El emprendedor rebelde - Grupo Editorial Patria

EL
EMPRENDEDOR
REBELDE
¡A reescribir las reglas
lógicas de los negocios!
Jonathan Moules
PRIMERA EDICIÓN EBOOK
MÉXICO, 2014
GRUPO EDITORIAL PATRIA
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info
editorialpatria.com.mx
www.editorialpatria.com.mx
Título original de la obra:
The Rebel Entrepreneur. Rewriting the business rulebook.
First published in Great Britain and the United States in 2012 by Kogan Page Limited
©2012, Jonathan Moules
ISBN: 978-0-7494-6482-0
The rights of Jonathan Moules to be identified as author of this work has been asserted by them in accordance with
the Copyright, Designs and Patents Act 1988.
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Dirección editorial: Javier Enrique Callejas
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Diseño de interiores: Visión Tipográfica Editores S.A. de C.V.
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Supervisión de preprensa: Miguel Angel Morales Verdugo
Traducción:
Ángel Guillermo Serrano Calvo
Revisión Técnica:
Generoso Rodríguez Blanco
Licenciado en Economía, Instituto Superior Pedagógico de Pinar del Río, Cuba
Maestro en Administración, Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM)
Catedrático de Mercadotecnia de la Universidad de la Comunicación (UdeC)
Consultor de mercadotecnia y negocios
El emprendedor rebelde
Derechos reservados:
© 2014, Jonathan Moules / Kogan Page, Ltd.
© 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca
Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Registro Núm. 43
ISBN ebook: 978-607-438-781-0
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera
formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
Impreso en México
Printed in Mexico
Primera edición ebook: 2014
CONTENIDO
Prólogo: la importancia de ser un rebelde . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX
1 El financiamiento es para tontos. . . . . . . . 1
Cuándo ser autosuficiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si es pequeño, es hermoso (por lo menos al comenzar). . . . . . .
La ventaja de no tener dinero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Ha tratado las alternativas con el banco?. . . . . . . . . . . . . . .
Impúlsese por su propio esfuerzo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Si no puede conseguir un préstamo, obtenga una subvención . . .
La precisión puede ser todo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ahora todos estamos en línea, ¡por fortuna!. . . . . . . . . . . . . .
Ningún hombre es una isla cuando se trata de financiamiento . . .
Conclusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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2 No innove, imite . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Un imitador en acción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El original . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cada acción tiene una reacción legal. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Es imposible mantener oculta una buena idea . . . . . . . . . . . .
Ser el primero no garantiza tener la ventaja. . . . . . . . . . . . . .
Copiar es tan viejo como los cerros. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Todo tiene que ver con el desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . .
El ataque de los clones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Imitar puede ser la salvación de una empresa. . . . . . . . . . . . .
La precisión lo es todo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
No se conforme con ser el número dos . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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3 No sea un héroe. . . . . . . . . . . . . . . . . 53
El problema de delegar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
A la mayoría de la gente se le dificulta el buen liderazgo . .
El tamaño lo es todo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Acepte un consejo de la buena guía parental. . . . . . . . .
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Confesiones de un entrometido. . . . . . . . . . .
Una excepción a la regla. . . . . . . . . . . . . . .
Cuándo dar un paso atrás . . . . . . . . . . . . . .
Los factores externos también son importantes. .
Conclusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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4 El alto precio del éxito . . . . . . . . . . . . . 77
Menos puede ser más . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Haga cuentas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Qué dicen sus precios acerca del valor de su oferta . . . . . . . . .
Por qué necesita mantener arriba los precios. . . . . . . . . . . . .
La difícil relación entre precio y valor. . . . . . . . . . . . . . . . .
Una recesión solo aumenta la necesidad de elevar precios. . . . .
El arte de mantener un precio alto . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cómo hacer que la gente pague más. . . . . . . . . . . . . . . . . .
El precio es asunto de economía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cortar o no cortar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Reducir costos no es lo mismo que subir precios. . . . . . . . . . .
