detección de los puntos de fuga de dinero.

DETECCIÓN DE LOS
PUNTOS DE FUGA DE DINERO.
INTRODUCCIÓN
Qué es un punto de fuga de dinero.
Alguna vez o intentado subir por una calle con una pendiente montando una bicicleta
para niños, y ha notado que por más que pedalea, pareciera que no avanza y que
invierte una gran cantidad de energía, eso mismo sucede con las empresas en donde
se invierten grandes cantidades de dinero en la compra de materias primas,
contratación y adiestramiento de personal, altas primas por exceso de accidentes de
trabajo, etc., y vemos los pobres resultados obtenidos. Este tipo de problemas son
“Puntos de fuga de dinero” y para poder analizarlos, es conveniente dividirlos en los
siguientes rubros:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Retrabajos.
Desperdicios.
Inventarios irregulares.
Mermas.
Altos pagos a primas de riesgo por excesos de accidentes.
Tempos extras no programados.
Rotación excesiva de personal.
Estos no son los únicos medios por los que se puede fugar el dinero, pero sí los más
frecuentes y significativos.
DESARROLLO
Ahora es conveniente analizar cada una de ellas para determinar el problema raíz y
focalizar las diferentes opciones de solución.
a) Retrabajos: Es sabido por todos que toda empresa está compuesta por 2
empresas, una física y otra oculta. Una empresa es la que se encarga de fabricar
productos buenos y la otra empresa que se encarga de reprocesar todos aquellos
productos malos, a esta función de reprocesar se le conoce como retrabajo, que no es
otra cosa que corregir toda la producción fuera de los estándares de calidad.
Una causa común es que la maquinaria empleada no tiene la capacidad de dar las
tolerancias especificadas en los diseños.
Por ejemplo, es como querer dar una tolerancia de diez milésimas en un torno
revolver de accionamiento manual, siendo que solo equipos de control numérico
pueden dar dichas tolerancias.
Otra causa frecuente son los errores de diseño, por la mala definición de materiales,
procesos, omisiones, inclusiones extemporáneas o cambios en el producto después de
la liberación del diseño para su manufactura, etc., y las posibles causas raíz pueden ser
por inexperiencia del diseñador, premura en la elaboración del diseño / prototipo, mal
cálculo presupuestal, canales de comunicación deficientes (entre lo que el cliente
desea, idea el diseñador, adquiere el comprador, produce la fábrica y recibe el cliente),
mala selección de proveedores, cambios al diseño intempestivos y frecuentes, uso de
mano de obra no calificada, mala administración del proyecto, entre las más usuales.
Alternativas de solución.
Conocer perfectamente los requerimientos del cliente (interno y/o externo). Si se va
a diseñar un nuevo producto o servicio, se recomienda incluir en las fases del proyecto
la “etapa de validación del cliente”, en el cual el cliente y los responsables del proyecto,
revisan, validan y documentan las conclusiones y acuerdos pertinentes sobre el mismo,
al término de ésta etapa se dará por liberada esta etapa y cualquier modificación
posterior solicitada por el cliente que tenga afectación económica de cualquier índole, el
cliente absorberá dicho cargo.
El objetivo de esta etapa es que se involucre el cliente y las personas que diseñan el
producto o servicio y definan perfectamente las expectativas y necesidades del cliente,
de los diseñadores y del producto / servicio hasta las mínimas implicaciones, con esto
eliminamos modificaciones extemporáneas al proyecto y ahorramos en retrabajos y
exceso o lo presupuestado.
Si tenemos bien definido el alcance del proyecto estamos en posición de estimar
con gran certeza los tiempos extra, mano de obra directa, maquinaria y equipo, materia
prima, insumos y todos los costos y gastos que implica el proyecto.
b) Desperdicios: Son todos aquellos recursos que han participado en algún
proceso, los cuales no fueron aprovechados en su totalidad, dichas partes no
empleadas, ya no es factible su uso.
Por ejemplo: Al troquelar, los cortes o sobrantes que no se pueden emplear se
consideran como desperdicio.
Es común encontrar gran cantidad de empresas que al revisar las áreas de
consignación para el desperdicio (scrap), éstas están repletas de material y se
requieren varios camiones para desalojar dicho material.
Alternativas de solución.
En realidad no todo ese material es desperdicio o parte de él podría reusarse,
cambiando el proceso de manufactura o empleando métodos de diseño modular,
diseño del producto optimizando las dimensiones comerciales o negociando con los
proveedores dimensiones especiales.
