Capítulo 3 COMO ESPECIFICAR EL PROYECTO Se ha elaborado ya un panorama de proyecto. Se le ha revisado y corregido en conjunto con otros profesionales y/o expertos, y luego se ha vendido satisfactoriamente a “los de arriba” de la organización (o a un banco, al jefe, o a uno mismo). Se tiene confianza en la idea y se sabe que la idea es un proyecto. ¿Cuál es el paso que sigue? En este sentido se presenta un sencillo proceso de descomposición llamado estructura de desgloce del trabajo (EDT). La EDT es un organigrama del proyecto y muestra la forma de identificar las actividades que deberán llevarse a cabo para iniciar y completar el proyecto. En este punto se tiene una meta y diversos objetivos que deberán expresarse en términos de actividades y trabajo por hacer. La técnica de la EDT reduce aún los proyectos más complejos a tareas y actividades que es posible planear y ejecutar con confianza. Más adelante se verá que la EDT constituye los cimientos para las fases más detalladas de definición, planeación, organización, y control del ciclo de vida del proyecto, es decir, servirá de guía a lo que resta del mismo. IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO Para planear y ejecutar con eficacia un proyecto complejo es necesario visualizarlo como poseedor de una meta global con diversos objetivos. Cada objetivo comprenderá un cierto número de actividades distintas y que es posible identificar por separado. Estas actividades definen el trabajo que deberá llevarse a cabo para lograr los objetivos. Deberán formularse y especificarse de manera tal que se pueda medirlos y comprobar su realización con facilidad. Las actividades se identifican considerando cada objetivo y preguntando, “¿Qué actividades deben llevarse a cabo para completar el proyecto?” De igual manera que las metas y objetivos, las actividades también deben ser S.M.A.R.T Por ejemplo, considérese la actividad “completar el borrador final de un informe.” Esto no está bien definido porque completar es un término sujeto a una interpretación amplia. Una expresión más específica de la actividad sería: “aceptación del borrador final.” No existe duda de cuándo se concluirá esta actividad. “Completar el borrador final” queda abierto a una interpretación privada del producto final esperado. En otras palabras, es fácil que exista desacuerdo acerca de lo que se espera del borrador final. “Aprobación”, por otra parte, no está sujeto a interpretación: se tiene o no se tiene. ESTRUCTURAS DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT) De todos los métodos disponibles para definir las actividades que constituyen un proyecto, el que los autores han empleado de manera extensa y que ha resistido la prueba del tiempo es la EDT. El concepto de la EDT se comprende con facilidad y se domina muy pronto. Implica visualizar el proyecto jerárquicamente en meta, objetivos, actividades, subactividades y paquetes de trabajo. Esta descomposición jerárquica de las actividades continúa hasta que el proyecto completo se exhibe como una red de actividades identificadas por separado y que se traslapan. Todas las actividades deben tener un propósito único, una duración específica, y ser administrables; sus estimados de tiempo y costo deberán poder obtenerse con facilidad, entenderse claramente sus entregas y asignarse inequívocamente la responsabilidad de su realización. Lo ideal es que las actividades finales sean entidades conocidas, es decir, se han realizado en el pasado o son similares a otras que se conocen ya. Como se verá, la EDT facilita las actividades de planeación, presupuesto, programación y control al gerente de proyecto y su equipo. CARACTERISTICAS DE UNA ESTRUCTURA SATISFACTORIA DE DESGLOSE DEL TRABAJO La primera pregunta por hacer es: ¿cómo saber que se ha identificado todas las actividades necesarias para alcanzar de manera satisfactoria los objetivos del proyecto? Es necesario examinar en primer lugar las características de las actividades que constituyen la EDT. Una actividad