iÉÅÅáçåÉë é~ê~ íçã~ê ~áêÉ Cómo pueden tener éxito los directores de finanzas trabajando bajo presión rå ÅìÉëíáçå~êáç ê•éáÇç ¿Tengo plena confianza en que mi organización puede producir consistentemente estados financieros exactos y a tiempo? (N #< %B;AB.06P; (6 ?2@=<;16P I;<I <9CN12@2 12 2@A2 96/?< F =P;4.@2 . A?./.7.? 2; 9< 2@2;06.9 *@A21 F @B 0<:=.ON. 2@AL; 2;3?2;A.;1< .94B;<@ ?62@4<@ 4?.C2@ 2 6;.02=A./92@ (6 ?2@=<;16P I@NI B@A21 2@AL 96@A< =.?. 2:=2G.? 0<; 9.@ iÉÅÅáçåÉë é~ê~ íçã~ê ~áêÉ Cómo pueden tener éxito los directores de finanzas trabajando bajo presión P:< =B212; A2;2? ME6A< 9<@ 16?20A<?2@ 12 36;.;G.@ A?./.7.;1< /.7< =?2@6P; “i~ å~êáò ÇÉä ÄìäÇçÖ Éëí• ~ÅÜ~í~Ç~ é~ê~ èìÉ éìÉÇ~ êÉëéáê~ê ëáå ÇÉà~ê ÇÉ ãçêÇÉêKÒ (6? ,6;@A<; 5B?05699 `çåíÉåáÇç ;A?2 7.9<;2@ F 2:=B7<;2@ )<;< 12 :.?0.? 7 8 *; 02;A.C< 4B.?1.1< 2@ B;. <=<?AB;61.1 =2?161. 10 #< 6;A2;A2 ?2@=6?.? 0B.;1< 2@AM /.7< 29 .4B. 12 6?2 @B A292@0<=6< K .06. 1P;12 2@AL C<9A2.;1< 14 16 0292?2 20 21N>B292 A62:=< . 9<@ .@B;A<@ [email protected]@ 22 (6 9<@ >B62?2 1M729<@ 96/?2@ 24 ;062;1. 9.@ 9N;2.@ =B;A2.1.@ 25 <9. ".?N. @<F B.; 27 !2006<;2@ =.?. A<:.? .6?2 29 båíêÉ à~äçåÉë ó ÉãéìàçåÉë kç Éë ÇÉ ëçêéêÉåÇÉê èìÉI Üçó Éå Ç∞~I äçë ÇáêÉÅíçêÉë ÇÉ Ñáå~åò~ë Åçêê~å Éå ã•ë ÇáêÉÅÅáçåÉë èìÉ ìå Ä~êã~å Éå ä~ åçÅÜÉ ÇÉ ^¥ç kìÉîçK i~ë éêÉëáçåÉë éçê ëìë êÉëéçåë~ÄáäáÇ~ÇÉë ó ÇÉëÉãéÉ¥ç ëçå ã•ë ÑìÉêíÉë èìÉ åìåÅ~K páå ÉãÄ~êÖçI ä~ îÉêÇ~Ç Éë èìÉ Éä íê~Ä~àç ãáëãç ëÉ Éëí• ë~äáÉåÇç ÇÉ ÅçåíêçäK i~ ÇÉëáåíÉÖê~Åáµå ÇÉä é~éÉä ÇÉä ÇáêÉÅíçê ÇÉ çéÉê~ÅáçåÉë ÇÉൠ~ äçë ÇáêÉÅíçêÉë ÇÉ Ñáå~åò~ë Åçå ìå ê~åÖç áãéêÉëáçå~åíÉ ÇÉ åìÉî~ë êÉëéçåë~ÄáäáÇ~ÇÉëI ~äÖìå~ë ÇÉ ä~ë Åì~äÉë ÅçåääÉî~å ìå ~äíç êáÉëÖçK mêçÄ~ÄäÉãÉåíÉ Éëíç åç Éê~ äç èìÉ ìëíÉÇ íÉå∞~ Éå ãÉåíÉ Åì~åÇç ÉãéÉòµ ëì Å~êêÉê~K fiqçÇ~î∞~ Ü~ó ÇáêÉÅíçêÉë ÇÉ Ñáå~åò~ë èìÉ ëÉ ä~ë ~êêÉÖä~å é~ê~ Ü~ÅÉêäç íçÇç\ aÉÑáåáíáî~ãÉåíÉ ë∞K pçå ~èì¨ääçë èìÉ ÇÉÅáÇÉå äç èìÉ êÉ~äãÉåíÉ ëáÖåáÑáÅ~ íçÇçÒK v ÇÉ Éëíç íê~í~å ä~ë iÉÅÅáçåÉë é~ê~ íçã~ê ~áêÉK qçåç ÇÉ ã~êÅ~ê Cada organización de finanzas debe ser capaz de producir estados financieros oportunos y exactos. Piense en esto como si fuera el “tono de marcar”: el servicio esencial que nunca puede faltar para que la empresa funcione. Las operaciones inexactas en la función financiera se exponen a riesgos legales y financieros que son completamente inaceptables en las compañías actuales. También deterioran la credibilidad de la organización misma. Su primer trabajo y el más importante es poner su casa en orden. Las lecciones para tomar aire están dirigidas a los directores financieros y departamentos de finanzas que ya dominan el tono de marcar, que entregan, de manera confiable, las cifras requeridas para los reportes financieros de rutina. Sólo entonces podrán asignar recursos a otras funciones que crean más valor para la empresa. !2006P; =.?. A<:.? .6?2 #Q:2?< *;< Encuentre qué es lo que impide brindar un tono de marcar confiable en su organización. Y arréglelo. "62;A?.@ @B <?4.;6G.06P; ;< 0B2;A2 0<; B; A<;< 12 :.?0.? 6;3.96/92 ;< =62?1. @B A62:=< A?./.7.;1< 0<; 9.@ 3B;06<;2@ .C.;G.1.