Oficina de proyectos - IESE Business School

Oficina de proyectos
Jaume Ribera
Continuidad
Valencia, Octubre 2008
Prof. Jaume Ribera
¿Qué entendemos por “un proyecto”?
proyecto, ta. (Del lat. proiectus).
1. adj. Geom. Representado en perspectiva.
2. m. Planta y disposición que se forma para la realización
de un tratado, o para la ejecución de algo de importancia.
3. m. Designio o pensamiento de ejecutar algo.
4. m. Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen
para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una
obra de arquitectura o de ingeniería.
5. m. Primer esquema o plan de cualquier trabajo que se
hace a veces como prueba antes de darle la forma
definitiva.
Prof. Jaume Ribera
1
¿Què entendemos por “un proyecto”?
Prof. Jaume Ribera
¿Qué es un proyecto?
• Definición
– Un proyecto es una secuencia única de
actividades complejas e interconectadas que
tienen un objetivo o propósito que debe ser
alcanzado en un plazo establecido, dentro
de un presupuesto y de acuerdo con unas
especificaciones.
Prof. Jaume Ribera
2
Definición de proyecto
“Un proyecto es un problema
con un plan de solución”
"A project is a problem
scheduled for solution“
J.M. Juran
Prof. Jaume Ribera
¿Estoy en un proyecto?
• Una fecha inicial y una final prevista
• Objetivos a conseguir
• Un conjunto único de actividades
– No recurrente, no constituye parte de su trabajo
habitual, es adicional
• Trasciende límites funcionales o geográficos
• Un presupuesto y una disponibilidad de
recursos limitada
• Un cierto riesgo por su naturaleza
innovadora
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3
Ciclo de vida de un proyecto
Selección
Seguimiento
y control
Organización
Informes
Planificación
Definición
Finalización
Revisión
Ejecución y
Seguimiento
Aprendizaje
Proceso de Gestión (ISO, PMBOK, Oficina de Proyectos, Maturez, Recuperación, …)
Prof. Jaume Ribera
Proyectos en las instituciones
• La operacionalización de la estrategia de
la compañía – como ejecutar las
decisiones estratégicas
• Una forma de realizar operaciones (hacer
cosas) – en el día a día, juntamente con
la gestión de procesos o la improvisación
Prof. Jaume Ribera
4
El ciclo de estrategia
Desarrollar
la estrategia
Controlar
Medidas y
Objetivos
y Aprender
Implementar y
Monitorizar
Prof. Jaume Ribera
Operacionalizar
la estrategia
Adaptado de “The Execution Premium”, Kaplan & Norton,
Harvard Business Press, 2008
Desarrollar
Desarrollar
Desarrollar la
la estrategia
estrategia
la estrategia
Controlar
y Aprender
Medidas y
Objetivos
•• ¿En
¿En qué
qué negocio
negocio estamos?
estamos? ¿Para
¿Para qué?:
qué?:
Misión,
Misión, Visión,
Visión, Valores
Valores
•• ¿Qué
¿Qué importa
importa en
en este
este negocio?:
negocio?: Entender
Entender la
la
industria
industria
Implementar y
Monitorizar
Operacionalizar
la estrategia
Porter
Porter 55 fuerzas
fuerzas ++ factores:
factores:
Análisis
Análisis PESTEL:
PESTEL: político,
político, económico,
económico, social,
social,
tecnológico,
tecnológico, entorno
entorno medioambiental,
medioambiental, legal.
legal.
Formulación
Formulación de
de estrategia
estrategia -¿Cómo
¿Cómo podemos
podemos
competir?
competir?
