cuando las personas se perciben como parte de un todo, crece el nivel 20 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo de identidad y el sentimiento de pertenencia. Lo cual aumentará el grado de satisfacción en el cargo que ocupa. Satisfacción/visión El nivel de correlación es de .854, directo. En la medida que el líder proporcione elementos y oportunidades para ayudar a mejorar a sus seguidores, en esa misma medida será evidente un mayor grado de satisfacción hacia el líder, ya que percibe el grado de importancia que tiene para el otro. Satisfacción / carisma El nivel de correlación de .848, indicando un nivel de correlación positivo, lo cual refleja que en la medida que se manifieste un nivel de carisma en el desenvolvimiento cotidiano, los maestros tienen un mejor nivel de satisfacción con su figura directiva. Eficacia percibida Se refiere a la percepción que tienen los profesores sobre el cumplimiento de los objetivos del centro educativo Carisma y eficacia se correlacionan en un 0.861 con margen de error de .01 Consideración individual y eficacia se correlacionan en .793 Estimulación intelectual, inspiración y tolerancia psicológica se correlacionan en: .773; .979 y .745 sucesivamente. Las dimensiones visión e identidad se correlacionan positivamente con eficacia en .904 y .879 sucesivamente, margen de error de 0.01. 21 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo Sobre las dimensiones de liderazgo transaccional y correlaciones. La dimensión dirección por contingencia y esfuerzo extra se correlacionan en un .753 con margen de error de .01. La recompensa contingente, es el clásico estilo transaccional. Aquí el líder establece objetivos y metas y logros muy claros y clarifica que premios pueden ser esperados si se llega a esas expectativas en forma exitosa. En cuanto a las características de la población. La investigación se realizó en una institución privada de educación superior, donde el alumnado es mixto. En cuanto a la edad de la población el 24 % se encuentra en menos de los 30. El 35 % se encuentra entre 31 años y los 40 años. 29% se encuentran entre los 41 y 50. El 12% se encuentra entre los 51 y 60 años. En cuanto al género de la población el 12 % es femenino y el 88 % es masculino. En la experiencia docente el 71 % tiene más de 13 años de labor en la educación El 6% tiene menos de 3 años. El 12% están en menos de 7 años y el mismo porcentaje entre 8 a 12 años de experiencia. El 24 % de los profesores son permanentes y el 76 % son profesores contratados por asignaturas. Con relación al cargo el 71 % es profesor, el 12 % es coordinador y el 6% es tutor. 22 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo El 76 % de los encuestados tienen más de 6 cursos en el cargo. 6 % tiene de 4 a 6 cursos, 12 % tiene 2 a 3 cursos y otro 6 % tiene un curso. Discusión de resultados La investigación revela que en la Universidad del valle de México se encuentran mezclados dos tipos de liderazgos el transaccional y el transformacional, con mayor prevalencia de la última. Los estilos de liderazgos son implementados en la Universidad y ejercen influencia positiva en la eficacia, la satisfacción y el esfuerzo extra, en dicha institución. No se encontró indicios del liderazgo laissez faire en la Universidad. La hipótesis es correcta y se acepta, ya que el liderazgo transformacional impacta en forma positiva y significativa la satisfacción, el esfuerzo extra y la percepción de su eficacia en las Instituciones Privada de Educación Superior. Además, se encontró que el liderazgo transaccional impacta en forma menor, se encuentra entrelazada con el transformacional en la organización. En resumen, cuando dentro de las instituciones de educación superior el directivo o líder muestra conductas que faciliten la transcendencia de los profesores, si se valora a la persona por ser una parte fundamental para el crecimiento y el cumplimiento de los objetivos estratégicos. 23 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo Si el líder logra motivar, inspirar y apoyar, a los colaboradores ellos a su vez serán capaces de rendir más dentro de la institución, percibirán como eficaces la conducta de los líderes, por tanto se sentirán mejor dentro de la empresa y dispuestos a crecer y hacer crecer la institución de educación superior. El personal que se siente reconocido, que ve en su líder un ejemplo a seguir, manifiesta un nivel de satisfacción en sus labores, busca un desempeño eficaz en sus funciones y procura dar todo su potencial en la ejecución de las metas de su organización. Recomendaciones Proyectar mayores esfuerzos para ampliar las investigaciones sobre liderazgo en las escuelas y empresas. Existe poca información sobre ello en contextos mexicanos. Propiciar la implementación del liderazgo transformacional, ya que éste, concede valor intrínseco a las personas dentro de la empresa. Además, puede trabajar paralelamente con los objetivos estratégicos de las empresas. Aplicar la investigación con mayor número de personas y realizar investigaciones en las universidades públicas. FUENTES DE INFORMACIÓN 24 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo Chiavenato, I. (2004). Introducción a la teoría general de la administración, 7ª ed. México: Mcgraw-Hill. Kouzes, J. y Posner, B. (1999). El desafío del liderazgo. Barcelona, España, Ed. Granica S. A., PP 73. Diccionario Larousse: Lengua española, México, 2008. Lussier, R. N. y Achua C. F. (2002), Liderazgo. 