¿Cómo tomar el control del negocio? - e

SEPA ANALIZAR LOS VERDADEROS DATOS ECONÓMICOS DE SU EMPRESA
¿Cómo tomar el control del negocio?
p o r J o s é M i g u e l R o d r í g u e z / ( i n f o @ e q u a t i u m .com)
Socio director de la empresa de consultoría estratégica de negocio
aplicada a compañías tecnológicas e-Quatium y ex-director general
de Azlan Iberia
PLANES FINANCIEROS A AÑOS VISTA, PROYECCIONES ECONÓMICAS BASADAS EN MULTIPLICADORES SOBRE
RESULTADOS DE AÑOS ANTERIORES, HISTORIALES DE INGRESOS POR LÍNEAS DE NEGOCIO, CUENTAS DE RESULTADOS PROFUNDAMENTE DETALLADAS Y ESTRUCTURADAS,Y COMO ESTOS UN SINFÍN DE INFORMES ECONÓMICOS SON LOS QUE UTILIZAN NUMEROSAS EMPRESAS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN DE TI PARA CONTROLAR
management
SU NEGOCIO ACTUAL.ADEMÁS, CON ELLOS SE PRETENDE PREDECIR EL FUTURO NEGOCIO VENIDERO.
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in lugar a dudas, podemos
considerar todas ellas potentes
herramientas en lo que a suministro de información se refiere,
pero ello no garantiza que tanta
información nos permita vislumbrar los árboles
del bosque.
En la medida en la que no seamos
capaces de identificar el origen de los
ingresos, difícilmente seremos capaces de
tomar el control del negocio. Las empresas y directivos que sepan dónde se producen los flujos internos de generación de
capital, por ende los ingresos, serán tan
eficientes en la gestión del crecimiento del
negocio como en la gestión de los costes.
Y es que cuando a un equipo directivo se
le requiere para reducir drásticamente los
costes en un 20 por ciento saben perfectamente cómo hacerlo, pero no así cuando pedimos que aumenten los ingresos en
igual proporción.
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Claves para la adaptación
de la estrategia
Las empresas más competitivas no son
aquéllas que mejor capacidad muestran
para reducir costes, sino aquéllas que
mejor saben adaptar su estrategia allí
donde se localiza la fuente de sus ingresos. Con ello no nos referimos a la
localización por zonas geográficas, unidades de negocio o líneas de producto
o servicios, sino al planteamiento de lo
que denominamos la “Ecualización de
flujos internos de generación de capital
(EFIGC)”, que no es otra cosa que el
modelo donde planteamos la toma de
control del negocio a través del enfoque
de las distintas unidades de negocio y
departamentos de la compañía hacia
mercados de los que emanan extraordinarias oportunidades de generación
de ingresos.
El funcionamiento de este modelo
se basa en la determinación de una
simple cuenta de resultados un tanto
distorsionada si la comparamos con las
tradicionales, distinguiendo cinco fuentes
distintas de crecimiento detalladas a
continuación:
 Ventas continuas a clientes consolidados,“retención de la base”.
 Ventas ganadas a la competencia,
“aumento de cuota”.
 Ventas en mercados en expansión,“posicionamiento”.
 Ventas en mercados adyacentes.
 Ventas en líneas de negocio
nuevas.
A través de este sencillo modelo
pretendemos mostrar cómo en ocasiones el aumento neto de cuota de
mercado oculta componentes tan importantes como la rotación de clientes
(customers’ turnover). Es posible seguir
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la secuencia de los índices de rotación
pero casi siempre permanecen ocultos,
lo que hace más difícil establecer un criterio homogéneo sobre cómo se debe
invertir en esfuerzos para la retención
de clientes frente a inversiones en
captación de nuevos clientes. El modelo
de ecualización de flujos de generación
de capital se apoya en los índices de
rotación de clientes y crecimiento de
mercado combinados. Hoy en día las
compañías del canal de distribución de
TI distan mucho de dominar la elaboración de datos basados en el crecimiento de mercado y la rotación de sus
respectivos clientes, ambos necesarios
para calcular los estados de generación
de flujos de ingresos.