@ rå ÅÉåí~îç Öì~êÇ~Çç Éë ìå~ çéçêíìåáÇ~Ç éÉêÇáÇ~ Muchos CFOs han puesto un buen ejemplo haciendo eficientes operaciones tales como los centros de servicios compartidos y los libros mayores consolidados que ayudan a reducir costos. Pero, también, muchos han tenido que reducir gastos agrupando, de manera forzada, operaciones que no tienen relación entre sí. Por ejemplo, algunas áreas de finanzas cuentan con legiones de analistas armados con hojas de cálculo, que hacen las funciones de ¿Dónde invertir? • Administración del talento • Catálogo de cuentas • Tarjetas de evaluación de desempeño • Inteligencia de negocios • Cierre, consolidación y reportes financieros • Presupuestos, planeación y pronósticos • Integración de la fusión del área de finanzas • Impuestos y tesorería • Benchmarking middleware humano para resolver las cosas. Claro, los libros pueden cerrarse y los reportes financieros pueden completarse. Pero, ¿ésta es la manera más eficaz de crear valor para la función financiera? La innovación y la mejora del desempeño no son producto del azar, requieren de inversión. Éste es el momento propicio para que los CFOs piensen en reinvertir en sus mismas organizaciones. ¿Qué debe esperarse? • Más flexibilidad, mejores capacidades • Mejor control sobre los datos • Personas reenfocadas para realizar lo más importante • Mejor comprensión, decisiones más inteligentes, menor riesgo • Cierres más rápidos y sencillos • Una versión confiable de la “verdad” • Preparación desde el primer día • Mayores utilidades, mejor cumplimiento • Una mejor visión comparativa del desempeño Lección para tomar aire Número Dos: Identifique sus tres principales oportunidades de inversión. Construya casos de negocios que reflejen el valor de una mejor información, la mejora en la retención de talento y un menor riesgo. *@A21 @./2 >B2 ;< 2@AL 6;C6?A62;1< 9< @B36062;A2 2; 9. 3B;06P; 36;.;062?. 0B.;1< (B H0.92;1.?6< 12 062??2I 6;09BF2 9<@ 36;2@ 12 @2:.;. ;A?24. A<;29.1.@ 12 ?2=<?A2@ F =?L0A60.:2;A2 ;.1. 12 =2?@=20A6C.@ !<@ ?246@A?<@ 16.?6<@ @2 ?2.96G.; . 9.@ . : *@A21 :2;06<;. 29 H0.AL9<4< 12 0B2;A.@I F .94B62; =?24B;A. HK BL9 I (B :27<? 42;A2 2@AL 06?0B9.;1< @B@ 0B??N0B9<@ 2; 29 :2?0.1< @2 ?2362?2 . @B =2?@<;.9 ;< . @B A20;<9<4N. )<1< 2@ 0B9=. 12 9.@ ) kç áåíÉåíÉ êÉëéáê~ê Åì~åÇç Éëí¨ Ä~àç Éä ~Öì~ Algunos directores financieros consideran que tener cada vez más responsabilidades equivale a dar un paso firme para convertirse en director general. Pero eso es hacerse ilusiones. Menos de la mitad de los directores financieros que desean convertirse en presidente o director general realmente lo logran, y una de las razones es que están exhaustos. La rotación entre 1,000 directores de finanzas de Fortune se ha incrementado dramáticamente, con una ocupación promedio de menos de tres años.* Además, la mayoría de estos directores están bajando de puesto, no subiendo. &B6A.;1< 9. H I 12 H) I La mitad de los 1,000 directores financieros de Fortune supervisa tecnología de información y el número va en aumento. Aunque hay una lógica clara para responsabilizarlos de la calidad de la información, ¿realmente tiene sentido que se encarguen de los problemas de tecnología tales como el soporte técnico y el desarrollo de aplicaciones? ¿La clave para el éxito? Hacer menos, no más. Dirija sus esfuerzos hacia las actividades que crean valor real para el negocio, y deje el resto para “alguien más”. Por ejemplo, un subordinado o, mejor aún, una persona que no esté a su cargo. !2006P; =.?. A<:.? .6?2 #Q:2?