¿Qué hay del comercio en el extranjero?. . . . . . . . . . . . . . . .
Cómo mantener los precios altos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Advertencia: puede llegar a elevar demasiado los precios. . . . . .
Ser de bajo costo no le impide subir sus precios. . . . . . . . . . .
Es preferible ser el mejor que ser el más barato . . . . . . . . . . .
Conclusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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5 No se obsesione por el plan de negocios. . . 103
La única constante en la vida (empresarial) es el cambio. . . . . . .
Ryanair: ejemplo de una compañía que cambió. . . . . . . . . . . .
Imite, no innove (bis). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
No es vergonzoso empezar todo otra vez . . . . . . . . . . . . . . .
Probando, probando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Una vez que el plan de negocios funcione, escríbalo. . . . . . . . .
Concepto de pivote. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pivotar una vez nunca es suficiente. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pivotar en mercados extranjeros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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CONTENIDO
6 No interrumpa su camino al éxito. . . . . . . 127
Cómo reaccionar durante los tiempos difíciles. . . . . . . . . . . .
¿En verdad necesita recortar?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Venda el modelo de ahorros de su compañía. . . . . . . . . . . . .
Gaste algo de dinero en usted. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tenga confianza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
No se apresure a recortar empleos. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Encuentre oportunidades para crecer . . . . . . . . . . . . . . . . .
Recuerde tanto pivotar como invertir . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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7 No pierda su tiempo vendiendo. . . . . . . . 153
Consejos para acelerar el proceso de ventas. . . . . . . . . . . . . .
El trabajo de equipo es esencial para las ventas. . . . . . . . . . . . El buen servicio al cliente puede ser una estrategia de ventas . . . Unos cuantos consejos de ventas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuidado con sobrevender. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cómo exprimir el limón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La oportunidad nunca está lejos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
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8 Fallar no es fallar, si uno aprende. . . . . . . . 169
Por qué el miedo al fracaso puede ser tan dañino. . . . . . . . . . .
El fracaso puede deberse a uno mismo . . . . . . . . . . . . . . . .
Primer error común: considerar al banco un cajero
automático. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Segundo error común: poner todos los huevos
en una canasta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La vida puede ser cruel, así que enfréntela . . . . . . . . . . . . . .
La naturaleza azarosa del éxito emprendedor. . . . . . . . . . . . .
Recuerde: la segunda vez podría no tener suerte. . . . . . . . . . .
Recuerde: el momento más oscuro es antes del amanecer. . . . . .
La insolvencia no siempre es el final . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Índice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
VII
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PRÓLOGO
La importancia de ser un rebelde
El éxito empresarial es un deporte de minorías.
Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en
los países desarrollados, las empresas privadas pequeñas conforman la aplas­tan­te
mayoría (casi 95%), y casi todas ellas son comerciantes individuales. Además,
también el nivel de fallas entre empresas nuevas es abrumador. Cerca de 80% de
las compañías que comienzan cada año, no llegan a su quinto aniversario. Solo
un pequeño porcentaje de los negocios que se las ingenian para luchar más allá
de su infancia, logra impulsar la economía de manera real.
Sin embargo, tales empresas son bastante importantes para el éxito de
la economía, porque proporcionan nuevos productos y servicios que mejoran
los estándares de vida y, quizá lo más importante, generan la mayoría de nuevos
empleos. Solo 7% de los negocios son responsables de más de la mitad de
los nuevos empleos creados en la economía del Reino Unido, según el comité
de expertos del Nesta1 británico. Esta cifra es parecida en todas las naciones de­
sarrolladas, de acuerdo a la OCDE. No obstante, Nesta fue más allá en su análi­
sis; resaltó que los negocios crecientes que desarrollan empleos también son
muy jóvenes como organizaciones.