Operando
con el modelo EFIGC
Con ánimo de matizar conceptos previos, entendemos el “crecimiento de
mercado” como el índice de aumento
de la demanda global expresado en
unidades monetarias (euros). Nuestra
recomendación es que se calculen subíndices de aumento de demanda por
segmentos de mercado, de tal manera
que puedan identificarse incrementos
parciales dentro del conjunto (por
ejemplo, la distribución de software
o hardware de almacenamiento no
crece al mismo ritmo). El índice global
L
será la media ponderada de todos los
subíndices.
Asimismo concebimos la “rotación
de clientes” como el índice medio ponderado de clientes que abandonan las
compras en nuestra compañía, existiendo una fuga hacia nuestros competidores. Es importante diferenciar entre una
rotación de clientes y un decrecimiento
del mercado. En el primer caso el cliente
cambia de proveedor y en el segundo
el cliente abandona las compras de esas
soluciones en todos los proveedores.
Una vez delimitados estos conceptos, alimentamos el modelo EFIGC con
la toma de los siguientes datos:
1 Ventas totales del año en curso
y del año anterior.
2 Tasa de crecimiento del mercado global actual (éste debe ser
el dato del crecimiento global del
mercado, no respecto de nuestra
facturación año a año).
3 Ventas en mercados adyacentes al negocio básico (ventas
realizadas en mercados accesorios
as empresas más competitivas no son las que
mejor capacidad muestran para reducir costes,
sino las que mejor saben adaptar su estrategia
allí donde se localiza la fuente de sus ingresos
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o complementarios al negocio
principal o básico. Por ejemplo, kits
manos libres vendidos con terminales de TOiP).
4 Ventas en nuevas líneas de negocio sin relación con el negocio
básico (por ejemplo, mayorista
de infraestructuras de red que
se inicia en la comercialización de
cableado estructurado).
5 Tasa de rotación de clientes
actual
Una vez obtenidas las cifras para
cada punto anterior operamos con ellas
para obtener los siguientes marcadores:
A.1. Crecimiento del mercado
del año en curso. Se obtiene multiplicando las ventas totales del año
anterior (1) por la tasa de crecimiento del mercado global actual (2).
A.2 Resultado del negocio básico. El objetivo es aislar del total de la
cifra de ventas el negocio autónomo
generado sin la aportación de la actividad realizada en mercados com-
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plementarios y a través de nuevas líneas de negocio. Se calcula restando
a las ventas totales del año en curso
(1) menos ventas en mercados
adyacentes (3) y menos ventas en
nuevas líneas de negocio (4).
A.3 Ingresos sin crecimiento de
mercado. Con este cálculo pretendemos averiguar cuál hubiese sido la
cifra de ingresos de la compañía sólo
con su negocio básico si el mercado
se hubiese mantenido plano. Por
tanto, tomamos el resultado del
negocio básico (A.2) menos el crecimiento del mercado del año en
curso (A.1)
A.4 Índice de rotación de ingresos. De esta forma calculamos
la fuga de ingresos
registrados con motivo de la rotación de
clientes que pasan a
la competencia. Su
cálculo se obtiene
multiplicando
las
ventas totales del
año anterior (1) por la tasa de
rotación de clientes actual (5).
A.5 Ventas continuas a clientes
consolidados. Midiendo la retención
de la base de clientes y como tal las
ventas del año anterior (1) menos el
índice de rotación de ingresos (A.4).
A.6 Ventas ganadas a la competencia. Que es el aumento
bruto de cuota de mercado y se
obtiene restando a los ingresos sin
crecimiento de mercado (A.3) las
ventas continuas a clientes consolidadas (A.5).
Análisis
de los datos obtenidos
Las conclusiones obtenidas en el ejemplo
Un cálculo a modo de ejemplo
Como aplicación de lo expuesto en estas páginas, planteamos el
siguiente ejemplo numérico sobre una compañía integradora de
soluciones de infraestructuras de red cuyas cifras están distorsionadas manteniendo la misma proporcionalidad entre sus valores.
