Reformas urgentes gestión Oficina Judicial. Luis Cueto FAJP

REFORMAS URGENTES EN LA GESTIÓN DE LA OFICINA JUDICIAL PARA PRESTAR
UN BUEN SERVICIO A LOS CIUDADANOS
INDICE
1.- INTRODUCCIÓN.
2.- RAZONES DEL CAOS COMPETENCIAL SOBRE LA OFININA JUDICIAL.
3.- LA JUSTICIA COMO PODER Y LA JUSTICIA COMO SERVICIO PÚBLICO.
4.- PRINCIPIOS GENERALES POR LOS QUE SE RIGEN LAS
OGANIZACIONES Y SU APLICACIÓN AL SERVICIO PÚBLICO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA.
4.14.24.34.4-
EFICACIA Y EFICIENCIA.
ECONOMÍA.
JERARQUÍA.
OTROS PRINCIPIOS.
5.- PEQUEÑAS REFORMAS URGENTES QUE PUEDEN SUPONER
GRANDES CAMBIOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA.
5.15.25.35.4-
GESTION DE PERSONAL.
PROCESALES RELATIVAS A LA GESTIÓN.
ORGANIZATIVAS.
ESTRUCTURALES.
1. - INTRODUCCIÓN.
Nuestra sociedad ha decidido organizarse concediendo una relativamente importante
independencia organizativa a la Justicia respecto del poder ejecutivo y del legislativo,
fundamentalmente a través de la creación de un CGPJ para la gestión directa de aquellos
aspectos que puedan afectar al estatuto de jueces y magistrados.
La independencia
organizativa no es total, pues carece de competencias como la de aprobar la demarcación y
planta de los juzgados, la de fijar las retribuciones de los jueces y, obviamente, la competencia
legislativa (en materias procesales o de administración de justicia), pero elementos
fundamentales como los nombramientos, la facultad disciplinaria o la inspección de juzgados y
tribunales residen en el propio poder judicial.
Hoy es pacífica la convicción de que los jueces españoles, por muchas razones y
elementos concatenados, gozan de la independencia
necesaria para desempeñar sin
interferencias su trabajo. El enjuiciamiento de relevantes miembros del anterior gobierno y de
las altas finanzas ha hecho visible el poder y la independencia de nuestra Justicia a la vez que
han incrementado la fuerza de las presiones sobre los jueces. En este sentido, al margen de
los escándalos que la actuación “politizada” de tal o cual juez estén provocando periódicamente
(en mi opinión son pocos y señalados casos), cabe celebrar esa relevancia que, como Poder
del Estado, ha consolidado la Justicia en nuestro país.
Junto a lo anterior,
existe, con igual fuerza, la opinión general de que la
Administración de Justicia es una de las organizaciones más ineficaces de nuestro sistema
institucional. Las encuestas reflejan la cada vez mayor desconfianza de los españoles en la
Justicia: la lentitud, la desigualdad de trato, la inseguridad jurídica y la impotencia frente a la
desorganización de la oficina judicial, son los elementos más mencionados para
fundamentar tan negativa opinión: “magnífica en su capacidad, visible en las alturas, inerme
y débil en la práctica por su ineficacia”.
Dedicaremos la mayor parte de nuestra intervención a proponer algunas técnicas
elementales de organización, ya experimentadas en otras administraciones, servicios
públicos y empresas privadas, que son básicas para su funcionamiento y que no existen en
la Administración de Justicia, adaptadas a sus peculiaridades. Sin embargo, nos parece
imprescindible explicar antes las razones por las que creemos que no se han implantado
en la Justicia tales principios de organización. Nos gustaría, asimismo, poder dar
argumentos para facilitar su implantación.
2. - RAZONES DEL CAOS COMPETENCIAL SOBRE LA OFICINA JUDICIAL
Las relaciones entre los órganos judiciales y las administraciones públicas
encargadas de suministrarle los medios personales y humanos para su funcionamiento son
la crónica de un desencuentro histórico.
Para quienes trabajan en la administración de justicia “desde dentro” el valor
fundamental es la independencia, la capacidad de poder actuar sin interferencia alguna
desde fuera y con entera libertad de criterio como garantía última para la sociedad ante los
abusos de otros ciudadanos o de los poderes públicos en los casos que tienen que enjuiciar
y tramitar.
Para conseguir su realización perfecta todos los medios son pocos y nada es
suficiente. La lógica de perfección lleva a rechazar cualquier limitación que impida
conseguirla y a protestar ante aquellas instituciones encargadas de suministrar los medios
necesarios para ello que no los concedan con la rapidez o amplitud que considera
necesario.
Hasta aquí nada diferente de las relaciones entre las unidades de producción de
cualquier servicio y las encargadas de suministrar los medios para llevarlas a cabo. Pero si
tales instituciones son unas administraciones públicas a quienes legalmente controlan- en
su funcionamiento o enjuiciados sus titulares- los órganos de la administración de justicia,
está en la lógica humana pasar de la insatisfacción a la sospecha de que realmente a tales
administraciones
no les interese que los juzgados que les controlarían funcionen
“demasiado bien”. Es decir, los que trabajan en los juzgados ven al ministerio de justicia o
ahora a la Comunidad Autónoma no como a un colaborador sino como a un enemigo, a un
manipulador en potencia de su independencia.
Para los gestores de las administraciones publicas, por definición responsables de la
administración de recursos siempre limitados, el valor más importante es la eficiente
utilización
de los recursos asignados a los juzgados. Los usos y costumbres que rigen para tales
gestores son los de auditorías de gestión, rendición de cuentas ante el parlamento y
examen de los ciudadanos en las elecciones del uso asignado a los fondos públicos. Para
estos gestores, los responsables jerárquicos de los juzgados y tribunales son interlocutores
para los que no rigen las reglas anteriores, que no tienen que responder profesionalmente
de la rentabilización de los recursos que se les asignan y para los que es más cómodo
pedir recursos suplementarios que exigir lo debido a los que ya tienen. La transición de las
secretarías judiciales clásicas (en las que el propio secretario reclutaba a su personal y le
pagaba con los aranceles cobrados a los ciudadanos) a la oficina profesional en la que son
funcionarios dependientes del ministerio de justicia o ahora las comunidades autónomas,
no se ha acabado de interiorizar en la oficina judicial.
En este ambiente se desarrollan las relaciones entre los juzgados y la administración
pública que les proporciona los recursos, y ello tiene para mi gran importancia a la hora de
plantearse la eficacia de otras medidas que puedan ponerse en marcha. Frente a otros
problemas sociales, en los que el papel de los técnicos es la más necesaria, en la
administración de justicia es imprescindible un apoyo político al máximo nivel y una
depurada elaboración teórica de qué papel pueden y quieren jugar las administraciones
públicas gestoras del dinero de los ciudadanos.
Una vez que este escenario esté planteado, las propuestas que más adelante se
estudian pueden fructificar en el terreno adecuado.
En este contexto de pugna entre los valores independencia y eficacia ¿qué esperan
los ciudadanos de la Justicia?¿Quién debe responsabilizarse de su consecución? ¿Por qué
medios se debe garantizar?. Veamos:
¿Qué esperan primordialmente los ciudadanos de la Justicia? Obviamente que
funcione con independencia y con eficacia. ¿Son necesariamente incompatibles ambos
objetivos? Seguramente la respuesta será distinta según pongamos el acento en su faceta
de poder (sobre todo frente a otros poderes del estado) o lo pongamos en su faceta de
servicio público (litigios entre ciudadanos) si se me acepta, para esta intervención, la
ilustrativa simplificación que acabo de proponer.
Lo que esperan y lo que exigen los ciudadanos son fundamentalmente dos cosas:
que resuelva el litigio con la legitimidad de ejercicio que se supone de la legalidad de su
actuación y que todos los trámites que sea preciso realizar para llegar a ese resultado se
hagan con la mayor eficacia y al menor coste posible.
Cuando hablamos de legitimidad de ejercicio entendemos por tal el que el juez haya
conseguido trasladar a la sentencia los valores que la sociedad ha incorporado a las
normas que ha de aplicar (según la sensibilidad mayoritaria de la sociedad del momento y
según su honesta reflexión personal sobre su interpretación de las mismas, la
jurisprudencia que debe acatar, etc.), sin parcialidad frente a las partes y con
independencia cuando poderes o personas con influencia son parte en el litigio.
Cuando decimos que los trámites se realicen con eficacia, nos referimos a todas
esas miles de pequeñas decisiones organizativas, no los grandes principios procesales,
que hacen de un pleito un proceso organizado o una pesadilla, a que se trabaje a
conciencia el horario fijado, a que se realicen los actos de comunicación puntualmente, a
que no se suspendan actuaciones
que han supuesto trastornos, gastos, a que los jueces no dediquen casi mas tiempo a
preparar opositores, conferencias, cursos de formación, congresos, etc., que a dictar y
ejecutar sentencias, a que los funcionarios estén bien dirigidos y estimulados...
¿Quién debe responsabilizarse de su consecución? A este respecto, parece que
las encuestas siguen reflejando la siguiente visión de los ciudadanos: “podemos estar tan
seguros de que los jueces gozan de las garantías necesarias para poder enjuiciar sin
presión alguna (y de que, por tanto, pueden juzgar sin interferencias) como de que de esa
misma oficina judicial recibiremos un pésimo servicio, fundamentalmente porque se trabaja
menos que en otros servicios públicos y peor”. Es decir, en el rendimiento de los jueces y
funcionarios está el problema.
Por contra, la mayoría de los jueces opinan que, aunque formalmente se tenga la
necesaria independencia para poder decidir sin presiones externas, los políticos, da igual
del signo que sean, niegan a la Justicia de los medios necesarios para funcionar
correctamente (más ordenadores, más juzgados, policía judicial, peritos adscritos a los
juzgados, mejores retribuciones, locales dignos, etc.)
con el objetivo de que aquella no pueda interferir, como poder real, en sus decisiones.
Privada así, de los medios necesarios para funcionar como Poder, la faceta de servicio
público se ve, para quienes piensan así, imposibilitada para funcionar.
Para quienes simpatizan con esta forma de pensar la única solución para salir del
círculo vicioso es
dar todas las competencias de gestión al CGPJ y permitirle la
negociación directa de su presupuesto con el Parlamento una vez que se asegurase la
elección por los jueces de los veinte
vocales del Consejo.