De hecho, componen un club exclusivo de compañías. ¿Qué es lo que dife­
rencia a estas empresas? Una característica común entre estas y sus líderes es
que rompen las reglas. No es que estas empresas tengan un comportamiento
ilegal. Lo que pasa es que, con frecuencia, han sido creadas y están dirigidas
por personas que ven que es posible ir más allá de lo normal al ir en contra de
la sabiduría popular acerca de cómo hacer que un negocio crezca.
Llámelos emprendedores rebeldes, si quiere. De eso se trata este libro.
El emprendedor rebelde muestra la forma en que dichos emprendedo­
res han desafiado los paradigmas del comportamiento usual para hacer de su
nego­cio algo más exitoso, aun luchando contra el mundo. Para lograr esto, se
escogie­ron ocho áreas donde una compañía puede hacer la diferencia: finanzas,
1 N. del T.: Nesta es un inversionista líder en la innovación, la tecnología en ciernes y las políticas
públicas. Trabaja de manera directa en el apoyo para empresas jóvenes e innovadoras.
IX
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precio, liderazgo, modelos de negocio, dirección de costos, estrategias de ventas,
necesidad de cambio y temor al fracaso.
A través de los ocho capítulos que conforman este libro se presentan los ca­
sos de varias empresas que ejemplifican las características de emprendedores
rebeldes, por la forma en que han desafiado a la sabiduría convencional. Entre
estos ejemplos destacados, hay compañías que han existido durante siglos, como
el fabricante de ropa de punto John Smedley, que comenzó en la época de la
Guerra de Independencia de Estados Unidos. Junto a empresas como esta, se
analizan algunas de las jóvenes estrellas de la era de internet, como Twitter, que
han logrado el éxito.
Asimismo, incluye algunas de las mejores investigaciones académicas acer­
ca del tema de las empresas incipientes, las cuales muestran cómo la verdad
acerca del espíritu emprendedor y la propiedad de los negocios no es lo que
siempre se dice.
Los temas de El emprendedor rebelde reflejan con fidelidad la extensión
de los problemas que un emprendedor debe considerar al fundar una empresa.
Cada uno es un viaje por los consejos recopilados durante seis años de escribir
acerca del espíritu emprendedor para el Financial Times.
No obstante, hay muchos más temas que podrían cubrirse porque el espí­
ritu emprendedor es una disciplina de muchas facetas. Esto es algo bueno, sig­
nifica que si este libro les resulta interesante a muchas personas, será posible
escribir un segundo volumen.
Desde luego, la idea de incrementar las ventas por medio de quienes ya son
clientes de su empresa, en vez de perder tiempo, energía y dinero en atraer
nuevos mercados, es una de las lecciones de este libro; por tanto, puedo demos­
trar que predico con el ejemplo.
Con suerte, usted encontrará muchos más consejos útiles en este libro, ya
sea para ayudarlo a mejorar su compañía o, quizá, para inspirarlo a proseguir
en el diseño de alguna idea que en este momento esté madurando para una
empresa.
Como descubrirá en El emprendedor rebelde, el camino al éxito puede
ser largo, pero esos trayectos son los que, en general, valen la pena.
Espero que disfrute la lectura de este libro.
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CAPÍTULO
4
EL ALTO PRECIO
DEL ÉXITO
Óscar Wilde es el autor de la famosa frase: “Un cínico conoce el precio de todo
y el valor de nada”. Es evidente que él no fue un emprendedor.
El precio que alguien cobra por un producto puede impulsarlo hasta lograr
que su empresa se expanda de manera exponencial con un mínimo de esfuerzo
o puede ser una piedra de molino que lo desaliente y, como consecuencia, se
incremente el costo de adquisición para el cliente. El problema radica en la di­
ficultad de establecer el precio correcto y en la facilidad de subestimar esta la­
bor. Lo que también puede ser paradójico.
El problema al fijar precios es que no es una decisión directa, como otras
decisiones de la dirección. Cuando tiene que ver con el personal, los niveles de
servicio o la calidad del producto, la meta siempre es fácil: buscar lo mejor.