bien definida tiene las características que siguen: • Su estado y su conclusión se miden con facilidad. • Posee un evento inicial y uno final bien definidos. • Es familiar (puede haberse realizado antes) y el tiempo para concluirla, así como sus costos, pueden estimarse fácilmente a partir de experiencias previas. • Comprende asignaciones de trabajo que son administrables, medibles, integrables e independientes de otras actividades. • Deberá constituir normalmente una corriente continua de trabajo de principio a fin. En el caso de otras actividades que podrían incluirse en el proyecto, tómese en consideración lo que sigue: • Programación de la entrega de materiales. • Actividades de subcontratistas que podrían tener un impacto sobre las actividades del proyecto. • Disponibilidad de equipo. • Entrenamiento y disponibilidad de personal. Si estos aspecto afectan positivamente el tiempo para completar el proyecto, habrá que incluirlas en la EDT. PASOS PARA CONSTRUIR UNA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO No existen reglas específicas para la creación de la EDT; no obstante, un proceso que se ha empleado con éxito hace uso de la forma que se presenta en la figura 3-1. Los pasos que siguen conducen a la conclusión de la EDT. Paso 1: Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que el proyecto quede claramente definido por ellos. Paso 2: Fragmente cada objetivo en las actividades que es necesario llevar a cabo para alcanzarlo. Paso 3: En el caso de las actividades que carezcan de una o más características, divídalas en las subactividades que las componen. Paso 4: Repita el paso 3 hasta que todas las subactividades posean las características deseadas. Paso 5: Las subactividades de más bajo nivel en la jerarquía constituirán la base de los paquetes de trabajo que deberán realizarse para completar el proyecto. La figura 3-2 es un ejemplo del proceso de cinco pasos para construir una EDT. La figura 3-3 muestra la EDT correspondiente. Obsérvese el sistema de numeración. El primer dígito identifica el proyecto, el segundo las actividades que constituyen el proyecto, el tercero identifica subactividades dentro de una actividad, etc. Esto ofrece una referencia accesible de acuerdo con la jerarquía del proyecto y facilita su alimentación a un computador. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO: ORGANIGRAMA La figura 3-4 es una representación gráfica de EDT. Para propósitos de presentación, entrenamiento y comprensión del proyecto, se prefiere a menudo esta forma. Es posible generarla directamente a partir de la lista de actividades de la hoja de trabajo de la EDT (ver la figura 3-3). Figura 3-1 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO: HOJA DE TRABAJO DE DEFINICION HOJA DE TRABAJO DE EDT Nombre del proyecto Actividad núm. Descripción de la actividad Gerente del proyecto Características Preparada por Fecha Clave de las características de la actividad Aprobada por Fecha 1 Estado / conclusión medibles. 2 Eventos inicial/final claramente definidos. 3 Facilidad para estimar tiempo/costo. 4 Asignaciones administrables, medibles, integrables e independientes. Hoja_____de______ Figura 3-2 EL PROCEDIMIENTO EN CINCO PASOS PARA GENERAR LA EDT. PASOS PARA CONSTRUIR UNA EDT PARA LA PLANEACION DE UNA CONFERENCIA 1. Fragmentar el proyecto en sus objetivos principales. 1.1 Desarrollar el programa. 1.2 Establecer sede y fecha de la conferencia. 1.3 Diseñar y ejecutar el plan de promoción. 2. Fragmentar los objetivos en actividades. 1.1 Desarrollar el programa. 1.1.1 Establecer el tema general y los temas particulares. 1.1.2 Conseguir oradores. 1.1.3 Preparar materiales para distribuir. .2 Establecer sede y fecha de la conferencia. 1.2.1 Establecer la fecha de la conferencia. 1.2.2 Seleccionar y reservar la sede para la conferencia. 1.2.3 Confirmar los arreglos. 1.3 Diseñar y ejecutar el plan de promoción. 1.3.1 Diseñar e imprimir el folleto de la conferencia. 1.3.2 Obtener juegos de rótulos para correo directo. 