“DISEÑO DE UN ASSESSMENT CENTER CON EL ENFOQUE DE

“DISEÑO DE UN ASSESSMENT CENTER CON EL ENFOQUE DE
COMPETENCIAS ORIENTADO A LA SELECCIÓN DE PERFILES
EJECUTIVOS”
PRESENTADO POR:
OLGA LUCIA GOMEZ LOPEZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACION GESTION PARA EL DESARROLLO
HUMANO EN LA ORGANIZACION
CHIA, JULIO DE 2008
“DISEÑO DE UN ASSESSMENT CENTER CON EL ENFOQUE DE
COMPETENCIAS ORIENTADO A LA SELECCIÓN DE PERFILES
EJECUTIVOS”
PRESENTADO POR:
OLGA LUCIA GOMEZ LOPEZ
Trabajo de grado para optar al título de
Especialista en Desarrollo Humano en las
Organizaciones
PRESENTADO A:
Asesora MARIA ELVIRA VILLAR DUARTE
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACION GESTION PARA EL DESARROLLO
HUMANO EN LA ORGANIZACION
CHIA, JULIO 2008
Nota de aceptación:
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_______________________________
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Firma presidente de jurado
_______________________________
Firma de jurado
_______________________________
Firma de jurado
Bogotá, D.C., 17 de julio de 2008
AGRADECIMIENTOS
A mi Familia y Universidad que me aportaron amplia y desinteresadamente con
sus conocimientos y orientaciones de manera exitosa, a Manpower Professional
por su apoyo en el tiempo que me otorgo para desarrollar mi Especialización;
expreso a todos ellos mi más sincero agradecimiento, ya que contribuyeron para
ser posible la realización y culminación del presente trabajo.
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION ................................................................................................... 10
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION ................................................................... 11
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 11
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 11
1.3 JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. 11
2. OBJETIVOS ....................................................................................................... 13
2.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 13
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 13
3. MARCO DE REFERENCIA................................................................................ 14
3.1 MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 14
3.1.1 Procesos de selección .................................................................................. 14
3.1.2 Modelo de competencias .............................................................................. 15
3.2 MARCO LEGAL ............................................................................................... 30
3.3 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 32
4. METODOLOGIA ................................................................................................ 35
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN.............................................................................. 35
4.2 POBLACIÓN ................................................................................................... 35
4.3 PROCEDIMIENTO ........................................................................................... 36
4.3.1 Revisión de bibliografía ................................................................................. 36
4.3.2 Definición de las competencias específicas para un perfil ejecutivo ............ 36
4.3.3 Estructuración de la metodología esencial para el diseño del Assessment
Center .................................................................................................................... 37
4.3.4 Competencias a Evaluar .............................................................................. 38
4.3.5 Elaboración de las actividades de simulación del Assessment Center dirigido
a perfiles ejecutivos ............................................................................................... 42
4.4 MANEJO DE RESULTADOS ........................................................................... 44
4.5 PRESUPUESTO PARA IMPLEMENTAR EL ASSESSMENT CENTER .......... 45
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 47
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................ 47
5.2 RECOMENDACIONES .................................................................................... 48
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 50
A N E X O S ........................................................................................................... 52
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Roles y responsabilidades de las personas que intervienen en un centro
de evaluación. ........................................................................................................ 27
Tabla 2. Frecuencia de competencias solicitadas por once compañías ............... 37
Tabla 3. Niveles de competencia solicitadas por once compañías ....................... 37
Tabla 4. Liderazgo .............................................................................................. 38
Tabla 5. Orientación a los Resultados
............................................................... 39
Tabla 6. Trabajo en Equipo ................................................................................... 40
Tabla 7. Pensamiento Estratégico ....................................................................... 41
Tabla 8. Modalidades de Contacto ...................................................................... 41
Tabla 10. Actividades del Assessment Center ...................................................... 43
Tabla 11. Assessment Center ............................................................................... 45
Tabla 12. Presupuesto de inversión por compañía que realizara el ASSESSMENT
CENTER ................................................................................................................ 46
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Operación titán y rueda de negocios ...................................................... 52
Anexo B.Gestión ejecutiva ..................................................................................... 53
Anexo C.Juego de logro ....................................................................................... 57
Anexo D. Caso Cigna ............................................................................................ 58
Anexo E.Tabla evaluación por competencias ........................................................ 60
Anexo F.Tabla resultados ...................................................................................... 65
RESUMEN
Hoy en día las compañías tienen la necesidad de planificar y elegir
adecuadamente los mejores métodos de selección, capacitación y desarrollo para
sus futuros y actuales colaboradores, el Assessment Center es uno de los
métodos más completos y objetivos que se estructura en un proceso
estandarizado de evaluación, diseñado para disminuir variables de sesgo que
pueden ocurrir en una evaluación tradicional, con lo cual se asegura a los
participantes el respeto por el principio de igualdad en oportunidades ya que cada
uno tiene la posibilidad de demostrar sus habilidades a través de variadas
situaciones; adicionalmente es una oportunidad inmensa de aprendizaje sobre las
propias fortalezas y debilidades que como participante evalúa cada persona en si
misma e invita a la detección de aspectos por mejorar en forma clara.
Este
proyecto presenta una propuesta de investigación de tipo exploratorio para el
mejoramiento en los procesos de selección, el tema elegido es el diseño de un
Assessment Center con el enfoque de competencias para perfiles ejecutivos
adscritos a Gerencias de Área ó Línea.
Los resultados esperados para el
presente proyecto son los de implementar en forma estandarizada y estructurada
la herramienta de Assessment Center como alternativa adicional a los procesos de
evaluación de candidatos, lo cual también generara resultados exitosos con la
selección del personal más idóneo respecto a los diferentes cargos de índole
ejecutivo que una compañía pueda requerir.
Palabras
claves:
competencias
laborales,
evaluación
por
competencias,
assessment centre, procesos de selección para ejecutivos, retroalimentación
individual
INTRODUCCION
Las actuales organizaciones fluyen en nuevas dinámicas que implican contar con
el personal más idóneo y dispuesto para asumir grandes retos y desafíos en el
cambiante mundo laboral.
La selección de personal complejiza un proceso que ha venido evolucionando al
igual que los esquemas organizacionales de cada compañía; en este sentido la
principal meta se integra en elegir personas con el menor costo posible, que
posean la capacidad de adaptación a la organización y una búsqueda constante
para contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales.
Resulta de vital importancia resaltar el factor humano para el éxito de una
compañía, son las personas quienes trabajan arduamente por diseñar e
implementar una gestión productiva en las empresas, por lo tanto una selección
efectiva
busca
asegurar
que
tanto
elegido
como
empresa
converjan
sintonizadamente en su búsqueda por la excelencia profesional y personal con el
desarrollo de altos estándares.
A lo largo del tiempo se han creado diversas técnicas para evaluar e integrar las
tendencias que una persona puede evidenciar con relación a un cargo en
específico, en la actualidad una de las técnicas más utilizadas es la evaluación por
competencias, dentro de la cual existe la alternativa del Assessment Center, dicha
técnica se propone en el presente estudio para la evaluación de perfiles ejecutivos
orientados a Gerentes de Área.
10
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El Assessment Center como herramienta evaluativa de competencias, no se
encuentra estructurada ni estandarizada en algunas compañías para los cargos
ejecutivos, en lo referente a cargos de segundo y tercer nivel. Existen procesos de
evaluación que cuentan con estándares de entrevistas por competencias, utilizan
pruebas psicotécnicas y entrevistas técnicas pero carecen del Assessment Center
para estos cargos. Dada la importancia de una adecuada selección de un cargo
ejecutivo como líder y formador de la cultura organizacional, el Assessment es un
complemento para asegurar procesos de evaluación completos que garanticen en
mayor medida la evaluación de competencias.
Al implementar el Assessment se espera predecir un desempeño exitoso de los
candidatos elegidos en el proceso de selección de personal.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Diseñar un Assessment Center con el enfoque de competencias orientado a la
selección de Perfiles Ejecutivos.
1.3 JUSTIFICACIÓN
Con el Diseño de un Assessment Center dirigido a Perfiles Ejecutivos, se pretende
mejorar los procesos de evaluación y selección con una propuesta que formule
una metodología estructurada en el diseño e implementación de actividades de
simulación que aseguren una evaluación por competencias ajustada al perfil
ejecutivo buscado, así se podrá seleccionar personas más idóneas para el cargo
11
requerido,
reconociendo
sus
fortalezas
y
debilidades,
identificando
las
necesidades de capacitación, formación y desarrollo así como el potencial con el
que cuenta la persona evaluada, para paso seguido elegir a los mejores y así
contar al interior de una compañía con los mejores ejecutivos, lo cual repercutirá
directamente en el éxito de la puesta en marcha de conocimientos, habilidades,
destrezas y comportamientos que el profesional desarrollará para que la
organización obtenga las metas propuestas y evidencie un desempeño exitoso de
tareas, visión de negocio, desarrollo de nuevos retos y el aporte constante al
interior de la organización; desafíos necesarios para estos niveles de cargo.
De esta forma, a través del Assessment Center se conocerán ejemplos prácticos
de esta técnica y que servirán a su vez como marco de referencia para diseñar
otros ejercicios situacionales orientados a perfiles ejecutivos, de igual forma el
profesional evaluador podrá afianzar sus conocimientos en la evaluación por
competencias y tendrá a su disposición variados formatos para estandarizar la
evaluación aplicada.
El Assessment dará a conocer una metodología detallada que permitirá evaluar en
forma objetiva el comportamiento de los candidatos a partir de múltiples estímulos
generados por la técnica, siendo uno de los principales aportes la implementación
de situaciones que referencian un trabajo real y específico, lo cual también
disminuye los márgenes de error a la hora de evaluar y seleccionar al personal; ya
que este se ve en la necesidad de implementar un desempeño de acuerdo a su
nivel de competencias lo cual podrá ser detectado metódicamente por el
profesional.
12
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Assessment Center con el enfoque de competencias orientado a la
selección de Perfiles Ejecutivos.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar la estructura y metodología para diseñar y ejecutar un Assessment
Center dirigido a perfiles ejecutivos.
Diseñar un Assessment Center dirigido a perfiles ejecutivos como herramienta
adicional y necesaria para implementar en los procesos de selección.
13
3. MARCO DE REFERENCIA
3.1 MARCO TEÓRICO
Hoy en día las organizaciones asumen constantes cambios que implican contar
con los mejores colaboradores para alcanzar los grandes retos y desafíos que
demanda el mercado. La administración de talento humano ha cambiado en el
tiempo para dar respuesta a las transformaciones organizacionales. Losey (1998)
presenta cronológicamente esta evolución: movimientos de la administración de
personal de 1800 a 1935, relaciones humanas de 1920 a 1947 y de los recursos
humanos en la segunda mitad del sigo XX a 1998).
Por su parte, Plante (2003), presenta la administración del talento humano como
¨los movimientos del desarrollo del potencial humano (a mitad de la década de los
noventas) y de la gestión de la competitividad y del empleo (hasta nuestros días).