Pero, ¿qué implica fijar un precio?, ¿desea el precio que maximiza el crecimiento
de ventas para crear un negocio aún mayor o la mejor utilidad para su empresa
en un momento dado? Con frecuencia, estas metas son opuestas.
De hecho, esto incrementa la dificultad, debido a que la relación entre el
precio elegido y las ganancias generadas se ve afectada por los costos en que
incurre el producto. Por ejemplo, para fijar un precio un fabricante tiene que to­
mar en cuenta las tasas de depreciación, el costo de mantenimiento de las má­
quinas, la renta, el seguro, los costos de inventario, etcétera. Quizá su negocio
sea de autopartes, especializado en refacciones antiguas para automóviles clá­
sicos, y le enorgullezca tener los tornillos para la tapa del cilindro de cada auto­
móvil deportivo Triumph fabricado desde 1958, y por tanto crea que puede
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cobrar un monto elevado por ese nivel de disponibilidad. Pero, ¿qué precio
puede cobrar por eso?, ¿cuál es el costo de tener un inventario tan grande?
Menos puede ser más
El error en el que muchos propietarios de negocios caen es creer que ellos ne­
cesitan mantener sus precios tan bajos como sea posible para apoyar un creci­
miento fuerte. Esta obsesión, a menudo, se deriva de un director de ventas mal
informado, que cree que su objetivo debe ser incrementar las ventas de todo.
Sin embargo, es probable que a un jefe le interese maximizar la utilidad. Lo
barato puede ser un prospecto tentador para los consumidores. Pero, si uno es
el dueño del negocio, la realidad es que si vende a un precio bajo, obtendrá me­
nos dinero por cada artículo que venda. Por tanto, no solo tiene que incremen­
tar la producción de lo que venda, sino que debe aumentar el tiempo necesario
para encontrar a las personas que desplacen sus productos y poder tener una
ganancia decente; después de todo, los márgenes van a disminuir con cada ar­
tículo vendido. Si se es lo bastante afortunado para encontrar a otros compra­
dores dispuestos, entonces será necesario aumentar el gasto para obtener los
bienes o el servicio ofrecidos. Este costo de adquisición puede borrar cualquier
ganancia que se haga al vender el producto.
Haga cuentas
Es necesario advertir que este capítulo involucra algo de matemáticas. Esto
puede parecer aburrido, pero es la mejor manera de explicar la relación entre
precio y ventas.
Un buen comienzo necesita un análisis del punto de equilibrio en cualquier
aumento potencial de precios. Suponga que tiene un amplio margen de 36%,
no obstante ese margen no le deja suficiente dinero para cubrir sus costos y te­
ner utilidad.
Si incrementa sus precios en 2%, la pérdida en ventas debido al cambio
será superior a 5%. Si pierde solo 2% de ventas, tendrá el mismo ingreso, pero
sus costos de bienes vendidos también caerán 2%. Eso puede ser suficiente
para permitirle empezar a tener ganancias, además de que también significará
menos trabajo, porque habrá menos transacciones.
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CAPÍTULO 4 EL ALTO PRECIO DEL ÉXITO
Por ejemplo, suponga que vende 100 artículos a la semana a 100 dólares
cada uno, y producir cada unidad le cuesta 65 dólares; esto le dará una ganancia
neta de 35 dólares por pieza, o 3 500 dólares por semana. Como cree que son
artículos de alta calidad, decide venderlos a 102 dólares. Entonces, si ahora ven­
de solo 95 piezas a la semana, tendrá una ganancia neta de 3 515 (95 multiplica­
do por 37); pero si logra vender 98, entonces ganará 3 626 dólares.
El punto es que la demanda tendría que disminuir bastante para que un
alza de precios no tuviera éxito. Sin embargo, el precio no es solo un asunto de
mejorar la cuenta de pérdidas y ganancias en su balance. Al bajar sus precios
también envía un mensaje acerca del valor de sus bienes.