< )?2@ Divida TI. Concéntrese en la “I”. Deje la “T” para el director de información o el director de tecnología, que son los responsables. :=?<C6;4 $ %2?@<;.9 3320A6C2;2@@ <?=<?.A2 E20BA6C2 <.?1 dáêÉ ëì íÉäÉëÅçéáç ¿Sus gerentes pasan más tiempo discutiendo sobre quién tiene los datos “correctos” que sobre las decisiones reales que se supone deben estar tomando? Si es así, se trata de un signo inequívoco de que sus procesos de soporte de decisiones no están funcionando correctamente. La búsqueda de la verdad está bien cuando se trata de Galileo o Sócrates, pero la gente de negocios tiene cosas más importantes por hacer. Algunas compañías responden lanzando un esfuerzo masivo para limpiar datos en toda la empresa. Pero, pensando en que menos es más, recomendamos un enfoque más eficiente, que se concentre en lo que realmente importa. Comience por el final, concentrándose en las decisiones reales que deben tomarse y quién debe hacerlo. Luego regrese al principio para determinar qué información se requiere para apoyar cada decisión, y de dónde proviene. Así trabaja Cisco, de acuerdo con Jonathan Chadwick, vicepresidente de finanzas y planeación corporativas. “Aunque el área de finanzas no es realmente responsable de la estrategia, sí es responsable de ser la memoria institucional de la compañía y ofrecer una estructura contra la que podemos presentar nuestras elecciones estratégicas acerca de cómo desarrollarnos como empresa. La función financiera se asegura de que las elecciones correctas estén estructuradas.”* !2006P; =.?. A<:.? .6?2 #Q:2?< B.A?< Enfóquese en las decisiones específicas que deben tomarse, luego regrese para determinar qué información necesita. H 6332?2;A %.A5@ A< $;2 )?BA5 6;.;02 ?6;4@ +.9B2 2; 0<9./<?.06P; 0<; 29<6AA2 <;@B9A6;4 !!% 6@06=96;2 A< (A?.A24F E20BA6<; I $ '2@2.?05 (2?C602@ fie~Åá~ ǵåÇÉ Éëí• îçäíÉ~åÇç\ Ya debe haberle quedado claro que, actualmente, muchos directores financieros se están esforzando casi hasta el punto del colapso. Para proteger su trabajo y su salud mental necesitará enfocarse en las cosas más importantes. Tratar de ser de clase mundial en todo usualmente significa ser de clase mundial en nada. Pruebe utilizar la Rueda de la Evaluación del Valor, la encontrará al levantar la solapa derecha. Conforme recorre la rueda, pregúntese cómo se está desempeñando su organización en cada uno de los impulsores y habilitadores de valor, y dónde es más urgente mejorar. Pero el secreto es éste: Asegúrese de que no está sobre invirtiendo en áreas que no pueden ofrecer recompensas significativas. Porque, en ocasiones, algo “suficientemente bueno” realmente es suficientemente bueno. bä Å~í~äáò~Ççê éçê ë∞ ëçäç åç éìÉÇÉ ëÉê Éñáíçëç ëáå Éä êÉëíç ÇÉ äçë ÅçãéçåÉåíÉëK kçëçíêçë ÅêÉÉãçë èìÉ ëçãçë äçë Å~í~äáò~ÇçêÉë ÇÉ `áëÅçKÒ <;.A5.; 5.1D608 C602=?2@612;A2 12 36;.;G.