•• Análisis
Análisis interno
interno –– en
en qué
qué destacamos,
destacamos, que
que
tenemos
tenemos flojo,
flojo, …
…
•• Cadena
Cadena de
de valor
valor de
de Porter
Porter
•• SWOT
SWOT –– FADO:
FADO: Fortalezas,
Fortalezas, Amenazas,
Amenazas,
Debilidades,
Debilidades, Oportunidades
Oportunidades
•• Disciplinas
Disciplinas de
de valor
valor
(excelencia
(excelencia operativa,
operativa,
liderazgo
liderazgo producto,
producto, intimidad
intimidad
cliente)
cliente)
•• Proposiciones
Proposiciones de
de valor
valor
•• Océano
Océano Azul
Azul
•• …
…
Elementos
Elementos de
de una
una estrategia
estrategia de
de éxito:
éxito:
•• Identificar
Identificar una
una necesidad
necesidad crítica
crítica de
de un
un grupo
grupo de
de
clientes
clientes
•• Crear
Crear procesos
procesos que
que proporcionen
proporcionen una
una solución
solución
mejor
mejor que
que la
la competencia
competencia
•• Ejecutar
Ejecutar con
con margen
margen
•• Mantener
Mantener la
la ventaja
ventaja competitiva
competitiva
Prof. Jaume Ribera
5
Desarrollar
la estrategia
Medidas
Medidas yy Objetivos
Objetivos
Controlar
y Aprender
Medidas y
Objetivos
Operacionalizar
la estrategia
Implementar y
Monitorizar
Traducir
Traducir la
la estrategia
estrategia en
en medidas
medidas yy
objetivos
objetivos consistentes
consistentes entre
entre sí
sí que
que
puedan
puedan transmitirse
transmitirse al
al personal
personal de
de las
las
distintas
áreas
funcionales
y
distintas áreas funcionales y
departamentos
departamentos
•• Financiero
Financiero
•• Operaciones
Operaciones
•• Marketing
Marketing
Temas
Temas estratégicos
estratégicos
•• Ventas
Ventas
•• Recursos
Recursos humanos
humanos
•• Tecnología
Tecnología
•• Ingeniería
Ingeniería
•• …
…
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Desarrollar
la estrategia
Operacionalización
Operacionalización
Controlar
y Aprender
Medidas y
Objetivos
Definir
Definir el
el plan
plan operativo:
operativo:
•• Recursos
Recursos
•• Procesos
Procesos (actuales
(actuales yy nuevos)
nuevos)
Implementar y
Monitorizar
Operacionalizar
la estrategia
•• Capacidades
Capacidades de
de los
los procesos
procesos
•• Tiempos
Tiempos de
de flujo
flujo
•• Calidades
Calidades
Planes
Planes &
& presupuestos
presupuestos
•• Flexibilidades
Flexibilidades
•….
•….
•• Cartera
Cartera de
de proyectos
proyectos
•• Selección
Selección
•• Definición
Definición
•• Organización
Organización
•• Toma
Toma de
de decisiones
decisiones -- priorización
priorización
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6
Desarrollar
la estrategia
Implementar
Implementar yy monitorizar
monitorizar
Controlar
y Aprender
•• Procesos
Procesos
Medidas y
Objetivos
•• DMAIC
DMAIC
•• Benchmarking
Benchmarking
Implementar y
Monitorizar
•….
•….
Operacionalizar
la estrategia
•• Proyectos
Proyectos
•• Planificación
Planificación
•• Incertidumbre
Incertidumbre yy riesgos
riesgos
•• Ejecución
Ejecución
•• Seguimiento
Seguimiento progreso
progreso
•• Seguimiento
Seguimiento coste
coste
•• Gestión
Gestión de
de “buffers”
“buffers”
•….
•….
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Desarrollar
la estrategia
Controlar
Controlar yy aprender
aprender
Controlar
y Aprender
Medidas y
Objetivos
•• Palancas
Palancas de
de control
control
•• Sistemas
Sistemas de
de control
control diagnóstico
diagnóstico
Monitores
Monitores tradicionales
tradicionales de
de los
los resultados,
resultados, tales
tales
como
como costes
costes oo ingresos.
ingresos.
Implementar y
Monitorizar
Operacionalizar
la estrategia
•• Sistemas
Sistemas de
de creencias
creencias
Siguen
Siguenlos
los valores
valores de
de la
la compañía,
compañía, la
la misión,
misión, yy
otras
otras reglas
reglas filosóficas.
filosóficas.
•• Sistemas
Sistemas de
de límites
límites de
de actuación
actuación
Indican
Indican hasta
hasta donde
donde se
se puede
puede llegar.
llegar. Al
Al fijar
fijar los
los
límites
límites se
se establecen
establecen las
las reglas
reglas del
del juego.
juego.
•• Sistemas
Sistemas interactivos
interactivos de
de control
control
Formas
Formas de
de compartir
compartir la
la información,
información, animar
animar aa su
su
discusión
discusión yy aa generar
generar respuestas
respuestas creativas
creativas
•• Radar
Radar estratégico
estratégico
•• Estrategias
Estrategias emergentes
emergentes
•• …
…
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7
Oficina de Proyectos
• La OP es una unidad organizativa de carácter temporal
o permanente que proporciona una cartera de servicios
de apoyo a los equipos de proyectos responsables de su
gestión
• Nombres que toma
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Oficina de Proyectos
Oficina de Apoyo a Proyectos
Oficina de Programas
Oficina de Gestión de Proyectos
Oficina de Control de Proyectos
Centro de Excelencia en Gestión de Proyectos
Grupo de Gestión de Proyectos
Oficina de Desarrollo de Proyectos
Misión Central
…..