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Recuperado el 30 de octubre de 2008. http://www.rinace.net/arts/vol4num4e/art2.htm 26 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo Operacionalización Indicadores Dimensiones del liderazgo, eficacia, satisfacción y esfuerzo extra. Variable Dimensión Liderazgo transformacional Es aquel que procura Carisma niveles de conciencia en los personalizante seguidores a cerca del valor y la importancia de lograr los resultados asignados y la manera de alcanzarlos (Burns, 1978). El liderazgo transformacional para el ámbito educativo generalmente ha sido definido en términos de las siguientes cinco características de liderazgo: influencia idealizada o carisma, motivación inspiracional, consideración individual, y estimulación intelectual y tolerancia psicológica (Bass, 1988; Pascual, et al.,1993). Bass (1998), menciona que “El liderazgo transformacional es una expansión del liderazgo transaccional Consideración individual Estimulación intelectual Inspiración Definición Indicador Ítems Los seguidores se identifican con sus líderes y desean imitarlos. Estos líderes exhiben ciertas características personales o carisma o demuestran cierto Entusiasmo Se refiere al grado de emoción y/o energía que el líder imprime en el seguidor por trabajo en conjunto de la tarea educativa 12, 24, 68 comportamiento moral. Credibilidad Se refiere a la fe, a la lealtad y compromiso que siente el seguidor por su líder El líder con consideración individual se preocupa por sus seguidores, los trata como individuos, los conoce bien, y escucha sus ideas e inquietudes Trato personal Se refiere al grado de atención, así como, el grado de reconocimiento personal que pone el líder a su seguidor Apoyo Se refiere al grado de respaldo y/o asesoría del líder hacia su seguidor Estimula el esfuerzo de Animación al cambio sus seguidores para Se refiere al grado de ser innovadores y apoyo que el líder creativos, asumiendo proporciona a su preguntas, seguidor para resolver replanteando problemas en forma problemas, y innovadora enfocando viejas Potenciación de situaciones de mayor esfuerzo. maneras nuevas. La creatividad es Se refiere al grado de estimulada apoyo que da el líder a su seguidor para alcanzar los objetivos Visión Se refiere a la habilidad de motivar a Se refiere al grado de sus seguidores para un apoyo que el líder da a desempeño superior. su seguidor para Tales líderes tienden a alcanzar un estado ser hábiles para futuro más favorable articular, dentro de una tanto para el seguidor excitante y compleja como para el centro manera, una visión del educativo futuro que los 14, 23, 69 1, 2, 3 9, 20, 22 4, 6, 7, 8, 32, 33, 34, 35 5, 13, 16, 26, 36, 60 70 39 19, 25, 27, 28, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67 27 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo seguidores son capaces de aceptar y esforzarse por ella. Variable Dimensión Definición Tolerancia Psicológica Supone usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver los conflictos que los profesores tienen con otras personas, para manejar momentos duros, clarificar un punto de vista, etc. Se refiere a aquel líder que defiende las posturas de su profesor ante las distintas instancias administrativas Liderazgo hacia arriba Identidad Social Conocimiento de un individuo de que pertenece a un grupo social con algún valor emocional o significativo Indicador 6,12,35,38,52,61,65,66,68,69,70 Ítems Humor 37, 38, 40, 41, 42, 43, 44 Se refiere a un comportamiento de liderazgo que permite analizar y discutir problemas y puntos de vista diferentes, e incluso contradictorios, sin enfrentamientos o rupturas Influencia hacia arriba 45, 46, 47 Se trata de una conducta directiva que podría definirse como “estar del lado de los profesores (Pacual, et al., 1993) Influencia hacia abajo 57 Se refiere al poder que tiene el líder para remover o asignar al seguidor en el puesto que ocupa. Influencia directiva Se refiere a la influencia que tiene el director para apoyar al profesor Dirección por excepción Se refiere al proceso de poner atención a lo excepcional más que a lo normal 10, 15, 18 Dirección por contingencia La recompensa contingente, es el clásico estilo transaccional. Aquí el líder establece objetivos y metas y logros muy claros y clarifica que premios pueden ser esperados si se llega a esas expectativas en forma exitosa El administrador con este tipo de liderazgo tiende retirarse del papel de líder y ofrece muy poco en términos 11, 17, 31 Liderazgo Transaccional El liderazgo Comprende a todos los estilos clásicos de liderazgo. Se basa en una relación de intercambio en el que la obediencia del seguidor (esfuerzo, productividad y lealtad), es intercambiada por premios