Lo cierto es que nada resulta más descorazonador que atisbar la esterilidad final de
este trayecto: ¿acaso no serían acusados los partidos políticos de la mayoría (se supone
que la elección de los vocales no implica alterar el sistema de representación
parlamentaria) de los mismos intereses espúreos que hoy recaen sobre el ejecutivo, de no
acordar la partida presupuestaria que el Consejo juzgase adecuada? ¿Habríamos
adelantado algo? Y lo que es más importante - luego insistiré en ello- ¿ante quién
responderían los vocales de una pésima gestión de los recursos públicos si ellos no son
removibles por los ciudadanos o sus representantes, ni se presentan a las elecciones?
Lo cierto es que en este clima de desconfianzas se han buscado contrapesos no
previstos en la compartición hasta el absurdo de competencias sobre el personal de la
oficina judicial que han conseguido neutralizarse mutuamente
Este debate competencial se ha movido históricamente en
generalidades y,
precisamente por su capacidad de deslegitimación genérica, conviene detallar los
supuestos peligros para poder pronunciarse sobre su realidad. En su Sentencia 108/1986
ya aclaraba el T.C. que “a fin de que la independencia judicial no se vea perturbada por los
medios más indirectos o sutiles que aquellos frente a los cuales la Constitución prevé
diversas garantías (arts. 117.2,122.1 o 127.2) la Constitución ha incorporado garantías
específicas... así, la creación de un Consejo General del Poder Judicial como órgano de
gobierno del mismo y cuya finalidad es privar al Gobierno de aquellas funciones que
podrían servir a este para intentar influir sobre los Tribunales...”
Es decir, el propio Tribunal Constitucional se declara “satisfecho” con la creación del CGPJ
y sus competencias sobre jueces y magistrados como forma de eliminar esas otras formas
sutiles de injerencia. Eso quiere decir, en mi opinión,
La actuación pendiente en la oficina judicial, por tanto, no debe entenderse como
intromisión ni ataque a la independencia judicial sino como responsabilidad de los
gobiernos en la ejecución de sus competencias. Dado el protagonismo de la justicia frente a
los anteriores gobernantes puesto en marcha mientras estos ejercían el gobierno ¿alguien
puede creerse la teoría del condicionamiento indirecto como algo más allá de lo
anecdótico? Creemos que, en tanto que el estatuto de independencia está garantizado y la
aclaración competencial que proponemos no la alteraría, no cabe en nuestro sistema de
valores la atribución de competencias sin posibilidad de exigir responsabilidades. En tal
sentido ha de acometerse sin complejos la intervención de las Administraciones
competentes en la organización de la oficina judicial para garantizar una eficacia hoy
inexistente.
¿Por qué medios se debe garantizar? En esta exposición intentaremos
presentarles algunas de las competencias que - según el sector que hemos llamado
conservador-interesado- “atacaban” la independencia judicial de ser utilizadas por el Poder
Ejecutivo, separando los hipotéticos ataques al Poder como Institución y a cada juez en
concreto. El debate sobre cada una de estas medidas permitiría la discusión sobre si
avanzan en un control del juez que hoy no tienen las administraciones públicas o se trata
(así lo creemos) de un reparto de papeles adecuado a la oficina del siglo XXI que la Justicia
necesita.
En este sentido, dejaré aparte las grandes cuestiones procesales, y defenderé la
tesis de que
el servicio público de la Justicia experimentaría un auténtico vuelco,
rompiendo la pesada losa de desidia y abulia que le ahoga actualmente, si se tomasen
determinadas decisiones y se optase por determinadas reformas que detallaré en mi
exposición. Sin duda les sorprenderá comprobar que se trata de “cosas pequeñas”, que no
estoy planteando ninguna revolución de esquemas jurídicos. Sin embargo creo que si no se
implantan en una organización como la Administración de Justicia principios tan básicos
(que hoy no se cumplen) como la incentivación suficiente del personal, la
promoción profesional, el adecuado diseño de los perfiles de trabajo, la creación de
indicadores fiables, etc., las otras reformas que se acometan fracasarán o se quedarán a la
mitad de sus posibilidades.
Como diría el ilustre manchego “amigo Sancho: Con las mismas leyes, con los
mismos recursos, unos juzgados funcionan y otros no”. Esta frase resume bastante
bien el punto del que parto para plantear mi visión de las prioridades en materia de reforma
de la oficina judicial. Se trata una tozuda realidad. Todos aquellos de ustedes que
conozcan el funcionamiento diario de los juzgados lo habrán observado. Sin duda la
expresión “funcionan” es muy ambigua, pero si entendemos por ello el que resuelven los
litigios que se les presentan con un adecuado nivel de garantías y en un tiempo
notablemente inferior al de otros juzgados, tendremos una aproximación en la que muchos
estaremos de acuerdo.
Si el axioma citado es cierto no cabe duda que no es en las normas procesales ni en
el incremento de los medios materiales donde hay que buscar para lograr una efectividad
que los ciudadanos reclamamos cada vez con mayor fuerza sino, parafraseando a Graham
Greene y ya les descubro mi secreto, en el factor humano.
Decía Mikel Elorza, el anterior viceconsejero de Justicia del Gobierno Vasco,
desgraciadamente fallecido hace unos meses, “según algunos la reforma judicial lo
constituye el reparto de competencias no jurisdiccionales (superintendencia y organización
de tribunales)... otros que lo constituye la reforma del ordenamiento procesal... otros que
profundizar en los principios de independencia judicial... Todo eso tiene que ver con la
reforma judicial, pero me atrevo a sugerir que su verdadero objetivo es hacer frente al pozo
irreductible de ineficiencias que habrá antes y después de que todo lo otro se haya resuelto
satisfactoriamente” (Mikel Elorza. El País 17/3/1997(4)). No puedo estar más de acuerdo.
3. - LA JUSTICIA COMO PODER Y LA JUSTICIA COMO SERVICIO PÚBLICO.
Aún a riesgo de repetir algunas ideas de sobra conocidas, me parece importante
precisar algunas sobre este tema, por la trascendencia que tienen para evaluar la
aplicabilidad, lo correcto o no de las propuestas que haré.
Seguramente ya habrán oído la sugerente idea de que es falso plantear la distinción
Poder/Servicio Público, pues ¿no es todo Poder, en pura filosofía política del contrato
social, un Servicio Público? ¿No es toda cesión de competencias de los ciudadanos en sus
representantes un “encargo” para que presten determinado servicio a la comunidad? Debo
confesar que me parece una idea tremendamente atractiva y que la comparto.
¿Significa esto una pirueta respecto de lo dicho anteriormente? Creo que no. Como
en tantas ocasiones, creo que es un tema de nombres más que de conceptos y que,
aclarando qué entendemos cada uno por Poder y qué entendemos por Servicio Público,
podemos partir de unos elementos comunes para el debate. Así y para ser prácticos,
quisiera proponerles que en este curso entendamos por Poder como un tipo particular de
“encargo” de los ciudadanos y como Servicio Público por otro tipo de “encargo” y estudiar
sus necesarias interrelaciones.
Sin entrar en inacabables matizaciones, todo Poder puede describirse como la
capacidad de imponer a otros una conducta y todo Servicio Público como la disposición de
medios materiales y humanos (da igual el sistema de gestión que se elija: concesión
administrativa, gestión por la propia administración con sus recursos, etc.) para la
consecución de resultados de interés general que se financian con fondos públicos.
Fácilmente puede notarse, si nos valen estos conceptos, tan generales pero muy
expresivos, que la Administración de Justicia encaja en ambas definiciones: es un Poder y
es un Servicio Público.
El poder judicial, en minúsculas, (administrado por jueces y magistrados) consiste
en la capacidad (acordada por los ciudadanos en la Constitución que votaron - Título VI,
art.117 “La Justicia emana del pueblo...”)
de imponer a los ciudadanos determinadas
conductas: entregar a otro dinero, una casa, recluir a alguien en la cárcel, imponer un
régimen de visitas... El Poder Judicial es, también, la capacidad de obligar a otros poderes
del Estado a modificar sus actuaciones (actos administrativos, reglamentos, actos de los
Órganos Constitucionales...).
El Servicio Público de la Administración de Justicia consiste en la suma de los
medios humanos y materiales (mas su inteligencia, normas, procesos y cualesquiera
aspectos instrumentales) financiados por los ciudadanos para que se imparta Justicia.
Con toda rotundidad debemos denunciar como fraudulentos o parciales a quienes se
limitan a definir a la Justicia exclusivamente como un Poder o como un Servicio Público.
Quienes actúan así tienen, en mi opinión, interés en ocultar el aspecto que eliminan.
Veamos.
Quienes despectivamente rechazan en la Justicia su carácter de Servicio Público
(posición que denominaremos conservadora-interesada) son casi siempre aquellos que
quieren eludir el lógico correlato de la responsabilidad y el control que los ciudadanos o sus
representantes han de hacer sobre ello de cómo se gasta su dinero, magnificando hasta el
absurdo y prevaleciéndose de la descalificación genérica y no concreta, los supuestos
peligros para la independencia judicial de la actuación de otros poderes del Estado, tema
que ha sido ya tratado en otra ponencia.
Quienes minimizan su condición de Poder del Estado (posición que podemos
denominar pseudo-progresista) intentar reducir al máximo la capacidad de actuación que
los ciudadanos han delegado en los jueces (a través de las leyes) con las penosas
consecuencias que la reciente experiencia española ha demostrado. Quienes entendieron
los votos en las elecciones como omnímodos, única fuente de legitimación y casi “coartada”
para modificar nuestras reglas de convivencia a su antojo, han causado un gran daño al
avance de las ideas necesarias para convertir a la Justicia también en un Servicio Público
eficaz.
Así, no es incompatible una Administración de Justicia óptima como Poder, con
capacidad
para imponer a los ciudadanos y a otros poderes del Estado las decisiones tomadas, y
pésima como Servicio Público pues esa independencia garantizada llega tarde y en malas
condiciones o no se ejecuta en la realidad. Y viceversa: podemos tener un fantástico
Servicio Público de la Ad. de Justicia, que atienda bien al público, trabaje eficazmente,
saque el máximo partido sus recursos y todo ello no sea mas que para gestionar de forma
eficiente un Poder débil y manipulado (hay ejemplos en algunas dictaduras).
