¿Por qué las empresas avanzan lentamente?

Francisco Arenas
Profesor invitado de INALDE Business School
¿Por qué las empresas avanzan lentamente?
Respuestas a este dilema
Para que año tras año no sienta que su empresa no ha evolucionado según lo previsto, tenga
en cuenta los siguientes aspectos.
“La junta de planeación resultó muy provechosa. Finalmente tocamos los temas
que veníamos postergando y discutimos las iniciativas que se habían ido
acumulando. El plan anual tiene lógica, coincide con los objetivos del presupuesto
y cada gran línea de acción tiene responsables y recursos asignados. Aún así,
tengo la impresión de que volveremos a empantanarnos. En realidad, el ejercicio
del año pasado fue tan inspirador como este. Me pregunto si no seremos
demasiado ambiciosos”.
¿Por qué avanzamos tan lentamente? Esta pregunta ronda la mente de muchos de los
empresarios que pasan por nuestras aulas. El cuestionamiento nunca es retórico: lo hacen
personas que han llegado a encabezar organizaciones precisamente por su capacidad ejecutiva
y de liderazgo. Quienes lo preguntan son además egresados de programas que se caracterizan
por su orientación a la acción y por su alto grado de diálogo entre empresarios de diferentes
industrias.
Es frecuente que su participación en los cursos de alta dirección provoque cuestionamientos
estratégicos, cambios estructurales e innumerables iniciativas de nuevos negocios.
Pero una vez concluida la reflexión estratégica, las organizaciones se van olvidando de la
energía creativa de aquellos días. Lo cotidiano espera ansioso para tomar su lugar central en la
agenda de la organización.
Un año después, al inicio de la nueva junta estratégica, la pregunta vuelve con toda su fuerza:
“¿Por qué no avanzamos más rápido?”.
No todas las organizaciones son así. Hay otras que parecen hechas de otra sustancia. Una
visita luego de un trimestre permite descubrir avances impresionantes, hallazgos y
replanteamientos, al tiempo que nuevas oportunidades surgen en nuevos frentes. ¿En qué
radica la diferencia?
Todas ellas se distinguen por un nivel de liderazgo y gestión sobresaliente. Muchas tienen un
equipo directivo de mayor calidad que la media de sus industrias. Con frecuencia tienen una
mayor articulación y claridad en sus propósitos, además de mejores medios para comunicarlos
y contagiarlos. Se caracterizan también por su magnanimidad de visión.
Luego de observar empresas en los dos polos del espectro, las siguientes pueden ser algunas
respuestas al dilema:
Hacer análisis y diagnóstico
Con gran frecuencia, la empresa más eficiente de un sector es también la que más sabe de ese
negocio. ¿Por qué? Porque en la medida en que una empresa busca sistemáticamente nuevas
fuentes de eficiencia, cuestiona los paradigmas de su sector.
Pero en esta fórmula falta un ingrediente: no basta con cuestionar, es necesaria una adecuada
metodología y disposición para el análisis y el diagnóstico. Algunas veces el sentido común
ayudará, pero en muchas otras la falta de diagnóstico y análisis solo provoca la asignación
errónea de recursos, la imprecisión en los aspectos clave y la confusión entre medios y fines.
Adaptación a la gestión de proyectos
La mayor parte de nuestras organizaciones están constituidas alrededor de las funciones
principales de la empresa. La explicación de esto es simple: la organización funcional es muy
eficiente (permite especialización y estandarización), es fácil de entender y posibilita la
contratación, el desarrollo del talento y los mecanismos de coordinación.
Sin embargo, el modelo funcional puede conllevar a una fuerte restricción en la gestión por
proyectos, sobre todo en los casos de proyectos transversales o de situaciones en las que las
iniciativas de cambio buscan modificar las premisas mismas del negocio.
Es común encontrar que las metodologías de gestión de proyectos sean ‘propiedad’ de un
grupo de expertos, en lugar de ser una práctica habitual y horizontal a lo largo de la
organización. En contraparte, empresas de alta adaptación se caracterizan por usar el modelo
de gestión por proyectos para determinar la agenda de la organización.
Holguras y agilidad para la transformación
Es muy frecuente que a la persona más eficaz sea a quien hayamos asignado la mayor parte
del trabajo. Y la única forma de romper ese ciclo vicioso es liberar capacidad.
Así, la única fuente de agilidad de transformación es la permanente creación de holguras.
Muchas de estas holguras parecen incosteables en un primer momento… hasta que la
necesidad de cambio se vuelve tan perentoria que justifica la contratación de consultores y
expertos. Y sí, estos apoyos son muy útiles, pero mucho más onerosos que la generación
oportuna de holguras.
Claridad entre las distintas etapas del desarrollo de iniciativas
La falta de metodología de análisis, así como la ausencia de talento, recursos y experiencia
para emprender proyectos, pueden provocar otro serio problema: la incapacidad para
identificar las distintas etapas del proceso. Y cada una de estas etapas (diseño conceptual,
diseño detallado, experimentación, escalamiento, ajustes, liberación) requiere de habilidades
distintas, de diferentes enfoques y herramientas, y de un diverso seguimiento.
Si no se distinguen las etapas hay la tentación de acelerar el ritmo de avance. Pero una
inoportuna transición entre ellas puede limitar la calidad de la evolución, provocando
reiteraciones costosas, pérdida de ímpetu y confusión para los involucrados.
Carácter experimental y de aprendizaje
Hay una gran brecha entre la definición inicial de los proyectos y la forma final que estos
toman. En consecuencia, es necesario adoptar el desarrollo de nuevas iniciativas con un
carácter experimental. Pero este carácter es poco frecuente.
Es importante tener en cuenta que, en muchos casos, los beneficios no radican únicamente en
la consecución de los objetivos, sino en el aprendizaje o precisión sobre las hipótesis iniciales.
Así, no es igual la instrucción de entrar en un nuevo mercado, que acompañarla con el
objetivo de conocer con precisión la dinámica de la industria, la estrategia de los principales
competidores, las diferencias en los hábitos de consumo de nuestros clientes habituales, etc.
Podríamos sugerir así una serie de nuevas preguntas para el cuestionamiento de aquellos
directivos de los que hablábamos al inicio.
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¿Qué profundidad de análisis se empleó?
¿Qué costumbre y experticia tiene la organización para desarrollar aquella serie de
iniciativas?
¿Qué nivel de holguras era necesario para asegurar la operación cotidiana y la agenda
de cambio?
¿Cuáles eran las etapas que debíamos transitar en cada iniciativa?, ¿qué tan claras
fueron para los involucrados y responsables?
Y ¿con qué carácter las encargamos?
Esas respuestas tal vez resulten útiles para la siguiente reunión anual.
* Director del Área de Dirección de Operaciones de IPADE Business School, México
Destacado: Las empresas que avanzan a buen ritmo se caracterizan por un alto nivel de
liderazgo y gestión sobresaliente.