Como parte de estos cambios surge el Modelo de Competencias como integrador
de los distintos procesos de Gestión Humana, el foco de este documento es el
Proceso de Selección y la herramienta de evaluación y selección por
competencias denominado Assessment Center.
3.1.1 Procesos de selección.
Los procesos de selección orientados a la
evaluación y selección del personal más idóneo para cubrir diferentes vacantes en
la organización teniendo en cuenta las necesidades y parámetros de ésta, así
como del cargo en particular, repercutirán directamente en el desempeño y
productividad de la compañía, es decir en su éxito ó fracaso, en este sentido es
vital poder encontrar y contratar personal con un desarrollo de competencias
esperado, teniendo en cuenta la importancia para la compañía de contar con
personas talento, lo cual se convierte en uno de los mayores activos con los que
14
cuentan las organizaciones y un recurso escaso; es por esto que en las
compañías la selección de personal se debe concebir como un proceso de gran
relevancia capital.
El proceso de selección definido por Chruden y Sherman (1980) es un proceso
complejo que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad
de los solicitantes con las especificaciones del puesto.
El objetivo principal de los procesos de selección es encontrar a la persona
adecuada para cubrir una vacante adecuada a un costo también adecuado.
Entendiéndose “adecuado” como la posibilidad de conocer a profundidad las
necesidades que tiene la organización para contratar una persona en particular,
así como el perfil esencial que debe tener para asumir un cargo y con una
implementación de costos idealmente baja.
3.1.2 Modelo de competencias.
Definiciones y evaluación.
Según Preciado
(2006) en el contexto actual tendiente a una flexibilización obligada por los
cambios en la tecnología, globalización económica, reestructuración productiva y
constantes transformaciones que han sufrido las organizaciones, las competencias
laborales pasan a ser el centro de atención en las empresas; herramientas que
brindan la posibilidad de nuevas formas de reclutamiento, selección, contratación,
promociones, capacitación y remuneración.
La llamada evaluación por competencias implica según Alles (2000), que las
personas no sólo deben ocupar un puesto de trabajo; además deben dominar
(poseer) un conjunto de competencias. En consecuencia se deben utilizar nuevas
técnicas para evaluar por competencias.
15
De acuerdo a lo anterior, a continuación se citan varias definiciones que han
realizado al respecto importantes autores.
Spencer y Spencer (1993) consideran que es: "una característica subyacente de
un individuo, que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una
situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo,
están causalmente relacionadas con un rendimiento efectivo o superior en una
situación o trabajo, definido en términos de un criterio".
Rodríguez y Feliú (1996) las definen como "Conjuntos de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la
realización exitosa de una actividad".
Ansorena Cao (1996) plantea: "Una habilidad o atributo personal de la conducta
de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y,
bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma
lógica y fiable." (p. 76)
Woodruffe (1993) las plantea como "Una dimensión de conductas abiertas y
manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente".
Finalmente, Boyatzis (Woodruffe, 1993) señala que son: "conjuntos de patrones de
conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus
tareas y funciones".
De acuerdo a lo anterior, Nelson Rodríguez Trujillo en su publicación a La
Organización Internacional del Trabajo, concluye:
-
Son características permanentes de la persona.
-
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
16
-
Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de
otra índole.
-
Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están
solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
-
Pueden ser generalizables a más de una actividad.
En síntesis de acuerdo a Nelson Rodríguez Trujillo:
Una Competencia es lo que hace que la persona sea, valga la redundancia,
"competente" para realizar un trabajo o una actividad y exitoso en la misma, lo que
puede significar la conjunción de conocimientos, habilidades, disposiciones y
conductas específicas. Si falla alguno de esos aspectos, y el mismo se requiere
para lograr algo, ya no se es "competente".
Es lo que Lawshe y Balma (1966) planteaban hace muchos años como: a) La
potencialidad para aprender a realizar un trabajo, b) La capacidad real, actual,
para llevar a cabo el trabajo, c) La disposición para realizarlo, es decir, su
motivación o su interés.
Estos tres aspectos se complementan, ya que es posible, que alguien tenga los
conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo
de realizarlo, pero no sepa cómo hacerlo; o no sepa como hacerlo, pero esté
dispuesto a aprender y tenga las condiciones de hacerlo.
Según Claude Levy (2002) las competencias son repertorios de comportamientos
que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una
situación determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad
cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones de prueba se ponen en práctica,
de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
Las competencias representan pues, un trazo de unión entre las características
17
individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales
precisas.
Mertens (1996) menciona que el concepto de competencia hace referencia a la
capacidad real del individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran la
función en concreto. Los cambios tecnológicos y organizativos, así como la
modernización de las condiciones de vida en el trabajo, nos obligan a centrarnos
más en las posibilidades del individuo, en su capacidad para movilizar y
desarrollar esas posibilidades en situaciones de trabajo concretas y evolutivas; lo
que nos aleja de las descripciones clásicas de puestos de trabajo.
En la actualidad la Evaluación por Competencias es ampliamente aplicada en las
organizaciones en a diferentes procesos de Gestión Humana: reclutamiento y
selección, capacitación y entrenamiento, desarrollo y plan de sucesiones,
evaluación de desempeño, remuneraciones, entre los más sobresalientes.
Alles (2000) menciona que existen dos grandes grupos en los que puede englobar
las competencias:
El primer grupo se compone de competencias específicas o derivadas del
conocimiento referidas a lo técnico; se mencionan como ejemplos la informática,
contabilidad financiera, impuestos, leyes laborales, cálculo matemático, entre
otras.
El segundo grupo esta compuesto por competencias de gestión dirigidas
principalmente al comportamiento de las personas en el trabajo o en una situación
personal. Entre estos ejemplos están la iniciativa, toma de decisiones, orientación
al cliente, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo y capacidad de síntesis.
Según Preciado (2006) en la actualidad, ha aumentado la frecuencia con que las
empresas elaboran modelos de competencias. Por ello, las exigencias de los
18
puestos a cubrir se definen en términos de competencias. Con esto, se crean
perfiles cuya pretensión es que las características individuales y las de los puestos
de trabajo, se combinen, permitiendo así mejorar el desempeño.
En cuanto al perfil, Alles (2000) define la descripción de puesto con base en
competencias laborales como un modelo conciso, fiable y válido para predecir el
éxito en el puesto. Y para lograr el objetivo al realizarlo, es requisito que la
empresa trabaje bajo el esquema de competencias. Lo cual implica que la
organización establezca su propio diccionario de competencias.
Teniendo en cuenta el análisis de puesto con base en competencias laborales, a
continuación se describen los siete pasos que refiere Alles, propuestos por
Ansorena (2000):
Paso 1. Descripción del Puesto:
Elaborada por el responsable de recursos
humanos en conjunto con el futuro jefe de la posición a cubrir. Finalmente, el jefe
del jefe autorizará la totalidad del proceso, cuando el puesto no es nuevo y se trata
de un simple reemplazo eso no es necesario.
Paso 2. Análisis de las Áreas de Resultados:
Estas áreas no deben
confundirse con las tareas si éstas consisten básicamente en acciones que el
ocupante del puesto desarrolla en el desempeño de su actividad profesional; las
áreas son, empeño de su actividad profesional; las áreas son, esencialmente, los
efectos deseables que las acciones deben producir.
Paso 3. Análisis de las Situaciones Críticas para el Éxito en el Puesto de
Trabajo: El objetivo es identificar actos específicos en los que el ocupante del
puesto de trabajo analizado, debe poner en juego sus destrezas y capacidades,
conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los fines o los resultados
esperados.
19
Paso 4. Análisis de los Requerimientos Objetivos para el Desempeño del
Puesto de Trabajo: Edad mínima y máxima aceptable, sexo disponibilidad para
actividades especiales, formación básica requerida, idiomas, entre otros.
Paso 5. Análisis de los Requerimientos del Entorno Social del Puesto de
Trabajo: Aquí se examina, por un lado, el tipo de jefe inmediato que tendrá la
posición a cubrir y sus características; por el otro, también se analizan los clientes
más frecuentes o proveedores, puesto que pueden ser fuente de información
relevante para determinar los rasgos del candidato adecuado.
Paso 6. Análisis de las Competencias Conductuales Requeridas para el
Desempeño Eficaz del Puesto de Trabajo:
Se marca la importancia de
ponderar aquellas que son realmente imprescindibles en la posición.
Paso 7. Definición del Perfil Motivacional Adecuado para el Puesto de
Trabajo: Debe tenerse en cuenta que este aspecto de la personalidad de los
candidatos resultará un excelente predictor de su posterior rendimiento y de su
adecuación a las tareas y objetivos propuestos. Una persona competente, en
cuanto a características de su conducta, pero desmotivada, no tendrá nunca un
rendimiento óptimo.
Así mismo, paso seguido Alles (2000) propone que para darle peso al perfil de
puesto y saber qué es lo que se buscará en los candidatos a ocupar la posición,
es necesario ponderar las competencias requeridas y el nivel de las mismas, en
una calificación de cuatro niveles:
Primer Nivel
A: Desempeño superior
Segundo Nivel
B: Bueno, por encima del estándar
Tercer nivel
C: Mínimo necesario para el puesto, en el perfil requerido
Cuarto Nivel
D: Insatisfactorio
20
Según Preciado (2006) dentro de las Técnicas de Evaluación por Competencias
se encuentra la Entrevista por Competencias, Exámenes de Respuestas ó
también Pruebas Psicotécnicas por Competencias, Exámenes de Situación,
Referencias Laborales y Assessment Center.
Es importante resaltar que una de las herramientas de evaluación por
competencias más innovadoras para los procesos de selección es el Assessment
Center, también conocido con Centro de Evaluación, el cual remonta sus inicios a
muchos años atrás, según Jaime Grados (2000), los centros de evaluación se
derivaron de las necesidades que existieron durante la II Guerra Mundial de
seleccionar personal de alto rango militar con una gran capacidad estratégica,
sobre quienes depositar responsabilidades directas en la situación bélica que se
vivía en ese momento.
Es durante la I y II Guerra Mundial que un pequeño grupo de psicólogos bajo las
órdenes de las tropas de asalto nazi, inició programas para identificar, mediante
las técnicas de simulación, el potencial de carrera en profesionales entrenados,
estudiantes graduados y candidatos oficiales; de esta manera los seleccionaban y
los sometían a observación durante la realización de actividades como: esfuerzo
físico, manejo de armas, seguimiento y transmisión de órdenes; además los
hacían levantarse temprano y acostarse tarde; esta era la manera de seleccionar y
evaluar las fuerzas élite.
Cuando terminó la guerra, quienes vencieron también tuvieron acceso al
descubrimiento de las estrategias utilizadas por los alemanes, dentro de los cuales
estaban los Assessment Centre para más tarde incorporarlo al mundo
organizacional.
El Assessment Center según Levy (1997)
siendo una evaluación por
competencias recurre a varios instrumentos: exámenes clásicos los cuales
21
evalúan la inteligencia general, aptitud para identificar problemas, aptitud verbal,
aptitud numérica entre otros, las entrevistas estructuradas por competencias, las
cuales se encargan de recoger incidentes que a los ojos de los entrevistados son
críticos, es decir muy importantes para la actividad descrita y los exámenes de
situación referidos a situaciones simplificadas que tienen lugar en un período de
tiempo reducido y son semejantes a las actividades profesionales clave, por ello
son muestras.