1.3.3 Enviar por correo los folletos de la conferencia. 1.3.4 Recibir y acusar de recibo de las inscripciones. 3. Comprobar que todas las actividades se ajustan a las características de actividad y fragmentar nuevamente las que no lo hagan. 3.1 Preparar materiales para distribuir. 3.1.1 Obtener materiales para distribuir de los oradores. 3.1.2 Elaborar e imprimir el libro de notas de la conferencia. Figura 3-4 ORGANIGRAMA DE LA EDT DE LA PLANEACION DE LA CONFERENCIA Nombre del proyecto Gerente del proyecto HOJA DE TRABAJO DE EDT Conferencia anual del PGP Actividad Descripción de la actividad Características núm. 1.1 Desarrollar el programa S N N N 1.2 Establecer fecha de la conferencia S S S N 1.3 Diseñar y ejecutar el plan de promoción S N N N 1.1.1 Establecer un tema general y temas particulares S S S S 1.1.2 Conseguir oradores S S S S 1.1.3 Preparar materiales para distribuir S S S N 1.1.3.1 Obtener materiales para distribuir de oradores S S S S 1.1.3.2 Prepara e imprimir el libro de la conferencia S S S S 1.2.1 Establecer fecha de la conferencia S S S S 1.2.2 Seleccionar y reservar sede/fecha de la conferencia S S S S 1.2.3 Confirmar arreglos S S S S 1.3.1 Diseñar e imprimir folleto de la conferencia S S S S 1.3.2 Obtener juegos de rótulos para correo directo S S S S 1.3.3 Enviar por correo los folletos de la conferencia S S S S 1.3.4 Recibir y acusar recibo de las inscripciones S S S S Preparado por Fecha Aprobada por Fecha Hoja 1 de 1 Clave de las características de la actividad 1. 2. 3. 4. Estado/conclusión medibles. Eventos inicial/final claramente definidos. Facilidad para estimar tiempo/costo. Asignaciones administrables, medibles, integrables e independientes. Figura 3-4 ORGANIGRAMA DE LA EDT DE LA PLANEACION DE LA CONFERENCIA Usos de la estructura de desglose del trabajo Así como el panorama del proyecto fue valioso durante las actividades de planeación iniciales, la EDT lo es en las actividades de planeación más detalladas y en la ejecución inicial. Su mayor ventaja consiste en ofrecer una imagen global, aunque detallada, del proyecto. De esta manera, constituye el fundamento para la planeación de tiempo, costo y ejecución, así como para el control y la elaboración de informes. Conforme avanza la planeación, la EDT se utilizará para generar una representación de red (se analiza en el capítulo cuatro) del proyecto. Esta red será la principal herramienta de control que empleará el gerente de proyecto para evaluar el avance planeado contra el real y para decidir los cambios que se seguirán como resultado de esa evaluación. La EDT es la técnica más fácil de aprender y la menos propensa a errores que los autores han encontrado para representar las múltiples tareas que conforman hasta el más simple de los proyectos. Es una representación gráfica que comprenden con facilidad aún quienes están poco familiarizados con los detalles del proyecto. Esta herramienta se usará en el capítulo cuatro para construir la red de actividades de proyecto. La EDT funge, por tanto, como un dispositivo de planeación intermedia. Habrá proyectos para los que una representación de red de una EDT pueda parecer demasiado difícil de generar. En tales casos, el proyecto puede descomponerse, por ejemplo, por unidades funcionales de negocios, por localización geográfica, por departamento, de acuerdo a las habilidades requeridas, o con base en la disponibilidad de equipo o material. Estas alternativas pueden funcionar en casos en que fracasa el enfoque jerárquico más directo. El mejor consejo que se puede dar es el pensar de manera creativa al desarrollar la EDT. ESTIMAR TIEMPO Y COSTO Ahora que se ha completado la EDT, el paso que sigue será estimar tiempo y costo para cada una de las actividades que componen el proyecto. Puesto que todas las actividades poseen las cuatro características que se enlistan en figura 3-1, serán lo suficientemente conocidas (bien sea que se hayan realizado antes o que se parezcan a actividades previas) como para que la