No es difícil convenir que sólo cuando nuestra Administración de Justicia sea a la vez
independiente como Poder (afirmo que en España eso está plenamente conseguido, cada
juez tiene el máximo apoyo normativo y social para tomar libremente decisiones en
conciencia) y a la vez eficiente como Servicio Público (hoy, por supuesto, no lo es) nuestra
cesión de competencias a jueces y políticos habrá merecido la pena.
Y, si me apuran, ojalá los jueces y magistrados de este país fueran conscientes de
que sólo cuando su juzgado o tribunal “fuese al día” (por utilizar una expresión coloquial) el
poder que les hemos cedido los ciudadanos lo ejercerían con plenitud, incidirían, cuando
todavía es tiempo, no dos años después, en la realidad social. Eso es lo importante, no
preocuparse de si se da o no permiso a un funcionario ni del reparto de las tareas
auxiliares. ¿Alguien piensa que es real el peligro del juez aislado por una oficina “hostil” si
no toma él las últimas decisiones? ¿Alguien cree de verdad que los órganos competentes
en materia de personal- ministerio o Comunidades Autónomas o el CGPJ si finalmente
vuelven a depender de él los secretarios judiciales- no actuarían inmediatamente si se
detectase tal actitud? Tengo la impresión que las pequeñas miserias del “pequeño poder
inmediato” sobre la oficina han tentado a demasiados de nuestros jueces y magistrados
impidiéndoles ver el bosque del poder real que están dejando de ejercer.
Casi todos los que nos hemos planteado por qué la Administración de Justicia
funcionaba con un grado de ineficacia muy superior al de otras organizaciones hemos
tenido la tentación de proponer que fuese el CGPJ el que
asumiese todas las
competencias sobre los medios materiales y personales auxiliares a los jueces y
magistrados y fuese así identificado por los ciudadanos como el responsable único (para lo
bueno y para lo malo) de la gestión de la Justicia, rompiendo así el confuso laberinto
competencial y, por tanto, de atribución de responsabilidades. Sin embargo, nadie se ha
atrevido a romper el nudo gordiano de la esencia de nuestra democracia: sólo ceder el
poder a quien se lo podamos quitar en unas elecciones.
A salvo de modificación constitucional o de un profundo replanteamiento vía LOPJ
de su figura, los ciudadanos no podríamos cesar a los vocales del CGPJ si considerásemos
negligente o insuficiente actuación en pro de una mejor y más eficaz Justicia.
Y si, para conseguir tal legitimidad, pasasen por unas elecciones ¿no estaríamos
reproduciendo lo que hemos dicho antes que la carrera judicial “no tolera? Por esto
consideramos erróneo el transferir al CGPJ la dependencia orgánica del cuerpo de
secretarios judiciales, al menos en su actual configuración.
A nadie se le oculta que de producirse tal transferencia y salvo que se especificase
separadamente la dependencia funcional (aun esto sería insuficiente y generador de
conflictos) las comunidades autónomas y el ministerio de justicia quedarían privados de la
más mínima capacidad real de imponer sus opciones organizativas. Una vez más debo
decir que la falta de responsabilidad de CGPJ ante los ciudadanos le imposibilita para
asumir en exclusiva la responsabilidad de las modificaciones organizativas que es
necesario acometer.
Por lo tanto, el esquema que rige en nuestro país (y ya hemos visto que tienen sus
razones para ser así) es el de competencias compartidas entre los diversos poderes del
estado sobre la Justicia: mientras que muchos de los aspectos que hemos mencionado se
ejercen por cada uno sin complejos es claro que se ha producido un lamentable abandono
o dejación de las competencias otorgadas al Ejecutivo en la organización interna de las
oficinas judiciales, en la consecución, en suma, de un servicio público eficiente.
Obviamente nos dejamos cosas en el tintero. Para muchos las más importantes: que
se dé más dinero a la Justicia, que se la dote de una “ auténtica ” policía judicial, que el
Consejo obtenga - o “recupere”- más competencias... Vuelvo tozudamente al lema que
preside mi conferencia. No es ese el problema: con los mismos medios, con las mismas
leyes, unos juzgados funcionan y otros no.
En los últimos tiempos los partidos políticos se han “olvidado“ de la administración de
la Administración de Justicia como la llama el T.C. Polarizadas en otros grandes temas
(sanidad, educación, seguridad, empleo) las exigencias de los ciudadanos los partidos no
han planteado públicamente un programa de reforma de la “intra Administración de
Justicia”, dejando a la discusión entre ministerio y CGPJ. No creo que haga falta que les
comente la situación y peripecias del anterior CGPJ y del anterior gobierno para caer en la
cuenta de por qué apenas se avanzó en estos temas.
Nos llevaría demasiado lejos para el objeto de esta ponencia el profundizar en los
diferentes condicionamientos que pueden tener las dos facetas que antes enunciamos del
poder concedido a los jueces (frente a los ciudadanos en litigio y frente a los otros dos
poderes), pero no sería descabellado apuntar que la capacidad de controlar al Ejecutivo
(por las circunstancias de los últimos años) ha polarizado tanto el debate sobre la Justicia
que han hecho casi olvidar (solo a través de la crónica de anécdotas ocasionales) las
necesidades y exigencias de los ciudadanos frente a la Justicia.
En definitiva, a pesar de lo que digan las leyes, a pesar de contar con una cierta
sensibilidad del anterior CGPJ, a pesar de las repetidas sentencias del T.C. avalando la
capacidad de actuación de los diferentes poderes ejecutivos, no se ha superado el trauma
del profundo enfrentamiento que supuso el conflicto constitucional entre aquel primer CGPJ
y el Parlamento con la primera mayoría absoluta del PSOE. Una gran mayoría de la carrera
judicial autodenominada conservadora ha seguido viendo con recelo cualquier actuación
desde el ejecutivo, por nimia que fuese, para “entrar” en la oficina judicial.
Por su parte, agotado en aquel enfrentamiento y conseguidos los principales
objetivos de su concepción de la división de poderes, el PSOE y sus sucesivos Gobiernos
(quizás con la excepción del último, pero este sin posibilidad política de hacer casi nada)
se han acercado con evidentes complejos a la oficina judicial. Seguramente mermados por
los procesos judiciales, los gobernantes han huido estos años de comprometerse en su
parte de responsabilidad sobre la Justicia. Así, aun cuando los reglamentos en vigor de los
cuerpos auxiliares
avalaban tal capacidad de actuación, apenas se ha ejercido.
Seguramente no es ajeno a ello el galimatías competencial sobre la oficina judicial que
presenta la LOPJ, como luego intentaremos ver con detalle.
Ahora estamos en otro momento: el gobierno actual no debe tener complejos para
asumir las competencias que le hemos encargado los ciudadanos, la transferencia de
medios a las comunidades autónomas abre una luz de esperanza de que, a ese nivel las
cosas puedan encauzarse y el actual CGPJ ya no es prisionero de las disputas y
enfrentamientos del anterior. Mucho nos tememos, sin embargo, que no es la actual
Ministra de Justicia, que confesaba sin rubor venir a “desmontar el ministerio” en sus
primeras manifestaciones (lo cual, dicho sea de paso está consiguiendo a marchas
forzadas) y que es vista por la opinión pública como representante de lo mas inmovilista del
mundo de la Justicia, la persona capaz de pilotar este cambio.
Será la responsabilidad del Gobierno en su conjunto, y cada vez los ciudadanos
vamos a identificarlo como tal dejando de pensar que son “cosas de los jueces” el
responder al reto. La apertura del debate, la participación de la sociedad en este proceso
(medios de comunicación, asociaciones o federaciones como la nuestra, sindicatos, etc.)
será la única manera de sacar fuera del infructuoso círculo interno en que actualmente se
halla la reforma de la Justicia. Es fundamental la concienciación de los gobernantes sobre
que también este tema (y no sólo la sanidad o la educación) les vaya a dar o quitar votos y
es responsabilidad de la “sociedad civil” el atizar esta concienciación y esa exigencia en los
ciudadanos. Si este fenómeno se produce, espoleará los miles de cambios que la Justicia
necesita y legitimará la acción de las administraciones dispuestas a hacerlo.
Tenemos el reto de que el “Libro Blanco”, que ha ocupado el primer año de trabajo
del Consejo, pase de las estanterías al BOE y, lo que es más importante, que sea asumido
por la mayoría de los que participamos de una u otra manera en la Justicia como un
modelo deseable o, al menos, mejor que el actual. Una vez mas el consenso entre todos y
no la opción partidista es la única garantía para evitar bandazos y parches.
Últimamente se habla por los dos partidos mayoritarios de firmar un pacto de estado
sobre la Justicia que la eleve por encima de las cuestiones de estrategia partidista. Nada
más conveniente podía proponerse. Sin embargo lo único que está trascendiendo es que
se refiere a la personación de los diferentes partidos en procesos judiciales y vagas
alusiones a la elección de personas para cargos en las fiscalías. Del Partido Popular sólo
se conoce su voluntad de volver al antiguo sistema de elección de vocales del CGPJ. ¿No
despejaría las sospechas de componendas entre partidos el que hiciesen totalmente
público qué contenido proponen para ese pacto de estado? ¿No despejaría las dudas de
que no tienen más modelo que el actual el que aclarasen qué modelo de oficina judicial
propugnan?
4.- PRINCIPIOS GENERALES POR LOS QUE SE RIGEN LAS ORGANIZACIONES Y SU
APLICACIÓN AL SERVICIO PÚBLICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA.
Con lo que hemos expuesto hasta ahora, creo que podemos adentrarnos en el
estudio de aquellos principios que la ciencia de la administración ha identificado como los
rectores de toda buena organización. Se trata obviamente de los fundamentales, ya que
serían incontables los criterios, consejos, recomendaciones y hasta trucos que cualquier
gestor nos propondría como imprescindibles para la marcha de su organización.
Como afirmaba Luis Fernando Crespo, antiguo Subdirector General de Planificación
del Ministerio de Justicia, “A nadie se le ocurriría aplicar a la Administración de Justicia, en
términos generales, criterios organizativos propios del servicio de correos y telégrafos.
Como tampoco se pueden aplicar a éste los de la lucha contra incendios forestales o el que
prestan los torreros de faros. La organización de cada servicio está supeditada a la
naturaleza de las funciones con las que sirve a las demandas sociales. Pero el hecho de
que existan peculiaridades fundamentales no es obstáculo para que, en estos cuatro casos
haya coincidencia en los recursos básicos puestos a disposición de cada organización:
personales, materiales, financieros y tecnológicos.”
