cómo fortalecer el compromiso y desarrollar el talento de las

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Claves del
liderazgo
eficaz:
cómo fortalecer
el compromiso y
desarrollar el talento
de las personas
Los estudios realizados en la Universidad Estatal de Ohio
y la Escuela de Michigan al finalizar la Segunda Guerra
Mundial fueron de las primeras investigaciones formales
sobre el liderazgo. Desde entonces han pasado muchos
años que se estudia e investiga el tema, y se han creado
infinidad de modelos, teorías y opiniones acerca del
mismo. Tal vez usted se sienta abrumado ante la incesante
avalancha de libros, conferencias y estudios de liderazgo,
y no sepa por dónde empezar
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Texto: Jeroen van Zoggel
Ilustración: Fran Collado
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urante mucho tiempo,
hablar de liderazgo y de líderes era lo mismo. Se ve
reflejado en la gran cantidad de publicaciones que
se han centrado en la observación de personas famosas reconocidas
como líderes. En el plano político-social tal
vez le vienen a la mente nombres como Nelson Mandela, Michael Gorbachov, Martin
Luther King o Mahatma Gandhi. Y para muchos Barack Obama, antes de jurar el cargo
como nuevo presidente de EE UU, ya formaba parte de este grupo electo. En el mundo
empresarial quizá usted piensa en personas
como Jack Welch, expresidente de General
Electric o Steve Jobs de Apple. Observar a
estas y otras personas conocidas nos resulta
atractivo en gran medida por el afán del ser
humano de identificarse con gente famosa
e influyente. No obstante, compararse con
destacados líderes del mundo empresarial y
político-social podría confundirnos. Podríamos llegar a pensar que el liderazgo es algo
elitista, fuera del alcance de la mayoría de
nosotros. Y también nos induciría a concluir
que para que las cosas funcionaran mejor,
bastaría con tener un líder fuerte que nos
guiase. En la sociedad actual en que vivimos,
ambos paradigmas han quedado obsoletos.
Las empresas que triunfen en el futuro serán aquellas que den prioridad al desarrollo
de cualidades de liderazgo a todos los niveles de su plantilla.
Existe liderazgo cuando hay seguidores.
En los tiempos que corren no hay que confundir seguidores con subordinados. Para
alinear personas con un propósito compartido cada vez es menos importante la posición (jerárquica) que uno ocupa. En el
contexto actual el éxito directivo depende
más de los colaboradores que al revés. La
competencia se ha globalizado, hay cada
vez más empresas y personas que pueden
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LAS TRES EXPECTATIVAS QUE SE TIENEN
QUE SATISFACER PARA FORTALECER
EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS
Compromiso
Confianza
+
Responsabilidad
Auto-Confianza
hacer lo mismo que nosotros. Sobrevivir en un entorno marcado por
profundas transformaciones depende de tres factores: rapidez, adaptabilidad e innovación. por esta razón
las viejas estructuras piramidales han
desaparecido. en su lugar vemos gente trabajando por proyectos, en equipos multidisciplinares o en entornos
virtuales. menos niveles jerárquicos
implica más responsabilidad para todos. Los líderes que triunfen en el
futuro sabrán rodearse de personas
que no se escondan, y las prepararán
concienzudamente para tomar la iniciativa y asumir la responsabilidad
por los efectos de sus propias decisiones. impregnar la cultura organizacional de un mayor sentido de responsabilidad requiere una verdadera
descentralización en la toma de decisiones. el paradigma del líder fuerte
ha muerto, estamos en la era de la interdependencia y la colaboración de
masas. más que nunca la capacidad y
la voluntad de tomar decisiones importantes han de ser compartidas.
por consiguiente, la clave está en lograr unas condiciones de trabajo que
estimulen la colaboración, la flexibilidad, la apertura mental y el aprendizaje.
La esencia del liderazgo es la capacidad de ganarse la confianza de otras
personas sin recurrir al uso del poder
coercitivo. implica el desarrollo de
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sutiles procesos de influencia, con el
fin de solicitar y obtener la cooperación voluntaria de otras personas. el
elemento catalizador de este proceso
de influencia es la confianza. cuando
tenemos confianza, estamos dispuestos a comprometernos. Y que una
persona se comprometa, es decir, que
se ponga voluntariamente al servicio
de las ideas de otra persona, depende básicamente de tres preguntas que
cada uno se hace a sí mismo relacionadas con la confianza. Si queremos
obtener el compromiso de los demás
con nosotros y con nuestras ideas,
cada una de las siguientes preguntas
tiene que contestarse de forma afirmativa:
1. ¿el líder es digno de confianza?
2. ¿confío en mis propias capacidades para enfrentarme con éxito a las
expectativas que esta persona deposita en mi?
