océano azul - EkosNegocios

LA ESTRATEGIA
OCEANO AZUL
LLEGA A ECUADOR
Conozca los entretelones de esta estrategia, previo
a la visita de su creadora Renée Mauborgne.
magínese crear una estrategia tan innovadora y novedosa
que elimine por completo la competencia existente en un mercado,
mediante la creación de un espacio
paralelo a los sectores existentes en
el que la competencia se constituya en un mito. Además, que al mismo tiempo los consumidores anti-
I
guos y nuevos busquen ser parte
de ella, al considerarla una verdadera solución para sus necesidades.
Quizá para muchos esto sea solo
un sueño, sin embargo, para Renée
Mauborgne y W. Chan Kim, autores de Blue Ocean Strategy (uno de
los bestseller más revolucionarios
[pag 90- EKOS-ABRIL-2011]
en el ámbito empresarial del nuevo milenio), esto no solo que es
una realidad alcanzable sino que
se lo ha venido practicado por más
de 100 años, en todas partes del
mundo y en diferentes escalas.
El objetivo primordial de esta publicación fue mostrar a los em-
Uno de los ejemplos más reconocidos de la aplicación de esta estrategia es la del Cirque du Soleil, el
cual logró una diferenciación tan
amplia con su competencia que le
permitió -en pocos años- crear un
mercado totalmente nuevo y así
superar el éxito obtenido por glorias como Ringling BROS y Barnum
& Bailey los cuales guardaban una
trayectoria de más de 100 años.
Pero este no es el único ejemplo,
para la elaboración de esta metodología los autores se basaron en
un estudio de 150 acciones estratégicas desarrolladas a lo largo de
100 años, en treinta diferentes industrias a nivel mundial; las cuales arrojaron como resultado que
la ‘no competencia’ es la mejor vía
para crecer y perdurar en el tiempo.
Creación de
un nuevo mercado
En primer lugar se debe imaginar
el universo del mercado compuesto por dos tipos de océanos, uno
rojo y otro azul. El rojo representa
a las industrias existentes en la actualidad por lo que los límites del
mercado están definidos y son conocidos por todos.
En contraste, los océanos azules,
son un espacio del mercado aún
no explotado, y constituyen una
oportunidad de fuertes ganancias.
Si bien algunos de estos océanos
son creados más allá de las industrias tradicionales, en general surgen como resultado de la expansión de los límites de las industrias
ya existentes; lo que a su vez hace
la competencia irrelevante, ya que
las reglas del juego aún no han sido determinadas.
El objetivo de
la estrategia
Océano Azul es
volver a la
competencia
irrelevante.
El ingrediente esencial para la
creación de un Océano Azul es la
innovación, la cual debe estar estrechamente ligada a la creación
de valor; es así como las empresas
deben realizar procesos de ‘innovación con valor’.
Este último comprendido como la
alineación de lo novedoso con la
utilidad, precio y costos. sí se instaura una nueva manera de pensar
y ejecutar la estrategia, que trae
como resultado un océano azul y
ESTRATEGIA DEL TIPO
OCÉANO ROJO
Compite en el mercado existente
Allí las empresas buscan un mejor rendimiento que sus competidoras a fin de ganar una porción
mayor del mercado; lo que lo convierte en un espacio multitudinario
en el que los productos tienden al
commodities con expectativas de
crecimiento y rentabilidad bajas.
una ‘ruptura’ con la competencia.
Al mismo tiempo desafía uno de
los dogmas más aceptados en las
estrategias tradicionales: la compensación entre costo-valor.
Es así como quienes crean océanos azules, buscan al mismo tiempo diferenciarse a bajo costo; con
lo que se deja abierta la puerta para que cualquier empresa –sin importar su tamaño o capital- pueda
beneficiarse de esta estrategia.
Océano Azul:
herramientas para su
creación
Existen tres herramientas que facilitan la instauración y el monitoreo
de una estrategia de Océano Azul:
el lienzo estratégico; el marco de
las cuatro acciones y la cuadrícula.
El lienzo estratégico es un marco
de diagnóstico, así como de acción
que permite la construcción de un
Océano Azul convincente.
La ventaja de esta herramienta es
que permite conocer donde invierte la competencia, los factores tomados en cuenta por la industria
para competir (producto, servicio,
entrega) y finalmente establecer
que es lo que reciben los clientes
en este contexto de mercado.