El paradigma de toda buena organización es aquella que se caracteriza por tener:
a) Objetivos claros, cuanto más sencillos mejor.
b) Indicadores de gestión fiables.
c) Competencias y responsabilidad claramente distribuidas.
d) Capacidad de ejecutar las decisiones organizativas.
e) Procedimientos de actuación claros y sencillos.
f) Mecanismos de incentivación y de exigencia de responsabilidades a su
personal.
No creo que me puedan tachar ustedes de catastrofista si afirmo que ninguno de
tales principios los cumple la actual organización de la Administración de Justicia y a
introducir algunos de ellos dedicaré el apartado de las reformas que propondré.
La ciencia de la administración ha señalado como
principios clásicos de las
organizaciones los de economía, eficacia, eficiencia por un lado y los de jerarquía,
competencia y coordinación por otro
y,
finalmente, los de descentralización y
desconcentración. Interesa,
siquiera someramente, dar algunas pinceladas sobre la
aceptación y cumplimiento en la Administración de Justicia de aquellos que pueden serle de
más directa aplicación.
4.1- EFICACIA Y EFICIENCIA.
Ya en sus primeros artículos la Constitución española se preocupa por la eficiencia
en el gasto de los recursos públicos cuando en su artículo 9.2 afirma que el gasto público
realizará una distribución equitativa de los recursos públicos, y su programación y ejecución
responderán a los principios de eficiencia y economía”. No deja de ser curioso que,
mientras que estos principios son reproducidos en el ámbito constitucional (art.103) al fijar
los que rigen para las Administraciones Públicas, no aparezcan de nuevo en el Título VI
dedicado al Poder Judicial, pero sería temerario el pensar que el constituyente por no
decirlo no quisiese la aplicación de tal principio a la Administración de Justicia. Quizás el
constituyente, al no afectar a la esencia de lo judicial (juzgar y ejecutar lo juzgado) sino a
las labores auxiliares competencia de la Administración Pública entendía que - en lo relativo
a la oficina judicial- ya estaba contemplado en el 103 tal principio. En todo caso la LOPJ
establece la obligación del Gobierno de dotar a los Juzgados y Tribunales de los medios
necesarios para cumplir sus funciones con independencia y eficacia.
Todo esto viene a colación por esa especie de repugnancia que hacia este principio
es frecuente
detectar en ambientes judiciales, al relacionarlo con una producción
puramente material propia de “las empresas” no de la Justicia. La anécdota de aquél
presidente de Audiencia provincial que decía: “¡Cómo me piden ustedes que sea eficaz y
me esfuerce por lograr un alto grado de satisfacción en mis clientes!
¡ Si soy eficaz y a mi cliente le sentencio a veinte años de cárcel con gran eficacia no creo
que esté muy satisfecho!” es magnífica para comprobar qué mal recibido y entendido es
este tipo de principio en esta organización: obviamente su cliente recluso apreciaría eficacia
si la sentencia que le acaban poniendo se produce en un proceso rápido y sin merma de
sus garantías y su cliente ciudadano si con un proceso como el descrito el delincuente
recibe la sanción socialmente decidida. Por tanto, cuantas acciones vayan encaminadas a
la consecución de la eficacia de la Justicia, son, deben sentirse como consecución de un
principio rector de la administración de justicia y no ajeno.
4.2- ECONOMÍA.
Este es seguramente uno de los principios más consolidados en la doctrina procesal
y, sin embargo, mas olvidado en la gestión burocrática de los procesos. Principios ya
clásicos como los de concentración y oralidad, o instituciones como la acumulación
responden a la idea de la
supresión o acumulación de trámites innecesarios en
actuaciones que puedan englobarlos y la producción de los materiales probatorios
esenciales para formar juicio en presencia del juez buscando la inmediatez. La organización
de la justicia dista, sin embargo de aplicarse su misma medicina. Hay algo absolutamente
sorprendente en la institución de la “Dación de cuenta” (ya el nombre suena arcaico) del
secretario hacia el juez, los expedientes están llenos literalmente de papeles en los que
únicamente se dice “Líbrese atento oficio” o “dese cuenta” o “únase a los autos de su
razón”. No es sólo que la terminología es abstrusa y anacrónica. Es que se trata de trámites
estúpidos. En la administración civil, en cualquier empresa, nadie dice por escrito a un
auxiliar “métase en el expediente este escrito” ni “Llámese por teléfono a este
contribuyente” ni “Reclámese de archivo los expedientes tal o cual”. El encargado de la
oficina que hace estas gestiones sabe que tiene que hacer estas cosas o se lo dice de
palabra su jefe cuando repasan los asuntos pendientes. La profunda desconfianza hacia el
trabajo no dictado al pie de la letra por el juez a los funcionarios de la oficina que exuda la
práctica diaria es lo primero que deja atónito a cualquiera que observa con ojos nuevos el
funcionamiento de una oficina judicial.
Lo segundo, el ritualismo con el que se acude a la escala jerárquica para la
cumplimentación “por la vía oficial” de tareas que no requieren en absoluto la valoración de
un juez sino la tramitación de un gestor experto: pocas cosas hay más fructíferas en el
estudio de los modelos de mala organización que un buen exhorto judicial (lenguaje
“cúmplase que yo estaré a la recíproca”; pasos intermedios innecesarios...).
Tanto en su relación con los ciudadanos como entre los propios órganos judiciales
es urgente la aplicación a la oficina de reglas emanadas de este principio de economía que
llevan decenios funcionando en otras organizaciones (comunicaciones directas entre
unidades, no-petición de datos que ya se posean, silencio administrativo positivo...).
Cuando en el seno de las administraciones públicas se están firmando convenios entre
municipios y el MAP para compatibilizar los sistemas informáticos que permitan la conexión
de registros de entrada y salida de documentos, no ha sido posible lograr el que un escrito
presentado en cualquier sede judicial valga como presentado en aquella a la que va
dirigido.
Estoy convencido que una sincera y profunda aplicación de este principio al
funcionamiento de la oficina incidiría allí donde más sangrante es la herida: no tanto en la
norma, no tanto en el proceso plasmado en la ley cuanto en las rutinas diarias, en las
formas de trabajo ineficientes que permanecen por inercia o comodidad.
4.3- JERARQUÍA.
El estudio sobre la
aplicación de este principio al Servicio Público de la
Administración de Justicia presenta gran interés.
El art. 12 de la LOPJ consagra la independencia de cada juez al establecer que “ los
jueces y tribunales, órganos de gobierno de los mismos o el CGPJ no podrán dictar
instrucciones de carácter general o particular dirigidas a sus inferiores sobre la aplicación o
interpretación del ordenamiento jurídico que lleven a cabo en el ejercicio de su función
jurisdiccional... y reserva la corrección de cualquier resolución únicamente a la vía del
recurso legalmente prefijado.
En el ámbito de la organización de la oficina judicial tal situación constituye un
auténtico cáncer. No hay ninguna organización que pueda sobrevivir si sus tres mil
cuatrocientos directivos pueden incumplir impunemente las instrucciones de organización.
Se ha dicho repetidamente que es la atomización de la organización en tres mil
cuatrocientas unidades autónomas el verdadero problema de la gestión de la Justicia. Hoy,
ante las carencias a las que hemos aludido anteriormente, no es descabellado afirmar que
cada juzgado está hecho, no conforme a una pauta de organización racionalmente
diseñada y criticable en cuando modelo identificado, sino a la imagen y semejanza de cada
juez.
¡Cuántas veces hemos oído decir: Cuándo el juez funciona el juzgado funciona!
Nuestra LOPJ ha diseñado un sistema de imposible funcionamiento conforme a las
interpretaciones que se hacen
sobre quién tiene la última palabra en cuanto a la
organización de la oficina.
Parece, en una primera aproximación, que la cosa está clara: dice el art. 473.2 de la
LOPJ que el secretario ostenta la jefatura directa del personal de la secretaría de que son
titulares pero inmediatamente neutraliza tal jefatura al aclarar sin perjuicio de la superior
dirección de jueces y presidentes. Asimismo el art. 484.4 establece que los funcionarios
auxiliares estarán bajo la dirección del secretario, pero inmediatamente apostilla el juez o
presidente ostentan sin embargo la superior inspección. El art.8 del reglamento
orgánico del cuerpo de secretarios judiciales, al tratar sobre sus funciones como directores
de la oficina judicial, establece, por su parte, que -art.8.1.a)- el secretario ejerce la jefatura
directa de los oficiales, auxiliares y agentes de la administración de justicia y demás
integrantes de la oficina judicial. Finalmente el apartado 6 del mismo artículo establece “los
secretarios... estarán obligados a respetar las órdenes e instrucciones que reciban del
ministerio de Justicia en materia d su competencia y se atendrán a los modelos
organizativos aprobados por este conforme a las normas en vigor”. Por tanto, el sistema
parece aclarar que es el Gobierno el responsable ante los ciudadanos de la gestión de la
oficina judicial.
Sin embargo pronto veremos que la cosa se complica, y no tanto porque se ponga
en cuestión abiertamente tal esquema sino debido a la superposición de normas ambiguas
y abiertas que inciden a la vez sobre la oficina. Veremos que, comenzando por el juez, si
subimos en la escala jerárquica, todos los distintos órganos podrían reclamar - según la
interpretación que se haga de sus competencias- la facultad de actuar en un momento
determinado.
Así:
* Compete al CGPJ la Inspección de juzgados y tribunales (art. 107.3 LOPJ); la
potestad reglamentaria sobre: .. l) funcionamiento y facultades de las salas de gobierno, de
las Juntas de Jueces y demás órganos gubernativos, m) Inspección de Juzgados y
tribunales y tramitación de quejas y denuncias.
* Compete a los presidentes de los TSJ y Audiencias “adoptar las medidas
necesarias
Cuando surjan situaciones que por su urgencia lo requieran, dando cuenta... a la sala de
Gobierno” (art.160.7), “Ejercer todos los poderes (sic) dirigidos al buen orden del Tribunal o
Audiencia respectivo así como al cumplimiento de sus deberes por el personal de los
mismos” (art.160.11),”Oír las quejas que les hagan los interesados en las causas o pleitos
adoptando las prevenciones necesarias” (art.160.13). Y la “traca final”: también pueden los
presidentes o las salas de gobierno por su conducto “dirigir a los juzgados y tribunales a
ellos inferiores... dentro del ámbito de sus competencias gubernativas (¿alguien sabe
cuáles son estas?), las prevenciones que estimen oportunas para el mejor funcionamiento
de los juzgados y Tribunales, eso sí, dando cuenta sin dilación al Tribunal Supremo(sic) y
directamente al CGPJ (art.162).