estimación de tiempo y costo sean directas. La experiencia servirá de guía. Por otra parte, el proyecto podría ser muy distinto de los anteriormente conocidos, o, aún si el proyecto es similar, puede haber una o más actividades nuevas. En la próxima sección se ofrece una técnica sencilla para estimar el tiempo de la actividad; en la sección que le sigue se analizará un proceso para estimar su costo. COMO ESTIMAR LA DURACION DE LA ACTIVIDAD: SITUACIONES ALTAMENTE ESPECULATIVAS. El tiempo necesario para llevar a cabo una actividad es aleatorio. Es decir, si una actividad determinada se realizara una y otra vez (y esto es válido aún para la más rutinaria), cabría esperar que los tiempos para completarla variaran en alguna medida. En el caso de ciertas actividades los tiempos para concluirlas pueden variar de manera considerable; sin embargo, para otras, serán relativamente estables. Las razones de estas variaciones incluyen las que siguen: • Aptitud de las personas que realizan la actividad. • Variaciones en la maquinaria. • Disponibilidad de materiales. • Eventos inesperados (enfermedad, desastres naturales, huelgas, accidentes industriales, rotación de personal, etc.) Se sabe que estos eventos ocurrirán, pero no se puede predecir con exactitud si lo harán en un proyecto o actividad específicos. De alguna manera, sin embargo, hay que tomarlos en cuenta. Existe una relación estadística que muestra muy bien estas variaciones y es muy fácil de emplear; solamente es necesario obtener tres estimaciones del tiempo para completar la actividad: 1. Tiempo optimista para concluir. 2. Tiempo pesimista para concluir. 3. Tiempo más probable para concluir. Estas estimaciones provienen a menudo de una entrevista con personas de experiencia y capacidad reconocidas, al menos en relación con la actividad en cuestión. El tiempo optimista para concluir es el que se requeriría si todo marcha a la perfección. Es decir, si todo sucede exactamente cuando debe hacerlo y no hay eventos inesperados que retrasen la conclusión de la actividad. El tiempo pesimista para concluir es el que sería necesario si todo lo que puede ir mal va mal (ley de Murphy), pero aún así, la actividad se completa finalmente. El tiempo más probable para concluir es el que se necesita en situaciones más normales. Este puede ser también una estimación del tiempo que, de acuerdo con la experiencia previa con actividades similares, se ha requerido con más frecuencia. En muchos casos es posible estimar estos tres tiempos con base en la experiencia previa con actividades equivalentes. Lo más sensato es obtener tanta información como sea posible en relación a estos tiempos y guiarse por la experiencia y el buen sentido. Para facilitar los cálculos, sea “O” el tiempo optimista, “P” el tiempo pesimista y “M” el tiempo más probable. Se utilizarán estos tres estimados para calcular “E”, el tiempo esperado; por tanto, será necesario obtener estos tres estimados para cada actividad. Más adelante habrá que emplear en los cálculos el tiempo promedio para concluir; por razones que están más allá del alcance de este libro, se trata de un promedio ponderado de los tiempos optimista, pesimista y más probable para concluir. La fórmula que sigue proporciona dicho promedio ponderado: Tiempo promedio para concluir la actividad = E = (O+4M+P)/6 La figura 3-5 muestra estos cálculos aplicados al proyecto de planeación de la conferencia. En los casos en que el tiempo para la actividad es razonablemente conocido no es necesario obtener los tiempos optimista, pesimista y más probable para concluir. Basta con disponer de un sólo tiempo estimado para la actividad. COMO ESTIMAR EL COSTO DE LA ACTIVIDAD Existen por lo general cuatro importantes categorías de costo (aunque podría emplearse también el diagrama de cuentas de la organización) que es posible definir para cualquier actividad: 1. Mano de obra 2. Materiales 3. Otros directos (viajes, teléfono, servicios contratados, etc.) 4. Indirectos (conocidos también como