A través del lienzo se pueden graficar las ‘curvas de valor’ las cuales
permiten observar el futuro de una
empresa en el presente.
ESTRATEGIA DEL TIPO
OCÉANO AZUL
Crea un mercado «único»
Trata de batir a la competencias
Torna irrelevante a la competencia
Explota la demanda existente
Crea y atrapa nueva demanda
Comercia de acuerdo a la relación
costo valor
Rompe esta regla
Alinea al resto de la organización con
su elección estratégica (diferenciación
o bajo costo)
Alinea al resto de la organización con
su elección estratégica: diferenciación
y bajo costo
[pag 91- EKOS-ABRIL-2011]
ACTUALIDAD
presarios la equivocación estratégica
al basar su modelo de crecimiento
en la guerra de precios antes que buscar la creación de un
bien o servicio único que creé barreras naturales infranqueables para
la competencia y permita crear un
‘océano azul’.
EL CUADRO ESREATÉGICO DE CURVES
CONSTRUCCIÓN DE LA
LÓGICA ESTRATÉGICA
ACTUALIDAD
Alto
Con la adecuación de la curva de valor,
una compañía podrá conocer cuán
viable es un negocio. Pero cuando este
gráfico responde a los tres criterios
que definen una buena estrategia de
océano azul -foco, divergencia y un
mensaje contundente para comunicarle al mercado- es señal que se está
sobre buen camino.
• Foco: si la curva carece de foco,
esto estará indicando una estructura de costos alta, y un modelo de
negocios complejo en su implementación y ejecución.
• Divergencia: la falta de divergencia
nos habla de una dificultad para diferenciarse en un mercado, es decir
tiende a la competencia.
• Mensaje contundente: la carencia
de un mensaje contundente nos
habla de una innovación carente de
potencial comercial y pocas posibilidades de despegue.
Por otro lado la forma que adquiere la
curva de valor también puede ser un
indicador significativo para comprender las fallas hacia la construcción
de un Océano Azul: cuando la curva
converge con la de sus competidores
habla de una compañía atrapada en
medio de un océano rojo. Si la curva
muestra altos niveles a lo largo de
todos los factores, es señal de un alto
nivel de inversión, por lo tanto de un
riesgo en la capacidad de recuperarla.
Mientras que una curva con forma
zigzagueante, nos debería plantear
interrogantes acerca de la coherencia
de la estrategia, o la existencia de contradicciones (ofreciendo altos niveles
en ciertos factores mientras que se
ignora otros).
Curves
Programa para
ejercitar en casa
Gimnasios
tradicionales
Bajo
Precio
Equipo (caminadoras,
pesas, etc.)
Atractivos
adicionales
Disponibilidad de
instructores
Tiempo
de
ejercicio
Para graficarla en el eje horizontal
se deben colocar los factores sobre
los cuales la industria compite y en
relación a esto invierte.
Un claro ejemplo de ello fue el
realizado por el Centro de Salud
y Cuidado Corporal Curves el cual
explotó un mercado de mujeres
que luchaban por mantener su figura pero no lo estaban logrando.
Así Curves utilizó dos ventajas decisivas de los grupos estratégicos
de la industria de la cultura física
de los Estados Unidos –los gimnasios tradicionales y los programas
de ejercicio para hacerlo en casa- y
eliminó lo demás. (ver gráfico).
Una vez creada la curva de valor se
aplica al marco de las cuatro acciones el cual se basa en analizar cada
uno de los factores de la curva de
valor y mejorarlos. Así se adecuará la propuesta de la empresa para
alcanzar la diferenciación óptima.
Para ello el empresario se puede
basar en la Lógica Estratégica con
la finalidad de encontrar las fallas
y virtudes del bien y de esta manera potenciar su impacto.
[pag 92- EKOS-ABRIL-2011]
Atmósfera
Ambiente relajado
femenina
para personas de un
placentera
mismo sexo
Ambiente
que fomenta
la disciplina
Comodidad
y la motivación
para hacer
ejercicio
LOS SEIS PRINCIPIOS
DE LA ESTRATEGIA
OCÉANO AZUL
Se dividen en cuatro principios de
formulación y dos de ejecución,
los cuales son:
Reconstrucción de las
fronteras de mercado
Romper con la competencia a través de la reconstrucción de las
fronteras del mercado. El desafío
consiste en identificar exitosamente entre la infinidad de posibilidades existentes, una oportunidad
comercial convincente.