@ F =9.;2.06P; 0<?=<?.A6C.@ 2; 6@0< (F@A2:@ H 6332?2;A %.A5@ A< $;2 )?BA5 6;.;02 ?6;4@ +.9B2 2; 0<9./<?.06P; 0<; 29<6AA2 <;@B9A6;4 !!% 6@06=96;2 A< (A?.A24F E20BA6<; I $ '2@2.?05 (2?C602@ ^ÅÉäÉêÉ Si pregunta por qué tienen frenos los automóviles, la mayoría de la gente responderá que para bajar la velocidad. Pero la verdadera razón es para que pueda ir más rápido y aún así mantener el control. Los directores financieros entienden esto mejor que nadie. Saben que asumir riesgos es esencial para un crecimiento redituable, pero a veces meten el freno y utilizan toda clase de argumentos para evadir ciertos riesgos. Por eso los más fuertes están ganando terreno y se están convirtiendo en los promotores de las buenas decisiones, y no únicamente de aquéllas sin riesgo. Una manera de lograrlo es darles a los líderes de negocios un medio para evaluar los riesgos asociados con las oportunidades que enfrentan. El primer paso es distinguir entre el riesgo con recompensas y sin recompensas. Los riesgos sin recompensas son cosas como el cumplimiento normativo, donde no se gana nada con arriesgarse. Por ejemplo, los riesgos relacionados con la integridad de los estados financieros y el cumplimiento con las leyes y reglamentos. Los riesgos con recompensas como las adquisiciones o el desarrollo de nuevos productos son aquéllos donde se crea valor. ¿Cómo puede quitar su pie del freno y convertirse en un director financiero que maneja el riesgo en forma inteligente? • • • • • • • <;@612?2 2@A<@ @2;0699<@ =.@<@ Tenga bien en claro qué es y qué no es un riesgo con recompensa Asegúrese de que su equipo de liderazgo entienda el perfil de riesgos de su organización Enfoque a la organización en sus riesgos clave y la mejor manera de administrarlos !2006P; =.?. A<:.? .6?2 #Q:2?< 6;0< Evite el riesgo y también evitará la recompensa. #< =B12 ?2=.?.? @B@ 3?2;<@ .@N >B2 5602 >B2 @B 09.E<; @<;.?. :L@ 3B2?A2 aÉÇ∞èìÉäÉ íáÉãéç ~ äçë ~ëìåíçë ÑáëÅ~äÉë Si los vendedores son las estrellas de los ingresos brutos, entonces las personas del área de impuestos son las estrellas de los ingresos netos que, por lo general, son los más importantes. Los departamentos de impuestos pueden crear millones en utilidades cuando tienen tiempo para realizar una buena planeación. Sin embargo, en muchas organizaciones, es frecuente que no se aproveche ese potencial. Esto se debe a que los líderes de negocios toman decisiones diariamente sin considerar las implicaciones fiscales. Los sistemas de información no están diseñados para hacer un seguimiento de los detalles relacionados con los impuestos. Y el resultado es millones en ingresos perdidos. Por ejemplo, los impuestos podrían absorber hasta el 40% del incremento en las utilidades derivado de las mejoras en la cadena de suministro global. está invirtiendo más tiempo en el negocio. Hacer una mayor difusión de los beneficios fiscales potenciales. Ayudar a construir casos de negocios después de impuestos. Y participar en cualquier decisión importante que tenga implicaciones