Qué dicen sus precios acerca
del valor de su oferta
Todos queremos pensar que somos seres racionales y que no nos dejamos lle­
var por la etiqueta del precio en un sofá o un traje, pero los psicólogos opinan
lo contrario. La cantidad de dinero que la gente paga afecta su actitud acerca
de lo que compra.
De acuerdo con la cita de Wilde que aparece al inicio de este capítulo, se pue­
de decir que un precio bajo también conlleva el riesgo de presentarle a clien­tes
potenciales la imagen de que su producto no es demasiado valioso. Esto incre­
mentaría la dificultad de convencer después a más personas para que lo com­
pren. Y si no puede incrementar la venta de productos o servicios, será difícil
tener utilidades.
Por qué necesita mantener arriba
los precios
Desde luego, algunos negocios bastante exitosos han tenido una virtud al ofre­
cer el menor precio.
Los reyes de esta estrategia en años recientes han sido los operadores del
presupuesto de líneas aéreas; primero, Southwest Airlines, en Estados Unidos,
y después (en una copia directa del modelo de negocios, como se analiza en
el capítulo 2) RyanAir, en Europa. Estos negocios dinámicos han demostrado
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bastante emprendedurismo, por la forma en que han afectado un mercado al
cambiar el modelo de negocios. Incrementaron su participación de mercado
desde las épocas remotas del mercado de viajes aéreos (los transportistas na­
cionales), debido, en gran parte, por bajar el costo de los viajes para el público
en general.
Sin embargo, en el proceso también redujeron el estatus de volar; esto pu­
diera no ser un problema para RyanAir o Southwest Airlines, pero vale la pena
revisar la manera en que el precio puede afectar una industria. Los días cuando
la gente se ponía sus mejores galas para ir al aeropuerto terminaron hace mu­
cho. Podemos aumentar la frecuencia de los viajes, pero hoy día esta ya no es
una experiencia tan valorada. Michael O’Leary, director ejecutivo de RyanAir,
expone la verdad acerca del viaje aéreo en la actualidad: es un viaje en un auto­
bús con alas.
De hecho, el señor O’Leary llevó el modelo de bajo costo a tal extremo que
ahora debe poner precio a partes del servicio que antes los clientes conside­
raban gratis, como ir al baño a mitad del vuelo. Hay una historia similar en el
sector de los supermercados. Ya sea Tesco en el Reino Unido, o Walmart en Es­
tados Unidos, estos minoristas de alimentos han perfeccionado el arte de ven­
der comida barata. El problema con las estrategias de precios de remate es que
solo puede haber un ganador, y las oportunidades son que esa compañía termi­
ne siendo mayor que cualquier otra.
En el mejor de los casos, la política de cobrar el menor precio debe ser tempo­
ral. Aun los modelos de negocios disruptivos que entran al mercado ensalzando
sus bajos precios, terminan por subirlos para poder incrementar el valor. Este
libro explicará después cómo sucedió esto en Glasses Direct, una empresa de
Jamie Murray Wells. Por ahora, basta con mencionar que no hay una lógica eco­
nómica en estas compañías al cobrar cierto precio bajo cuando los clientes están
dispuestos a pagar un precio mucho mayor, sin exigir un descuento significativo.
El sector de los supermercados también es un ejemplo de cómo el cobrar
un precio alto en cierto mercado puede ser buena idea, aun cuando los compe­
tidores reduzcan sus precios en una carrera hacia el fondo. Waitrose, la tien­
da de abarrotes favorita de la clase media en el Reino Unido, se benefició al
en­focarse en la calidad de las mercancías que ofrece y no tanto en el costo
de venta al comprarlas. Puede que no sea tan grande como sus competidores
—Tesco, Asda y Sainsbury’s—, los cuales compiten en precio, no obstante este
es un negocio bastante rentable; en años recientes, también probó mayor flexi­
bilidad que sus rivales en cuanto a la caída del gasto del consumidor.