Los autores sugieren seis enfoques
básicos que permitirán alcanzar
ideas comerciales viables. Los mismos se basan en mirar los datos ya
conocidos desde una nueva perspectiva, y estos son:
• Definir la industria tal cual lo
hacen los competidores, focalizando la estrategia en ser los
mejores de la industria.
• Mirar en sus industrias a través
de la óptica de estrategias ge-
neralmente aceptadas (tales como la de los automóviles de lujo) esforzándose por destacarse
dentro del grupo.
• Focalizar en el mismo grupo de
compradores.
• Definir el alcance de los productos y servicios ofrecidos de
manera similar al del resto de
la industria.
• Aceptar la orientación funcional
o emocional de la industria en
la que está.
Focalizar en el cuadro
total, no en los números
Se propone como alternativa al
proceso tradicional de planeamiento estratégico, con la finalidad de liberar el potencial creativo
de los empresarios de la industria.
En este principio se explica la importancia del lienzo estratégico
con la elaboración las tácticas presentes y futuras.
Buscar más allá de la
demanda existente
Este principio se basa en generar
la mayor demanda posible a una
nueva oferta, con ello se minimiza el riesgo de escala asociado a
la creación de un nuevo mercado.
Para lograrlo las compañías deben
desafiar dos prácticas estratégicas
convencionales: la focalización sobre los clientes actuales, y la tendencia a segmentar finamente a
fin de acomodar la oferta a las diferencias entre compradores.
Para maximizar la dimensión de
sus océanos azules las compañías deben focalizar sobre sus ‘no
clientes’, en lugar de focalizar sobre las diferencias entre clientes.
Así los ‘no clientes’ pueden ser divididos en tres categorías:
• La primera compuesta por
aquellos ‘no clientes’ que se en-
cuentran al borde del mercado. Ellos constituyen clientes
que eventualmente comprarán
la oferta pero que mentalmente
se sienten como ‘no clientes’ de
nuestra industria.
• La segunda categoría de ‘no
clientes’ está constituida por
aquellos individuos que se niegan totalmente a las ofertas
que propone su industria. Son
personas que han visto todo lo
que usted ofrece pero se niegan
a adoptarlo.
• Finalmente en la tercera categoría de ‘no clientes’ se encuentran aquellas personas que
nunca han pensado en sus ofertas de mercado como una opción valida.
Focalizando sobre los aspectos comunes entre estos ‘no clientes’ y
los clientes actuales, las compañías
pueden entender como acercar a
estas personas al nuevo mercado.
ENTREVISTA
Innovar con valor para reducir costos.
uando Chan Kim y Mauborgne se refieren a Innovación con
valor, se refieren a generar el mayor
valor percibido por el cliente mientras
simultáneamente la empresa reduce
sus costos. Y para lograrlo no basta
con enfocarse en la creación de un
producto nuevo, sino en entender realmente lo que los clientes quieren; caso
contrario se generará una innovación
sin valor.
C
Solo así se llegará a una reducción
de costos, pero no los referidos a las
economías de escala, sino a los que se
lograrán a través de la eliminación de
actividades o valores que el cliente no
percibe como beneficiosos.
En este sentido se debe eliminar los
aspectos de la industria que parecen
ser necesarios pero no están dando un
valor agregado. Reducir los aspectos
de su empresa que están orientados a
la incrementación de la estructura de
costos haciendo que las ofertas sean
más complejas pero sin valor percibido por el cliente. Incrementar sobre el
nivel de la industria aquellos aspectos
que pueden generar valor al cliente; y
finalmente crear aquellas ofertas que
no existen porque la Industria no lo ha
considerado.
Un ejemplo de esto es la campaña de
Porta ‘Si no estás en Porta no estás
en Nada’, la que se desarrollo dentro
de una industria caracterizada por
la oferta de servicios y de equipos a
menores precios, con mejores características.
Esta estrategia de marketing generó a
los usuarios un vínculo emocional con
el producto e implantó la necesidad
de pertenencia dentro de su mercado,
capturando clientes que por otra circunstancia no se hubieran convertido
en usuarios de celulares en esa época.