Hay ocasiones en las cuales no siempre se incluyen todas las herramientas para
evaluar, sin embargo, de alguna manera, un centro de evaluación siempre estará
constituido por algunas de las anteriores.
Para la presente investigación se profundizara en Assessment Center y Exámenes
de Situación pertinentemente.
Teniendo en cuenta la definición realizada por Levy Leboyer acerca de los
exámenes de situación, de igual forma Preciado (2006) estructuró la siguiente
clasificación de los exámenes de situación en función de su naturaleza,
dividiéndolos en seis grupos diferentes, todos ellos basados en el principio de
muestreo:
-
Ejercicios de Grupos: este tipo de evaluación está pensado para observar el
desempeño de un individuo al relacionarse con otros. Esto porque las
actividades del día a día se realizan en su gran mayoría de manera grupal. El
objetivo es organizar grupos sin asignación de un líder, en conjunto deben
realizar un trabajo concreto.
-
Ejercicios Bandeja de Entrada: se realizan en forma individual, exigen una
parte importante de trabajo escrito. Como menciona Grados (2000) en este
22
período el evaluado debe resolver una serie de situaciones similares a las que
enfrentaría una persona de nuevo ingreso en la organización.
-
Juegos de Rol: son ocasión para observar el comportamiento del evaluado en
una situación de interacción social específica, que puede ser semejante a la
que caracterizará el puesto que ocupará.
-
Presentaciones Orales: Cada candidato debe realizar la exposición de un
tema en específico frente a varias personas, suele ser más recomendable para
cargos de índole gerencial en donde la persona debe hablar en público y
realizar exposiciones.
-
Presentaciones Escritas: Implica el escrito ó redacción de un tema específico,
puede tomar algo de tiempo pero resultará satisfactorio ya que brinda
información sobre la capacidad de comunicación escrita en cada candidato.
-
Entrevistas Situacionales: los casos pequeños forman parte de las
entrevistas
realizadas
de
manera
estructurada;
son
situaciones
que
previamente se escogen con los expertos que conocen el puesto, y son
descritas al candidato por el entrevistador. El candidato debe analizar la
situación y precisar que comportamiento adoptaría, por qué y lo que espera de
él.
De acuerdo a lo anterior, es necesario tener en cuenta la definición de
Assessment Center realizada por Robert Bruce (2001), estimándolo como una
técnica que provee una evaluación estandarizada de la conducta sobre múltiples
estímulos. Varios observadores entrenados y técnicos son usados, los
observadores juzgan sobre las conductas evidenciadas a través del desarrollo de
simulaciones de evaluación. Los participantes están tradicionalmente evaluados
23
por su desempeño en test o en trabajos simples que simulen el entorno laboral
real.
Para Alles (2000), esta técnica no puede ser aplicada indiscriminadamente. Será
el responsable de la selección quien deberá decidir cuándo aplicar la herramienta,
que tiene sus puntos a favor y en contra.
Según Ansorena Cao (1996) las pruebas situacionales son propias del
Assessment Center, son test de naturaleza conductual en los que se enfrenta a los
Candidatos con la resolución práctica de situaciones conflictivas reales del puesto
de trabajo para el que son seleccionados. Consisten, generalmente, en una serie
de problemas a resolver en la vida práctica, con escenarios de actuación realistas
en los que se brinda al candidato un paquete de informaciones variadas y no
siempre completas ni coherentes que debe gestionar hasta tomar las acciones y
decisiones que conduzcan a la resolución de los conflictos de intereses o al
esclarecimiento de los problemas planteados.
De acuerdo a lo anterior, los candidatos deberán enfrentarse en forma real ó
simulada a situaciones que resultan similares en características y contenido a
aquellas que deberá resolver de manera real en la ejecución de sus tareas frente
al puesto de trabajo.
Cabe resaltar que las pruebas implican una determinada estructura y contenido
para lograr responder al perfil ejecutivo buscado y practicarse en forma
sistemática, teniendo en cuenta una puesta en escena con reglas por cumplir en
donde se pueda apreciar el nivel de desempeño que ha forjado un candidato a
través de su experiencia.
Los Assessment Center han sido usados para identificar talentos directivos así
como en el desarrollo de personas, pero el método tiende a favor de aquellos
24
empleados quienes tienen fuertes habilidades interpersonales. La forma en la cual
los Assessment Center conduce los ejercicios y brinda retroalimentación a los
participantes jugara un rol mayor en determinar como las personas reaccionan a la
experiencia.
Una definición muy ajustada, es la de Jaime Grados (2000), el Assessment Center
es la serie de simulaciones de ejecución individual o grupal a las que se someten
una serie de individuos para ser observados por otros previamente entrenados, y,
mediante un acuerdo entre ellos, señalaran los más adecuados con función de las
dimensiones anticipadamente establecidas para el éxito de un puesto de tipo
gerencial.
Según Martha Alles (2000), el éxito de la aplicación del Assessment Center en un
proceso depende de:
-
Que el método sea aplicado en casos donde esto sea posible.
-
Que se dedique tiempo para una correcta planificación y diseño del caso.
-
Que se armen grupos homogéneos.
-
Que los evaluadores sean entrenados.
-
Que participe la línea y que esté entrenada al respecto.
-
Que se utilice un entorno físico adecuado
-
Que los evaluadores/observadores tomen nota en formularios diseñados y que
debatan los más inmediato posible luego de finalizadas las actividades.
Así mismo, Martha Alles resalta aconsejable que el Assessment Center sea
revisado por la línea que ha solicitado cubrir la vacante. El resultado se enriquece
cuando la misma línea participa como observador.
Cabe resaltar que Martha Alles recomienda tener grupos que no excedan los 12
participantes y que el número de evaluadores/observadores sea de 3 a 4. Por otro
25
lado, Jaime Grados menciona contar con expertos en competencias, de los cuales
es necesario un administrador y un observador por cada candidato, cada uno de
los cuales tiene funciones específicas para realizar la evaluación, así mismo
resalta como máximo de candidatos participantes a 6 personas.
Efectivamente, la parte fundamental de todos los Assessment Center, consiste en
definir las dimensiones que serán medidas y que deben permitir juzgar los mandos
de dirección en los mandos examinados. Para hacerlo el Organizador del Centro
de Evaluación realiza un análisis de puesto cuyo objetivo consiste en precisar las
dimensiones requeridas para ocupar eficazmente los puestos considerados.
Principalmente las dimensiones definidas serán las competencias a las cuales
también se les podrá adicionar algunas aptitudes y rasgos de personalidad si se
desea, lo cuál depende de las necesidades del cargo y el estilo de la organización.
De acuerdo a lo anterior, Levy Leboyer define que una clara diferencia entre
aptitudes y rasgos de personalidad por una parte, y competencias por otra. Los
primeros permiten caracterizar a los individuos y explicar la variación de sus
comportamientos en la ejecución de tareas específicas; las segundas afectan a la
puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y también
conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión compleja en el marco de la
empresa que la ha encargado al individuo y dentro del espíritu de sus estrategias y
de su cultura. Desde este punto de vista, no se puede decir pues que las
competencias no estén en relación con las aptitudes y los rasgos de personalidad.
Los calificadores
de los centros de evaluación parecen ser completamente
capaces de evaluar el éxito de los candidatos en un ejercicio determinado, pero,
con mayor dificultad, de sopesar el papel de las competencias específicas en este
éxito global. De hecho, esta dificultad pone el acento sobre la necesidad de formar
a los evaluadores, especialmente en lo que concierne a la definición de las
competencias y de los otros parámetros a evaluar, al papel de cada uno de estos
26
ejercicios en la evaluación, al hecho de que un ejercicio pueda ser superados
poniendo en práctica competencias diferentes y de que en este caso,
contrariamente a lo que sucede en la vida activa, no es tanto la superación del
ejercicio lo que interesa al evaluador como las competencias y aptitudes reveladas
por el comportamiento.
Levy Leboyer expone que se puede admitir que la validez predictiva de las
decisiones derivadas de un Centro de Evaluación se basa en dos hechos: por una
parte, la calidad de las simulaciones, y las muestras de trabajo profesional que
permiten evaluar adecuadamente la manera en que los participantes ponen en
práctica simultáneamente un conjunto de competencias para llevar a cabo las
tareas que les son confiadas; por otra, la confrontación, realizada en el curso de
síntesis que reagrupa a los diferentes evaluadores al final de la sesión, de las
evaluaciones obtenidas con ayuda de los diferentes instrumentos, test de
situación, entrevistas y test clásicos.
De
acuerdo
a
lo
anterior
Preciado
(2006)
describe
los
roles
y
las
responsabilidades de las personas que intervienen en un Centro de Evaluación:
Tabla 1. Roles y responsabilidades de las personas que intervienen en un centro
de evaluación.
NOMBRE
Administrador
DEFINICION
RESPONSABILIDADES
Persona en quien
recae
la
responsabilidad total,
ejecución y desarrollo
del AC.
-Prepararse y entrenarse, con tiempo, en
todo lo concerniente al AC.
-Tener claro el objetivo a cubrir con el AC.
-Contar con el análisis y perfil del puesto a
cubrir.
-Contar con el grupo de candidatos a
evaluar.
-Programar todo el AC.
-Establecer las competencias a evaluar.
-Programar los ejercicios para poder
evaluar las competencias.
-Seleccionar
y
entrenar
a
los
27
NOMBRE
DEFINICION
RESPONSABILIDADES
observadores.
-Establecer rangos de calificación, lugar
físico y materiales.
-Elaborar el informe final de los resultados
del AC, de la evaluación de cada
participante y la evaluación general del
AC.
-Registrar las conductas de su observado
durante el desarrollo del ejercicio.
-Clasificar las conductas observadas en
las competencias, de acuerdo con la
definición previa que tiene para ello.
-Acatar y seguir las instrucciones que se
les indiquen al momento de ejecutar
ejercicios.
-Focalizar la objetividad de la evaluación,
mediante comentarios u observaciones
durante los ejercicios de los candidatos.
Personas entrenadas
específicamente para
Observadores
identificar las
o Evaluadores
competencias durante
el desarrollo del AC.
Candidatos a ser
Participantes
evaluados a través
del AC.
Personas que fungen
Personas
como apoyo, durante
Recurso
el desarrollo del AC.
Personas
que
-Establecen y ayudan a definir las
colaboran durante el
Línea
competencias, y son expertos en temas
desarrollo del AC
técnicos referentes al puesto.
como apoyo técnico.
Fuente: GRADOS, Jaime (2000)., Centros de Evaluación. México., Manual Moderno., 20-30 p.
(tomado de libro de Alma Cecilia Preciado)Según Grados (2000) dentro de los elementos físicos y
técnicos requeridos para llevar a cabo un Centro de Evaluación:
Lugar: Puede ser en las instalaciones de la empresa o fuera de ellas, según sea
el tamaño e infraestructura de la organización.
Salas de Reuniones: Varían de acuerdo con la complejidad del Assessment
Center y el número de persona que se evaluará en cada ocasión. Por lo común, se
requiere una o dos salas grandes y varias salas pequeñas.