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CAPÍTULO 4 EL ALTO PRECIO DEL ÉXITO
Warren Buffett, a quien apodan “el sabio de Omaha”, que se ganó a pulso a
través de años de éxito consistente en la inversión, resumió el tema del precio
con relación al valor de una compañía cuando comentó: “Es mucho mejor com­
prar una compañía maravillosa a un precio justo, que una compañía mediocre
a un precio maravilloso”. Lo que quiso decir fue que es necesario aspirar a ser
el mejor y, por ende, poner precios acordes. Se trata de construir valor para
que el precio justo sea atractivo y la oferta sea deseable.
La difícil relación entre precio y valor
La relación entre precio y calidad percibida no es directa. Un artículo de alta
calidad vendido a un precio alto puede conferir estatus; mientras que el mismo
artículo vendido a un precio bajo es una súper ganga. En ambos casos, se trata
de una compra que los clientes pueden contarle a sus amigos. Aun la termino­
logía puede hacer la diferencia. Describir algo como adquirible o de buen valor
puede crear una impresión diferente si se describe como barato.
Los emprendedores rebeldes que demuestran sabiduría en lo relacionado
con el valor usan sus precios para exhibir no solo el costo de proporcionar di­
cho valor. Además, saben que el precio es una forma de controlar la demanda,
pero también de construir estatus acerca de la marca.
Considere el negocio John Smedley, el fabricante británico de lujosas pren­
das de vestir de punto. Este negocio familiar, localizado en los alrededores im­
presionantes y bellos de Derwen Valley, en Derbyshire, es el emprendedor
rebelde de mayor experiencia que presenta este libro. Ha estado operando sus
telares durante casi 230 años; quizá más tiempo que cualquier otro fabricante
masivo de cualquier producto alrededor del mundo. Solo 13 años después que
Richard Arkwright completó su primer molino de agua, al final de la Revolu­
ción Industrial, los socios Peter Nightingale y John Smedley establecieron sus
máquinas de tejer en el edificio contiguo, sitio que la gerencia actual todavía
utiliza. En una visita alrededor del lugar, el entonces director (y guía del recorri­
do) Drew Walker, señaló una placa en la fachada del edificio con la fecha de
1784, lo que indica que la propiedad es un poco más joven que la Constitución
de Estados Unidos. John Smedley es una compañía que tiene mayor experien­
cia en el capitalismo que ningún otro negocio de comercio en este momento;
por tanto, quizá tiene algunas lecciones para todos los demás en el tema del
precio. Sus fundadores comenzaron desde abajo (de manera literal, al producir
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EL EMPRENDEDOR REBELDE
ropa interior tejida), pero progresaron con rapidez hasta ser una cadena que
hace prendas de vestir externas lujosas. A pesar de la tentación de ir a un vasto
mercado, y quizá tener ventas de un rango bastante amplio de clientes que ne­
cesitan ropa interior, se quedaron en el comercio de lujo. Hay una buena razón
para esto (que se verá después).
La empresa también creía en el hecho de que gastar dinero genera dine­
ro. Su pronta labor de investigación y desarrollo permitieron a John Smedley
acreditarse varias innovaciones anticipadas en la moda actual, como el conjunto
gemelo, una combinación de cárdigan y jersey, que les encanta a los aristócra­
tas amantes de la ropa de tweed y a aquellos que aspiran a serlo. La empresa,
aún hoy día, muestra una inteligencia muy británica al crear ropa innovadora
que, sin embargo, se ve como si se hubiera hecho así durante generaciones.
A pesar de su edad, John Smedley, todavía es un negocio bastante empren­
dedor, en parte porque, aunque pertenece a una familia, no ha tenido miedo de
ceder el control del consejo a miembros ajenos que cubren el perfil. Los miem­
bros de la familia que componen el consejo también tienen un poco de estilo
emprendedor. Por ejemplo, Ian Maclean, de la séptima generación, comenzó
como gerente de inversiones en la empresa de capital de riesgo 3i Group.