fiscales (que son casi todas). Claro, como dice el refrán, “del dicho al hecho hay mucho trecho”. Algunos especialistas en impuestos no se sienten cómodos teniendo la representación de los intereses fiscales en la organización. También están muy ocupados. Para ir a lo seguro, tome un papel más activo haciendo que la gente de impuestos, a su cargo, se involucre más en la empresa. No se limite a fomentar su participación en decisiones de negocios relevantes, también invítelos cuando asista a reuniones importantes. ¿Qué pueden hacer los directores financieros para aprovechar al máximo los aspectos fiscales? Asegurarse de que la gente de impuestos !2006P; =.?. A<:.? .6?2 #Q:2?< (26@ Haga que su personal de impuestos se involucre en la empresa, participando al frente de las decisiones importantes. Utilice sus ganancias después de impuestos para evaluar cada caso de negocios. pá äçë èìáÉêÉI ǨàÉäçë äáÄêÉë La contracción del talento en el área de finanzas es real y llegó para quedarse, lo que ayuda a explicar por qué algunos gerentes trabajan tanto para evitar que su personal capacitado los abandone. Desafortunadamente, ese abrazo cariñoso puede convertirse rápidamente en uno mortal que detenga el desarrollo personal y cree el estancamiento. Y también puede acarrear la consecuencia inesperada de forzar a la mejor gente a cambiar de trabajo para que pueda progresar. Por esta razón, las compañías como Lockheed luchan por cambiar a la gente de lugar dentro de su organización. De acuerdo con Mike Gabaly, director de relaciones con inversionistas, este enfoque le da verdadera confianza y comodidad a la dirección. “Voy a contratar a esta persona de otra área de la corporación y no tendré que preocuparme por su curva de aprendizaje. No me preocupa si el empleado viene de aeronáutica, TI o electrónica. Conoce cómo se maneja la compañía. Sabe cómo medir el desempeño de un programa. Conoce las métricas de la empresa, y sabe cómo interactúan la función financiera y la estrategia entre sí.”* Otra clave para el éxito es contratar personas teniendo en cuenta su potencial para lograr resultados, no sólo sus habilidades técnicas y su experiencia previa. Conforme el papel de la función financiera evoluciona, habrá más y más necesidad de gente creativa, inteligente y conocedora de los negocios. No se limite a cubrir las plazas disponibles. Busque gente que pueda crecer. !2006P; =.?. A<:.? .6?2 #Q:2?< (62A2 Contrate talento. Cambie a la gente de lugar. Expórtela al interior de la empresa. H 6332?2;A %.A5@ A< $;2 )?BA5 6;.;02 ?6;4@ +.9B2 2; 0<9./<?.06P; 0<; 29<6AA2 <;@B9A6;4 !!% 6@06=96;2 A< (A?.A24F E20BA6<; I $ '2@2.?05 (2?C602@ båÅáÉåÇ~ ä~ë ä∞åÉ~ë éìåíÉ~Ç~ë Desde hace mucho tiempo, los líderes de negocios han considerado que la amplitud del grupo de control es una medida de su éxito. Mientras más personas les reporten directamente, mayor será su poder y su prestigio. Pero para los directores financieros de hoy, la búsqueda para construir un imperio organizacional a menudo deteriora el desempeño. La verdadera medida de la influencia del director financiero no es