* Si este artículo, por redacción y falta de precisión merece figurar en más de una
antología, no se pierdan el siguiente: según el art.165, los presidentes de las Salas de
Justicia y los jueces tendrán en sus respectivos órganos jurisdiccionales la dirección e
inspección de todos los servicios y asuntos, adoptarán las resoluciones que la buena
marcha de la Administración de Justicia aconseje, darán cuenta a los presidentes de los
respectivos tribunales y audiencias (¿para qué a las administraciones públicas
competentes?) de las anomalías o faltas que observen y....
* Finalmente, los jueces decanos velarán por la buena utilización de los locales
judiciales y de los medios materiales (no un gestor que nombre la Administración que los
mantiene)... oirán las quejas que les hagan los interesados en las causas o pleitos
adoptando las prevenciones necesarias... (art.178).
¿Alguien da más?
El esquema expuesto ha convertido en ingobernable la gestión de la oficina.
Pongamos sólo un ejemplo para mejor comprensión del tema: el cumplimiento del
horario de trabajo: se trata de una interesante cuestión para tomar el pulso a la visión de
cada interlocutor sobre el alcance que da a la capacidad de atentar a la independencia
judicial con actuaciones de gestión desde el Ejecutivo.
La LOPJ en la redacción dada por la ley 16/1996, atribuyó la competencia para fijar
el horario de trabajo en las oficinas judiciales al ministerio de justicia en lugar de al CGPJ
que hasta entonces la tenía. La reacción airada de determinados jueces y secretarios es
bien expresiva de la falta de sintonía con el papel que para estos colectivos (que fueron
importantes en número) reserva nuestro ordenamiento. Les ahorraré el infinito anecdotario
que generó el intento de implantar un control efectivo del horario de trabajo y sólo les
mencionaré dos casos.
En la madrileña plaza de Castilla, como sabrán Sede de los juzgados de Instrucción
y de lo Penal, se produjo uno de los más fuertes rechazos a la imposición por parte del
ministerio de sistemas de control del horario mediante relojes automáticos. No nos llamó la
atención la oposición de los funcionarios de los cuerpos de oficiales, auxiliares y agentes
desvinculados del compromiso sindical que se había logrado tras infinitas negociaciones: la
ruptura del “ecosistema” que suponía este nuevo elemento no se había visto compensada
por otros elementos (retributivos, de funciones, de promoción...) que equilibrasen la
situación, pero sí fue sorprendente la actitud y las actuaciones llevadas a cabo por el sector
conservador-interesado. Así, asómbrense, se recibió un escrito firmado por siete jueces
que se reconocían como colectivo bajo las siglas de la Unión Judicial Independiente (UJI)
amenazando con dictar ¡orden de detención! para aquellos funcionarios encargados del
control que se atreviesen a identificar a los integrantes de su juzgado.
La razón: el que atentaba contra la independencia judicial. No instaban como
personas o como asociación un recurso, no: amenazaban con el uso indebido de su poder.
La reacción del Colegio Nacional de Secretarios Judiciales fue, si cabe, más
sorprendente. Es tal su falta de aceptación de dependencia en lo organizativo del ministerio
de justicia que, en los motivos del recurso interpuesto para instar la suspensión del control
horario, llegaban a decir que el que en la puerta de los juzgados se controlase el fichaje iba
en contra de su condición de jefes de la oficina judicial, que era indigno de su condición el
que ellos se viesen obligados a fichar y que el remitir los listados de control a las gerencias
del ministerio de justicia introducía tal distorsión en la estructura competencia de la Justicia
que ello sería de difícil o imposible reparación ¿se puede estar mas alejado de una
concepción moderna de la oficina judicial? Seguir con este ejemplo hasta sus últimos
detalles nos consumiría el resto de la conferencia, así que le dejo para el debate si el tema
suscita su curiosidad.
Si hemos partido de la competencia en primera instancia del juez, dado que ni el
Consejo ni el Ejecutivo tienen facultades para darle instrucciones sobre cómo organizar el
juzgado, si el titular (¡ qué curiosa y significativa denominación!) está dotado de cualidades
de organización y, sobre todo con su ejemplo - no lo olvidemos nunca- dinamiza su oficina,
el resultado será óptimo; si el titular es un magnífico jurista pero pésimo organizador su
juzgado fracasará.
No sé sí nos quedará tiempo en el debate para comentar la frustración de aquellos
secretarios judiciales que han querido ejercer de jefes de la oficina y se han encontrado que
era realmente el juez el que ejerce de tal y al que los funcionarios refieren sus actuaciones,
la de los funcionarios que raramente pueden acudir a una vía rápida y eficaz de recurso
ante las instrucciones del titular, la de los directivos de las administraciones públicas
competentes que no pueden actuar en el sacrosanto recinto.
Las consecuencias tantas veces denunciadas de falta de clarificación del papel del
secretario, las repetidas acusaciones sindicales de delegaciones por sistema de funciones
del secretario a los funcionarios y de que son estos los que en realidad hacen las tareas
que el reglamento encomienda a aquel, y tantas otras, tienen, creo, mucho que ver, con la
falta de aplicación en esta organización del principio de jerarquía.
4.4- OTROS PRINCIPIOS.
Lo más importante de la aplicación a la administración de Justicia de los principios
generales de las organizaciones ha quedado expuesto y nos llevaría demasiado lejos
impidiéndonos continuar con los temas que nos quedan pendientes. La descentralización o
la desconcentración, la delegación de firma u otras técnicas de gestión casi pueden
entenderse como subproductos de tales principios. Los principios de coordinación y
competencia están llamados a cobrar un protagonismo similar al que ya tiene entre las
distintas administraciones públicas con competencias sobre medios humanos y materiales
en la Administración de Justicia y más si avanza, como espero, la creación de más servicios
comunes en toda la organización judicial. Baste por ahora con pedir su directa aplicación en
el seno de la oficina judicial. Me pongo como reto el elaborar un estudio comparativo de
cómo rigen tales principios y técnicas en las organizaciones modernas y el impacto que
tendrían en la gestión de la oficina judicial pero debo aparcarlo de momento por imperativos
de tiempo, para céntrame ya en las diversas “pequeñas” propuestas que titulan mi
ponencia.
5.-
PEQUEÑAS REFORMAS URGENTES QUE PUEDEN SUPONER GRANDES
CAMBIOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA.
Hasta aquí las explicaciones previas o las aclaraciones que hemos juzgado
imprescindibles para que pudiesen comprender la filosofía o el espíritu que anima la
concepción que desde la FAJP tenemos de cómo haya de enfocarse la modernización de la
Justicia española.
Se ha dicho hasta la saciedad que las reformas necesarias han de acometerse en
paralelo y abarcan múltiples aspectos: procesales, organizativos, instrumentales... En mi
exposición me referiré a varias de estas pero intentaré concentrarme en aquellas que, por
afectar mas directamente a los intereses, a las funciones y a las condiciones de trabajo de
los casi 40.000 funcionarios integrantes de la Administración de Justicia, mayor incidencia
real pueden tener en un cambio real, en la convicción de que difícilmente cualquiera de las
reformas puede prosperar si no es con su colaboración y de que, a la inversa, en la medida
que les interese, las garantías de éxito en las reformas a emprender son las mas
esperanzadoras.
Algunas de las reformas a las que me referiré precisan de modificaciones legales. La
mayoría, sin embargo, y esas son las que más me interesan, no las requieren sino que sólo
necesitan del impulso político adecuado.
Dividiré las reformas/actuaciones que propongo en:
* Gestión de Personal.
* Procesales relativas a la gestión.
* Organizativas.
* Estructurales.
5.1- GESTIÓN DE PERSONAL.
Comienzo por estas consecuentemente con lo que acabo de decir. Si se montan los
mecanismos para que a todos cuantos integran la oficina les interese personalmente que
esta funcione se producirán las presiones necesarias, los cambios organizativos internos
que a ningún analista externo se nos van a ocurrir y que sólo surgen - si me permiten la
expresión- a “pie del tajo”. Estaríamos - caso de prosperar propuestas de este tipo- ante
una situación en la que el principal esfuerzo habría que hacerlo en la verificación de los
indicadores y en las reclamaciones ante una eventual merma de garantías que se
produjese para conseguir “a toda costa” los objetivos trazados.
Por orden de la importancia que les concedo les quisiera hablar de los siguientes
aspectos:
incentivación, categorías profesionales, perfiles de puestos de trabajo y promoción
profesional. Veamos:
5.1.1. Incentivación: Sólo con la constatación de la siguiente situación se darán
ustedes cuenta de que esta organización así no puede funcionar: en un juzgado el mejor
funcionario y el peor funcionario (de igual categoría) cobrarían lo mismo, los funcionarios
del juzgado con mejores resultados cobrarían lo mismo que los del juzgado peor.
Siempre que se trae a colación la idea de la incentivación en el seno de la oficina
judicial se alude a la dificultad de medir resultados o incluso a la inconveniencia de hacerlo,
en la medida en que un puro criterio de productividad material o aparente, alteraría el
normal y sosegado ejercicio de impartir justicia, rebajando la calidad en función de la
cantidad. No estoy de acuerdo en lo referido a la oficina judicial. La especial posición del
juez dentro de la oficina, y su capacidad para condicionar el rendimiento de la misma,
aconsejan darle un tratamiento diferenciado, prestando más atención a indicadores de
calidad, quejas, recursos u otros elementos que se precisen. A nadie se le escapa que la
estratégica posición del juez, según su
actividad, puede condicionar, potenciar o
entorpecer la obtención de productividad por los funcionarios de la oficina. No es uno de los
menos modestos de esta propuesta el objetivo de que no sólo el Consejo ni la Inspección ni
los ciudadanos ni el Defensor del pueblo ni los medios de comunicación, sino los propios
funcionarios del juzgado fuesen agentes activos para estimular la mayor dedicación posible
del juez, al depender de ello una parte importante de sus retribuciones mensuales.