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La “proyectización” del
entorno
• Crecimiento del interés por los proyectos.
• Para sacar más fruto de la gestión por proyectos,
muchas empresas establecen oficinas formales para
transformar el comportamiento organizativo frente a los
proyectos.
• La tarea de una OP (Oficina de Proyectos) no es fácil.
Artículos recientes sugieren que hasta un 75% de las que
se crean se cierran en unos tres años al no demostrar
ningún valor añadido a la organización.
• Por otra parte, hay muchas organizaciones que han
creado una OP que están satisfechas con los resultados.
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Factores de éxito de una OP
• Cuando se analizan las diferencias entre OP
duraderas y las que no, hay algunos factores que
parecen ser importantes a la hora de determinar
el éxito de una OP:
–
–
–
–
Misión
Gobierno
Estructura
Cultura organizativa
Adaptado de:
• F. W. MacFarland et al. The AtekPC Project
Management Office, HBS.
• John Hupp, Considerations for the
establishment of a PMO, Internal document.
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Misión
• Objetivos
– Son bastante variados, pero los podríamos resumir como sigue:
“El propósito general del una OP es asegurar la consistencia de
enfoque entre proyectos. Para apoyar este objetivo, la OP
establece métodos y procedimientos, define e implementa
estructuras para la gestión de proyectos, crea sistemas
formales y lanza programas de educación y formación”
– Los objetivos los podemos agrupar en tres grandes líneas:
• Reducción de riesgos,
• Mejora de productividad
• Alineación estratégica.
– En una organización compleja, ponerse de acuerdo en los
objetivos de la OP no es tarea fácil
• Responsabilidades
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Gente
• Entrenador
• Formación
• Mentor
• Educación
• Tutor
• Base de conocimiento
• Librería de referencia
• Consultoría
Proyecto
Enfoque de desarrollo
Responsabilidades de la O. P.
• Gestión directa de
proyectos
• Resolución de
problemas
Proyecto
• Fijación de prioridades
• Gestión de la cartera
• Estándares
• Métodos
• Prácticas
• Herramientas
• Archivos
Empresa
Alcance del foco
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Gobierno
• Alcance
– En primer lugar hay que determinar el alcance de su gobierno,
es decir, sobre que áreas de la organización ejerce sus
responsabilidades. Puede variar entre un único proyecto o la
organización completa.
– Otra preocupación es sobre qué proyectos va a influir y el nivel
de influencia. Algunas características que determinarán si un
proyecto cae bajo el alcance de la OP son: tamaño,
complejidad, departamentos involucrados, criticidad para la
institución, etc.
– Sin embargo, el alcance puede evolucionar con el tiempo, de
manera que la OP empiece con responsabilidad sobre un área
pequeña y se extienda a medida que vaya madurando y
establezca su credibilidad frente a otras divisiones
organizativas.
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10
Gobierno
• Responsabilidad (a quien da cuentas)
– Otra dimensión importante de gobierno es la
necesidad de establecer a quien da cuentas la OP, es
decir, quien, dentro de la organización, será
responsable de que la OP cumpla sus compromisos y
objetivos.
• Autoridad
– La tercera dimensión al establecer las formas de
gobierno es la autoridad de la OP. Hay que definir
qué nivel de autoridad (y que tipo de autoridad)
tendrá para implementar sus decisiones, estándares,
políticas y prácticas.
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Autoridad
“Sin duda, lo que
ha dicho el
presidente es
correcto. Sea lo
que sea lo que
haya dicho”
D. Rumsfeld,
28/2/03
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Estructura
• La determinación de la estructura organizativa
de la OP es otra consideración a tener en
cuenta en su implementación. Teniendo muy
presentes la misión y el modelo de gobierno,
habrá que tomar decisiones sobre:
–
–
–
–
Competencias
Centralización vs. Descentralización
Pesada vs Ligera
Número de personas – para cubrir sus
responsabilidades
• Ratio Staff/Scope (Personal/Alcance)
– Nivel de control sobre los proyectos individuales
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Estructura: reorganización
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Cultura organizativa
• De cambio lento
• Para tener éxito, la gestión de proyectos debe formar
parte de la cultura de la compañía, como una de las
formas de organización eficiente del trabajo.