Materiales y equipo en sala: la sala grande debe equiparse con un rotafolio, un
pizarrón, una pantalla y un proyector de diapositivas, una mesa rectangular o en
forma de herradura que pueda arreglarse de manera flexible donde quepan
sentados todos los participantes, también se requiere una mesa para los
28
observadores, administrador y personas recursos. Las salas pequeñas deben
contar con un escritorio y dos sillas para llevar a cabo los demás ejercicios.
Vídeo y Audio-grabadoras: El costo es alto, pero las ventajas de grabar una
sesión de Assessment Center es tener siempre una opción de aclaración de dudas
respecto al desempeño del candidato. Para realizar un video grabación ó
grabación, es necesario obtener autorización del candidato.
Otros Materiales: Pueden utilizarse varios, según lo desee la empresa. Deben
servir de apoyo para que se facilite una buena administración del Assessment
Center, por otro lado, deben lograr la mayor optimación posible del medio para
una mejor evaluación.
De acuerdo a Preciado (2006) dependerá de cada empresa utilizar tantos
elementos humanos y materiales como requiera y desee.
Después de haber realizado el Centro de Evaluación, además de sistematizar los
resultados entre observadores y administrador es necesario destinar una
retroalimentación individual con cada candidato que participó, lo cual le brindará
un aporte de las fortalezas y debilidades, este es el valor agregado que resulta
más que generoso sino necesario por parte del profesional y de la misma
organización a los participantes, teniendo en cuenta que ya no se tiene la visión
limitada de contratar una persona para un cargo que no va a cambiar sin
preocuparse por el entorno y el futuro, en este sentido el desarrollo de
competencias es una realidad que compete a empresas contratantes y en general
a todas aquellas personas que quieren formarse y crecer continuamente.
De acuerdo a lo anterior Levy Leboyer menciona que la comunicación de las
informaciones no constituye sólo una obligación moral, sobre todo una actividad
central de toda evaluación de competencias que implique una perspectiva de
29
desarrollo. En otras palabras, mientras que las evaluaciones efectuadas con
ocasión de decisiones de contratación sólo deben comunicarse y comentarse por
razones de orden ético, esta comunicación resulta esencial en la evaluacióndesarrollo; por la importante razón de que el desarrollo es una actividad en la que
el individuo desempeña un papel esencial.
3.2 MARCO LEGAL
Según la APA (Asociación Americana de Psicología) en el estándar ético de los
Assessment referencia que los Psicólogos basan sus opiniones solventadas en
recomendaciones, informes, evaluaciones de diagnóstico ó declaraciones
incluyendo las forenses de testimonio como información y técnicas suficientes
para solventar sus conclusiones. De igual forma, los profesionales en Psicología
proporcionan opiniones de las características psicológicas de las personas
después de haber realizado un examen de las más adecuadas para apoyar sus
declaraciones ó conclusiones.
En cuanto al uso de evaluaciones para administrar, adaptar, obtener resultados,
interpretar ó utilizar técnicas de evaluación, entrevistas, ensayos, ó instrumentos
de una manera y para los fines que sean destinados en función de la investigación
sobre las pruebas o de la utilidad y la correcta aplicación de las mismas, es vital
que el Psicólogo de un uso a los instrumentos de evaluación con validez y
confiabilidad establecida frente a una población que este a prueba, cuando esto no
es factible es necesario que el profesional describa abiertamente las fortalezas y
limitaciones de los resultados de la prueba y la interpretación.
Así mismo, en cuanto a métodos de evaluación la APA recomienda que deben ser
utilizados en el mismo idioma y la competencia pertinente a la persona evaluada.
Respecto al consentimiento informado en las evaluaciones, la APA menciona que
los Psicólogos deben obtener el consentimiento informado para las evaluaciones ó
30
servicios de diagnóstico incluye una explicación de la naturaleza y el propósito de
la evaluación, los honorarios, la participación de terceros y los límites de la
confidencialidad y la suficiente oportunidad para que el cliente haga las preguntas
y reciba respuestas en forma clara para ambas partes.
Así mismo, la APA menciona que los Psicólogos podrán abstenerse de revelar los
datos de pruebas para proteger a un cliente o de otros daños o uso indebido o la
tergiversación de datos o la prueba, reconociendo que en muchos casos la
liberación de la información confidencial en estas circunstancias está regulada por
la ley. A falta de un cliente en libertad, los psicólogos deben proporcionar los datos
de los ensayos sólo cuando lo exija la ley u orden judicial.
Los psicólogos que desarrollan pruebas y otras técnicas de evaluación
psicométrica deben dar un uso apropiado y procedimientos científicos actuales o
conocimiento profesional para la prueba de diseño, estandarización, validación,
reducción o eliminación de los prejuicios, y recomendaciones para su uso.
Respecto a la interpretación de los resultados de la evaluación, incluida la
interpretación automatizada, los psicólogos deben tener en cuenta la finalidad de
la evaluación, así como los distintos factores de ensayo, poner a prueba la toma
de habilidades, y otras características de la persona evaluada, como la situación,
personal, lingüística y diferencias culturales, que puedan afectar a los psicólogos
en sus sentencias o reducir la precisión de sus interpretaciones. Ellos indican de
manera significativa las limitaciones de sus interpretaciones.
La APA resalta en su código ético que los Psicólogos deben hacer los esfuerzos
razonables para mantener la integridad y la seguridad de los materiales de ensayo
y otras técnicas de evaluación de conformidad con la ley y las obligaciones
contractuales, de igual forma se considera importante retroalimentar a los
participantes con el fin de que estos profundicen en sus debilidades y fortalezas.
31
3.3 MARCO CONCEPTUAL
APA: American Psychological Association, traducida como la Asociación
Americana de Psicología, se dedica al progreso de la Psicología como ciencia y
profesión, así como la promoción de la salud, educación y el bienestar humano.
(Tomado de Wikipedia).
Assessment Center: es una herramienta de evaluación de las competencias, la
cual según Levy (1997) recurre a varios instrumentos: exámenes clásicos los
cuales evalúan la inteligencia general, aptitud para identificar problemas, aptitud
verbal,
aptitud
numérica
entre
otros,
las
entrevistas
estructuradas
por
competencias, las cuales se encargan de recoger incidentes que a los ojos de los
entrevistados son críticos, es decir muy importantes para la actividad descrita y los
exámenes de situación referidos a situaciones simplificadas que tienen lugar en un
período de tiempo reducido y son semejantes a las actividades profesionales
clave, por ello son muestras, en general involucra una serie de simulaciones
relacionadas con problemas y situaciones del cargo frente al cual se esta
evaluando.
Competencias: son una característica subyacente de un individuo, que indican
formas de comportarse o pensar, generalizables de una situación a otra, y que se
mantienen durante un tiempo razonablemente largo, están causalmente
relacionadas con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo,
definido en términos de un criterio ( Spencer y Spencer ,1993)
Ejecutivo: persona que ocupa un cargo de Jefatura de un área y cuya
responsabilidad es coordinar, dirigir y responder por los objetivos establecidos
para un área de negocio en la organización.
32
Evaluación por Competencias: Evaluación de los comportamientos que una
persona domina más que otra, lo cual evidencia un desempeño sobresaliente,
integra diversas técnicas como la Entrevista por Competencias, Exámenes de
Respuestas ó también Pruebas Psicotécnicas por Competencias, Exámenes de
Situación, Referencias Laborales y Assessment Center.
Perfil por Competencias: Según Alles (2000) define la descripción de puesto
con base en competencias laborales como un modelo conciso, fiable y válido para
predecir el éxito en el puesto. Y para lograr el objetivo al realizarlo, es requisito
que la empresa trabaje bajo el esquema de competencias. Lo cual implica que la
organización establezca su propio diccionario de competencias.
Proceso de Selección: definido por Chruden y Sherman (1980) es un proceso
complejo que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad
de los solicitantes con las especificaciones del puesto.
Prueba Psicotécnica: Instrumento científico orientado a examinar las tendencias
de la conducta humana frente a circunstancias específicas, con el fin de medir
variables psicológicas para determinar las aptitudes de una persona frente a un
perfil en particular.
Pruebas Situacionales: Según Ansorena Cao (1996) son propias del Assessment
Center, evidenciados en test de naturaleza conductual en los que se enfrenta a los
Candidatos con la resolución práctica de situaciones conflictivas reales del puesto
de trabajo para el que son seleccionados.
Retroalimentación Individual: Reunión del profesional observador con cada
candidato que participó en la evaluación del Assessment Center, en la cual le
expone un aporte de sus fortalezas y debilidades, la retroalimentación individual
33
es el valor agregado que resulta más que generoso sino necesario por parte del
profesional y de la misma organización a los participantes.
Técnicas de Evaluación por Competencias: Según Preciado (2006) se
encuentra la Entrevista por Competencias, Exámenes de Respuestas ó también
Pruebas Psicotécnicas por Competencias, Exámenes de Situación, Referencias
Laborales y Assessment Center.
Tipos de Competencia: Alles (2000) menciona que existen dos grandes grupos
en los que puede englobar las competencias:
Primer grupo se compone de competencias específicas o derivadas del
conocimiento referidas a lo técnico; se mencionan como ejemplos la informática,
contabilidad financiera, impuestos, leyes laborales, cálculo matemático, entre
otras.
Segundo grupo esta compuesto por competencias de gestión dirigidas
principalmente al comportamiento de las personas en el trabajo o en una situación
personal. Entre estos ejemplos están la iniciativa, toma de decisiones, orientación
al cliente, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo y capacidad de síntesis.
34
4. METODOLOGIA
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El presente estudio es de carácter exploratorio y cimenta su propósito en describir
sistemáticamente la metodología de un Assessment Center dirigido a perfiles
ejecutivos.
4.2 POBLACIÓN
El Assessment Center va dirigido a cargos de tipo ejecutivo referido a
profesionales que están siendo proyectados para gerenciar una unidad de negocio
al interior de la compañía.
Respecto al perfil de formación y experiencia requerido por las personas que lo
implementan, debe ser preferiblemente profesionales
en Psicología con
conocimiento específico de evaluación por competencias; de esta forma los
evaluadores deberán tener en su trayectoria laboral experiencia y conocimiento en
el tema de al menos 2 años, con el fin de evaluar asertivamente la forma en que
los participantes evidencian de manera simultánea un conjunto de competencias
para desarrollar las tareas que le han sido encomendadas en el Assessment, de
igual forma para paso seguido analizar los resultados y también discutirlos e
integrarlo en un comité de evaluación representado en la reunión de los
observadores participantes idealmente al final de la sesión, este proceso de
integración de información permitirá elegir el participante más ajustado al perfil
requerido.
35
4.3 PROCEDIMIENTO
Para el diseño del Assessment Center se realizaron las siguientes actividades:
4.3.1 Revisión de bibliografía.
Para lo cual fueron revisadas diversas
monografías de grado, libros, revistas, de igual forma se consideró relevante
visitar algunas bibliotecas y librerías para ampliar toda la información necesaria,
por otro lado se tuvo en cuenta la consulta con un experto en Assessment Center
quien a su vez asesoró toda la investigación de principio a fin.