la amplitud de su grupo de control, su esfera de influencia. Los mejores directores financieros trabajan arduamente para infundir en sus organizaciones un enfoque profundo de creación de valor, construyendo relaciones con sus directores generales. En el mejor de los casos, todos concebirían sus actividades diarias desde la perspectiva rigurosa de la función financiera que se enfoca en la creación de más valor para los accionistas. Al director financiero le corresponde dar forma a esa perspectiva promoviendo un enfoque estructurado y basado en hechos para la toma de decisiones. Una forma de lograrlo es simplemente salir más. Los directores financieros más exitosos son aquéllos que se reúnen más frecuentemente con el director general y los líderes de las unidades de negocios. Otra forma de expandir su influencia es infiltrando a algunos de sus mejores elementos en las unidades de negocios. Quizá esto podría parecer un gran sacrificio, pero el beneficio vale la pena. Contar con gente talentosa, que sepa de finanzas, repartida por toda la empresa, hace que se creen conexiones en la compañía y se difunda el evangelio de la función financiera. “Uno de los puntos que discutimos mucho en esta firma es crear conocimiento financiero en la organización,” comenta Alfred Drewes, director financiero y vicepresidente ejecutivo de Pepsi Bottling Group. “Suena como algo noble, pero lo que realmente significa es asegurarse de que, cuando el vendedor va a una tienda, cuente con las herramientas necesarias para entender cuáles son los niveles de precios correctos, y la mezcla de productos adecuada.”* !2006P; =.?. A<:.? .6?2 #Q:2?< $05< Llame a un líder de negocios amistoso. Haga una cita para reunirse. Repita las veces que sea necesario. H 6332?2;A %.A5@ A< $;2 )?BA5 6;.;02 ?6;4@ +.9B2 2; 0<9./<?.06P; 0<; 29<6AA2 <;@B9A6;4 !!% 6@06=96;2 A< (A?.A24F E20BA6<; I $ '2@2.?05 (2?C602@ eçä~I j~ê∞~I ëçó gì~å GM: CFO: GM: CFO: GM: CFO: GM: CFO: GM: CFO: GM: CFO: GM: CFO: GM: ¿Cuál Juan? ¿Juan el director financiero? Ah, ese Juan. Lo siento, es que muy rara vez… Sí, lo sé. Muy rara vez te llamo. Pero yo… ¿Qué artículo de línea se pasó del presupuesto ahora? Todo está bien. Sólo quería… ¿Todo está bien? (Riendo) Sí. Pensé que te interesaría conocer las dudas que surgieron en la conferencia de ayer con los analistas. Tienen una perspectiva única que vale la pena tener en cuenta. Bueno, estoy estudiando un par de negocios con gran potencial. ¿Te gustaría que nos reuniéramos y me cuentas sobre tu trabajo? ¿Te parece si nos vemos para comer? ¿Me quieres ayudar con mi trabajo? No estoy tan loco. Bueno, es algo inesperado. Ahora que lo mencionas, sí, supongo que sí. Muy bien, tenemos una cita. Pero yo invito. Sé que te encanta revisar las cuentas de gastos. !2006P; =.?. A<:.? .6?2 #Q:2?< #B2C2 Tome el teléfono. Actualmente, muchos directores financieros se están asfixiando con una peligrosa combinación de responsabilidades cada vez mayores y un entorno de olla de presión, lo cual puede explicar la tasa de rotación anual del 17%. De hecho, tres de cada cuatro directores financieros de Fortune 500 han permanecido en sus trabajos por menos de cinco años.