o recompensas fijados (Burns, 1978) Laissez-Faire Ausencia de liderazgo 29, 30 de dirección y soporte. Resultados Eficacia Se refiere a la percepción que tienen los profesores sobre el cumplimiento de los objetivos del centro 21, 53, 54, 55, 56 28 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo educativo Esfuerzo extra Indica la reacción positiva de los seguidores a la influencia del líder a responder más allá de lo que podrían dar por sí mismos, Agregando un plus por su responsabilidad. Variable Dimensión Satisfacción Corresponde a un sentimiento de bienestar en los profesores por la actuación de su líder para lograr trascender dentro del centro educativo, por lo que, el profesor experimenta una sensación de complacencia con la dirección y con el trabajo docente en el centro 48, 49, 50 Definición Indicador Ítems Con la dirección 51,52 Del profesorado 58, 59, 60 MLQ (SX) (Multifactorial Leadership Questionnaire, Bass y Avolio, 1990), el cual consta de 79 preguntas, adaptada a contextos escolares por (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993) y (Vázquez, 2008). “LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y SU IMPACTO EN 29 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo LA SATISFACCIÓN, EL ESFUERZO EXTRA Y LA PERCEPCIÓN DE EFICACIA EN LAS INSTITUCIONES PRIVADAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR (PILOTO).” Correlations Satisfacción Consid Estimula CARISMA Individual CARISMA Pearson Intel Dirección Dirección Inspiración Tolerancia Excepción Contingencia Ausencia Eficacia Esfuerzo Con Extra Director Identidad Visión .895** .922** .951** .882** .638** .680** .216 .861** .778** .848** .000 .000 .000 .000 .004 .002 .390 .000 .000 .000 .000 .000 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 .895** 1 .913** .934** .870** .640** .828** .000 .793** .806** .782** .000 .000 .000 .004 .000 .998 .000 .000 .000 .000 .000 18 18 1 .963** .949** Correlation Sig. (2tailed) N Consideración Pearson Individual .935** .929** Correlation Sig. (2.000 tailed) N Estimulación Pearson Intel Correlation 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 .922** .913** 1 .931** .929** .589* .799** .244 .773** .856** .746** .000 .000 .000 .000 .010 .000 .329 .000 .000 .000 .000 .000 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 .951** .934** .931** 1 .872** .601** .721** .143 .879** .848** .856** .000 .000 .000 .000 .008 .001 .571 .000 .000 .000 .000 .000 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 .882** .870** .929** .872** 1 .552* .678** .282 .745** .803** .649** .000 .000 .000 .000 .018 .002 .258 .000 .000 .004 .000 .000 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 * 1 ** .163 .517 .898** .928** Sig. (2tailed) N Inspiración Pearson .977** .999** Correlation Sig. (2tailed) N Tolerancia Pearson .867** .869** Correlation Sig. (2tailed) N Dirección Pearson Excepción Correlation ** .638 ** .640 * .589 ** .601 .552 .656 * * .525 * .569 30 ** .596 ** .602 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo Sig. (2.004 .004 .010 .008 .018 18 18 18 18 18 .003 .518 .028 .025 .014 .009 .008 18 18 18 18 18 18 18 18 ** 1 -.024 .513 .925 .030 .000 .017 .001 .001 tailed) N Dirección Pearson ** .680 ** .828 ** .799 ** .721 ** .678 .656 * ** .753 * .556 ** .703 ** .713 Contingencia Correlation Sig. (2.002 .000 .000 .001 .002 .003 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 .216 .000 .244 .143 .282 .163 -.024 1 .081 .027 .055 .120 .160 .390 .998 .329 .571 .258 .518 .925 .750 .917 .829 .636 .527 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 .861** .793** .773** .879** .745** .517* .513* .081 1 .827** .951** .000 .000 .000 .000 .000 .028 .030 .750 .000 .000 .000 .000 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 .778** .806** .856** .848** .803** .525* .753** .027 .827** 1 .764** .000 .000 .000 .000 .000 .025 .000 .917 .000 18 18 18 18 18 18 18 18 18 .848** .782** .746** .856** .649** .569* .556* .055 .000 .000 .000 .000 .004 .014 .017 18 18 18 18 18 18 .963** .935** .898** .977** .867** .000 .000 .000 .000 18 18 18 .949** .929** .928** tailed) N Ausencia Pearson Correlation Sig. (2tailed) N Eficacia Pearson .904** .879** Correlation Sig. (2tailed) N Esfuerzo Pearson Extra Correlation .818** .841** Sig. (2.000 .000 .000 18 18 18 18 .951** .764** 1 .829 .000 .000 18 18 18 18 18 .596** .703** .120 .904** .818** .875** 1 .977** .000 .009 .001 .636 .000 .000 .000 .000 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 .999** .869** .602** .713** .160 .879** .841** .854** .977** 1 tailed) N Satisfacción Pearson Con Director Correlation .875** .854** Sig. (2.000 .000 18 18 tailed) N Identidad Pearson Correlation Sig. (2tailed) N Visión Pearson Correlation 31 XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo Sig. (2.000 .000 .000 .000 .000 .008 .001 .527 .000 .000 .000 .000 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 tailed) N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2tailed). Case Processing Summary N Cases Valid a Excluded Total % 18 100.0 0 .0 18 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .966 13 32 18