[pag 93- EKOS-ABRIL-2011]
ROBERTO HOUSER
DIRECTOR NACIONAL DE
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
UNIVERSIDAD DEL
PACÍFICO
Establecer correctamente
la secuencia estratégica
ACTUALIDAD
El correcto desarrollo de la secuencia estratégica permite reducir el
riesgo inherente a la adopción de
un modelo de negocios.
Esta secuencia debe ser construida
siguiendo la lógica del comprador,
considerando la utilidad, precio,
costo y adopción del producto.
Superar los espacios
organizacionales clave
La estrategia Océano Azul define
cuatro obstáculos que dificultan
su ejecución, que son:
• Cognitivo, se relaciona con la
necesidad de concientizar a los
empleados sobre la necesidad
de este cambio estratégico.
• Escasez de recursos, se asume
que cuanto mayor es el cambio
estratégico, mayor es la necesi-
dad de recursos requeridos para
implementarlo.
• Motivación, ¿cómo hacer para
llevar a los empleados a moverse con rapidez y tenacidad para
romper el status quo?
• Aspectos políticos, por lo que
sugieren evaluar quiénes pueden ser considerados aliados en
este proceso de cambio.
Construir la ejecución
dentro de la estrategia
Solo cuando todos los miembros
de una organización estan alineados con la estrategia, una organización puede constituirse en ejecutora consistente de la misma.
Si bien superar los obstáculos organizacionales es importante, una
organización sólo puede sustentar sus acciones en las actitudes
y comportamientos de sus miembros, quienes, alineados con la estrategia, pueden ir más allá de la
ejecución compulsiva de la estrategia pasando a la cooperación voluntaria para llevarla a cabo.
Para lograr esta confianza, compromiso y cooperación, las organizaciones deben considerar la
ejecución dentro de la estrategia
desde el inicio.
El principio clave es establecer un
proceso justo de formulación de la
estrategia. El mismo que debe responder a los principios de involucramiento de las personas; explicación del por qué de las decisiones
estratégicas, y finalmente el establecimiento claro de las nuevas reglas de juego.
La ‘justicia’ del proceso terminará impactando sobre las actitudes (confianza y compromiso), los
comportamientos
(cooperación
voluntaria) y ejecución de la estrategia (superando expectativas).
TESTIMONIO
Los jóvenes dejarán al país en alto
a instauración del Océano Azul en
Ecuador enfrenta algunas complicaciones que se deben estudiar. Las
empresas ecuatorianas en general no
asumen grandes riesgos. Estratégicamente dirigen todos sus esfuerzos
para sostener la competitividad de sus
empresas en los escenarios en los que
nacieron, que les son conocidos, en los
que se sienten cómodos y en igualdad
de condiciones para competir, en los
que la competencia directa produce
Océanos Rojos en los que los rivales
se enfrentan y agreden con dureza
por una reserva de utilidades que en
el tiempo resulta ser cada vez más
insignificante.
L
JORGE MEDINA QUINTANA
CATEDRÁTICO DE
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
DE LA FACULTAD DE
ECONOMÍA DE LA PUCE
Sin embargo, las estrategias del llamado Blue Ocean son plenamente
aplicables en Ecuador. Las empresas
ecuatorianas son lo suficientemente innovadoras como para liderar en
mercados totalmente nuevos. Quizás
no se tiene la experticia de los países
[pag 94- EKOS-ABRIL-2011]
desarrollados, pero es posible sostener
que las nuevas generaciones situarán
al Ecuador en el mundo desarrollado. Actualmente en Ecuador existen
empresas, organizaciones y profesionales innovadores que juegan un rol
importante como líderes destacados
en mercados específicos. Uno de los
mejores ejemplos, son los indígenas
ecuatorianos que se encuentran en las
capitales del mundo comercializando
sus productos textiles con gran éxito.
En relación al tiempo promedio que
tomaría aplicar la estrategia de Blue
Ocean y de los requerimientos y costos
es difícil establecer lineamientos específicos pues todo depende de las empresas o instituciones y en qué mercado nuevo van a emprender, pero lo
que sí es seguro es que hay que asumir
el reto, pues toda decisión y cambio
implica un riesgo. Lo importante es
prepararse para asumir los desafíos
que supone la nueva sociedad.