* Pero no tiene porqué ser así. Los mejores CFOs están tomando de nuevo el control, y reenfocándose en las oportunidades que crean valor. Están reduciendo sus líneas de reporte, invirtiendo en sus operaciones y acercando a su personal con los tomadores de decisiones de la empresa cada vez más. Además, están teniendo tiempo para tomar aire. i~ äáÄÉêí~Ç Éë Éñíê~¥~ãÉåíÉ ÉÑ∞ãÉê~K bë ~äÖç é~êÉÅáÇç ~ êÉëéáê~êX íÉ Ç~ë ÅìÉåí~ ÇÉ ëì ÉåçêãÉ áãéçêí~åÅá~ Åì~åÇç íÉ Éëí•ë ~ëÑáñá~åÇçKÒ ,6996.: :=?<C6;4 (6:<; (20?2A.?6< 129 )2@<?< 12 * $ %2?@<;.9 3320A6C2;2@@ 12 . <?=<?.A2 E20BA6C2 <.?1 iÉÅÅáçåÉë é~ê~ íçã~ê ~áêÉ Encuentre qué es lo que impide brindar un tono de marcar confiable en su organización. Y arréglelo. Identifique sus tres principales oportunidades de inversión. Construya casos de negocios que reflejen el valor de una mejor información, la mejora en la retención de talento y un menor riesgo. Divida TI. Concéntrese en la “I”. Deje la “T” para el director de información o el director de tecnología, que son los responsables. Enfóquese en las decisiones específicas que deben tomarse, luego regrese para determinar qué información necesita. Evite el riesgo y también evitará la recompensa. Haga que su personal de impuestos se involucre en la empresa, participando al frente de las decisiones importantes. Utilice sus ganancias después de impuestos para evaluar cada caso de negocios. Contrate talento. Cambie a la gente de lugar. Expórtela al interior de la empresa. Llame a un líder de negocios amistoso. Haga una cita para reunirse. Repita las veces que sea necesario. Tome el teléfono. 02?0. 12 2@A2 96/?< Lecciones para tomar aire. Cómo pueden tener éxito los directores de finanzas trabajando bajo presión, es un libro de una serie dedicada a ayudar a las compañías a mejorar su desempeño. <:B;N>B2@2 0<; ;<@<A?<@ Deseamos tener noticias suyas y saber qué piensa sobre las ideas presentadas en este libro. Por favor póngase en contacto con nosotros a través de nuestra página web. DDD 129<6AA2 0<: :E Si desea solicitar copias adicionales de este libro o de nuestros boletines periódicos, visite la página www.deloitte.com/mx/leccionesparatomaraire Zona Zona Zona Zona Centro (México, D.F.) +52 (55) 5080 6000 Bajío/Occidente (Guadalajara) +52 (33) 3669 0404 Norte (Monterrey) +52 (81) 8133 7300 Noroeste (Tijuana) +52 (664) 622 7878 02?0. 12 29<6AA2 29<6AA2 @2 ?2362?2 . 29<6AA2 )<B052 )<5:.A@B B;. .@<06.06P; @B6G. . @B@ 36?:.@ :62:/?< .@N 0<:< . @B@ ?2@=20A6C.@ @B/@616.?6.@ F .3696.1.@ 29<6AA2 )<B052 )<5:.A@B 2@ B;. <?4.;6G.06P; 12 36?:.@ :62:/?< 12160.1.@ . 9. 2E0292;06. 2; =?<C22? @2?C606<@ =?<32@6<;.92@ F .@2@<?N. 2;3<0.1. 2; 29 @2?C606< .9 0962;A2 . A?.CM@ 12 B;. 2@A?.A246. 49</.9 2720BA.1. 9<0.9:2;A2 2; :L@ 12 =.N@2@ <; .002@< .9 =?<3B;1< 0.=6A.9 6;A2920AB.9 12 .=?<E6:.1.:2;A2 =2?@<;.@ 2; 29 :B;1< 9.@ 36?:.@ 12 9. <?4.;6G.06P; 29<6AA2 =?2@A.; @2?C606<@ 2; 0B.A?< L?2.@ =?<32@6<;.92@ .B16A<?N. 6:=B2@A<@ 0<;@B9A<?N. F .@2@<?N. 36;.;062?. 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