• Una cultura de OP es una en la que la gestión por
proyectos es aceptado como una forma efectiva y
eficiente de conseguir hacer cosas (similar a los
procesos). En esta cultura se aprecian los métodos,
prácticas, y herramientas, y se usan habitualmente, Se
busca la consistencia, la eliminación de problemas en
vez de valorar su resolución heroica.
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Cultura
organizativa
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Ratio alto
Ratio bajo
Tamaño relativo OP – Staff/Scope ratio
OP Robusta
OP Pesada
OP Ligera
OP
Complicada
Sin gestión directa
Todos los proyectos
Nivel de gestión directa sobre proyectos
Fuerte cultura
de proyectos
Sin cultura de
proyectos
Nivel cultural sobre gestión de proyectos
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• Métodos tradicionales
de GP
• Nivel bajo de barreras
• Pocas dificultades
• Nuevos métodos
de GP
• Nivel moderado
de barreras
• Dificultades medias
• Métodos tradicionales
de GP
• Nivel alto de barreras
• Dificultades medias
• Nuevos métodos
de GP
• Nivel muy alto
de barreras
• Dificultades altas
Organ. Estable
Organ. Emergente
Nivel de cambio organizativo
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“Si supieramos donde estamos y hacia
donde nos dirigimos, sabríamos mejor
qué hacer y como llegar allí”
Abraham Lincoln
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Niveles de conocimiento de un proceso
’ Optimizado
’ Mejorado
’ Gestionado
’ Analizado
’ Medido
’ Descrito
’ Estabilizado
’ Observable
’ Ignorancia absoluta
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Estados de Madurez (Calidad)
FASE
RESUMEN
Prevención
“Sabemos porque nuestros
clientes estan satisfechos.”
Saludable
COQ BA DCF SEI
5%
800
20%
5
“La planificación, control y mejora
de calidad son rutinarias.”
10%
700
40%
4
Proceso
terapéutico
“Hay un compromiso de la
Dirección para mejora continua y la
resolución de problemas de
calidad.”
18%
600
60%
3
Cuidados
intensivos
“No sabemos la causa de los
problemas de calidad, pero duelen.”
25%
400
80%
2
En coma
“¿Qué problemas tenemos?”
33%
200 100%
1
• Acronyms are (COQ=Cost of Quality; BA=Baldrige Award; DCF=Dilbert Correlation Factor; SEI=SEI CMMI/CMM)
• Based on “The Eternally Successful Organization”, by Crosby, the SEI, the Baldrige
Award, & Dilbert Comics
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Síntomas que indican la necesidad
de una OAP
• Tasas muy elevadas de fallos en proyectos
• La formación en proyectos no parece que produzca
resultados
• La planificación para proyectos de la oficina de RRHH no
es efectiva
• No se transmiten las mejores prácticas (o se reproducen
los mismos errores)
• Nadie parece tener control sobre la cartera de proyectos
• Los informes de distintos proyectos no son consistentes
• Demasiados conflictos en la planificación de recursos
entre proyectos
• Separación entre teoría y práctica
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Niveles de madurez en la OAP
Nivel 5
Nivel 4
Nivel 3
Nivel 2
Nivel 1
Apoyo ad-hoc
pero sin
proporcionar
formación
Define los
procesos de
gestión y da
apoyo reactivo.
Inicia
actividades de
formación
Uso integrado
de los procesos
de gestión de
proyectos con
supervisión de
la OAP. Apoyo
proactivo y
formación
sistemática
La OAP
gestiona la
cartera de
proyectos
como parte
integral de los
procesos de
negocio.
Formación
extensiva.
Mejora
continua de los
procesos y
servicios de la
OAP.