Por el momento, el equipo a cargo de John Smedley también es bastante
sofisticado en su forma de usar el precio. Con certeza, elaborar las prendas de
la compañía cuesta una buena cantidad de dinero. La lana de merino usada para
producir sus jerseys tejidos de calibre fino, les llega desde la otra parte del mun­
do: de las granjas de Nueva Zelanda. De igual manera, el algodón «Sea Island»,
para las prendas ligeras de verano, se envía con cuidado extremo. Pequeños
detalles, como indicar la granja exacta de donde proviene cada pieza de lana,
agregan estatus a la marca, por lo que no son baratos. El asunto es que, aunque
los 158 dólares o más que cuesta un pulóver John Smedley no son insignifican­
tes, hay una pequeña conexión con el costo de elaborar las prendas. El precio
para John Smedley es una herramienta que ayuda a mantener su imagen como
marca de lujo en los más de 35 países alrededor del mundo donde se comercia­
liza. La etiqueta con la leyenda: “Hecho en Inglaterra”, puede no llamar mucho
la atención en términos de productos o bienes producidos en masa, pero en las
prendas de lujo esto se ha convertido en algo bastante apreciado. Y John Smed­
ley necesita esos mercados internacionales. El Reino Unido todavía puede ser el
hogar de la empresa, pero esta pequeña isla del océano Atlántico solo reporta
30% de las ventas, y queda eclipsada por el mayor mercado de la compañía:
Japón. Los estadounidenses también se lanzan sobre cualquier artículo que
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CAPÍTULO 4 EL ALTO PRECIO DEL ÉXITO
John Smedley ofrece, mientras la compañía aprovecha la ola de fascinación del
diseño británico y las marcas de moda, junto con Burberry, Aquascutum y Dun­
hill. El cliente objetivo en todos estos mercados es una persona con bienes su­
periores al promedio. Puede haber solo unas cuantas personas así en cualquier
país, pero en todo el mundo ellos hacen un mercado con el tamaño suficien­
te para que John Smedley sea una empresa sustancial y rentable.
Para los consumidores objetivo de John Smedley, el precio es una marca de
exclusividad que los mantiene adelante de la población promedio. El alto pre­
cio, por tanto, confiere estatus en aquel comprador que pueda pagarlo.
El precio elevado no solo es un ejercicio de marcas en John Smedley, tam­
bién se debe a la buena selección de materia prima necesaria para elaborar las
prendas de punto y al objetivo de mantener los niveles de servicio y dirección
en el resultado final. Después de todo, parte de la marca de John Smedley es su
confiabilidad y exclusividad. Si mucha gente usara las prendas de John Smed­
ley, la compañía podría ser incapaz de responder a la alta demanda de sus clien­
tes. Aun con el uso de maquinaria de costura japonesa de última generación
para la fábrica de Derbyshire, la cual se emplea desde hace unos cuantos años,
el director general de la compañía admite que la calidad sufriría si la empresa
tratara de producir una cantidad superior a 500 mil prendas al año.
Para John Smedley, por tanto, el precio alto le permite mantener su marca
de dos maneras: primero, como una prenda lujosa de moda, y, en segundo, al
controlar los suministros para que el umbral de calidad no se quebrante. Así,
parece improbable que John Smedley vaya a cambiar pronto su política de pre­
cios, con décadas de antigüedad.
Una recesión solo aumenta la necesidad
de elevar precios
Pero, ¿qué hay de las compañías en crecimiento, que tratan de entrar a un nue­
vo mercado? ¿Estas pueden establecer precios altos cuando nadie conoce su
producto o confía en este?
O, ¿qué pasa cuando hay una recesión? Con seguridad, entonces, ¿un em­
prendedor listo querrá bajar los precios para atraer a la poca gente que tenga
dinero para gastar? No, de acuerdo con muchos de aquellos que han estado allí
y han triunfado. Alan Burgess dirige Masterframe Windows, un fabricante de
bastidores de U-PVC para ventanas. Su empresa intenta mantenerse en un área
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