4.3.2 Definición de las competencias específicas para un perfil ejecutivo. La
autora de este proyecto está vinculada laboralmente con una Compañía
Multinacional orientada a la selección de personal, las directivas autorizaron
acceder a 11 de sus empresas clientes para revisar los perfiles de las
competencias que con mayor frecuencia se solicitan para evaluar cargos
ejecutivos que se desempeñan como Gerentes de Área.
Por motivos de confidencialidad no se divulgarán los nombres de las empresas
participantes, de las cuales el 20% son nacionales y el 80% son multinacionales.
Respecto a las 5 competencias más solicitadas por los 11 clientes, todo ellos
calificaron la necesidad de un nivel A para cada competencia de acuerdo al
Diccionario de Martha Alles, siendo este nivel el máximo esperado de desarrollo
para cada competencia.
Luego de indagar y consolidar la información se encontraron las cinco
competencias que se requieren con mayor frecuencia, en las siguientes tablas se
encuentra la descripción por Compañía y luego el consolidado de mayor a menor:
36
Tabla 2. Frecuencia de competencias solicitadas por once compañías
COMPETENCIA
Cía
1
Cía
2
Liderazgo
X
X
Orientación a
Resultados
Trabajo en
Equipo
Pensamiento
Estratégico
Modalidades de
Contacto
X
X
Cía
3
Cía
4
Cía
5
Cía
6
X
X
X
X
X
X
Cía
7
Cía
8
Cía
9
Cía
10
Cía
11
Frecuencia
%
X
X
X
X
X
8
73%
X
X
X
7
64%
X
X
X
X
X
X
X
7
64%
X
X
X
5
46%
X
X
X
4
36%
Fuente: Autor
Tabla 3. Niveles de competencia solicitadas por once compañías
NIVELES DE COMPETENCIA
%
COMPETENCIA
Frecuencia
Liderazgo
8
73%
Orientación a Resultados
7
64%
7
64%
Pensamiento Estratégico
5
46%
Modalidades de Contacto
4
36%
Trabajo en Equipo
Fuente: Autor
4.3.3 Estructuración de la metodología esencial para el diseño del
Assessment Center.
En este sentido las bases teóricas sobre las cuales se
apoyó el diseño del assessment fueron las de Martha Alles, autora reconocida en
el diseño e implementación de Assessment Center en Latinoamérica, la
metodología de evaluación que propone de acuerdo a su diccionario de
competencias se describen como las necesarias para desempeñar exitosamente
una función y se pueden clasificar en las técnicas o de conocimiento y en las de
37
gestión, para la presente investigación se tendrán en cuenta únicamente las de
gestión. Las competencias se tomaron del Diccionario de Martha Alles.
4.3.4 Competencias a Evaluar.
Tabla 4. Liderazgo
LIDERAZGO
Definición
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los
grupos humanos en una dirección determinada, inspirando
valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo
de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos,
el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar
feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer
claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y
comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar
e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para
asegurar competitividad y efectividad a largo plazo.
Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la
calidad de las decisiones y la efectividad de la
organización. Proveer coaching y feedback para el
desarrollo de los colaboradores.
Nivel A: Orienta la acción de su grupo en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando
escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da
feedback sobre su avance integrando las opiniones de los
diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a otros
en pos de un objetivo común fijado por él mismo.
Nivel B: El grupo lo percibe como líder fija objetivos y
realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los
distintos integrantes. Escucha a los demás y es
escuchado.
Nivel C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta
realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.
Nivel D: El grupo no lo percibe como líder. Tiene
dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en
marcha y hacer su seguimiento.
Fuente: ALLES, Martha. Diccionario
38
Tabla 5. Orientación a los Resultados
Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de
urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes
ORIENTACIÓN A LOS necesarias para superar los competidores, responder a
las necesidades del cliente o mejorar la organización. Es
RESULTADOS
la capacidad de administrar los procesos establecidos
Definición
para que no interfieran con la consecución de los
resultados esperados.
Nivel A: Crea un ambiente organizacional que estimula la
mejora continua del servicio y la orientación a la
eficiencia. Promueve el desarrollo y/o modificación de los
procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de
NIVEL 1
la organización. Se considera que es referente en esta
competencia.
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
Nivel B: Actúa para lograr y superar estándares de
desempeño y plazos establecidos, fijándose para si y/o
otros los parámetros a alcanzar. Trabaja con objetivos
claramente establecidos, realistas y desafiantes. Utiliza
indicadores de gestión para medir y comparar los
resultados obtenidos.
Nivel C: No está satisfecho con los niveles actuales de
desempeño y hace cambios específicos en los métodos
de trabajo para conseguir mejoras. Promueve el
mejoramiento de la calidad, la satisfacción del cliente y
las ventas.
Nivel D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y
correctamente. Expresa frustración ante la ineficiencia o
la pérdida de tiempo pero no encara las mejoras
necesarias. Marca los tiempos de realización de los
trabajos.
Fuente: ALLES, Martha. Diccionario
39
Tabla 6. Trabajo en Equipo
TRABAJO EN
EQUIPO
Definición
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los
demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos;
lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para
que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser
genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea
miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en
su definición más amplia, es un grupo de personas que
trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si
la persona es un número uno de área o empresa, la
competencia “trabajo en equipo” no significa que sus
subordinados sean pares sino que operarán como equipo
en su área/grupo.
Nivel A: Fortalece el espíritu de equipo en toda la
organización. Expresa satisfacción personal con los
éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Se
preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la
compañía, aunque la organización no le de suficiente
apoyo. En beneficio de objetivos organizacionales de
largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o
de su grupo cuando es necesario. Se considera que es
un referente en el manejo de equipos de trabajo.
Nivel B: Anima y motiva a los demás. Desarrolla el
espíritu de equipo, Actúa para desarrollar un ambiente de
trabajo amistoso, buen clima y espíritu de cooperación.
Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del
equipo.
Nivel C: Solicita la opinión del resto del grupo. Valora
sinceramente las ideas y experiencia de los demás;
mantiene una actitud abierta para aprender de los otros,
incluso sus pares y subordinados. Promueve la
colaboración de los distintos equipos, dentro de ellos y
entre ellos. Valora las contribuciones de los demás
aunque tenga diferentes puntos de vista.
Nivel D: Coopera. Participa de buen grado en el grupo,
apoya sus decisiones. Realiza la parte de trabajo que le
corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene
informados a los demás y los tiene al corriente de los
temas que lo afectan. Comparte información.
Fuente: ALLES, Martha. Diccionario
40
Tabla 7. Pensamiento Estratégico
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
Definición
NIVEL 1
NIVEL 2
Es la habilidad para comprender rápidamente los
cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las
amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de
su propia organización a la hora de identificar la mejor
respuesta estratégica. Capacidad para detectar nuevas
oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha,
realizar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o
competidores. Incluye la capacidad para saber cuando
hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.
Nivel A: Comprende rápidamente los cambios del
entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas
competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia
organización cuando deben identificar la mejor propuesta
estratégica. Detecta nuevas oportunidades de negocio,
de compra de empresas en marcha, de realizar alianzas
estratégicas con clientes, proveedores o competidores.
Nivel B: Comprende los cambios del entorno y las
oportunidades
del
mercado.
Detecta
nuevas
oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas
estratégicas.
NIVEL 3
Nivel C: Puede adecuarse a los cambios del entorno
detectando nuevas oportunidades de negocios.
NIVEL 4
Nivel D: Escasa percepción de los cambios del entorno
que modifican las reglas del juego del mercado.
Fuente: ALLES, Martha. Diccionario
Tabla 8. Modalidades de Contacto
Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de
esta
capacidad
asegura
una
MODALIDADES DE comunicación;
comunicación clara. Alienta a otros a compartir
CONTACTO
información, habla por todos y valora las contribuciones
de
los demás. En un concepto más amplio, comunicarse
Definición
implica saber escuchar y hacer posible que los demás
tengan fácil acceso a la información que se posea.
Nivel A: Formula preguntas perspicaces que van al
NIVEL 1
41
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
centro del problema, comprende y comunica temas
complejos. Se comunica con claridad y precisión.
Demuestra interés por las personas, los acontecimientos
y las ideas. Demuestra atención y sensibilidad frente a
las inquietudes de los otros.
Nivel B: Demuestra seguridad para expresar opiniones
con claridad y precisión. Alienta el intercambio de
información e ideas y es abierto y sensible a los concejos
y puntos de vista de las demás personas.
Nivel C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de
los demás y hace preguntas constructivas.
Nivel D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o
comprendidos claramente. No demuestra interés por
conocer el punto de vista o los intereses de otras
personas.
Fuente: ALLES, Martha. Diccionario
4.3.5 Elaboración de las actividades de simulación del Assessment Center
dirigido a perfiles ejecutivos.
Basado en las principales técnicas de
presentación escrita, presentación oral, juego de rol, ejercicio de bandeja de
entrada,
y
ejercicio
grupal
definidos
por
Preciado
(2006)
y
descritos
pertinentemente en el marco teórico, se diseñaron las diversas actividades a partir
de las funciones principales y generalizadas que debe realizar un Gerente de Área
como lo es el direccionamiento estratégico de su unidad de negocio, la exposición
de ideas, planificación y ejecución de tareas, trabajo en equipo y toma de
decisiones, a continuación se describe el Assessment Center dirigido a ejecutivos.
Estas actividades fueron diseñadas por la autora de este proyecto y son el
resultado de su experiencia en la Selección de Ejecutivos. La validez del contenido
se obtuvo a través de un experto en evaluación de personal directivo y ejecutivo.
42
Tabla 10. Actividades del Assesment Center
Actividad
Tiempo
Competencias a
Evaluar
Total 1 Hora − Liderazgo
y 30 minutos − Orientación
a
Tiempo
Resultados
estimado de
Pensamiento
30
minutos − Estratégico
para
Modalidades de
diligenciar
contacto
Formato A, +,
15
minutos
por
cada
expositor)
Operación Titán y Rueda de Negocios
Ver Anexo A
Instrucciones: Entregar Formato a cada
participante, después de 30 minutos
tendrán que entregar su propuesta escrita,
se aclarará en la sesión que la persona no
podrá adicionar información anexa a la
consignada en el documento entregado, lo
que si podrá hacer el candidato es que en
el momento de la exposición tenga el
documento en su mano para recordar
puntos específicos. Para los 4 participantes
a cada uno se le entregara el mismo
formato y lo único que variará será la
empresa que representará, para lo cual en
este caso serán Almacenes de Cadena:
Alkosto, Carrefour, Éxito y Falabella.
Al cabo de los 30 minutos se invitará a una
Rueda de Negocios para fomentar el
intercambio comercial, frente a la cual se
presentara en exposición cada candidato
frente al evaluador y los otros candidatos
quienes serán considerados inversionistas
extranjeros podrán hacer algunas preguntas
y retroalimentaciones.
Gestión Ejecutiva
Total 20
-
Instrucciones:
A cada participante se le entregara un juego
de memorandos para que los gestione de
acuerdo a su criterio.