El trabajo del resto de funcionarios, sin embargo, no sólo puede integrarse en
sistemas de productividad sino que imprescindible hacerlo si no queremos condenar a
nuestra organización al rasero del menos productivo. La falta de estímulos económicos ha
producido el “escape” hacia estímulos espúreos dentro de la oficina: la exigencia de
rendimiento se ha relajado hasta extremos intolerables, la disposición de los permisos por
juez y secretario hacia el personal de la oficina (por eso tal férrea oposición a un control
externo del horario) ha sustituido a los verdaderos sistemas de incentivación.
No están muy lejos en el tiempo ni en la mentalidad de muchos responsables de oficinas
con los que he hablado la idea de que las pequeñas corrupciones, las astillas que tanto
costó erradicar, el “sobresueldo” de las salidas, eran un perjuicio menor que la abulia y
desincentivación que su supresión había producido. ¡Qué error! Nunca a costa de
irregularidades, de que salga antes el asunto del que engrasa o del que lo hace mas
generosamente debe defenderse sistemas de incentivación.
El sistema de incentivación, con la existencia de indicadores y estadísticas fiables
como piedra fundacional, se puede perfectamente introducir en la oficina. Las pautas que,
en mi opinión, debería seguir un nuevos sistema de productividad serían:
a) Proporción adecuada: en las organizaciones modernas la retribución variable en
el estrato de menor responsabilidad se mueve en torno al 10% y al 20% en el de
mayor (se deja aparte al personal directivo -la cúpula- a quienes es frecuente llegue
al 40% de sus retribuciones). Variable significa que puedes recibirla o no en función
del cumplimiento de los objetivos.
b) Dotación presupuestaria suficiente: en mi opinión habría que llegar a 5000
millones de pesetas en lugar de las ínfimas cantidades dedicadas específicamente a
tal fin en los actuales presupuestos. Y tal dotación puede hacerse sin incremento de
los fondos públicos destinados a sufragar los costes de la Administración de Justicia.
En efecto: estoy convencido de que un sistema racionalmente diseñado y con un
adecuado control haría innecesarios tantos y tan costosos planes de apoyo,
refuerzos y planes de urgencia (planes que, por cierto, son cada vez menos creíbles
y son tachados de contraproducentes al apoyarse en muchos casos al juzgado
ineficaz en lugar de exigirle el mismo rendimiento que aquél al que no se apoya
porque con su esfuerzo va bien), tantos funcionarios interinos de apoyo, tantos
jueces sustitutos como ahora se nombran. Asimismo, la reordenación de las
actuales plantillas o la dedicación a este concepto de parte de las subidas anuales
de retribuciones y no ligarlas a los actuales conceptos sino a la productividad,
pueden financiar sobradamente la cantidad indicada.
c) La fijación de los objetivos e indicadores constituye una de las piezas claves del
sistema: deberá hacerse de común acuerdo entre las administraciones públicas
competentes, los TSJ y el CGPJ. A fin de evitar que tal fijación acabe convirtiéndose
en un ritual, debe analizarse la situación de cada uno de los juzgados y adjudicarle
objetivos individualizados. La inspección del CGPJ debería constituirse en
protagonista de esta fijación de objetivos para el semestre.
El actual reglamento de auxiliares oficiales y agentes garantiza la igualdad de las
retribuciones fijas en toda España, no habiéndose transferido a las Comunidades
Autónomas la competencia para modificarlas. Si se les ha transferido la posibilidad de fijar
retribuciones variables. Dejo para el debate la cuestión de si serían razonables 17 modelos
de productividad en la Admón. de Justicia.
d) El sistema debe semestral y debe ser flexible para adaptarse a los cambios que
se impongan como necesarios: cada seis meses debe ponderarse si cumple los
objetivos para los que se ha diseñado.
e) Asignación externa al juzgado o tribunal: sólo si los indicadores son lo
suficientemente transparentes como para ser conocidos y aplicados por las
administraciones competentes para la gestión de los fondos públicos estaremos ante
unos indicadores convincentes. El acudir a la valoración personal del jefe inmediato
(secretario), por mi experiencia, está abocado al fracaso: las presiones de la
inmediatez en grupos humanos tan reducidos hacen que sea más cómodo el “café
para todos” que soportar las incomodidades de una jefatura no siempre agradecida.
f) La productividad debe ser colectivamente calculada: en lugar de evaluar a cada
persona debe evaluarse al juzgado. La presión de todos los integrantes de la oficina
hacia el que rebaja la productividad de los demás tengo comprobado que es el
mecanismo más eficaz de control interno de rendimiento.
g) La productividad asignada debe ser repartida al margen del número de integrante
de la oficina: este sistema premia a aquellas oficinas que son capaces de realizar los
objetivos asignados con menos personal que otras. La dinámica de este sistema
debería potenciar el necesario ajuste de plantillas (al que luego me referiré), ya que
de la situación actual, en la que cuanta más gente tenga el juzgado menos trabajo
recae en cada uno, se pasaría otra en la que el propio juzgado no querría que
viniese mas gente ya que la productividad habría que repartirla entre más. Los
efectos de ahorro reales de tal planteamiento son evidentes.
h) La percepción de la productividad debe quedar condicionada al cumplimiento de
unos mínimos establecidos y podrá perderse caso de haber sido objeto
repetidamente de expedientes disciplinarios en el período. También debe estar
condicionada a la presencia durante un mínimo de meses en el juzgado evaluado.
i)
El dinero no es el único ni, a veces, el mejor elemento en sistemas de
incentivación. Según las teorías sobre motivación ya clásicas en la Administraciones
Públicas (entre otros autores Maslow, McGregor o Herzberg) las personas buscamos
en un primer momento satisfacer las necesidades básicas (fisiológicas, seguridad)
pero, en la medida en que estas puedan verse razonablemente cumplidas, aparecen
otros estímulos sociales, de estima o de autorrealización que deben satisfacerse
para que la motivación se mantenga.
En este sentido el premiar a experiencias novedosas y interesantes para la
organización, la publicación de trabajos de interés, una adecuada política de permisos de
estudios retribuídos ligados a la marcha del juzgado pueden constituir valiosas vías de
incentivación.
j) Deben tenerse en cuenta y ponderarse adecuadamente las incidencias por las
que pueda atravesar el juzgado, ya que no cabría en absoluto penalizar a aquellos
juzgados que, por vacante de parte de su plantilla, no estuviesen en igualdad de
condiciones para alcanzar los objetivos marcados.
k) Finalmente con una adecuada ponderación sobre el total, es preciso incorporar
indicadores que indiquen la opinión o el grado de satisfacción de los ciudadanos por
el servicio prestado. Todos los medios que puedan emplearse para fomentar una
buena atención al público son necesarios -y más en este momento- para romper la
muy negativa tendencia (perfectamente perceptible) de los funcionarios que (salvo
excepciones) ven al ciudadano como un molesto visitante que les interrumpe en un
trabajo que les desborda en lugar de esmerarse por darle el servicio que precisa.
Termino con este aspecto de las reformas que propongo señalando que se trata
para mí de la reforma más importante y que para llevarla a cabo no es necesaria la reforma
de norma alguna: con los actuales reglamentos y normas en materia retributiva podría
acometerse perfectamente esta política.
5.1.2. Categorías profesionales: Si hay algo que claramente pertenece a una
administración de otro siglo es la actual configuración de los cuerpos de funcionarios al
servicio de la Administración de Justicia. Miméticamente conservados desde las viejas
secretarías en las que el secretario reclutaba y pagaba a su propio personal, la necesidad
de redefinir las competencias del secretario judicial se ha convertido ya casi en un tópico de
la reforma; la distinción entre un oficial que tramita y un auxiliar que le apoya en puros
trabajos mecanográficos, de archivo o tareas similares “hace agua” desde hace tiempo; la
no-atribución directa al oficial de tareas de gestión sino por delegación del secretario sigue
causando tales problemas de gestión y retributivos que urge su modificación; la concepción
del agente judicial, por fin, híbrido de subalterno y representante del juez, puede pasar a las
antologías del mal diseño de puestos de trabajo.
Sin extenderme con detenimiento en el tema por temor a no hablarles de otros, creo
que son imprescindibles las siguientes reformas:
* Las competencias del secretario judicial deben crecer a costa de algunas
actualmente atribuidas a los jueces (resolución de expedientes de jurisdicción voluntaria,
gestión del proceso de ejecución de las sentencias, jefatura completa del personal de la
oficina bajo la dependencia de las administraciones competentes) y adelgazar a costa de
perder algunas de las que actualmente posee en favor de los tramitadores judiciales
como denominaremos a los nuevos funcionarios de la oficina (la mayoría de las actividades
materiales del proceso -absurdamente documentadas muchas como diligencias de
constatación de hacer o haber hecho lo debido, en lugar de hacerlo sin mas-, la fe pública
sobre las actuaciones en las que intervengan, etc.).
* Es imprescindible el que, en lugar de las actuales plantillas, se elaboren en
la Administración de Justicia unas verdaderas Relaciones de Puestos de Trabajo (RPT),
configuradas como documentos en los que se diseñe el personal necesario para cada
órgano (tipos de puestos y dotaciones), los requisitos y méritos para su cobertura y su
retribución. Parece obvio, pero no existen. La actual configuración de las plantillas como
mera enumeración de las dotaciones de funcionarios de cada cuerpo en un órgano es
totalmente inservible como instrumento de gestión pues no todos los oficiales ni los
auxiliares ni los agentes realizan las mismas funciones ni tienen la misma responsabilidad:
la formación necesaria, los requisitos y méritos para su cobertura varían.
Una vez mas me interesa destacar que no es necesaria ninguna reforma legislativa
para poner en marcha estos instrumentos: el art.50 del real decreto 249/1996 de 16 de
febrero por el que se regula el estatuto de los cuerpos de Oficiales, Auxiliares y Agentes al
servicio de la administración de justicia dice y textualmente “ Las plantillas de los puestos
de trabajo a ocupar por los cuerpos de oficiales, auxiliares y agentes... determinarán el
número de plazas correspondientes a cada centro de trabajo... y expresarán... las
condiciones técnicas y los requisitos esenciales para el desempeño de los puestos...”. Es
decir, cabe “hacer RPT con el actual Reglamento. La obligada reforma retributiva, de rango
reglamentario y ha realizar de acuerdo con las Comunidades Autónomas en un tema de
pura negociación sindical, pero no de diseño político.