Para evitar que un producto quede fuera de especificación y se convierta en
desperdicio, desde la fase de diseño se debe analizar las especificaciones y a su vez
evaluar las capacidades de cada máquina involucrada en el proceso de manufactura, el
objetivo es comparar las especificaciones con la capacidad de la maquinaria para cada
proceso. Si por alguna razón la máquina no puede dar las especificaciones y no es
posible adquirir una nueva, se cuentan con otras opciones:
•
Identificar si la especificación que se desea es de las llamadas cotas críticas
(ponen en riesgo al usuario, equipo, ensamble, etc.,) o puede ser modificada, si
esto último es lo más factible, entonces negocie con el cliente la modificación de
la especificación.
•
Si la cota es crítica, analice la opción de mandar a maquilar la(s) parte(s) que su
maquinaria no tenga la capacidad,
Si es inevitable el generar desperdicio, ya que lo tenemos debemos obtener el
máximo beneficio de él, es decir, negociar su venta, logrando el mayor beneficio para la
compañía.
c) Inventarios irregulares: Un inventario es irregular, cuando se incrementa su
valor en relación con los productos vendidos, es decir, lo óptimo sería que lo comprado
como componente del inventario para un mes, sea vendido como componente del
producto terminado en el mismo mes.
Si el valor del inventario se incrementa, puede ser por varias razones, como son:
• Lotes de compra excesivos, por falta de control en el inventario o convenios
irregulares entre comprador y proveedor.
• Baja en los niveles de ventas, por la temporalidad, alza en precios, etc.
• Puntos de reorden muy distantes o incorrectos, en la definición de los lotes
económicos.
• Cambios en el diseño, sin considerar la repercusión en el inventario.
• Toma de decisión incorrecta en el análisis del entorno económico y en
especial en relación a nuestro producto.
Alternativas de solución.
Para resolver esta situación, lo primero es conocer cual es la razón en la
irregularidad en el inventario y hacer la corrección en la causa raíz.
Una forma rápida para determinar si el inventario es irregular en su movimiento
(adquisición / uso), es emplear las relaciones financieras de Razón de liquidez y restarle
el resultado de la Prueba de ácido, para determinar el monto del inventario, el cual de
manera óptima debe ser con tendencia a cero.
Posteriormente aplicar la de Rotación de inventario, la cual nos indica las veces que
se ha rotado el inventario al año. Lo sano es que sea lo más cercano a 12 el resultado
de la relación entre el monto de lo vendido respecto al inventario. El 12 significa que el
inventario en un mes, se vendió en el mismo mes.
Con ello podemos tener un punto de partida para conocer la causa raíz.
Después debemos negociar los excedentes del inventario o adecuar el diseño para
su uso en el producto. Implementar una estrategia para evitar la reincidencia de este
tipo de situaciones.
d) Mermas: Una merma es una reducción de recursos sin obtener un beneficio en la
productividad, la cual puede ser en cantidad , calidad y puede tener muchas causas,
como pueden ser:
Por robo, descompostura, deterioro en sus características físicas, se eche a perder,
etc. Hay mermas que son propias del tipo de producto, por ejemplo el alcohol tiene
Merma a ciertas temperaturas y solo lo evitas manteniendo la temperatura de
almacenamiento en su punto optimo.
Una merma repercute como pérdida económica (factor dinero, tiempo u otro
recurso).
Alternativas de solución.
Es importante analizar cada uno de los casos donde se presente una merma, debido
a las condiciones que propician la misma y así poder determinar las soluciones.
La merma dependerá de varios factores:
1) La hermeticidad del envase, a menor hermeticidad mayor merma.
2) Temperatura del almacén: el índice de la vaporización se acelera a medida que
aumenta la temperatura.
3) Presión a la que es sometido en su manejo.
4) Tipo de producto. Los diferentes compuestos tienen diferentes "velocidades" de
evaporación o tiempos de degradación.
5) Accesibilidad para ser hurtados, etc.
Existen recipientes diseñados específicamente para almacenar productos volátiles, con
la finalidad de minimizar las pérdidas por evaporación y muy especialmente para reunir
los requisitos de seguridad necesarios porque tienden a ser muy flamables.
En el caso de mermas por robo, es importante analizar el valor de las pérdidas y
considerar que el remedio sea más barato que dicha pérdida. Una alternativa puede ser
el disponer de una o varias áreas de revisión general y revisar las rutas de posible fuga
de material.