Juego de Logro
Total 20
Ver Anexo C
minutos
Instrucciones:
Sobre la base azul colocar Iceberg y
encima la bandera, dividir pingüinos en
partes iguales (Total fichas 24) colocar el
juego en el medio de los jugadores con
43
a
Resultados
minutos
Ver Anexo B
Orientación
Liderazgo
Orientación a
Resultados
- Trabajo
en
Equipo
Pensamiento
Estratégico
− Modalidades de
-
alcance para todos.
Cada persona debe colocar tantos
pingüinos sobre el iceberg como sea
posible, el jugador que coloque todos sus
pingüinos primero será el ganador.
El Iceberg puede ser girado si es necesario
para el jugador, lo importante es que el
pingüino este firme y no se caiga, si esto
sucede el jugador deberá llevárselo
nuevamente, el juego se juega hacia la
izquierda.
Cada jugador colocara solamente un
pingüino por vez sobre el iceberg, si más de
un pingüino se cae cuando el jugador esta
colocando el suyo ó inmediatamente
después de colocarlo este deberá llevarse
todos los pingüinos caídos sumándose a
los que ya tiene y seguirá el juego.
Caso Cigna – Junta Directiva
Máximo
1 Hora
Ver Anexo D
Instrucciones:
Se presentara un caso organizacional para
que los candidatos, después de su lectura
procedan a reunirse como Junta Directiva
de la compañía Cigna para analizar los
puntos que exponen la lectura y elaborar un
plan estratégico de la compañía.
Contacto
− Liderazgo
Orientación a
Resultados
− Trabajo
en
Equipo
− Pensamiento
Estratégico
Modalidades de
Contacto
Fuente: Autoría propia
4.4 MANEJO DE RESULTADOS
Los evaluadores del Assessment Center en primera medida deben ser personas
con entrenamiento en evaluación por competencias, para procesar la información
será necesario contar con una tabla de evaluación por competencias (ver Anexo
E), la cual describe todas las competencias y será aplicada cada vez que se
realice una actividad, al final de todo el Assessment Center se promediarán los
44
resultados para dar a lugar una cifra cuantitativa a cada competencia y de esta
forma se conocerán los puntajes de cada participante.
Se propone un tabla definitoria de resultados que muestre comparativamente los
resultados cuantitativos de cada participante, (Ver Anexo F).
4.5 PRESUPUESTO PARA IMPLEMENTAR EL ASSESSMENT CENTER
El presente presupuesto se enmarca en una propuesta para que una compañía
consultora realice el Assessment Center
Tabla 11. Assessment Center
Diseño y Preparación
Logística y Aplicación
Nro. Personas evaluadas
Nro. Evaluadores
Elaboración y entrega de informes
Retroalimentación a Candidatos
1 Semana
1 día
4
3
3 días
2 días
Total tiempo estimado
Costo Total Assessment Center Para Salarios
del perfil evaluado hasta $6´000.000
Costo Total Assessment Center Para Salarios
del perfil evaluado desde $6´000.001 en
adelante
Fuente: Autoría propia
45
11 días hábiles
15% del salario
25% del salario
Tabla 12.
Presupuesto de inversión por compañía que realizara el
Assessment Center
COSTOS
Costos Fijos
Costos Variables
Fuente: Autoría propia
DETALLE
Infraestructura: Mantenimiento Sala
de Juntas de Compañía Consultora
Costos Personal:
Teniendo en cuenta a 4
Evaluadores
Evaluación de candidatos con
salario hasta $6´000.000
Teniendo en cuenta a 4
Evaluadores
Evaluación de candidatos con
salario a partir de $6´000.001 en
adelante
Papelería
$
$ 200.000
$6´000.000
$12´000.000
$200.000
46
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
El Assessment Center es una metodología de evaluación por competencias
sistemático para la valoración y evaluación de las competencias actuales y
potenciales de una persona, lo cual permite analizar si el nivel de desarrollo de
competencias especificas que posee una profesional frente a un cargo son las
esperadas, o son menores ó exceden las expectativas, de igual forma es una
herramienta que brinda una retroalimentación a cada participante, frente a lo cual
permite que la persona reflexione y analice sus fortalezas y debilidades
motivándolo al aprendizaje y la mejora continua, obteniendo un mayor
conocimiento de sí mismo.
El Assessment Center fundamenta la investigación y evaluación de competencias
a través de ejercicios diseñados acordes a un cargo en específico y logra que en
realidad se midan ampliamente las capacidades así como el nivel de formación
que tiene una persona para adaptarse a diversas situaciones que requieren
flexibilidad, cambio y apertura
Las actividades que conforman el Assessment Center
son en general
simulaciones de situaciones laborales reales a la organización en particular, de
esta forma es posible predecir conductas de los participantes con relación a un
puesto de trabajo, en situaciones concretas y que tienen relación con su futuro
desempeño en el cargo para el cual se participa, se puede concluir que no existen
Assessment iguales, puesto que cada uno es diseñado acorde a necesidades
particulares de la organización y la vacante en particular.
47
5.2 RECOMENDACIONES
Cada organización de acuerdo a su misión, visión, políticas y requerimientos
específicos del perfil del cargo establecerá ó participara en la estructuración de las
competencias y actividades particulares a evaluar.
Es esencial contar con un mínimo de 4 participantes y máximo 8 y que por cada
evaluado haya al menos un observador, el cual siendo considerado especialista
ajeno a la compañía posibilita una visión más objetiva de la evaluación que realice
a los participantes.
Es importante que las compañías tengan en cuenta esta metodología para los
procesos de selección, capacitación y desarrollo, en especial con la selección de
personal porque ofrece la posibilidad de identificar los mejores candidatos,
detectar sus competencias y respectivos niveles, el hecho de participar varios
evaluadores asegura una visión amplia y objetiva de lo evaluado, obteniendo
información precisa y completa sobre el desarrollo actual y potencial en
competencias de los participantes por su nivel de estandarización permite realizar
juicios de índole comparativa que resultan validos.
El Assessment Center debe realizarse con un equipo de profesionales entrenados
en competencias que definan en conjunto con los jefes inmediatos del cargo a
cubrir las necesidades del perfil a nivel de competencias, el trato interpersonal con
los candidatos ó participantes deberá ser igual para todos y aclarar a cada
candidato desde la citación a la evaluación que será evaluado en conjunto con
otros participantes, así como el tiempo y lugar destinados, en este sentido para la
realización de un Assessment se debe contar con el consentimiento de los
candidatos para su participación, es necesario ser riguroso en el tiempo destinado
para cada actividad, al final de toda la evaluación agradecer la asistencia y
esfuerzo desarrollado por cada participante, paso seguido se destinará en los
próximos días una retroalimentación individual a cada candidato sobre los
48
resultados obtenidos en el Assessment con el fin de hacer más productiva esta
situación como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento.
Las actividades aquí diseñadas hacen parte de una serie de actividades que
conforman el Assessment Center, como complemento a estas actividades se
sugiere realizar entrevistas BEI y aplicar pruebas psicotécnicas que complementen
la evaluación y descripción del perfil del candidato.
49
BIBLIOGRAFIA
ALLES, Martha.
Desempeño por Competencias Evaluación de 360 Grados.
México: Granica, 2002. 350 p.
------------, Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias:
El Diccionario. México: Granica, 2002. 46 p.
ASOCIACION AMERICANA DE PSICOLOGIA. Consultada el 10 de junio de 2008,
En: http://www.apa.org/ethics/code2002.html#9
BRUCE, Robert.
Tomado de Human Resource Management.
USA: Applied
Behavioral Science, Vol 10, No. 2, 2001. 80 p.
GRADOS, Jaime. Centros de Evaluación Assessment Centre. Bogotá: El Manual
Moderno, 2000. 150 p.
HAY GROUP. Contrate a los Nro. 1. México: Mc Graw Hill, 2002. 60 p.
HERNANDEZ, Roberto. Metodología de la Investigación. México: Mc Graw Hill,
1991. 50 p.
KREITNER, Robert; KINICKI, Ángelo.
Comportamiento de las Organizaciones.
España: Mc Graw Hill, 1997. 500 p.
LEVY LEBOYER, Claude. Extraído de Gestión de las Competencias. Barcelona:
Ediciones Gestión, 2000. 120 p.
50
PRECIADO SANCHEZ, Alma Cecilia. Modelo de evaluación por Competencias
Laborales. México: Publicaciones Cruz O., S.A., 2006. 130 p.
SPENCER. Lyle M. Competence a Wok Models for Superior Performance. USA:
Wiley, 1993. 180 p.
THORNTON, George C. Assessment Centers in Human Resource Management,
USA: Addison Wesley, 1992. 232 p.
51
ANEXOS
Anexo A. Operación Titán y rueda de negocios
Nombre y Apellido_____________________________
1
Definir máximo 3 Estrategias para la comercialización
exitosa y mercadeo de su negocio.
2
Recursos Físicos y Humanos requeridos.
3
Contar con un presupuesto de 300 millones de pesos,
como lo distribuiría.
4
Tiempo establecido para diseño y ejecución de
Proyecto en los próximos 6 meses, como lo
distribuiría.
5
Ventajas del proyecto propuesto
6
Desventajas del proyecto propuesto.
52
Fecha _________ Assessment Center
Anexo B. Gestión Ejecutiva
Durante la Próxima hora Ud. será el Gerente General de una importante
Compañía dedicada a la comercialización de tecnología la compañía inicio sus
labores hace 20 años, buscando posicionarse en Latinoamérica como el mejor
centro comercial en su sector.
Su nombre es Andrés López y asumió este nuevo cargo hace 1 mes, Ud. ha
estado conociendo de cerca la empresa y a continuación encontrará varias tareas
a desarrollar, en cada Hoja-Memorando estime cuál haría primero colocando un
número consecutivo en el cuadrado de arriba a mano derecha por la prioridad que
Ud. considere, de igual forma de acuerdo a las tareas especificadas en cada
Memorando escriba la oportuna solución.
Nombre y Apellido_____________________________
Fecha _______________________________________
Assessment Center
53
Memorando 1
Hoy 22 de Mayo son las 2:00pm y en 1 hora tiene reunión con la Junta Directiva
para hablar sobre la reingeniería que Ud. liderara en la compañía, de acuerdo a
conversaciones anteriores para dicho encuentro deberá escoger en el menor
tiempo posible únicamente entre las siguientes opciones consideradas prioritarias
una propuesta para iniciar el proceso de cambio:
A. Posicionamiento del negocio en el mercado frente al aspecto comercial y
mercadeo de la Compañía.
B. Proceso de cambio interior de comerciantes que tienen su local en el Centro
Comercial para lograr un mayor enfoque en mayoristas ó fabricantes.
C.Seleccione A ó B, explique por que la eligió y describa resumidamente como lo
gestionaría:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Nombre y Apellido_____________________________
Fecha _______________________________________
Assessment Center
54
Memorando 2
Es la 1:30pm del 22 de Mayo y Ud. aún no tiene listo el Memorando B1, también
recuerda que tiene una cita agendada hace una semana hoy a la 1:45 con un
cliente permanente, esta persona se encuentra muy molesta porque no tuvo un
servicio al cliente frente a la compra, postventa y respuesta sincera frente al
producto en uno de los locales y piensa incluso demandar al Centro Comercial por
daños y perjuicios en la venta de un equipo que no cumplía con las
especificaciones que fue comprado desde un principio.