En nuestro proyecto de reforma las RPT de la Administración de Justicia deberían
modificar drásticamente la situación actual mediante la creación del puesto de trabajo de
Tramitador Judicial. A dicho puesto podrían concurrir los oficiales o los auxiliares que
superasen determinados requisitos de antigüedad mínima o reuniesen méritos suficientes
en el correspondiente concurso de traslados y ascensos. Para premiar la carrera
profesional en el caso de que el puesto lo ocupase un oficial recibiría aquella parte de las
retribuciones ligadas al cuerpo de oficiales y al de auxiliares en el caso de un auxiliar,
recibiendo en cambio el mismo importe por la retribución ligada al puesto. Caso de cambiar
de puesto la retribución vinculada al cuerpo de pertenencia siempre se mantendría, pero la
del puesto pasaría a ser la del nuevo.
Es decir, en la Administración Civil o en cualquier empresa, una cosa es la categoría
profesional y otra el puesto que se ocupa e incluso, conforme a las estrategias de
flexibilidad que vienen de la mano de las últimas reformas laborales, podemos constatar
que en la moderna empresa se tiende incluso a la superación de la categoría por la más
amplia de grupo profesional.
Pues bien, en la Administración de Justicia, igualmente, una cosa debiera ser
pertenecer al cuerpo de Auxiliares y otra desempeñar el puesto de Tramitador Judicial en
un Juzgado de Primera Instancia de tipo X. Posiblemente en el futuro tenga sentido
plantearse la existencia del cuerpo único de tramitadores judiciales y acompasar a tal
diseño las oposiciones en el futuro y la promoción interna, pero hoy, y mas a la vista de las
cifras de dotaciones de cada cuerpo, se trata de una propuesta presupuestariamente
inviable.
Deberían así, distinguirse dos momentos: integración de los actuales en los nuevos
puestos de trabajo desde sus actuales cuerpos y cobertura de los puestos de trabajo
vacantes que se generen mediante el diseño del nuevo cuerpo de tramitadores judiciales,
diseñando puestos de entrada, requisitos de promoción, etc.
Estos tramitadores judiciales, parece obvio decirlo, serían verdaderos gestores del
proceso, con competencias reconocidas y diseñadas sobre la base de principios como las
que rigen en las organizaciones modernas (ya los explicamos en el punto anterior: jerarquía
- con sus técnicas de gestión: descentralización, desconcentración, delegación
funciones, encomienda de gestión-
de
eficacia, economía, coordinación.). Tareas tan
evidentes como autorizar la devolución de documentos, pedir informes a organismos
públicos, citar para comparecencias o dar traslado de resoluciones ordenadas por el juez,
expedir certificados, etc. deberían ser propias de los tramitadores judiciales.
La inmensa capacidad de mejora que la ilusión y el estímulo de la capacidad de los
funcionarios que hoy lo están haciendo en algunos contados sitios sólo basados en su
buena voluntad (nunca la vía disciplinaria ha valido para nada y menos lo hará en este tipo
de Procesos) son quizás el mayor activo con el que cuenta un proceso de cambio como el
que propugnamos.
Por otro lado se hace necesaria la incorporación de personas con perfil profesional
diferente del propio de la administración de justicia: ¿ se ha visto mayor absurdo que tener
que cubrir puestos de bibliotecarios, secretarias de dirección o periodistas con interinos o
auxiliares ¡o oficiales para pagarles mas! de la administración de justicia? El incremento
mucho mayor del personal laboral al servicio de los juzgados que el de personal de la
administración de justicia parece una vía evidente de mejora de los servicios a prestar.
5.1.3. Perfiles de puestos de trabajo: Ya lo hemos mencionado. En el nuevo
esquema los diferentes juzgados o tribunales, los servicios comunes o de apoyo, podrían
tener puestos de trabajo diferentes, según sus funciones. Para cada uno de ellos las
condiciones de desempeño, los méritos para su adjudicación y la retribución serían
diferentes. Este nuevo esquema de trabajo podría conllevar, allí donde lo requiera el buscar
una especialización de los funcionarios. No tiene sentido buscar funcionarios que aprendan
en el propio juzgado cuando una adecuada especialización podría aumentar enormemente
su eficacia. La puesta en marcha, sin embargo de un proceso de este estilo no debe olvidar
que es necesario corregir las grandes diferencias retributivas, vía RPT, actuales entre los
distintos órdenes jurisdiccionales. Lo comentaremos en el apartado siguiente.
5.1.4. Promoción Profesional (ascensos y movilidad): Es bien conocido que, ante
la falta de estímulos o de incentivos de otro estilo, la tremenda movilidad que han conocido
nuestros juzgados y tribunales (comenzando por los jueces y secretarios) se ha debido al
deseo de trasladarse a otros órganos donde se cobrase mas o se trabajase menos. En
términos de gestión se trata de un auténtico despilfarro de recursos, cualificados en un
orden jurisdiccional que empiezan casi “de cero” en otro. La carrera profesional debería
permitir, obviamente, el cambio de actividad pero debería premiar la especialización y la
actualización permanente de conocimientos.
Es cierto que por la propia cobertura de las plantillas y por los plazos de
“congelación” en un destino la movilidad está reduciéndose, sin embargo subsisten
elementos que deben corregirse si queremos ganar la credibilidad organizativa que
justifique los cambios a realizar.
Así, creemos que es ya el momento de suprimir los ascensos forzosos en las
carreras judiciales y de secretarios en favor de otros mecanismos, tipo comisión de
servicios, para las situaciones excepcionales. En lugar de garantía para la cobertura de
plazas más urgentes, los ascensos forzosos pueden considerarse un elemento
distorsionador, tanto personal como profesionalmente, no rentables ante la situación de
casi cobertura de la plantilla comentada.
En el nuevo esquema que contemplamos no cabe el cómputo exclusivo de la
antigüedad como mérito casi exclusivo para los traslados y ascensos. Para cubrir los
puestos, y siguiendo los esquemas habituales en las administraciones públicas, y conforme
a procedimientos previamente negociados con los sindicatos, unas comisiones de
valoración se encargarían de estudiar las solicitudes y adjudicar las plazas.
Finalmente, la incorporación de garantías de no-retroceso en la posición profesional
consolidada de no mediar expedientes disciplinarios o de remoción de un puesto, al estilo
del grado consolidado en la administración civil, deben acompañar esta nueva propuesta de
recursos humanos.
5.2. PROCESALES RELATIVAS A LA GESTIÓN.
Se trata de una obviedad. El tema de la reforma procesal es casi tan viejo como el
de la reforma de la oficina judicial. Junto a la simplificación de trámites absurdos o la
definitiva integración de los múltiples procesos existentes o la consecución en el ámbito civil
de la inmediación y la oralidad, existen miles de pequeños detalles cuya falta de arreglo
entorpece de forma importante la eficacia de la oficina judicial. No me dedicaré a las
reformas procesales necesarias, por no ser objeto de mi ponencia, y podrán encontrar
kilómetros de literatura al respecto en las estanterías. Los proyectos presentados y por
presentar al Parlamento por el actual Gobierno pueden provocar un interesante debate
sobre su idoneidad para resolver los problemas a que se deben, pero más me interesa
darles un par de muestras sobre cómo pequeñas reformas procesales podrían suponer
grandes avances aplicadas a la gestión.
* Una desafortunada concepción monopolística de la fe pública judicial por
determinados secretarios, tan aferrados a ella como errónea garantía de su preeminencia
como dispuestos a delegarla de forma masiva, provoca diariamente un masivo desperdicio
de recursos humanos: la presunción de veracidad en otras administraciones públicas se
basa en la calidad de agente público y no en el número de ellos que estén presentes
simultáneamente en una diligencia. En este sentido cuando
la LEC establece la
obligatoriedad de que unos actos de comunicación han de ser llevadas al domicilio por el
agente, otros por el oficial y otros por la Comisión Judicial está obligando a la presencia de
dos funcionarios para realizarla, defendiendo una concepción arcaica de la fe publica: sólo
modificando esta regulación quedarían automáticamente duplicadas las capacidades de
actuación de los servicios judiciales dedicados a las notificaciones.
* El actual cómputo de plazos, a las 00.00 horas del día de vencimiento ha
provocado las mas variadas situaciones y soluciones: costosas máquinas de sellado
automáticas, dedicación de recursos humanos y materiales en juzgados de guardia de 24
horas (lo que en la jerga se denomina recepción de escritos de término), reparto de escritos
al día siguiente, dilaciones, etc. Sólo con modificarse el sistema de cómputo refiriéndolo a
las 12.00 del día siguiente se eliminarían de golpe tantos y tan engorrosos trámites y
gastos.
* Pocas dudas caben de que la jurisdicción contencioso-administrativa se halla en
estado de coma. Los cientos de miles de expedientes pendientes desesperan por igual a
los ciudadanos que han tenido el arrojo de recurrir a su tutela. Entre tales miles de
expedientes los relativos a las cuestiones de personal son un porcentaje importante. Pues
bien, creo no arriesgarme demasiado si afirmo que las reformas en el ordenamiento laboral
han producido dos fenómenos convergentes en lo que me interesa destacar: una muy
apreciable reducción de las cargas de trabajo de los juzgados de lo social y una cercanía
cada vez mayor entre los estatutos laboral y funcionarial.
Si lográramos liberarnos del tabú de su origen “obrero” para centrarnos en una
reflexión sobre si estamos organizando bien nuestros recursos escasos, podríamos diseñar
un procedimiento igualmente oral y rápido que el que actualmente rige para las
reclamaciones laborales para las de los funcionarios. De igual manera que no se han
residenciado en el contencioso las reclamaciones ante las resoluciones de las entidades
gestoras de la Seguridad Social, podría decidirse lo antes expuesto.
La cercanía cada vez mayor de ambos estatutos, la casi absoluta posibilidad de una
tramitación oral permitiría un derecho de defensa que hoy realmente no tienen los
funcionarios: para cuando se resuelve el pleito hace años que la situación se ha modificado
y todos saben que la vía de reclamar judicialmente sus derechos no es la mas adecuada ni
la mas útil, produciéndose tan indeseables trastornos, para los funcionarios y para quienes
en su estabilidad vemos una garantía de estabilidad frente a los abusos de los dirigentes
políticos. Creo que no se trata de colapsar los juzgados de lo social (es en la segunda
instancia donde hay problemas) ni de dar ningún privilegio a los funcionarios sino de
optimizar la “maquinaria de la Justicia”.