generales) Figura 3-5 TIEMPOS ESTIMADOS DE LAS ACTIVIDADES PARA LA PLANEACION DE LA CONFERENCIA Actividad TIEMPO EN SEMANAS (O) (M) (P) (E) A Fijar fecha de la conferencia 1.0 2.0 3.0 2.0 B Establecer tema y programa 2.0 5.0 8.0 5.0 C Seleccionar sede para la conferencia 4.0 5.0 6.0 5.0 D Conseguir oradores 4.0 6.0 8.0 6.0 E Diseñar folleto 3.0 10.0 11.0 9.0 F Obtener rótulos para correo 3.0 4.5 9.0 5.0 G Enviar folleto 1.0 2.0 3.0 2.0 H Obtener material de los oradores 3.0 3.5 7.0 4.0 I Recibir inscripciones 4.0 6.0 8.0 6.0 J Confirmar arreglos 0.5 1.0 1.5 1.0 En algunos casos los costos indirectos pueden ser un porcentaje fijo de los costos directos totales atribuibles al nivel del proyecto más que al nivel de la actividad. Como práctica general, se acostumbra calcular los costos no asignables (generales administrativos, de servicios, depreciación de edificios, etc.) como un porcentaje fijo de los costos directos totales. La razón de esto es, que cuando tienen lugar cambios en los niveles inferiores del proyecto, tendrían que volver a calcularse los costos indirectos. Una buena regla a seguir consiste en acumular los costos indirectos en el nivel más alto que tenga sentido. Esto puede o no corresponder al nivel del proyecto, ya que para los grandes por lo general tendrá que ser a un nivel inferior. En estos casos el sentido común suele ser el mejor juez. En las dos secciones siguientes de este capítulo podrá hallarse una lista de comprobación de control de calidad y una “prueba del ácido“ para la EDT. Utilice estas listas para verificar si se han identificado todas las actividades necesarias para alcanzar satisfactoriamente los objetivos del proyecto. LISTA DE COMPROBACION DE CONTROL DE CALIDAD DE LA ESPECIFICACION DEL PROYECTO Sí o no ___ 1. Se ha identificado todas las actividades de trabajo para cada objetivo. ___ 2. Todas las actividades poseen fechas de inicio y de conclusión. ___ 3. Cuando las actividades, tal como se enuncian, se hayan completado, la meta del proyecto se habrá alcanzado eficaz y eficientemente. ___ 4. Las actividades de trabajo se expresan en forma sencilla, clara y realista. Una persona ajena podría comprenderlas. ___ 5. Todas las actividades son separadas y no se traslapan en el tiempo. ___ 6. Las actividades han sido identificadas por expertos o profesionales experimentados. ___ 7. Es posible estimar tiempo, presupuesto y personal para completar cada actividad. ___ 8. Es posible completar las actividades tal como se describen. ___ 9. Se puede administrar todas las actividades tal como se enuncian. ___ 10. Se utilizó una medida de tiempo estándar para todas las actividades. ___ 11. Se obtuvo un solo estimado de tiempo para las actividades cuyo tiempo estimado para concluirlas es conocido. ___ 12. Se obtuvieron tres estimados (optimista, pesimista y más probable) para las actividades especulativas. ___ 13. Se anexa la documentación apropiada, incluyendo suposiciones, riesgos y otros procedimientos de cálculo. ___ 14. Se ha estimado los costos para todas las actividades. ”PRUEBA DEL ACIDO” DE LA ESPECIFICACION DEL PROYECTO 1. Todas las actividades, tal como se enuncian, están listas para asignarse o contratarse. 2. Los beneficios que proporcionará al proyecto cada actividad compensan los costos. 3. Usted podría adoptar la responsabilidad de dirigir estas actividades y hacer otros responsables de la ejecución. 4. Su equipo central de proyecto revisó y aprobó su estructura de desglose del trabajo. 5. Se utilizaron métodos objetivos para estimar los tiempos de cada actividad; los estimados no están prejuiciados por apoyarse en personas que se sabe acostumbran completar su trabajo. 6. Los estimados de tiempo de actividad son más bien conservadores que arriesgados. 7. Se dispone de documentación que apoya las suposiciones y decisiones que acompañan a estos estimados. 8. Usted se jugaría su puesto para defender sus estimados. 9. Su equipo central de proyecto revisó y aprobó sus estimados de tiempo de actividad.