Partiendo de datos que conocemos (todos ellos expresados en miles de euros):
1 Ventas
totales del año en curso y del año anterior:
1.100 año actual / 1.000 año anterior.
Obtenemos los siguientes resultados:
2
A1.Crecimiento del mercado del año en curso. A1=1x2: 150.
Tasa de crecimiento del mercado global actual: 15
por ciento.
3 Ventas en mercados adyacentes al negocio básico: 7.
4 Ventas en nuevas líneas de negocio sin relación con
el negocio básico: 3.
5 Tasa de rotación de clientes actual: -11 por ciento
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A2.Resultado del negocio básico. A2=1-3-4: 1.090
A3.Ingresos sin crecimiento de mercado. A3=A2-A1: 940
A4.Índice de rotación de ingresos. A4=1x5: -110
A5.Ventas continuas a clientes consolidados. A5=1-A4:890
A6.Ventas ganadas a la competencia. A6=A3-A5: 50
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de cuota de mercado neta del -6 por
ciento, y todo ello sin perjuicio de un
aparente incremento en la cifra de
ventas del 10 por ciento respecto del
año anterior. Claramente la propuesta
de valor de la empresa al mercado
había perdido atractivo para sus clientes
y aquellos que aún se mantenían vivos
eran un claro indicador de la potencial
pérdida que podría recibir la sociedad si
no modificaba su estrategia.
Conclusiones
ofrecido en el recuadro fueron, cuanto
menos, sorprendentes. Aparentemente
estábamos ante una compañía con una
tasa de crecimiento anual del 10 por
ciento en su cifra de ventas con la que
su equipo directivo estaba satisfecho, si
bien reconocían que su mercado estaba
creciendo a un ritmo del 15 por ciento y
ese año habían registrado ciertos movimientos en falso a nivel estratégico.
Del crecimiento del 10 por ciento
comentado, cerca de un 0,7 por ciento
procedía de ventas en mercados adyacentes y un 0,3 por ciento de ventas en
nuevas líneas de negocio. Su cifra de ingresos proveniente del negocio básico
quedaba ajustada desde 1,1 millones
de euros a 1,09 millones euros. Si establecemos una base de comparación
homogénea respecto del año anterior
suponiendo que el mercado no hubiese crecido ni decrecido, la cifra de
ventas que obtendríamos sería 940.000
euros, más baja que el ejercicio previo
(el año anterior la empresa facturó 1
millón de euros).
Asimismo, las ventas ganadas a la
competencia fueron de 50.000 euros,
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esto es un 5 por ciento respecto de
los ingresos del año anterior. A este
nivel del análisis algo decía que no era
oro todo lo que relucía, pues las ventas
continuas a clientes consolidadas habían
descendido un 11 por ciento que era
la tasa de rotación de ingresos o lo que
es lo mismo habían bajado hasta los
890.000 euros lo que reflejaba una pérdida de facturación más que alarmante.
Calculando el aumento neto de cuota
de mercado en el negocio básico no
sólo no se habían perdido en número
más clientes de los que se habían ganado, sino que el aumento de cuota del 5
por ciento se tornaba negativo cuando
la tasa de rotación de clientes era -11
por ciento resultando así una pérdida
A
Ecualizando los flujos internos de generación de capital, permitieron a la compañía concentrar los esfuerzos en mejorar su modelo de valor, manteniendo
una reserva de capital permanente para
potenciar su incursión en los mercados
adyacentes donde se encontraba, si bien
la prioridad número uno pasaba por
mejorar la capacidad de retención de su
cartera de clientes.
Conocer los factores que limitan el
crecimiento a través de la identificación
de los flujos de generación de ingresos
otorga perspectiva a las compañías y, lo
más importante, claridad y concreción
en la elaboración de sus planes de actuación. Aquellos directivos que buscan
la verdad de la causa-efecto en sus
respectivos negocios están obligados a
buscarla en los orígenes de los flujos de
generación de sus ingresos.
quellos directivos que buscan la verdad
de la causa-efecto en sus respectivos negocios
están obligados a buscarla en los orígenes
de los flujos de generación de sus ingresos