Cuando la merma es por descompostura, es importante revisar el historial de incidencia
y analizar si existe un factor o falla común, donde ese podría ser el punto a atacar.
e) Altos pagos a primas de riesgo por exceso de accidentes: Uno de los aspectos
importantes a considerar como punto de fuga es cuando por exceso de accidentes e
incapacidades, los trabajadores propician que se eleven la prima de riesgo que se paga
al seguro social y las aseguradoras, esto incide en los recursos financieros de la
empresa.
Resumiendo:
Si se reduce su grado de siniestralidad respecto al año anterior pagarán menos. Si
disminuyen sus riesgos de trabajo este año pagarán una prima menor, la cual
disminuirá un poco más si la empresa cuenta ya con su Sistema de Administración y
Seguridad en el Trabajo acreditado ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
El Seguro de Riesgo de trabajo es una prestación en dinero que cubre el patrón a sus
trabajadores por cualquier accidente o enfermedad de trabajo a que están expuestos
en el ejercicio o con motivo de la actividad que desarrollan. La Ley del Seguro Social
en el artículo 74, establece la obligación de revisar anualmente su siniestralidad para
verificar si el riesgo del trabajador aumenta o disminuye. Entendiéndose como
siniestralidad, las consecuencias de los casos de riesgos de trabajo terminados
traducidas en días subsidiados a causa de incapacidad temporal, porcentajes de las
incapacidades permanentes y defunciones y las consecuencias derivadas de recaídas
y revisiones de incapacidades permanentes parciales durante el período comprendido
del 1 de enero y el 31 de diciembre del año de que se trate.
Cálculo la prima de riesgos de trabajo
El cálculo de la prima del Seguro de Riesgos de Trabajo se calculará mediante la
formula que indica el artículo 72 de la Ley del Seguro Social (LSS) y 26 del Reglamento
para la Clasificación de las Empresas y Determinación de la Prima en el Seguro de
Riesgos de Trabajo (RCRT). La Prima de Riesgo se calculará multiplicando la
siniestralidad de la empresa, por un factor de prima y el producto se le sumará el
0.0025, no pudiendo ser esta menor a 0.25%, ni mayor a 15.00%
Prima: [(S/365) + V*(I+D)] * (F/N) + M
Donde:
S: Total de días subsidiados a causa de incapacidad temporal.
/: Símbolo de división.
365: Número de días naturales del año.
V: 28 años, que es la duración promedio de vida activa de un individuo que no haya
sido victima de un accidente mortal o de incapacidad permanente total.
*: Símbolo de multiplicación
I: Suma de los porcentajes de las incapacidades permanentes parciales y totales,
divididos entre 100.
D: Número de defunciones.
F: 2.7 que es el factor de prima.
N: Número de trabajadores promedio expuestos al riesgo.
M: 0.0031, que es la prima mínima de riesgo.
Fuente: www.imss.gob.mx
Al comparar la prima de riesgo del período anterior, con la prima obtenida al aplicar la
fórmula se deberá:
a) Si la prima del seguro de riesgos de trabajo calculada es menor a la prima anterior,
disminuir sin exceder de 1%
b) Si la prima del seguro de riesgos de trabajo calculada es mayor a la prima anterior,
aumentar sin exceder de 1%.
f) Tiempos extras no programados: El Tiempo extraordinario es el laborado en
prolongación de la jornada ordinaria, es decir antes o después de la misma (Ley
Federal de Trabajo 2007).
Esta situación se presenta comúnmente cuando surge una contingencia, por ejemplo:
cuando un cliente nos incrementa el volumen de compra de un pedido que está en
proceso, pero sin cambiar la fecha de entrega, donde es necesario a veces el pagar
tiempo extra para cumplir con el compromiso.
Pero en otras ocasiones se presenta como resultado de una mala planeación, y se han
omitido factores importantes para la culminación del trabajo, en este tipo de situaciones
es cuando las fugas de dinero son mayores, puesto que se considera como una
solución el pago de tiempo extra por pánico.
El pago de tiempo extra, se debiera considera como la última alternativa a emplear,
puesto que el porcentaje de pago por mano de obra directa no debe exceder del 20%
en condiciones normales y si se paga tiempo extra equivalente hasta 9 horas por
semana, estas se pagan al doble del salario y si se excede de estas 9 horas por
semana se pagan al triple (Art. 67 y 68 L.F.T.).
Alternativas de solución.