3. ¿cuántas posibilidades reales voy
a tener para demostrar lo que sé y
contribuir activamente a un proyecto
atractivo?
estas tres preguntas reflejan tres
expectativas que tenemos que satisfacer si queremos lograr el compromiso de otras personas para colaborar
con nosotros con la máxima lealtad.
analicemos cada expectativa con más
detalle.
1ª expectativa: ¿Es el
líder digno de confianza?
cualquier intento de desarrollar procesos de liderazgo se basa en el grado de confiabilidad del líder desde la
perspectiva de los seguidores. Sencillamente, sin confianza no hay liderazgo.
nuestra capacidad de inspirar confianza depende de muchos factores, pero
hay cuatro cualidades que destacan
especialmente: conciencia (de uno
mismo), Bondad, convicción y competencia.
Conciencia de uno mismo
para empezar, las personas que reconocemos como líderes tienen una
buena imagen de sí mismos. Saben
cuáles son sus puntos fuertes y débiles y son capaces de utilizar las propias
vivencias para fortalecer su equilibrio
mental y emocional. hacen en todo
momento una valoración ajustada de
sus posibilidades y sus limitaciones.
Son también auténticas, no intentan
fingir ser otra persona de la que son.
también tienen la capacidad de reconocer sus propios errores y reírse de
vez en cuando de sí mismos con sutiles toques de humor. Son personas
accesibles, muy receptivas al feedback.
mostrarse accesible y receptivo no es
tarea fácil, y aún menos si usted pertenece a la generación de directivos que
ha crecido con otros valores como el
control tradicional o el respeto hacia
la autoridad. La puesta en práctica de
algunas de las siguientes recomendaciones puede ayudar a que le vean más
accesible: cuando usted conversa con
otras personas, intente acostumbrarse a hacer preguntas abiertas y frene
su ímpetu por responder. adopte una
postura de humildad y autocrítica. admita sus errores y atrévase a aplicar de
vez en cuando el humor sarcástico hacia sí mismo. Los demás le verán más
humano. intente también observar a
los demás cuando interactúan con usted. pida feedback sobre los efectos de
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su comportamiento y sus decisiones. Y
si no está seguro de entenderlo, solicite más detalles. Después, agradezca a
la otra persona su sinceridad e intente
satisfacer la expectativa generada poniéndolo en práctica. Es recomendable pasear por la empresa. Salga de
su despacho, entable conversaciones
de pasillo y deje hablar a los demás
en estas charlas informales. Y sobre
todo, recuerde que nadie es infalible.
Manténgase tolerante hacia errores
de su gente, incluso cuando cuesten
dinero.
Bondad
El segundo factor hace referencia a
nuestras intenciones. No queremos
comprometernos con personas cuando desconfiamos de su buena voluntad. Necesitamos sentir que se nos
ofrece algo con un beneficio común
y que no sirva sólo a los intereses de
unos pocos elegidos. Simplemente,
hablar de liderazgo es hablar de servir con generosidad. En los actuales
tiempos de crisis, los directivos que
cobran un bonus cuantioso y a la vez
despiden a miles de personas de su organización, sólo provocan una brecha
de confianza. En definitiva, solo nos
vamos a comprometer con personas
si percibimos que ellas se comprometen con nosotros. Todos estamos
expuestos a muchas tentaciones para
sacrificar nuestros estándares éticos.
Además, las normas y valores de unos
pueden ser opuestos a los de otros.
Por esta razón, a la hora de tomar decisiones tenemos que tener presente
el impacto que pueden tener en los
valores y percepciones de los distintos
grupos de interés que se relacionan
con nosotros. Antes de tomar una decisión importante, hágase tres preguntas: ¿Cuáles son las personas que se
verán afectadas por la decisión, directa o indirectamente? Si estuviera en
el lugar del otro, ¿qué pensaría yo de
esta decisión? Y si la decisión saliera
públicamente a la luz, ¿en qué medida
tendría la conciencia tranquila?