Describa su decisión y acción:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Nombre y Apellido_____________________________
Fecha
______________________________________
Assessment Center
55
Memorando 3
Antes de las 2:30 debe dejar escritas unas instrucciones a su asistente sobre:
- Confirmar la cita con la Alcaldía hoy a las 6:00pm
-
Enviar antes de la cita vía email la propuesta a la Alcaldía con el Estudio
obtenido sobre vendedores informales que afectan el desarrollo exitoso del
comercio legal (Ud. ya lo tiene adelantado).
- Para los 2 aspectos anteriores Ud. requiere tener en cuenta el punto decidido en
el Memorando B1, agregarlo a la propuesta de la Alcaldía y enviar el consolidado
vía email.
A continuación escriba en que orden designaría estas instrucciones a la Asistente
y así mismo escriba las conclusiones del consolidado:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Nombre y Apellido_____________________________
Fecha
_____________________________________
Assessment Center
56
Anexo C. Juego de logro
Juego de Ditoys, se compone de una base azul, bandera roja, un iceberg blanco y
24 fichas de pingüinos, tiene como objetivo colocar tantos pingüinos sobre el
iceberg como sea posible, el participante que coloque todos sus pingüinos primero
será el ganador, su uso es de tipo lúdico.
57
Anexo D. Caso Cigna
De 1993 a 2002, Tom Valerio se encargó de cambiar la forma en que Cigna hacia
negocios. Comparó su tarea con el intento de estacionar en paralelo un
portaviones.
Como le faltaba personal y presupuesto, tuvo que confiar en sus competencias de
manejo del cambio, de comunicación y de manejo de equipos para lograr que
6.5000 personas captaran la visión que deseaba Gerard Isom, Presidente de la
organización. Esa visión era la conversión de Cigna, de una aseguradora que no
dejaba utilidades en una de primera categoría contra siniestros.
En 1993 Cigna andaba mal. Se vio golpeada por malas decisiones y desastres
naturales, como los huracanes Hugo y Andrew, y perdió más de 275 millones de
dólares. Por cada dólar que entraba por concepto de primas, la compañía pagaba
$1.40 en reclamaciones y gastos. Valerio creía que aunque los números se veían
miserables, había problemas más profundos. Para descubrirlos, invito a más de
1.000 empleados a una serie de almuerzos informales en la matriz de Filadelfia. A
cada uno le entrego un paquete de bloquecitos de hojas de papel engomado y
pidió que escribiera cuales partes de la organización estaban funcionando, cuales
no y por que. Supo que Cigna tenía malas relaciones con sus clientes y agentes y
que su tecnología era obsoleta y no podía proporcionar la información que los
empleados necesitaban para desempeñar sus labores. Bajo la mascara de la
reingeniería, habían habido despidos masivos, y, como resultado, los empleados
no confiaban en que la administración les dijera la verdad.
Para iniciar el proceso de transformación, Isom y Valerio vincularon la meta del
cambio a la rentabilidad. Creían que la gente deseaba formar parte de algo que
58
rindiera utilidades. En segundo lugar, indicaron a los agentes que fueran tras los
clientes en mercados cuidadosamente enfocados, donde Cigna conocía los
riesgos y sabía que podía obtener ganancia. Enseguida, creo una tarjeta de
anotaciones que rastreaba las respuestas a cuatro preguntas: ¿Cómo nos ven los
clientes?, ¿En qué debemos sobresalir?, ¿Cómo podemos continuar aprendiendo
o mejorando? y ¿Cómo nos ven los Accionistas?. Todos los ejecutivos tenían una
versión electrónica de la tarjeta de anotaciones sobre sus escritorios para que
pudieran saber si sus empleados estaban alcanzando sus metas y también seguir
el desempeño de todas las demás unidades. Si la tarjeta de anotaciones se
encendía en verde, el departamento estaba cumpliendo; el amarillo señalaba un
desempeño flojo; y el rojo alertaba que el departamento se encontraba en
dificultades. La tarjeta no permitía a los gerentes esconder un mal desempeño. Si
Isom veía una luz roja, inmediatamente comenzaba a hacer preguntas. La tarjeta
de anotaciones obligaba a la gente a enfocar las metas en las cuatro áreas.
También creo una cultura en que las personas estaban dispuestas a presentarse y
avisar que estaban en problemas. La gente llego a confiar en Isom después de
que dejo de castigar a las personas por reconocer que necesitaban ayuda.
Valerio también comprendió que los empleados necesitaban trabajar mucho más
la comunicación entre unidades. Por ejemplo, una buena decisión concerniente a
seguros para vías acuáticas tierra adentro podría ser una mala decisión en
relación con los seguros de compensación de trabajadores. Para ayudar a los
gerentes a mantenerse enfocados en los temas importantes, Valerio creo un mapa
de transformación, un documento de una sola página que mostraba las metas
intermedias y las metas finales.
Tomado de (clase Especialización Gestión para el Desarrollo Humano en la Organización, 2008), a
su vez tomado de Hellriegel Don y Slocum Jr. John W, COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Thomson.)
59
Anexo E. Tabla evaluación por competencias
Nombre Observador: ____________________________Fecha: ____________
Liderazgo: Es la habilidad necesaria
para orientar la acción de los grupos
humanos en una dirección determinada,
inspirando
valores
de
acción
y
anticipando escenarios de desarrollo de
la acción de ese grupo. La habilidad para
fijar objetivos, el seguimiento de dichos
objetivos y la capacidad de dar feedback,
integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar
objetivos, prioridades y comunicarlas.
Tener energía y transmitirla a otros.
Motivar e inspirar confianza. Tener valor
para defender o encarnar creencias,
ideas y asociaciones. Manejar el cambio
para
asegurar
competitividad
y
efectividad a largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos para optimizar
la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organización. Proveer
coaching y feedback para el desarrollo de
los colaboradores.
Candidato
1
Nivel A: Orienta la acción de su
grupo en una dirección determinada,
inspirando valores de acción y
anticipando
escenarios.
Fija
objetivos, realiza su seguimiento y da
feedback sobre su avance integrando
las opiniones de los diferentes
integrantes. Tiene energía y la
transmite a otros en pos de un
objetivo común fijado por él mismo.
Nivel B: El grupo lo percibe como
líder fija objetivos y realiza un
adecuado seguimiento brindando
feedback a los distintos integrantes.
Escucha a los demás y es
escuchado.
Nivel C: Puede fijar objetivos que el
grupo
acepta
realizando
un
adecuado
seguimiento
de
lo
encomendado.
Nivel D: El grupo no lo percibe como
líder. Tiene dificultades para fijar
60
Candidato
2
Candidato
3
Candidato
4
objetivos aunque puede ponerlos en
marcha y hacer su seguimiento.
Orientación a Resultados: Es la
capacidad para actuar con velocidad
y sentido de urgencia cuando se
deben tomar decisiones importantes
necesarias
para
superar
los
competidores, responder a las
necesidades del cliente o mejorar la
organización. Es la capacidad de
administrar los procesos establecidos
para que no interfieran con la
consecución de los resultados
esperados.
Nivel
A:
Crea
un
ambiente
organizacional que estimula la
mejora continua del servicio y la
orientación a la eficiencia. Promueve
el desarrollo y/o modificación de los
procesos para que contribuyan a
mejorar
la
eficiencia
de
la
organización. Se considera que es
referente en esta competencia.
Nivel B: Actúa para lograr y superar
estándares de desempeño y plazos
establecidos, fijándose para si y/o
otros los parámetros a alcanzar.
Trabaja con objetivos claramente
establecidos, realistas y desafiantes.
Utiliza indicadores de gestión para
medir y comparar los resultados
obtenidos.
Nivel C: No está satisfecho con los
niveles actuales de desempeño y
hace cambios específicos en los
métodos de trabajo para conseguir
mejoras. Promueve el mejoramiento
de la calidad, la satisfacción del
cliente y las ventas.
Nivel D: Intenta que todos realicen el
trabajo
bien
y
correctamente.
Expresa
frustración
ante
la
ineficiencia o la pérdida de tiempo
pero no encara las mejoras
necesarias. Marca los tiempos de
realización de los trabajos.
61
Trabajo en Equipo: Implica la
capacidad de colaborar y cooperar con
los demás, de formar parte de un grupo y
de trabajar juntos; lo opuesto a hacerlo
individual y competitivamente. Para que
esta competencia sea efectiva, la actitud
debe ser genuina. Es conveniente que el
ocupante del puesto sea miembro de un
grupo que funcione en equipo. Equipo, en
su definición más amplia, es un grupo de
personas que trabajan en procesos,
tareas u objetivos compartidos. Si la
persona es un número uno de área o
empresa, la competencia “trabajo en
equipo”
no
significa
que
sus
subordinados sean pares sino que
operarán como equipo en su área/grupo.
Nivel A: Fortalece el espíritu de
equipo en toda la organización.
Expresa satisfacción personal con los
éxitos de sus pares o de otras líneas
de negocios. Se preocupa por apoyar
el desempeño de otras áreas de la
compañía, aunque la organización no
le de suficiente apoyo. En beneficio
de objetivos organizacionales de
largo plazo, es capaz de sacrificar
intereses personales o de su grupo
cuando es necesario. Se considera
que es un referente en el manejo de
equipos de trabajo.
Nivel B: Anima y motiva a los demás.
Desarrolla el espíritu de equipo,
Actúa para desarrollar un ambiente
de trabajo amistoso, buen clima y
espíritu de cooperación. Resuelve los
conflictos que se puedan producir
dentro del equipo.
Nivel C: Solicita la opinión del resto
del grupo. Valora sinceramente las
ideas y experiencia de los demás;
mantiene una actitud abierta para
aprender de los otros, incluso sus
pares y subordinados. Promueve la
colaboración de los distintos equipos,
dentro de ellos y entre ellos. Valora
las contribuciones de los demás
aunque tenga diferentes puntos de
vista.
62
Nivel D: Coopera. Participa de buen
grado en el grupo, apoya sus
decisiones. Realiza la parte de
trabajo que le corresponde. Como
miembro de un equipo, mantiene
informados a los demás y los tiene al
corriente de los temas que lo afectan.
Comparte información.
Pensamiento Estratégico: Es la
habilidad
para
comprender
rápidamente los cambios del entorno,
las oportunidades del mercado, las
amenazas
competitivas
y
las
fortalezas y debilidades de su propia
organización a la hora de identificar
la mejor respuesta estratégica.
Capacidad para detectar nuevas
oportunidades de negocio, comprar
negocios
en
marcha,
realizar
alianzas estratégicas con clientes,
proveedores o competidores. Incluye
la capacidad para saber cuando hay
que abandonar un negocio o
reemplazarlo por otro.
Nivel A: Comprende rápidamente los
cambios
del
entorno,
las
oportunidades del mercado, las
amenazas
competitivas
y
las
fortalezas y debilidades de su propia
organización
cuando
deben
identificar
la
mejor
propuesta
estratégica.
Detecta
nuevas
oportunidades de negocio, de
compra de empresas en marcha, de
realizar alianzas estratégicas con
clientes,
proveedores
o
competidores.