Cuando es factible emplear desde la planeación una diagrama de flujo, donde se
describan a detalle todas las actividades que intervienen en un proyecto y de este
determinar la mano de obra requerida, maquinaria a emplear, materia prima
involucrada, sueldos y salarios, impuestos, insumos, infraestructura, plan de
contingencia, etc. Al considerar todos los factores necesarios del proyecto, es casi
seguro que no será necesario el pago de tiempo extra por pánico. Aunado a esta
herramienta, se recomienda el uso de una gráfica de Gantt, modificada como las
siguiente:
No.
Actividad
Responsable
Fecha
inicio
Fecha
término
Próxima
revisión
Calendario
%
avance
Al conocer todas las actividades involucradas en un proyecto y / o trabajo, nuestro
objetivo se convierte en un monitoreo de cada una de ellas, para evitar fallas en la
implementación y evitar el pago de tiempo extra no considerado.
g) Rotación excesiva de personal (Turnover):
Es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente, es decir, el
intercambio de personas entre la organización y el entorno y esta definido por el
volumen de personas que ingresan y que salen de la organización. Generalmente la
rotación de personal se expresa a través de una relación porcentual, en el transcurso
de cierto periodo de tiempo.
El cálculo del índice de rotación de personal esta basada en el volumen de entradas y
salidas de personal en relación con los recursos disponibles en cierta área de la
organización, dentro de cierto periodo de tiempo y en términos porcentuales.
Índice de rotación de personal = (((A + D)/2)(100))/EM
A = Admisiones de personal en el área considerada dentro del periodo considerado.
D = Desvinculación de personal en el área considerada dentro del periodo considerada.
EM = Efectivo medio del área dentro del periodo considerado. (Puede ser obtenido por
la suma de los efectivos existentes en la iniciación y en la finalización del periodo,
dividida por dos).
Un índice de rotación de personal equivalente a cero demostraría un estado de total
estancamiento de la organización. Por otro lado un índice de rotación de personal
elevado reflejaría un estado de fluidez y entropía de la organización que no podría fijar y
asimilar adecuadamente sus recursos humanos.
El índice de rotación ideal seria aquel que permitiera a la organización retener un
personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de
desempeño difíciles de ser corregidas dentro de un programa factible y económico. No
hay un número que defina el índice ideal de rotación, sino una situación específica para
cada organización en función de sus problemas y de la propia situación externa del
mercado.
La rotación de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios como son
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Costo de reclutamiento y selección.
Gastos de admisión y de procesamiento de solicitud del empleado.
Gastos de mantenimiento del órgano de reclutamiento y selección ( salarios del
personal de reclutamiento).
Gastos en anuncios de periódicos, hojas de reclutamiento, horarios de empresas
de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc.
Gastos de mantenimiento de la selección de servicios médicos (salarios del
personal de enfermería) promediados por el numero de candidatos sometidos a
exámenes médicos de selección.
Alternativas de solución.
Como la rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de
ciertos fenómenos localizados interna o externamente en la organización sobre la
actitud y el comportamiento del personal, convierten a la rotación de personal en una
variable dependiente de aquellos fenómenos internos y externos de la organización.
Por lo que es una oportunidad el conocer algunos de los fenómenos externos dentro de
los cuales podemos citar: la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el
mercado, la coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el mercado de
trabajo, etc., con la finalidad de saber nuestra posición en el mercado y como podemos
ser más atractivos para el personal, así como ser competitivos ante la competencia.
Dentro de los fenómenos internos que ocurren en la organización podemos citar:
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La política salarial de la organización.
La política de beneficios de la organización.
Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la
organización.
El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organización.
La cultura organizacional desarrollada dentro de la organización.
La política de reclutamiento y selección de recursos humanos.
Los criterios y programas de entrenamiento a los recursos humanos.
Es importante modificar los factores internos que sea origen de la rotación de personal
y convertirlos en una fortaleza para la organización.
Recordando que no
necesariamente es dinero el único factor que motiva al personal a permanecer en una
compañía y esos son los puntos clave a implementar.
BIBLIOGRAFÍA
CHIAVENATO, Idalberto; Administración de recursos humanos; Ed. McGraw Hill, 1999,
Quinta Edición, México; Paginas 127 a 172.
Ley Federal del Trabajo, 2007
Paginas de Internet:
http://www.galeon.com/servem/ Asesoría y Planeación en materia fiscal.
impuestum.com
www.imss.gob.mx
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Universidad Autónoma del Estado de México
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