Son sólo tres muestras pero permiten vislumbrar (a distintos niveles) la ingente
mejora que, provocada por los propios agentes que gestionan los procesos, podría
producirse en la gestión de la Justicia.
5.3- ORGANIZATIVAS.
El catálogo de las reformas organizativas a emprender sería casi tan numeroso
como el de las rutinas actuales. Por no perderme en el detalle y que ello les impida tener
una panorámica global me referiré a dos principios generales y comentaré tres elementos
que me parecen fundamentales.
5.3.1. Clarificación de competencias: Es imprescindible que, de una vez, sepamos
a qué atenernos en materia de organización de la oficina. El galimatías de competencias
superpuestas que antes he mencionado en sin duda, uno de los agentes paralizadores más
potentes en la incertidumbre del día a día que caracteriza la gestión de la Justicia. En
consecuencia es urgente modificar aquellos artículos que avalan la duplicidad.
5.3.2. Diseño organizativo homogéneo: Como consecuencia de todo lo que vengo
diciendo hasta ahora, defiendo que las administraciones públicas con competencias en
materia de personal, en coordinación a ser posible o sin ella en caso contrario de los
órganos competentes del poder judicial (TSJ o CGPJ), deben estudiar y diseñar modelos de
organización según la tipología de juzgados o tribunales, sin dejarlos al albur de los
secretarios o de la inercia o sin organización alguna. En España, de 3.000 juzgados que
estudiásemos podríamos encontrar 3.000 modelos de gestión: en unos sitios unos
funcionarios llevan los asuntos pares y otros los impares, en otros unos llevan la incoación
y el seguimiento y otros la ejecución, en el de al lado unos llevan los asuntos mas
complicados desde el principio y el resto los otros, en unos el recién llegado lleva los
exhortos y en el de mas allá los exhortos... no se llevan; en unos juzgados las diligencias de
calle se hacen cada día, en otros una vez a la semana... sin que nadie sepa por qué ese
sistema y no otro, sin que a los secretarios se les haya formado como expertos en
organización. La falta de modelos, la total anarquía organizativa que caracteriza a nuestros
juzgados es sin duda uno de los motivos principales de ineficiencia: vulnerables ante las
ausencias de un funcionario, incontrolables, sin referente para seguimiento plurianual... por
no haber no existe siquiera un registro obligatorio de salida de documentos como desde
principios de siglo se impuso en la administración civil.
5.3.3. Extensión de los servicios comunes: Para algunos la panacea, para otros
una grave pérdida de control por el “juez natural” de los asuntos que son de su
competencia, la creación de servicios comunes para la realización de actos materiales de
apoyo a juzgados, se ha convertido ya en un camino sin vuelta a atrás. Podemos decir que
con estos servicios ha comenzado la modificación real de la oficina decimonónica. Los
principios que inspiran la creación de estos servicios (optimizar los recursos al realizar una
“economía de escala” en las tareas a cumplir) responde, en mi opinión, exactamente a lo
que la reforma de la Justicia debe representar: la mejor gestión de los recursos disponibles
antes de solicitar otros nuevos.
Me hubiera gustado que ustedes hubiesen tenido la extraordinaria sensación que
produce el sentir que se está haciendo un buen trabajo como la que yo tuve cuando en los
juzgados de lo social de Madrid se modificó el sistema por el que cada día un agente de
cada juzgado llevaba los asuntos que se remitían al TSJ, acordándose que uno sólo llevara
los de todos: ¡se pudo disponer de treinta personas para otras tareas que eran necesarias!.
Cuando tres personas van a tres portales vecinos a llevar una notificación en lugar
de que una sola persona se acerque a los tres en el mismo viaje, se están despilfarrando
recursos, cuando una persona en busca y captura se está presentando en el juzgado de al
lado sin que el otro juzgado lo sepa, se está despreciando además al ciudadano que es
llamado por la Justicia.
La principal crítica que hoy se realiza de estos servicios es que se están convirtiendo
en monstruos incontrolados, más ineficaces que los juzgados individuales. Debemos
resaltar el que los servicios comunes actuales están siendo gestionados con las figuras
administrativas pensadas para los juzgados: habilitaciones, delegaciones, sin puestos de
trabajo especializados ¡ y aún así están funcionando! Ante esas críticas tan habituales hay
que reivindicar el que se les dote de los mecanismos de gestión que les permitan
desarrollar su potencial.
Finalmente hay que llamar la atención sobre que se están criticando servicios
comunes que de tal no tienen más que el nombre. Cuando mediante reglas inventadas por
los titulares (basadas en esas habilitaciones autointerpretadas como antes vimos) y no
diseñadas por gestores profesionales, se está dinamitando la gestión en común (en
Barcelona existe hoy un caso paradigmático) no puede tomarse como crítica general de
los servicios comunes.
5.3.4. Informática judicial: A estas alturas del siglo, como decía aquel escritor,
hablar de informática en la Justicia española es llorar. Durante muchos años, a la penuria
de recursos se sumó la resistencia numantina de muchos jueces a “permitir” que la
informática entrase en “su” juzgado. Las anécdotas serían innumerables. A lo mas que se
llegaba, cuando se podías era a mecanizar rudimentariamente la gestión de los escritos,
sustituyendo el modelo fotocopiado por la impresora y poco más. La informatización debe
ser integrada, con ordenadores centrales como ejes del sistema y capacidad de conectar
unos ordenadores con otros. Con las máximas garantías de confidencialidad, con las claves
atribuidas a quien se deba, pero con elementos mínimos indisponibles como los números
de expediente, la codificación de estados y fases de los procesos, tal como hace años se
haya pacíficamente (con alguna batalla pendiente) en funcionamiento en el País Vasco, con
referencias idénticas a los mismos tipos de resoluciones, etc. Esto hoy comienza a ponerse
en funcionamiento: la labor del CGPJ al homologar las aplicaciones que deban darse por
oficiales que le adjudicó la nueva LOPJ, presenta una oportunidad de oro para hacer las
cosas bien. Esperemos que valgan para hacer mejor el trabajo y no, como dicen los
hipercríticos, para tener informatizado el mismo desastre.
Me dejo cosas en el tintero pero quisiera poder terminar mencionando otro tipo de
reformas que también considero importantes.
5.4- ESTRUCTURALES.
5.4.1 Reestructuración de Plantillas y de órganos: Las modificaciones de
competencias que se han producido en los últimos tiempos no se han visto acompañadas
de la correspondiente modificación estructural. Resultado: en algunos sitios sobra la gente
que falta en otros. La no-reestructuración con detenimiento de las plantillas (pactada por
cierto con los sindicatos en el acuerdo firmado con el Ministerio de Justicia en 1996 sobre
Condiciones de Trabajo) y de la ley de demarcación y planta que la propia ley prevé están
suponiendo un grave desaprovechamiento de los recursos existentes.
5.4.2 Reforma de la Inspección: Cuando la Administración Civil acometió un
profundo sistema de modernización, la Inspección de Servicios, vista hasta entonces como
un lugar de castigo por los funcionarios y de inutilidad por los organismos cobró un singular
protagonismo, convirtiéndose en una consultora más que en la represora que había sido
hasta entonces. Las inspecciones operativas de servicios, pedidas por los propios
organismos, aportaban una valiosa fuente de información sobre carencias formativas o de
organización. En la Administración de Justicia toca hacer lo mismo. No cabe en la cabeza la
práctica de anunciar a principios de año el plan de inspecciones, no es razonable su actual
funcionamiento. Seguramente en el debate podremos comentar qué se espera por todos
nosotros de este servicio.
Para finalizar, una provocación: ¿por qué las administraciones con competencias en
la
materias de personal no han de tener su propia inspección, quedando reservada la del
Consejo a las materias judiciales?
Dejamos sin tratar múltiples temas, la especialización de juzgados, la potenciación
de la mediación intra y extrajudicial, la no-necesidad de ley orgánica para las reformas
sobre personal auxiliar, los Institutos de medicina legal pendientes, las estadísticas
judiciales... y tantas otras... baste lo hasta aquí dicho como exponente de la filosofía que
nos anima en la FAJP al hablar de la Justicia como Servicio Público.
Luis Cueto Alvarez de Sotomayor
Portavoz de la FAJP
Girona. Octubre de 1997
*Para darse de alta en la Lista de debate sobre Justicia en Internet:
1. Mediante cualquier programa de correo electrónico hay que mandar a:
[email protected] un mensaje con el siguiente contenido
exclusivamente: suscribe [email protected] Pepe Rodriguez.
2. El ordenador del C.S.I.C devolverá automáticamente un mensaje pidiendo
confirmación. Responder al mismo, como indica, poniendo en el mensaje
sólo OK y con ello se procede al alta.
3. A partir de ese momento se puede bien consultar los mensajes que ha habido
en los meses pasados a través de la dirección rediris.es/list bien recibir y
contestar los mensajes que se vayan produciendo a través de nuestro buzón
normal de correo electrónico.
BIBLIOGRAFÍA
1.-
Valeriano Hernández Martín. Independencia del juez y desorganización judicial.
co-editada por la Ed.Civitas y el Ministerio de Justicia.1991.
2.-
Memoria del CGPJ de 1995 y de Necesidades para 1996. Editada por el CGPJ.
3.-
SSTC nº 56/1990, nº 158/92 de 26 de octubre y nº108/1986 de 29 de julio.
4.5.-
La reforma judicial. Mikel Elorza. El País 17/3/1997.
Aspectos no jurídicos de la Administración de Justicia. Luis Fernando Crespo.
6.-
Boletín del Ministerio de Justicia de 15 de enero de 1993.
Normas: LOPJ 6/1985 reformada por la ley 16/1994 de 8 de noviembre,
Reglamento de Secretarios aprobado por R.D. 429/1988. , Ley General
Presupuestaria (texto refundido por Real decreto legislativo 1091/1988 de 23 de
septiembre), Ley 30/92 de 26 de noviembre de Régimen Jurídico de las
Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común... (BOE
27/11/92), Reglamento de los cuerpos de oficiales, auxiliares y agentes de la
administración de Justicia, aprobado por R.D. 249/1996 de 16 de febrero.