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Convicción
No bastan las buenas intenciones; se
tiene que ofrecer un proyecto, comunicar con optimismo y claridad y a
todos los niveles una visión de futuro
que inspire e ilusione a todos. Lo que
mantiene unido a un conjunto de personas es identificarse con un proyecto
que genere entusiasmo y pasión. La
mejor visión perdería valor si no se
rial atractivo, y son los primeros en
comprometerse con él, demostrando
valentía en la toma de decisiones y
tenacidad para lograr sus ideales. Son
personas seguras de sí mismas, con
una confianza inquebrantable en sus
propias ideas. La convicción conduce
a la congruencia; si creemos de verdad
en lo que vendemos verbalmente, entonces es más probable que nuestras
“Si creemos de verdad en lo que vendemos
verbalmente, entonces es más probable que
nuestras palabras y nuestros actos transmitan
el mismo mensaje”
comparte con franqueza y positivismo
a todos los niveles. Napoleón lo resumió perfectamente: “Los líderes son
proveedores de esperanza”. La mayoría de personas a quienes atribuimos
cualidades de liderazgo, son buenos
comunicadores. Hablar con claridad
y entusiasmo implica que uno ha de
saber a dónde va. Los líderes eficaces
centran todo su empeño en definir y
hacer realidad un proyecto empresa-
palabras y nuestros actos transmitan
el mismo mensaje. Ejercer este papel
requiere habilidades conceptuales, de
imaginación y de comunicación, además de la valentía de desafiar el status
quo. Evite llevar la convicción a su extremo, porque podría convertirse en
arrogancia. Es cuando nos volvemos
insensibles a las señales que otros nos
intentan transmitir. Acostúmbrese a
pedir la opinión sobre sus planes y acciones, y no sólo a sus amigos o personas de su círculo más íntimo. Cuestione sus creencias y paradigmas, y deje
que le asesoren.
Competencia
La conciencia de uno mismo, la bondad y la convicción son importantes
pero falta un cuarto elemento: la competencia. Confiamos más en personas
equilibradas y auténticas, con buenas
intenciones, con una visión clara y convencidos de los ideales que quieren
hacer realidad. Ahora bien, la propia
trayectoria profesional y personal de
los líderes también juega un papel importante. El famoso eslogan “Yes we
can” en la campaña electoral de Barack
Obama no hubiera tenido el mismo impacto si hubiera sido blanco y crecido
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cómodamente en una familia estable
de clase alta. confiamos más en las recomendaciones de alguien con un destacado historial profesional. por tanto,
no se trata de su formación, sino de sus
logros y el crecimiento personal y profesional que ha sabido realizar. por esta
razón, hemos de seguir aprendiendo
y creciendo si queremos aspirar a que
nos consideren como una persona con
cualidades de liderazgo. Las constantes
transformaciones de nuestra sociedad
hacen que lo que hemos aprendido en
el pasado tal vez ya no sirva para abordar
los problemas del presente y el futuro.
por último, cabe recordar que se necesitan los cuatro elementos para desarrollar un liderazgo equilibrado. un
bajo nivel en sólo uno de estos factores
puede tener consecuencias catastróficas. Las quiebras de enron, Worldcom o
los más recientes escándalos financieros
demuestran a qué puede llevar un exceso de convicción y una sobre-estimación
de las propias capacidades en combinación con bajos niveles de autoconciencia e intenciones egocéntricas.
LAS CUATRO
CUALIDADES
QUE PROMUEVEN
LA CONFIANZA
2ª expectativa:
¿Confío en mis propias
capacidades?
Los líderes exitosos saben que cada
vez es menos probable que tengan las
respuestas adecuadas para todos los
problemas a resolver. tienen claro
que su propia continuidad depende
fundamentalmente de la capacidad
para desarrollar y aprovechar todo el
potencial de los demás para enfrentarse con éxito a los múltiples retos
que su empresa, área o unidad tenga
que superar. podríamos resumirlo así:
uno es mejor líder en función de su
capacidad de distribuir este liderazgo
sobre un mayor número de personas
a su alrededor.
ahora bien, pocas personas querrán compartir esta responsabilidad
con usted si no confían en sus propias capacidades y talentos. nos comprometemos más fácilmente con alguien si sentimos que no le vamos a
Si usted quiere realizar sus sueños,
debe tener la osadía de rodearse del
mejor talento que pueda encontrar, e
invertir activamente en su desarrollo
permanente. no se trata tanto de for-
“Uno es mejor líder en función de su capacidad
de distribuir este liderazgo sobre un mayor
número de personas a su alrededor”
Confianza
Competencia
Convicción
Bondad
Conciencia
de uno mismo
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defraudar. Si tiene responsabilidad
formal sobre otras personas, deténgase unos instantes y piense en los
miembros de su equipo. ¿en qué
medida le gusta rodearse de los mejores? ¿cuáles son las cualidades más
destacables de cada uno? ¿hasta qué
punto usted logra apelar a estas cualidades dentro del proyecto? ¿Qué es
lo que usted verdaderamente valora
de cada uno de ellos? ¿Y cómo se lo
hace saber? ¿Qué ha hecho durante
los últimos seis meses para potenciar las cualidades y talentos de su
gente?
mar a los demás (cada vez es más habitual liderar a profesionales altamente
cualificados, auténticos expertos en
su campo), sino de orientar y acompañarles en el desempeño a través
del feedback y el coaching. Si usted
admite que no puede abarcarlo todo,
y que no tiene todas las respuestas,
entonces necesita lograr que su gente
reflexione sobre lo que hace. por esta
razón, en sus conversaciones, acostúmbrese a escuchar, a hacer buenas
preguntas, que anime a la otra persona a cuestionar sus paradigmas y modelos mentales.