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Funciones de la Oficina de
Proyectos
Enfocadas al proyecto
– Complementador – de
los huecos en los
recursos del equipo
– Tutor – trabajar al lado
de los juniors
– Consultor – Validación y
asistencia ocasional
Enfocadas a la empresa
– Promotor – de la cultura
de gestión por proyectos
– Archivo – de información
sobre ejecución de
proyectos
– Diseminador – buenas
prácticas,
procedimientos y guías
– Formador – en todas las
facetas de gestión de
proyectos
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Tareas enfocadas al proyecto
• Establecimiento de estándares
de gestión
• Estandarización de informes
• Selección, operación y soporte
en software de gestión de
proyectos
• Definir el implementar
metodología
• Crear borradores de
propuestas
• Asistencia en la preparación
del proyecto
• Preparar documentos de
definición del proyecto
• Facilitar la reunión de
lanzamiento
• Realizar evaluaciones de riesgos
• Mantener la oficina de visibilidad
del proyecto
• Registrar y mantener información
de cambios
• Mantener documentación
(biblioteca o archivo)
• Mejorar la fiabilidad y precisión
de las hojas de justificación de
horas dedicadas
• Asistencia administrativa
• Estandarizar revisión de proyectos
• Promover resolución de asuntos
pendientes
• Ayudar en el cierre del proyecto
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Tareas enfocadas a la empresa
• Realización de estimaciones
• Asegurar consistencia en el proceso de selección
• Integración de datos
• Reconocimiento y recompensa
• Auditorias de proyectos
• Facilitar comunicación
• Medir satisfacción de clientes
• Medir satisfacción del personal
• Realizar evaluaciones internas
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18
Tácticas de Oficina de Proyectos
• Preparación de un “acuerdo de gobierno”
– Define los papeles que tienen que jugar los actores y la
cooperación necesaria entre ellos.
• Asignación del personal del proyecto a la Oficina
mientras dure el proyecto
• Compromiso real del sponsor
• Preparación de plantillas, estándares, y guías de
mejores prácticas
• La Oficina de proyectos descarga otros directivos:
– Los directores funcionales se pueden concentrar en la gestión
operativa de su departamento, el día a día y en la visión a largo
plazo
– Los sponsors pueden dedicarse a asegurar la financiación,
garantizar la autoridad de la Oficina de Proyectos, y actuar de
puente con la comunidad de usuarios
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Establecimiento de una OAP
¿Dónde
estamos?
Definir el
proyecto de
creación de la
OAP
Evaluar la
opinión de la
dirección sobre
el papel de la
OAP
Evaluar la
relación cliente
/ director en los
proyectos
Evaluar el nivel
de madurez de
gestión de
proyectos
Evaluar el nivel
de utilización
de los métodos
existentes
¿Dónde
queremos ir?
¿Cómo lo
hacemos?
Definir la
misión, función
y organización
de la OAP
Planificar y
desplegar la
OAP
Finalización del
proyecto
tiempo
Wysocki, 2003
Prof. Jaume Ribera
19
Definición
del proyecto
OAP
Prof. Jaume Ribera
Proceso de cambio
(creación de la OP)
1.
2.
3.
Crear las
condiciones
para el
cambio
Hacer los
cambios
Conseguir
que los
cambios
perduren
Establecer sentido de
urgencia
Benchmarking
Visión organizativa
Proposición de valor
Desarrollar acuerdos
políticos
Análisis de stakeholders
Crear una coalición
dirigente
Consejo de PM con
representación amplia
Sponsor ejecutivo con
poder
Desarrollar una visión
y estrategia
Visión de OP, qué hará
Estrategia, empezar
pequeño, crecer con éxito
Comunicar el cambio
de visión
Conocer el personal
Generar entusiasmo
Prof. Jaume Ribera
20
Proceso de cambio
(creación de la OP)
1.
2.
3.
Crear las
condiciones
para el
cambio
Hacer los
cambios
Conseguir
que los
cambios
perduren
Generar éxitos a corto
plazo
Desarrollar acciones
amplias
Consolidar avances y
generar más cambios
Aplicar procesos
estandar a algunos
problemas inmediatos
Desarrollar al personal a
través de formación,
mentorías, consultoría y
carrera profesional
Reorganización para
establecer la OP
Cambio en el sistema de
incentivos
Desarrollar la gestión de
cartera de proyecto
Prof. Jaume Ribera
Proceso de cambio
(creación de la OP)
1.
2.
3.
Crear las
condiciones
para el
cambio
Hacer los
cambios
Conseguir
que los
cambios
perduren
Hacer de la gestión de
proyectos sistemática
la norma
Cambiar la cultura
organizativa con
liderazgo, formación,
recursos y motivación.
Prof. Jaume Ribera
21
Enfermera, vaya a internet, entre en www.cirugia.com,
baje al final de la página, y pulse el botón
“¿Está completamente perdido?
Soporte web de la oficina de proyectos
Prof. Jaume Ribera
Gestión de Proyectos:
una olimpiada continua
[email protected]
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