Nivel B: Comprende los cambios del
entorno y las oportunidades del
mercado.
Detecta
nuevas
oportunidades de hacer negocios y
de crear alianzas estratégicas.
Nivel C: Puede adecuarse a los
cambios del entorno detectando
nuevas oportunidades de negocios.
Nivel D: Escasa percepción de los
63
cambios del entorno que modifican
las reglas del juego del mercado.
Modalidades de Contacto: Es la
capacidad de demostrar una sólida
habilidad de comunicación; esta
capacidad
asegura
una
comunicación clara. Alienta a otros a
compartir información, habla por
todos y valora las contribuciones de
los demás. En un concepto más
amplio, comunicarse implica saber
escuchar y hacer posible que los
demás tengan fácil acceso a la
información que se posea.
Nivel
A:
Formula
preguntas
perspicaces que van al centro del
problema, comprende y comunica
temas complejos. Se comunica con
claridad y precisión. Demuestra
interés por las personas, los
acontecimientos
y
las
ideas.
Demuestra atención y sensibilidad
frente a las inquietudes de los otros.
Nivel B: Demuestra seguridad para
expresar opiniones con claridad y
precisión. Alienta el intercambio de
información e ideas y es abierto y
sensible a los concejos y puntos de
vista de las demás personas.
Nivel C: Escucha y se interesa por
los puntos de vista de los demás y
hace preguntas constructivas.
Nivel D: Sus mensajes no siempre
son transmitidos o comprendidos
claramente. No demuestra interés
por conocer el punto de vista o los
intereses de otras personas.
64
Anexo F. Tabla de Resultados
Candidato 2
Candidato 1
COMPETENCIAS
Candidato 4
:
Candidato 3
%
1
2
3
4
1
Liderazgo
Orientación a Resultados
Trabajo en Equipo
:
Pensamiento Estratégico
Modalidades de
Contacto
TOTAL
65
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
RESUMEN ANALITICO DE INVESTIGACIÓN
N VARIABLES
DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE
1 NOMBRE DEL POSTGRADO Gestión para el Desarrollo Humano en la Organización
DISEÑO DE UN ASSESSMENT CENTER CON EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS ORIENTADO A LA SELECCIÓN DE PERFILES EJECUTIVOS
2 TITULO DEL PROYECTO
3 AUTOR
Gómez Lopez Olga Lucia
4 AÑO Y MES
2008 - Julio
5 NOMBRE DEL ASESOR
Villar Duarte María Elvira
6
DESCRIPCIÓN O ABSTRACT
PALABRAS CLAVES Y
DESCRIPTORES
SECTOR ECONÓMICO AL
8 QUE PERTENECE EL
PROYECTO
9 TIPO DE INVESTIGACIÓN
10 OBJETIVO GENERAL
7
11 OBJETIVOS ESPECIFICOS
12 FUENTES BIBLIOGRAFICAS
13 RESUMEN DEL CONTENIDO
Today companies have the need to properly plan and choose the best methods for selecting, training and development for their current and
future partners, the Assessment Center is one of the most comprehensive methods and goals that is structured in a standardized evaluation
process Designed to reduce bias variables that can occur in traditional appraisal, which ensures the participants respect for the principle of
equal opportunities for everyone has an opportunity to prove their abilities through various situations; additionally is a huge opportunity for
learning about their own strengths and weaknesses as a participant evaluates each person in itself and invites the detection of aspects to
improve in a clear manner. This project presents a proposal for exploratory research for the improvement in the selection processes, the theme
chosen is the design of an Assessment Center with the approach of powers to executive profiles attached to management area or line. The
expected results for this project are to implement a standardized and structured tool Assessment Center as an alternative to additional
assessment processes candidates, which also generate results with the successful selection of the best staff for the different positions kind of
executive that a company may require.
competencias laborales, evaluación por competencias, assessment centre, procesos de selección para ejecutivos, retroalimentación individual
Consultoría en Recursos Humanos
Exploratoria
Diseñar un Assessment Center con el enfoque de competencias orientado a la selección de Perfiles Ejecutivos.
-Identificar la estructura y metodología para diseñar y ejecutar un Assessment Center dirigido a perfiles ejecutivos.`
-Diseñar un Assessment Center dirigido a perfiles ejecutivos como herramienta adicional y necesaria para implementar en los procesos de
selección.
1. ALLES, Martha. Desempeño por Competencias Evaluación de 360 Grados. México: Granica, 2002. 350 p.
2. _________. Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias: El Diccionario. México: Granica, 2002. 46 p.
3. ASOCIACION AMERICANA DE PSICOLOGIA. Citado el 10 de junio de 2008, disponible en: <http://www.apa.org/ethics/code2002.html#9>
4. BRUCE, Robert. Tomado de Human Resource Management. USA: Applied Behavioral Science, Vol 10, No. 2, 2001. 80 p.
5. GRADOS, Jaime. Centros de Evaluación Assessment Centre. Bogotá: El Manual Moderno, 2000. 150 p.
6. HAY GROUP. Contrate a los Nro. 1. México: Mc Graw Hill, 2002. 60 p.
7. HERNANDEZ, Roberto. Metodología de la Investigación. México: Mc Graw Hill, 1991. 50 p.
8. KREITNER, Robert; KINICKI, Ángelo. Comportamiento de las Organizaciones. España: Mc Graw Hill, 1997. 500 p.
9. LEVY LEBOYER, Claude. Extraído de Gestión de las Competencias. Barcelona: Ediciones Gestión, 2000. 120 p.
10. PRECIADO SANCHEZ, Alma Cecilia. Modelo de evaluación por Competencias Laborales. México: Publicaciones Cruz O., S.A., 2006.
130 p.
11. SPENCER. Lyle M. Competence a Wok Models for Superior Performance. USA: Wiley, 1993. 180 p.
12. THORNTON, George C. Assessment Centers in Human Resource Management, USA: Addison Wesley, 1992. 232 p.
Hoy en día las compañías tienen la necesidad de planificar y elegir adecuadamente los mejores métodos de selección, capacitación y
desarrollo para sus futuros y actuales colaboradores, el Assessment Center es uno de los métodos más completos y objetivos que se
estructura en un proceso estandarizado de evaluación, diseñado para disminuir variables de sesgo que pueden ocurrir en una evaluación
tradicional, con lo cual se asegura a los participantes el respeto por el principio de igualdad en oportunidades ya que cada uno tiene la
posibilidad de demostrar sus habilidades a través de variadas situaciones; adicionalmente es una oportunidad inmensa de aprendizaje sobre
las propias fortalezas y debilidades que como participante evalúa cada persona en si misma e invita a la detección de aspectos por mejorar en
forma clara. Este proyecto presenta una propuesta de investigación de tipo exploratorio para el mejoramiento en los procesos de selección, el
tema elegido es el diseño de un Assessment Center con el enfoque de competencias para perfiles ejecutivos adscritos a Gerencias de Área ó
Línea. Los resultados esperados para el presente proyecto son los de implementar en forma estandarizada y estructurada la herramienta de
Assessment Center como alternativa adicional a los procesos de evaluación de candidatos, lo cual también generara resultados exitosos con
la selección del personal más idóneo respecto a los diferentes cargos de índole ejecutivo que una compañía pueda requerir.
METODOLOGÍA
El tipo de investigación es exploratorio y busca describir sistemáticamente la metodología de un Assessment Center dirigido a perfiles
ejecutivos, va dirigido a profesionales que estan siendo proyectados a desempeñar una gerencia de área, a partir de 11 compañías se
tomaron las 6 competencias mñas solicitadas para estos cargos, las cuales fueron Liderazgo, Orientación a Resultados, Trabajo en Equipo,
Pensamiento Estratégico, Modalidades de Contacto. Basado en las principales técnicas de presentación escrita, presentación oral, juego de
rol, ejercicio de bandeja de entrada, y ejercicio grupal definidos por Preciado (2006) y descritos pertinentemente en el marco teórico, se
diseñaron las diversas actividades a partir de las funciones principales y generalizadas que debe realizar un Gerente de Área como lo es el
direccionamiento estratégico de su unidad de negocio, la exposición de ideas, planificación y ejecución de tareas, trabajo en equipo y toma de
decisiones, a continuación se describe el Assessment Center dirigido a ejecutivos. Los resultados se propone avalarlos con unas tablas de
evaluación por competencias y se propone un presupuesto como propuesta para que una compañía consultora realize el Assessment Center.
14
CONCLUSIONES
El Assessment Center es una metodología de evaluación por competencias sistemático para la valoración y evaluación de las competencias
actuales y potenciales de una persona, lo cual permite analizar si el nivel de desarrollo de competencias especificas que posee una
profesional frente a un cargo son las esperadas, o son menores ó exceden las expectativas, de igual forma es una herramienta que brinda una
retroalimentación a cada participante, frente a lo cual permite que la persona reflexione y analice sus fortalezas y debilidades motivándolo al
aprendizaje y la mejora continua, obteniendo un mayor conocimiento de sí mismo.
El Assessment Center fundamenta la investigación y evaluación de competencias a través de ejercicios diseñados acordes a un cargo en
específico y logra que en realidad se midan ampliamente las capacidades así como el nivel de formación que tiene una persona para
adaptarse a diversas situaciones que requieren flexibilidad, cambio y apertura
Las actividades que conforman el Assessment Center son en general simulaciones de situaciones laborales reales a la organización en
particular, de esta forma es posible predecir conductas de los participantes con relación a un puesto de trabajo, en situaciones concretas y
que tienen relación con su futuro desempeño en el cargo para el cual se participa, se puede concluir que no existen Assessment iguales,
puesto que cada uno es diseñado acorde a necesidades particulares de la organización y la vacante en particular.
15
RECOMENDACIONES
16
Cada organización de acuerdo a su misión, visión, políticas y requerimientos específicos del perfil del cargo establecerá ó participara en la
estructuración de las competencias y actividades particulares a evaluar.Es esencial contar con un mínimo de 4 participantes y máximo 8 y que
por cada evaluado haya al menos un observador, el cual siendo considerado especialista ajeno a la compañía posibilita una visión más
objetiva de la evaluación que realice a los participantes.Es importante que las compañías tengan en cuenta esta metodología para los
procesos de selección, capacitación y desarrollo, en especial con la selección de personal porque ofrece la posibilidad de identificar los
mejores candidatos, detectar sus competencias y respectivos niveles, el hecho de participar varios evaluadores asegura una visión amplia y
objetiva de lo evaluado, obteniendo información precisa y completa sobre el desarrollo actual y potencial en competencias de los participantes
por su nivel de estandarización permite realizar juicios de índole comparativa que resultan validos. El Assessment Center debe realizarse con
un equipo de profesionales entrenados en competencias que definan en conjunto con los jefes inmediatos del cargo a cubrir las necesidades
del perfil a nivel de competencias, el trato interpersonal con los candidatos ó participantes deberá ser igual para todos y aclarar a cada
candidato desde la citación a la evaluación que será evaluado en conjunto con otros participantes, así como el tiempo y lugar destinados, en
este sentido para la realización de un Assessment se debe contar con el consentimiento de los candidatos para su participación, es necesario