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estudios relacionados con los efectos de la incorporación de los jóvenes
nacidos a partir de 1980 en el mercado laboral (la llamada generación
“Y”) demuestran que éstos no esperan
garantías de empleo, pero sí una evaluación honesta y constante de su progreso. Los líderes eficaces acompañan
y reconfortan a las personas en sus
esfuerzos para alcanzar buenos resultados. invierten energía en reforzar la
autoestima a través del feedback. cuidado: no se trata sólo del feedback de
mejora. Los que se dedican a la formación y al coaching de los directivos comprueban una y otra vez que
muchos no poseen el hábito del feedback positivo. Basta con observar
lo que ocurre en un curso cuando
se propone a un grupo de directivos
un ejercicio práctico y sencillo de dar
feedback positivo. algunos empiezan
a moverse con cierto nerviosismo en
su silla, y otros incluso empiezan a
sentirse muy incómodos. todo esto
refleja la falta de práctica de un hábito importante para generar un clima
de trabajo positivo.
3ª expectativa: ¿Qué
posibilidades tendré para
demostrar mi talento?
Los líderes necesitan inspirar confianza y reforzar la autoestima de las
personas. pero no es suficiente para
promover el compromiso; las personas también necesitan sentirse útiles
y valoradas. en la introducción se
comentó que competir en la era de
la globalización exige que la preparación y la ejecución de las decisiones se compartan entre un creciente
número de personas. no sólo es una
necesidad desde el punto de vista empresarial; los retos a que se enfrenta
el mundo son cada vez más complejos: desnutrición, guerras, terrorismo,
cambio climático, escasez de recursos
energéticos tradicionales, etc. Las re-
T&DD | 76
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petitivas manifestaciones en víspera
de las diferentes cumbres de los líderes políticos dan fe de un nuevo valor
que la sociedad reclama a gritos: que
se cuente con la gente.
fomentar la autonomía a todos los
niveles, con el fin de reforzar el compromiso y aprovechar el talento de su
gente en beneficio del proyecto común, y poder retener a los mejores.
“Una característica básica de los líderes
de futuro es su accesibilidad, lo que les permite
nutrirse de las ideas y el talento de otros”
Los directivos y los profesionales
de recursos humanos tienen la tarea de hacer la cultura de su organización más flexible, colaborativa y
igualitaria, acorde con la aparición
de nuevos valores sociales. a todas las
personas se les debe ofrecer posibilidades concretas para que aporten sus
ideas, conocimientos y experiencias.
el principio de la responsabilidad significa crear las condiciones para que
los colaboradores se sientan copropietarios del proyecto empresarial:
darles amplias posibilidades para tomar la iniciativa, resolver problemas,
utilizar su potencial para enfrentarse
a retos y dificultades, y participar activamente en las decisiones importantes. en resumen, antes de “entregar
su alma” a un proyecto, la persona se
pregunta si verdaderamente se cuenta con ella.
Ser competitivo pasa por desarrollar procesos de toma de decisiones
participativas, invertir en procesos de
delegación, estimular el trabajo en
equipo, eliminar la burocracia y promover la innovación. Ya comentamos
que una característica básica de los líderes de futuro es su accesibilidad, lo
que les permite nutrirse de las ideas y
el talento de otros. en la mayoría de
los negocios, los valores de la creatividad y la cooperación son imprescindibles para alcanzar el éxito. usted
tiene que seguir buscando fórmulas
para compartir responsabilidades y
en conclusión, el liderazgo no es
algo selecto, reservado para unos
pocos elegidos con un don especial.
con esfuerzo y dedicación todos podemos convertirnos en mejores líderes. mejorar la calidad de nuestro liderazgo depende de nuestra voluntad
de entrenarnos en aquellas prácticas
que nos ayudan a inspirar confianza,
fortalecer la auto-estima de nuestros
seguidores y crear espacios para que
todos puedan aportar lo mejor de sí
mismos.
Jeroen van Zoggel
Es Licenciado en Ciencias
Empresariales por la Universidad Católica de Brabant
(Holanda). Profesor part-time del departamento de Dirección de Personas y director del Programa Liderazgo
para la Dirección de EADA.
Puede contactar con él en el
e-mail: [email protected]
Adquiera derechos de reproducción de este artículo en Training &
Development Digest, Joaquín María López,
23, 28015 Madrid, teléfono 91 444 49 29. Copia individual a 3 € c/u. Para pedidos de 50
o más ejemplares solicite precio.
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